某企業(yè)財(cái)務(wù)管理診斷報(bào)告課件

財(cái)務(wù)管理診斷1財(cái)務(wù)管理診斷1財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述附件2財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述附件2歷史地看，集團(tuán)自2001年開始，財(cái)務(wù)管理工作有了較大的改進(jìn)，取得了一定成效財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)制度會(huì)計(jì)委派全面預(yù)算會(huì)計(jì)核算工作分三產(chǎn)、工業(yè)及結(jié)算，會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能不分總體素質(zhì)較低，缺少培訓(xùn)制度簡(jiǎn)單，內(nèi)容不全面下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員歸所在單位管理，對(duì)所在單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)未實(shí)行預(yù)算管理，無預(yù)算制度財(cái)務(wù)組織：財(cái)務(wù)管理職能得到加強(qiáng)，尤其是加強(qiáng)了預(yù)算、跟蹤管理、財(cái)務(wù)分析等管理職能財(cái)務(wù)人員：通過引進(jìn)一部分高素質(zhì)的人才壯大了財(cái)務(wù)隊(duì)伍的力量，通過培訓(xùn)一定程度上提高了財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，財(cái)務(wù)人員的觀念也有了較大更新財(cái)務(wù)制度：在原來基礎(chǔ)上對(duì)制度進(jìn)行了補(bǔ)充，內(nèi)容更加全面會(huì)計(jì)委派：通過會(huì)計(jì)委派加大了財(cái)務(wù)人員的責(zé)任從而加強(qiáng)了對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督全面預(yù)算：通過預(yù)算管理使各責(zé)任單位更加明確了奮斗目標(biāo)，也增強(qiáng)了成本費(fèi)用控制的意識(shí)，一定程度上降低了成本費(fèi)用2001年以前的狀況取得的成效三產(chǎn)、工業(yè)及結(jié)算統(tǒng)一為會(huì)計(jì)核算部，財(cái)務(wù)管理職能與會(huì)計(jì)核算職能分開隨著新的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的上任，財(cái)務(wù)人員也進(jìn)行了更換，同時(shí)加強(qiáng)了培訓(xùn)增加了委派人員管理制度，增加了財(cái)務(wù)管理細(xì)則，對(duì)其他內(nèi)容進(jìn)行了豐富對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)人、主辦會(huì)計(jì)由總部直接委派，統(tǒng)一管理對(duì)總部和下屬子公司試行預(yù)算管理2001年至今采取的措施資料來源：?jiǎn)T工訪談3歷史地看，集團(tuán)自2001年開始，財(cái)務(wù)管理工作有了較大的改進(jìn)，三次創(chuàng)業(yè)要求集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升企業(yè)價(jià)值企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理體系，其目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控資金的有效利用成本的持續(xù)性降低資產(chǎn)的有效利用財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確反映提供部門及員工績(jī)效考核依據(jù)動(dòng)態(tài)分析與業(yè)務(wù)過程修正人才管理勞資管理品牌管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理資產(chǎn)管理企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，它貫穿于企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終對(duì)AC來說，財(cái)務(wù)管理水平的提升對(duì)于集團(tuán)未來在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作、集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大而深遠(yuǎn)的意義4三次創(chuàng)業(yè)要求集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升企業(yè)價(jià)值企業(yè)變革必須建立完加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理必須建立與母子公司管理相適應(yīng)的、完善的、有機(jī)的財(cái)務(wù)管理體系控制效果內(nèi)部控制體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算體系、信息系統(tǒng)成本管理資產(chǎn)管理目標(biāo)成本責(zé)任成本成本分析預(yù)算定額預(yù)算執(zhí)行信息資金使用資金風(fēng)險(xiǎn)效率信息授權(quán)內(nèi)審資金使用資金使用信息核算控制執(zhí)行控制分析評(píng)價(jià)考評(píng)調(diào)控計(jì)劃全面預(yù)算管理構(gòu)建以基于業(yè)務(wù)流程的會(huì)計(jì)核算體系、信息系統(tǒng)及內(nèi)部控制體系為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為中心，以資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理等為樞紐的財(cái)務(wù)管理體系。強(qiáng)化計(jì)劃、執(zhí)行控制、分析評(píng)價(jià)、考評(píng)調(diào)控動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化業(yè)務(wù)流程資金管理資產(chǎn)價(jià)值變化變動(dòng)及效用分析5加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理必須建立與母子公司管理相適應(yīng)的、完善的、有機(jī)的財(cái)財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件6財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高，難以為集團(tuán)的管理決策提供有力支持分析數(shù)據(jù)信息決策會(huì)計(jì)核算工作面臨的首要任務(wù)--為決策分析提供有用信息42.13%的員工認(rèn)為公司會(huì)計(jì)核算不能充分為決策提供信息支持調(diào)查發(fā)現(xiàn)：目前的審計(jì)工作主要在于核實(shí)資產(chǎn)、利潤(rùn)的真實(shí)性，審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的虛假財(cái)務(wù)信息現(xiàn)象很嚴(yán)重，甚至有些企業(yè)前一次的問題沒有解決，又發(fā)生了新的財(cái)務(wù)信息失真現(xiàn)象，下屬企業(yè)上報(bào)虛假利潤(rùn)的情況屢禁不止。資料來源：調(diào)查問卷、員工訪談7會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高，難以為集團(tuán)的管理決策提供有力支持分析數(shù)據(jù)信會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高的主要原因在于：財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作缺乏統(tǒng)一的規(guī)范集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作的要求會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控會(huì)計(jì)委派尚未起到實(shí)際控制作用目前內(nèi)部審計(jì)效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因8會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高的主要原因在于：財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作缺乏統(tǒng)一規(guī)范，難以保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量會(huì)計(jì)法預(yù)算法審計(jì)法公司法企業(yè)財(cái)務(wù)通則企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則分行業(yè)財(cái)務(wù)制度分行業(yè)會(huì)計(jì)制度企業(yè)會(huì)計(jì)制度會(huì)計(jì)核算辦法資金管理制度固定資產(chǎn)管理制度應(yīng)收賬款管理制度存貨管理制度投融資管理制度預(yù)算管理辦法費(fèi)用管理制度財(cái)務(wù)分析制度內(nèi)部審計(jì)制度??????第一層次：法律依據(jù)第二層次：法律規(guī)章、行業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度尚未制訂需要完善第三層次：公司財(cái)務(wù)管理制度、辦法體系健全、內(nèi)容完備的財(cái)務(wù)管理制度是財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，是科學(xué)管理的前提9目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作表現(xiàn)一：集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法與財(cái)務(wù)管理制度交織在一起，內(nèi)容不完善，對(duì)具體會(huì)計(jì)工作的規(guī)范性差3、賬務(wù)處理程序、會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)賬套規(guī)范2、會(huì)計(jì)科目設(shè)置及使用說明4、結(jié)賬及報(bào)表編制和合并報(bào)表編制程序1、會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)估計(jì)的選擇、變更5、會(huì)計(jì)檔案管理6、會(huì)計(jì)工作交接會(huì)計(jì)核算辦法會(huì)計(jì)核算辦法應(yīng)包含內(nèi)容存在缺陷管理手冊(cè)中財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算部分混雜在一起，具體內(nèi)容沒有明確規(guī)定訪談?dòng)涗洠阂郧皼]輪崗過，交接手續(xù)不知該怎么做，在這過程中都或多或少的暴露出問題。集團(tuán)無嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策，下屬企業(yè)很難操作會(huì)計(jì)信息失真，由此而產(chǎn)生分析數(shù)據(jù)的失真，可能導(dǎo)致決策失誤資料來源：AC資料、員工訪談10表現(xiàn)一：集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法與財(cái)務(wù)管理制度交織在一起，內(nèi)容不完善表現(xiàn)二：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形成明晰的、規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，可操作性差報(bào)告制度應(yīng)包含內(nèi)容報(bào)告組織程序報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)報(bào)告質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理制度中的規(guī)定下屬企業(yè)每月（季）后６天內(nèi)報(bào)財(cái)經(jīng)委，年報(bào)按財(cái)經(jīng)委規(guī)定上報(bào)存在缺陷沒有規(guī)定集團(tuán)合并報(bào)告的上報(bào)時(shí)間，組織程序過粗規(guī)定了十張相關(guān)表格，季度報(bào)告要有分析報(bào)告和現(xiàn)金流量表，披露重大事項(xiàng)內(nèi)容籠統(tǒng)、不明晰，沒結(jié)合子公司業(yè)務(wù)區(qū)別對(duì)待財(cái)務(wù)管理制度對(duì)此沒有做出任何規(guī)定！沒有建立健全科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，下屬企業(yè)的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容一刀切，不符合成本效益原則和重要性原則！沒有結(jié)合子公司情況規(guī)定有用性與重要性標(biāo)準(zhǔn)沒有劃分絕對(duì)性報(bào)告與限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)資料來源：AC資料11表現(xiàn)二：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形表現(xiàn)三：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)預(yù)算管理作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的預(yù)算管理制度，操作性差預(yù)算制度應(yīng)包含內(nèi)容預(yù)算管理組織體系預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制程序與方法預(yù)算考評(píng)預(yù)算控制與反饋預(yù)算調(diào)控財(cái)務(wù)管理制度中的規(guī)定總部和各單位應(yīng)設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，人員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成存在缺陷沒有規(guī)定權(quán)責(zé)預(yù)算管理內(nèi)容包括收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、投資內(nèi)容不完整獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)各單位做好預(yù)算后報(bào)總部研究，然后按確定的預(yù)算方案制定落實(shí)規(guī)定不具體財(cái)務(wù)管理制度對(duì)此沒有做出任何規(guī)定！沒有建立健全的全面預(yù)算管理制度，必然導(dǎo)致總部戰(zhàn)略與政策的實(shí)施缺乏保障，降低了決策管理的科學(xué)性與高效性！資料來源：AC資料12表現(xiàn)三：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)預(yù)算管理作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作的要求，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高總部財(cái)經(jīng)委人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖訪談發(fā)現(xiàn)：針織公司共有財(cái)務(wù)人員16人，只有2人有會(huì)計(jì)師職稱，還不是通過考試取得的。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也沒有會(huì)計(jì)師職稱，還有4人無會(huì)計(jì)證?！拔覀冞@里成本核算搞是搞起來了，但是由于人員素質(zhì)差，經(jīng)常會(huì)出錯(cuò)”。財(cái)務(wù)管理功能的發(fā)揮需要有高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，目前的財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)管理功能的發(fā)揮，從而不利于企業(yè)的發(fā)展集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖截至2003年6月25日為止，集團(tuán)共有財(cái)務(wù)人員572人，其中助理會(huì)計(jì)師以上職稱的人員305人，僅占總?cè)藬?shù)的53%，中級(jí)以上職稱的145人，占總?cè)藬?shù)的25%。訪談?dòng)涗洠何矣X得財(cái)務(wù)方面的人才，尤其是精通財(cái)務(wù)的人才在整個(gè)集團(tuán)都較少，人員配置與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，專業(yè)素質(zhì)低。

資料來源：AC資料、調(diào)查問卷、員工訪談13集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作的要求，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處，降低了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量下屬公司會(huì)計(jì)賬簿設(shè)置存在不合規(guī)的現(xiàn)象訪談?dòng)涗洠杭瘓F(tuán)大多數(shù)企業(yè)，都有兩套賬，大概50%的企業(yè)有。少提固定資產(chǎn)折舊財(cái)務(wù)報(bào)表：影視旅業(yè)公司總資產(chǎn)24億元，固定資產(chǎn)比重很大，未計(jì)提折舊，土地使用權(quán)也未進(jìn)行攤銷。

會(huì)計(jì)核算方法訪談?dòng)涗洠合聦僮庸具M(jìn)行會(huì)計(jì)崗位輪換時(shí)發(fā)現(xiàn)很多會(huì)計(jì)處理方法不一致的問題，比如對(duì)于預(yù)提、待攤的處理方法不一致。訪談?dòng)涗洠簳?huì)計(jì)檔案管理薄弱，有的時(shí)候很難找到業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄，找資料象是在“考古”。訪談?dòng)涗洠洪_始時(shí)注冊(cè)資本1000萬，后來增資1000萬，增資部分款項(xiàng)進(jìn)來后，總部很快就全部拿回去，現(xiàn)在只能將這部分錢掛其他應(yīng)收款。

實(shí)收資本不到位下屬公司會(huì)計(jì)檔案管理薄弱資料來源：?jiǎn)T工訪談14會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處，降低了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量下屬公司集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高下屬公司的財(cái)務(wù)信息主要是通過財(cái)務(wù)報(bào)表的方式上報(bào)，信息量有限，導(dǎo)致母子公司信息不對(duì)稱。是否應(yīng)在集團(tuán)范圍內(nèi)構(gòu)建ERP系統(tǒng)？集團(tuán)公司層面：下屬公司使用的財(cái)務(wù)軟件各不相同，尚未實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，有的公司還是手工做賬，集團(tuán)難以及時(shí)通過匯總子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，財(cái)務(wù)管理主要是事后管理。下屬公司層面：業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法直接進(jìn)入到財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行核算，系統(tǒng)間不能無縫連接，業(yè)務(wù)處理核算過程延緩降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，其本身無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，以代替手工核算為目的，無法適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求。公司財(cái)務(wù)信息現(xiàn)狀集團(tuán)公司的發(fā)展，迫切要求財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息支持,為企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控提供信息支持。15集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，導(dǎo)致集團(tuán)多行業(yè)運(yùn)作、跨地域經(jīng)營(yíng)，管理分散財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)過層層匯總和上報(bào)，信息滯后無法及時(shí)了解整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況；監(jiān)控難，風(fēng)險(xiǎn)大，決策延遲會(huì)計(jì)信息管理成本高、管理效率低集團(tuán)尚未建成會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)平臺(tái)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息滯后、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不可控、信息管理成本高16集團(tuán)多行業(yè)運(yùn)作、跨地域經(jīng)營(yíng)，管理分散財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)過層層匯總和上會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理評(píng)價(jià)、分析、決策政府部門股東債權(quán)人金融機(jī)構(gòu)其它中介機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)信息的組織實(shí)行“雙軌”制，加大了管理成本，影響了信息的及時(shí)性，降低了管理效率對(duì)內(nèi)部管理提供的會(huì)計(jì)信息由財(cái)務(wù)管理部提供對(duì)外部提供的會(huì)計(jì)信息由會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部提供集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的組織實(shí)行雙軌制，加大了管理成本，同時(shí)也影響了信息的及時(shí)性，降低了管理效率。17會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理評(píng)價(jià)、分析、決策政府部門股東債權(quán)人金會(huì)計(jì)委派尚未起到實(shí)際控制作用，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高委派對(duì)象委派人員薪酬福利委派人員考核委派人員培養(yǎng)集團(tuán)無法保證全面掌握下屬公司真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象導(dǎo)致的后果執(zhí)行中存在問題委派人員工資仍與原來相當(dāng)；獎(jiǎng)金水平的確定無一定標(biāo)準(zhǔn)沒有充分調(diào)動(dòng)委派人員的工作積極性，不會(huì)完全按照集團(tuán)的要求對(duì)下屬公司進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，會(huì)計(jì)信息不能完全反映真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況有些子公司將委派人員提為副總或總助，這些人員出于自身利益考慮，對(duì)集團(tuán)公司的工作匯報(bào)上有所保留。業(yè)務(wù)對(duì)口單位是財(cái)務(wù)管理部和會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部，考核是會(huì)計(jì)事務(wù)部，考核結(jié)果也沒有反饋給委派人員委派人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)影響財(cái)務(wù)管理工作的效果，最終影響會(huì)計(jì)信息質(zhì)量委派人員迫切需要提高業(yè)務(wù)水平及管理水平，目前缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)訪談發(fā)現(xiàn)：大部分委派人員對(duì)實(shí)行委派的感覺是“沒什么不一樣”，“總部寄希望于委派人員，不太現(xiàn)實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)與收入不匹配”?！拔扇藛T夾在集團(tuán)與公司之間，處境尷尬”。資料來源：?jiǎn)T工訪談18會(huì)計(jì)委派尚未起到實(shí)際控制作用，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高委派對(duì)象委目前內(nèi)部審計(jì)效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用，影響了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

絕大多數(shù)員工認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)的效果一般原因之一：財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱，造成審計(jì)難度大原因之二：內(nèi)審委人員配置不足，很難滿足集團(tuán)審計(jì)工作的需要原因之三：目前內(nèi)部審計(jì)工作的重心尚停留在核實(shí)資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實(shí)性等事后審計(jì)層面，審計(jì)職能缺失原因之四：內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性尚未樹立，審計(jì)建議落實(shí)不到位內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，主要目的是完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)自我約束，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益資料來源：AC資料19目前內(nèi)部審計(jì)效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用，影響了會(huì)計(jì)內(nèi)審委人員數(shù)量不足、學(xué)歷偏低、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團(tuán)審計(jì)工作的需要審計(jì)委人員學(xué)歷偏低審計(jì)委人員專業(yè)結(jié)構(gòu)單一審計(jì)委人員數(shù)量不足審計(jì)委目前共有15人，其中9人從事財(cái)務(wù)審計(jì)工作，6人從事基建稽核工作審計(jì)人員配置很難滿足集團(tuán)審計(jì)工作的需要！訪談紀(jì)錄：按照總裁要求每個(gè)企業(yè)1年應(yīng)審計(jì)1次，但我們根本做不到。集團(tuán)近三年基建投資大概近30億元，工程項(xiàng)目數(shù)量很多截止2003年6月30日，控股公司擁有子公司、孫公司等近百家，其中注冊(cè)資本1000萬元以上的公司就有39家；現(xiàn)有公司的行業(yè)跨度、地域跨度都比較大資料來源：AC資料、員工訪談20內(nèi)審委人員數(shù)量不足、學(xué)歷偏低、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團(tuán)審計(jì)目前內(nèi)部審計(jì)工作的重心尚停留在核實(shí)資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實(shí)性等事后審計(jì)層面，審計(jì)職能缺失1999-2003年內(nèi)部審計(jì)工作開展情況訪談?dòng)涗洠贺?cái)務(wù)審計(jì)工作比較粗淺，工作重點(diǎn)是核實(shí)企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的真實(shí)性。現(xiàn)在下面的企業(yè)三年審一次，基本上是一次審三年。審計(jì)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債、財(cái)務(wù)收支、經(jīng)營(yíng)績(jī)效等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)并購、參股、控股等投資行為進(jìn)行調(diào)查，開展投資可行性分析對(duì)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)清理審計(jì)對(duì)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期或離任進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)對(duì)《總綱》和《管理手冊(cè)》的執(zhí)行情況進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)對(duì)基建工程的預(yù)決算進(jìn)行審計(jì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)布置，進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)內(nèi)部審計(jì)制度規(guī)定的審計(jì)范圍實(shí)際工作開展?fàn)顩r未開展經(jīng)營(yíng)績(jī)效審計(jì)資產(chǎn)清理審計(jì)尚可未開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)未開展內(nèi)控制度審計(jì)未開展基建工程預(yù)算審計(jì)審計(jì)項(xiàng)目較多由領(lǐng)導(dǎo)布置內(nèi)審職能缺失內(nèi)部審計(jì)檢查和評(píng)價(jià)組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當(dāng)性和有效性方面較少。資料來源：調(diào)查問卷、員工訪談21目前內(nèi)部審計(jì)工作的重心尚停留在核實(shí)資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實(shí)性等事考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高目前考評(píng)方式：“利潤(rùn)”是唯一的指標(biāo)，作為子公司總經(jīng)理和員工發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。利潤(rùn)目標(biāo)確定的方式是在上年的基礎(chǔ)上上浮一定的比例，必須保持一定的增長(zhǎng)?！袄麧?rùn)”必須要保持一定的增長(zhǎng)，每年約增長(zhǎng)20-30%，有些企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)不好的情況下也必須要實(shí)現(xiàn)同樣的增長(zhǎng)勢(shì)頭，而事實(shí)上其能力達(dá)不到，只有通過“虛構(gòu)”利潤(rùn)的手段達(dá)到目標(biāo)；而下一年仍然要在虛構(gòu)的利潤(rùn)基礎(chǔ)上再實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，更是其力所不能及，只好再虛構(gòu)，這樣形成了一種惡性循環(huán)?！袄麧?rùn)”指標(biāo)的確定沒有區(qū)分可控與不可控因素。目前集團(tuán)向下屬企業(yè)收取的管理費(fèi)等為下屬企業(yè)不可控制的因素。向下屬企業(yè)收取的土地使用費(fèi)等也無一定標(biāo)準(zhǔn)，下屬企業(yè)感覺集團(tuán)給予其的壓力過大?！皺?quán)力”必須與“責(zé)任”相對(duì)等。而目前下屬企業(yè)“利潤(rùn)”中沒有剔除不可控因素，企業(yè)認(rèn)為不公。問題：子公司經(jīng)理的感慨：“如果我實(shí)現(xiàn)不了集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，我沒法向上面交代，我的員工們也沒法發(fā)獎(jiǎng)金，我也不好向他們交代。我現(xiàn)在也只能考慮短期的利益?！薄皩?duì)于下屬企業(yè)虛構(gòu)利潤(rùn)的行為，曾經(jīng)查處過好幾次，甚至坐牢也有好幾次，但是下面仍然還是在虛報(bào)利潤(rùn)?！辟Y料來源：?jiǎn)T工訪談22考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息質(zhì)財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件23財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效考核提供較好的依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效考核的橋梁！員工認(rèn)為預(yù)算管理薄弱的環(huán)節(jié)信息反饋預(yù)算考評(píng)預(yù)算執(zhí)行確定落實(shí)控制實(shí)施預(yù)算編制符合要求證保下達(dá)執(zhí)行達(dá)成推動(dòng)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)優(yōu)化比較分析總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)預(yù)算調(diào)整目標(biāo)確定預(yù)算管理是一個(gè)循環(huán)！目前預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控及預(yù)算考評(píng)方面都比較薄弱。資料來源：調(diào)查問卷24目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效預(yù)算管理中的具體問題表現(xiàn)在：預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展預(yù)算編制過程中溝通協(xié)調(diào)不夠預(yù)算編制的內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面預(yù)算的監(jiān)控職能薄弱，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差以預(yù)算為基礎(chǔ)的考評(píng)未能落到實(shí)處，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)桿考慮外部市場(chǎng)因素較少，缺乏相對(duì)的先進(jìn)性25預(yù)算管理中的具體問題表現(xiàn)在：預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)體系構(gòu)建的原則效益與規(guī)模兼顧短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展能力均衡內(nèi)部效率和外部市場(chǎng)開拓的并重過程與結(jié)果的結(jié)合目前只有“利潤(rùn)”目標(biāo)，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標(biāo)“利潤(rùn)”是短期指標(biāo)，沒有與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)的長(zhǎng)期指標(biāo)缺乏市場(chǎng)占有率等外部市場(chǎng)指標(biāo)只有結(jié)果性指標(biāo)“利潤(rùn)”，沒有過程性指標(biāo)目前集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)只有“利潤(rùn)”，缺乏規(guī)模性指標(biāo)、長(zhǎng)期發(fā)展性指標(biāo)、外部市場(chǎng)性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)過于單一，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。26預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)體系效益與規(guī)模兼預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場(chǎng)因素，不具有相對(duì)的先進(jìn)性目前集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場(chǎng)因素預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以企業(yè)內(nèi)部的過去實(shí)際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，偏重于客觀實(shí)際，容易包容自身的某些既定不合理性。外部標(biāo)準(zhǔn)由市場(chǎng)整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場(chǎng)平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)平均數(shù)，它偏向于市場(chǎng)的一般要求，具有相對(duì)的先進(jìn)性27預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場(chǎng)因素，目前AC的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，目前集團(tuán)執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算尚未執(zhí)行已經(jīng)執(zhí)行業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表28目前AC的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷目前很多子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面，僅有利潤(rùn)預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒有制定，核心是“利潤(rùn)”預(yù)算，而不注重過程預(yù)算資料來源：?jiǎn)T工調(diào)查29目前很多子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面從上表可以看出，除了幾家大的預(yù)算編制過程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級(jí)目標(biāo)在下級(jí)的落實(shí)，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制的效率目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo)雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo)簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過程中總部與下面進(jìn)行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡(jiǎn)單的就利潤(rùn)指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，有的公司目標(biāo)修改后預(yù)算原稿也未作正式修改?！拔覀冞@里總部沒有專門派人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們?cè)趥}促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部?！鳖A(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對(duì)上級(jí)管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗(yàn)。子公司自報(bào)其預(yù)算目標(biāo)資料來源：?jiǎn)T工訪談30預(yù)算編制過程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團(tuán)總部與子預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后內(nèi)部審計(jì)的預(yù)算監(jiān)控1.對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督；2.對(duì)預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組就預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算委員會(huì)委托組織調(diào)查；3.對(duì)各預(yù)算單位提交的反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì)驗(yàn)證。4.對(duì)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評(píng)估。財(cái)務(wù)的預(yù)算監(jiān)控目前內(nèi)部審計(jì)沒有參與預(yù)算的監(jiān)控！預(yù)算監(jiān)控對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個(gè)季度一次，反饋滯后，不能做到隨時(shí)反饋對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺(tái)也有很大關(guān)系31預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后內(nèi)部審計(jì)的1.對(duì)全預(yù)算考評(píng)尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評(píng)的作用激勵(lì)溝通控制通過預(yù)算考評(píng)，使被考評(píng)人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性規(guī)范化的預(yù)算考評(píng)，可使上級(jí)正確了解下屬的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化使被考評(píng)人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總部費(fèi)用預(yù)算考評(píng)目前在總部剛剛推行，總部的費(fèi)用預(yù)算沒有實(shí)行預(yù)算考評(píng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)以“利潤(rùn)”為目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，并將“利潤(rùn)”作為發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。對(duì)子公司員工的考評(píng)東磁等幾家大的子公司對(duì)員工實(shí)行預(yù)算考評(píng)，其他的子公司未實(shí)行預(yù)算考評(píng)32預(yù)算考評(píng)尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評(píng)激勵(lì)溝通控全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鏈接，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視預(yù)算內(nèi)容需參與部門銷售預(yù)算銷售部門生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部門存貨預(yù)算庫管部門材料預(yù)算材料使用部門、材料采購部門人工預(yù)算人力資源部門費(fèi)用預(yù)算管理部門、研發(fā)部門現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，需要全員參與！調(diào)查發(fā)現(xiàn)：目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個(gè)部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財(cái)務(wù)部頭上?！拔覀冞@里主要是我們財(cái)務(wù)部在做預(yù)算，壓力都下到我們這里，我主要根據(jù)以前的情況做一些估計(jì)、預(yù)測(cè)，所以我們也是很倉促地做完預(yù)算。”資料來源：?jiǎn)T工訪談33全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件34財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他集團(tuán)在調(diào)劑資金、籌資和維護(hù)資信形象上起了一定作用，但是還未能真正發(fā)揮集中集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)作用目前做法子公司有資金短缺可以向資金委借入，貸款利率比銀行高出3倍調(diào)劑資金余缺存在問題資金委的利息過高，下屬企業(yè)不傾向于向資金委借款資金籌集集團(tuán)所需重大項(xiàng)目的籌資由資由資金結(jié)算委來完成子公司所需資金盡量自行解決，很多子公司覺得壓力很大“利息太高，要是有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目我們就不敢做了，要是跟總部借錢來投資，100個(gè)產(chǎn)品也上不去。”“我們?cè)诨I集資金上花費(fèi)了很大力氣，若是總部的利息再低些，我們就向總部借了”集團(tuán)未能將資金整合起來，集中調(diào)配，勢(shì)必加大整個(gè)集團(tuán)的貸款余額和資金成本，目前集團(tuán)的貸款余額約30億，1年的資金成本約為1.5-2億，而2002年全年集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量為5.8億。集團(tuán)未能集中統(tǒng)一籌資，不利于發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)，若能統(tǒng)一對(duì)外，更能集中集團(tuán)在籌資能力方面的優(yōu)勢(shì)，也有利于對(duì)外統(tǒng)一形象的樹立。維護(hù)資信形象子公司到期的銀行貸款無能力償還時(shí)，集團(tuán)可以幫助償還子公司仍須向集團(tuán)歸還高于銀行同期利息的借款，壓力仍然大資料來源：?jiǎn)T工訪談35集團(tuán)在調(diào)劑資金、籌資和維護(hù)資信形象上起了一定作用，但是還未能目前集團(tuán)的資金預(yù)算管理薄弱，使得資金的管理控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)1234全年季度摘要期初現(xiàn)金余額加：銷貨現(xiàn)金收入可供使用現(xiàn)金支出合計(jì)減：各項(xiàng)支出直接材料直接人工制造費(fèi)用銷售及管理費(fèi)用所得稅長(zhǎng)期投資股利現(xiàn)金多余或不足合計(jì)期末現(xiàn)金余額向銀行借款還銀行借款借款利息(年利10%)資金預(yù)算表調(diào)查顯示：集團(tuán)下屬子公司做資金預(yù)算的僅有東磁、家園、文教和醫(yī)院，現(xiàn)金的計(jì)劃管理并沒有引起足夠的重視。另一方面現(xiàn)金預(yù)算難以編制也是由于其他預(yù)算（如固定資產(chǎn)預(yù)算）未編制導(dǎo)致的。資金預(yù)算是關(guān)于短期現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)計(jì)劃。編制資金預(yù)算是加強(qiáng)企業(yè)資金管理、實(shí)現(xiàn)最大化資金收益、保證企業(yè)安全發(fā)展的重要工具。資料來源：AC資料36目前集團(tuán)的資金預(yù)算管理薄弱，使得資金的管理控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)123集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動(dòng)態(tài)銀行賬戶管理子公司自行開立帳戶，總部對(duì)子公司開立帳戶未作制度規(guī)定現(xiàn)狀存在問題有的子公司開立很多銀行賬戶，到底有多少，總部也不知道。資金信息控制資金委每日匯報(bào)資金存量狀況子公司的現(xiàn)金流量表每季上報(bào)1次對(duì)于資金的動(dòng)態(tài)管理不嚴(yán)，不能隨時(shí)掌握資金的收支情況資金支出控制資金的大額支出如何控制未作規(guī)定支出控制不嚴(yán)資金余額控制未作規(guī)定，子公司賬戶上的資金是否存入總部由子公司自行決定不利于內(nèi)部資金調(diào)配資金是企業(yè)的“命脈”，對(duì)于子公司的控制，資金的控制至關(guān)重要，只有對(duì)資金進(jìn)行了有效的控制，才能夠監(jiān)督投入資本的保值和增值情況。集團(tuán)只憑定期的報(bào)告或報(bào)表，很難準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握下屬企業(yè)實(shí)際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動(dòng)比、速動(dòng)比、應(yīng)收應(yīng)付賬款等信息。37集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動(dòng)態(tài)銀行賬戶管理子公司自財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件38財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他財(cái)務(wù)分析不全面，未能深入49.07%的員工認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)分析做得不夠充分財(cái)務(wù)分析是指以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，結(jié)合其他有關(guān)資料對(duì)企業(yè)過去的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果及未來前景的一種評(píng)價(jià)。它通過對(duì)企業(yè)的償債能力、盈利能力、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面作出評(píng)價(jià)，或找出存在的問題，為企業(yè)進(jìn)行正確的管理決策提供更進(jìn)一步的支持月度跟蹤數(shù)據(jù)分析（產(chǎn)值、銷售、利潤(rùn)、實(shí)交稅金、累計(jì)折舊、固定資產(chǎn)、銀行借款等）季度經(jīng)營(yíng)情況分析，主要是收入、成本、費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時(shí)與上年同期作比較；半年度、年度財(cái)務(wù)分析（主要是經(jīng)營(yíng)情況、成本分析、還有應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)分析）目前做的財(cái)務(wù)分析資料來源：調(diào)查問卷39財(cái)務(wù)分析不全面，未能深入49.07%的員工認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)分析缺乏全面的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)財(cái)務(wù)比率分析：1.獲利能力分析：銷售利潤(rùn)率、成本利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率、資本收益率、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量與利潤(rùn)比等；2.營(yíng)運(yùn)能力分析：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3.償債能力分析：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量與負(fù)債比4.成長(zhǎng)能力分析：銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率、資本保值增值率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率比較分析：將財(cái)務(wù)狀況與歷史情況、行業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行縱向或橫向比較，與財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析。結(jié)構(gòu)分析：如存貨庫齡結(jié)構(gòu)、應(yīng)收帳款帳齡分析、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、資金流入、流出結(jié)構(gòu)分析、籌資結(jié)構(gòu)等，有助于更深入的了解財(cái)務(wù)狀況。40缺乏全面的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)財(cái)務(wù)比率分析：比較分析：結(jié)構(gòu)分析：40財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警系統(tǒng)尚未建立，難以對(duì)企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)做出分析財(cái)務(wù)預(yù)警是以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其他相關(guān)會(huì)計(jì)資料為依據(jù)，利用財(cái)會(huì)、統(tǒng)計(jì)、金融、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷理論，采用比率分析、比較分析、因素分析及多種統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并在危機(jī)發(fā)生之前向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)出警告的系統(tǒng)。主要財(cái)務(wù)指標(biāo)概念債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量/債務(wù)總額資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率實(shí)施的基礎(chǔ)加強(qiáng)信息管理，取得全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息建立健全內(nèi)部控制制度，保證信息的質(zhì)量采用恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)分析方法作出分析目前由于內(nèi)部統(tǒng)一的信息平臺(tái)尚未建立，內(nèi)部控制的監(jiān)督力度不夠，造成了信息失真現(xiàn)象給財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的建立造成了很大的困難，如有機(jī)化工的例子。41財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警系統(tǒng)尚未建立，難以對(duì)企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)做出分投資活動(dòng)中，可行性論證不足，難以對(duì)投資做出理性決策申請(qǐng)報(bào)告下屬公司總部辦公室投資管理部戰(zhàn)略決策委員會(huì)審核財(cái)經(jīng)委審批組織實(shí)施經(jīng)發(fā)委主任受理驗(yàn)證批示批辦調(diào)研內(nèi)部專家論證提交撥款參與論證內(nèi)部調(diào)研的深度和力度不夠，跟內(nèi)部人員的素質(zhì)有關(guān)，也跟行業(yè)的跨度大有關(guān)專家都是公司內(nèi)部本行業(yè)人員，不免多為申請(qǐng)公司人員財(cái)經(jīng)委的投資論證僅限于財(cái)經(jīng)委主任參與，參與的程度不夠集團(tuán)在對(duì)不熟悉的領(lǐng)域投資時(shí)，只限于向?qū)＜艺髟円幌乱庖?，而沒有能夠?qū)ｉT請(qǐng)專家進(jìn)行論證?！澳壳凹瘓F(tuán)正處于快速擴(kuò)張階段，每天都有擴(kuò)張，對(duì)于投資的論證也較為倉促，名義上按照制度上的決策程序在履行簽字手續(xù)，但是即使投資失敗也難以落實(shí)到底是誰的責(zé)任?！辟Y料來源：?jiǎn)T工訪談42投資活動(dòng)中，可行性論證不足，難以對(duì)投資做出理性決策申請(qǐng)報(bào)告下固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)預(yù)算固定資產(chǎn)購置及登記固定資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)維修、維護(hù)及保險(xiǎn)固定資產(chǎn)出租和外借閑置固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)報(bào)廢與處理現(xiàn)行做法或規(guī)定固定資產(chǎn)盤點(diǎn)沒有系統(tǒng)預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)購置固定資產(chǎn)沒有建立臺(tái)帳、統(tǒng)一編號(hào)、粘貼標(biāo)簽未作規(guī)定資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)保險(xiǎn)及抵押的辦理，維護(hù)、維修未作規(guī)定未作規(guī)定未作規(guī)定由經(jīng)發(fā)委、財(cái)經(jīng)委審核后，比照固定資產(chǎn)購置的審批權(quán)限辦理每年進(jìn)行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)結(jié)果報(bào)財(cái)經(jīng)委。短缺損失處理比照存貨損失的處理“有的人走了，將資產(chǎn)也帶走了，沒有辦理手續(xù)，而帳上也沒有變更”未規(guī)定固定資產(chǎn)報(bào)廢的標(biāo)準(zhǔn)；固定資產(chǎn)的正常報(bào)廢與提前報(bào)廢沒有區(qū)別處理固定資產(chǎn)只有財(cái)務(wù)部登記的賬，與實(shí)物管理無從進(jìn)行帳帳核對(duì)資料來源：AC資料、員工訪談43固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率固定資產(chǎn)管目前集團(tuán)稅收籌劃功能十分薄弱選擇低稅負(fù)選擇遞延納稅避免因違法而受損合法：節(jié)稅、避稅籌劃：事先規(guī)劃/設(shè)計(jì)/安排

目的：稅收利益

稅法和稅收政策研究會(huì)計(jì)核算方法研究與指導(dǎo)稅賦測(cè)算合同條款與納稅事項(xiàng)研究與稅務(wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系特點(diǎn)方式內(nèi)容稅收籌劃稅務(wù)籌劃部人員情況人員數(shù)量2人學(xué)歷高中及以下專業(yè)無職稱中級(jí)工齡十年以上工作經(jīng)歷東陽國(guó)稅局資料來源：AC資料44目前集團(tuán)稅收籌劃功能十分薄弱選擇低稅負(fù)選擇遞延納稅避免因違財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述附件45財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述附件45建議三：加大內(nèi)部審計(jì)的事前、事中監(jiān)控力度，使內(nèi)部審計(jì)更好地發(fā)揮內(nèi)部控制作用建議一：培育財(cái)務(wù)人員，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，以適應(yīng)集團(tuán)未來發(fā)展的需要建議五：健全全面預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考評(píng)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，使全面預(yù)算管理起到真正的控制作用建議二：加快財(cái)務(wù)制度化建設(shè)，統(tǒng)一核算政策，為建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)做準(zhǔn)備建議四：進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)委派人員管理，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的監(jiān)督力度建議六：加強(qiáng)資金監(jiān)控，發(fā)揮集團(tuán)資金的協(xié)同作用建議七：進(jìn)行更加全面、深入的財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析，從而為管理決策提供更有力的支持其他：加強(qiáng)投資論證，以利于做出理性決策加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率加強(qiáng)稅務(wù)籌劃功能，以獲取更大的稅收利益財(cái)務(wù)管理建議46建議三：加大內(nèi)部審計(jì)的事前、事中監(jiān)控力度，使內(nèi)部審計(jì)更好地發(fā)抓安全寧流千滴汗，保生產(chǎn)不灑一滴血。12月-2212月-22Friday,December16,2022只有不完美的產(chǎn)品，沒有不挑剔的客戶。06:28:1806:28:1806:2812/16/20226:28:18AM品質(zhì)是做出來的，不是檢驗(yàn)出來的。12月-2206:28:1806:28Dec-2216-Dec-22以人為本，重在平安。06:28:1806:28:1806:28Friday,December16,2022勤儉節(jié)約、愛護(hù)公物。以廠為家，共同發(fā)展。12月-2212月-2206:28:1806:28:18December16,2022管理者對(duì)質(zhì)管的認(rèn)識(shí)和決心，決定了員工的質(zhì)量意識(shí)。2022年12月16日6:28上午12月-2212月-22閉著眼睛捉不住麻雀，不學(xué)技術(shù)保不了安全。16十二月20226:28:18上午06:28:1812月-22安全伴君一生生命只有一次。十二月226:28上午12月-2206:28December16,2022煙頭雖小，禍患無窮。2022/12/166:28:1806:28:1816December2022勤為無價(jià)寶，慎為護(hù)身符。6:28:18上午6:28上午06:28:1812月-22整理：區(qū)分物品的用途，清除不要用的東西。12月-2212月-2206:2806:28:1806:28:18Dec-22重視合同，規(guī)范運(yùn)行，確保質(zhì)量，信譽(yù)承諾。2022/12/166:28:18Friday,December16,2022全員參與，強(qiáng)化管理，精益求精，鑄造品質(zhì)。12月-222022/12/166:28:1812月-22謝謝大家！抓安全寧流千滴汗，保生產(chǎn)不灑一滴血。12月-2212月-22財(cái)務(wù)管理診斷48財(cái)務(wù)管理診斷1財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述附件49財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述附件2歷史地看，集團(tuán)自2001年開始，財(cái)務(wù)管理工作有了較大的改進(jìn)，取得了一定成效財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)制度會(huì)計(jì)委派全面預(yù)算會(huì)計(jì)核算工作分三產(chǎn)、工業(yè)及結(jié)算，會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能不分總體素質(zhì)較低，缺少培訓(xùn)制度簡(jiǎn)單，內(nèi)容不全面下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員歸所在單位管理，對(duì)所在單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)未實(shí)行預(yù)算管理，無預(yù)算制度財(cái)務(wù)組織：財(cái)務(wù)管理職能得到加強(qiáng)，尤其是加強(qiáng)了預(yù)算、跟蹤管理、財(cái)務(wù)分析等管理職能財(cái)務(wù)人員：通過引進(jìn)一部分高素質(zhì)的人才壯大了財(cái)務(wù)隊(duì)伍的力量，通過培訓(xùn)一定程度上提高了財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，財(cái)務(wù)人員的觀念也有了較大更新財(cái)務(wù)制度：在原來基礎(chǔ)上對(duì)制度進(jìn)行了補(bǔ)充，內(nèi)容更加全面會(huì)計(jì)委派：通過會(huì)計(jì)委派加大了財(cái)務(wù)人員的責(zé)任從而加強(qiáng)了對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督全面預(yù)算：通過預(yù)算管理使各責(zé)任單位更加明確了奮斗目標(biāo)，也增強(qiáng)了成本費(fèi)用控制的意識(shí)，一定程度上降低了成本費(fèi)用2001年以前的狀況取得的成效三產(chǎn)、工業(yè)及結(jié)算統(tǒng)一為會(huì)計(jì)核算部，財(cái)務(wù)管理職能與會(huì)計(jì)核算職能分開隨著新的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的上任，財(cái)務(wù)人員也進(jìn)行了更換，同時(shí)加強(qiáng)了培訓(xùn)增加了委派人員管理制度，增加了財(cái)務(wù)管理細(xì)則，對(duì)其他內(nèi)容進(jìn)行了豐富對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)人、主辦會(huì)計(jì)由總部直接委派，統(tǒng)一管理對(duì)總部和下屬子公司試行預(yù)算管理2001年至今采取的措施資料來源：?jiǎn)T工訪談50歷史地看，集團(tuán)自2001年開始，財(cái)務(wù)管理工作有了較大的改進(jìn)，三次創(chuàng)業(yè)要求集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升企業(yè)價(jià)值企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理體系，其目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控資金的有效利用成本的持續(xù)性降低資產(chǎn)的有效利用財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確反映提供部門及員工績(jī)效考核依據(jù)動(dòng)態(tài)分析與業(yè)務(wù)過程修正人才管理勞資管理品牌管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理資產(chǎn)管理企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，它貫穿于企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終對(duì)AC來說，財(cái)務(wù)管理水平的提升對(duì)于集團(tuán)未來在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作、集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大而深遠(yuǎn)的意義51三次創(chuàng)業(yè)要求集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升企業(yè)價(jià)值企業(yè)變革必須建立完加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理必須建立與母子公司管理相適應(yīng)的、完善的、有機(jī)的財(cái)務(wù)管理體系控制效果內(nèi)部控制體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算體系、信息系統(tǒng)成本管理資產(chǎn)管理目標(biāo)成本責(zé)任成本成本分析預(yù)算定額預(yù)算執(zhí)行信息資金使用資金風(fēng)險(xiǎn)效率信息授權(quán)內(nèi)審資金使用資金使用信息核算控制執(zhí)行控制分析評(píng)價(jià)考評(píng)調(diào)控計(jì)劃全面預(yù)算管理構(gòu)建以基于業(yè)務(wù)流程的會(huì)計(jì)核算體系、信息系統(tǒng)及內(nèi)部控制體系為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為中心，以資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理等為樞紐的財(cái)務(wù)管理體系。強(qiáng)化計(jì)劃、執(zhí)行控制、分析評(píng)價(jià)、考評(píng)調(diào)控動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化業(yè)務(wù)流程資金管理資產(chǎn)價(jià)值變化變動(dòng)及效用分析52加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理必須建立與母子公司管理相適應(yīng)的、完善的、有機(jī)的財(cái)財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件53財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高，難以為集團(tuán)的管理決策提供有力支持分析數(shù)據(jù)信息決策會(huì)計(jì)核算工作面臨的首要任務(wù)--為決策分析提供有用信息42.13%的員工認(rèn)為公司會(huì)計(jì)核算不能充分為決策提供信息支持調(diào)查發(fā)現(xiàn)：目前的審計(jì)工作主要在于核實(shí)資產(chǎn)、利潤(rùn)的真實(shí)性，審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的虛假財(cái)務(wù)信息現(xiàn)象很嚴(yán)重，甚至有些企業(yè)前一次的問題沒有解決，又發(fā)生了新的財(cái)務(wù)信息失真現(xiàn)象，下屬企業(yè)上報(bào)虛假利潤(rùn)的情況屢禁不止。資料來源：調(diào)查問卷、員工訪談54會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高，難以為集團(tuán)的管理決策提供有力支持分析數(shù)據(jù)信會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高的主要原因在于：財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作缺乏統(tǒng)一的規(guī)范集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作的要求會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控會(huì)計(jì)委派尚未起到實(shí)際控制作用目前內(nèi)部審計(jì)效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因55會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高的主要原因在于：財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作缺乏統(tǒng)一規(guī)范，難以保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量會(huì)計(jì)法預(yù)算法審計(jì)法公司法企業(yè)財(cái)務(wù)通則企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則分行業(yè)財(cái)務(wù)制度分行業(yè)會(huì)計(jì)制度企業(yè)會(huì)計(jì)制度會(huì)計(jì)核算辦法資金管理制度固定資產(chǎn)管理制度應(yīng)收賬款管理制度存貨管理制度投融資管理制度預(yù)算管理辦法費(fèi)用管理制度財(cái)務(wù)分析制度內(nèi)部審計(jì)制度??????第一層次：法律依據(jù)第二層次：法律規(guī)章、行業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度尚未制訂需要完善第三層次：公司財(cái)務(wù)管理制度、辦法體系健全、內(nèi)容完備的財(cái)務(wù)管理制度是財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，是科學(xué)管理的前提56目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作表現(xiàn)一：集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法與財(cái)務(wù)管理制度交織在一起，內(nèi)容不完善，對(duì)具體會(huì)計(jì)工作的規(guī)范性差3、賬務(wù)處理程序、會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)賬套規(guī)范2、會(huì)計(jì)科目設(shè)置及使用說明4、結(jié)賬及報(bào)表編制和合并報(bào)表編制程序1、會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)估計(jì)的選擇、變更5、會(huì)計(jì)檔案管理6、會(huì)計(jì)工作交接會(huì)計(jì)核算辦法會(huì)計(jì)核算辦法應(yīng)包含內(nèi)容存在缺陷管理手冊(cè)中財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算部分混雜在一起，具體內(nèi)容沒有明確規(guī)定訪談?dòng)涗洠阂郧皼]輪崗過，交接手續(xù)不知該怎么做，在這過程中都或多或少的暴露出問題。集團(tuán)無嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策，下屬企業(yè)很難操作會(huì)計(jì)信息失真，由此而產(chǎn)生分析數(shù)據(jù)的失真，可能導(dǎo)致決策失誤資料來源：AC資料、員工訪談57表現(xiàn)一：集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法與財(cái)務(wù)管理制度交織在一起，內(nèi)容不完善表現(xiàn)二：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形成明晰的、規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，可操作性差報(bào)告制度應(yīng)包含內(nèi)容報(bào)告組織程序報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)報(bào)告質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理制度中的規(guī)定下屬企業(yè)每月（季）后６天內(nèi)報(bào)財(cái)經(jīng)委，年報(bào)按財(cái)經(jīng)委規(guī)定上報(bào)存在缺陷沒有規(guī)定集團(tuán)合并報(bào)告的上報(bào)時(shí)間，組織程序過粗規(guī)定了十張相關(guān)表格，季度報(bào)告要有分析報(bào)告和現(xiàn)金流量表，披露重大事項(xiàng)內(nèi)容籠統(tǒng)、不明晰，沒結(jié)合子公司業(yè)務(wù)區(qū)別對(duì)待財(cái)務(wù)管理制度對(duì)此沒有做出任何規(guī)定！沒有建立健全科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，下屬企業(yè)的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容一刀切，不符合成本效益原則和重要性原則！沒有結(jié)合子公司情況規(guī)定有用性與重要性標(biāo)準(zhǔn)沒有劃分絕對(duì)性報(bào)告與限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)資料來源：AC資料58表現(xiàn)二：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形表現(xiàn)三：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)預(yù)算管理作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的預(yù)算管理制度，操作性差預(yù)算制度應(yīng)包含內(nèi)容預(yù)算管理組織體系預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制程序與方法預(yù)算考評(píng)預(yù)算控制與反饋預(yù)算調(diào)控財(cái)務(wù)管理制度中的規(guī)定總部和各單位應(yīng)設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，人員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成存在缺陷沒有規(guī)定權(quán)責(zé)預(yù)算管理內(nèi)容包括收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、投資內(nèi)容不完整獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)各單位做好預(yù)算后報(bào)總部研究，然后按確定的預(yù)算方案制定落實(shí)規(guī)定不具體財(cái)務(wù)管理制度對(duì)此沒有做出任何規(guī)定！沒有建立健全的全面預(yù)算管理制度，必然導(dǎo)致總部戰(zhàn)略與政策的實(shí)施缺乏保障，降低了決策管理的科學(xué)性與高效性！資料來源：AC資料59表現(xiàn)三：集團(tuán)只在財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)預(yù)算管理作了簡(jiǎn)單規(guī)定，沒有形集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作的要求，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高總部財(cái)經(jīng)委人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖訪談發(fā)現(xiàn)：針織公司共有財(cái)務(wù)人員16人，只有2人有會(huì)計(jì)師職稱，還不是通過考試取得的。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也沒有會(huì)計(jì)師職稱，還有4人無會(huì)計(jì)證。“我們這里成本核算搞是搞起來了，但是由于人員素質(zhì)差，經(jīng)常會(huì)出錯(cuò)”。財(cái)務(wù)管理功能的發(fā)揮需要有高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，目前的財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)管理功能的發(fā)揮，從而不利于企業(yè)的發(fā)展集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖截至2003年6月25日為止，集團(tuán)共有財(cái)務(wù)人員572人，其中助理會(huì)計(jì)師以上職稱的人員305人，僅占總?cè)藬?shù)的53%，中級(jí)以上職稱的145人，占總?cè)藬?shù)的25%。訪談?dòng)涗洠何矣X得財(cái)務(wù)方面的人才，尤其是精通財(cái)務(wù)的人才在整個(gè)集團(tuán)都較少，人員配置與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，專業(yè)素質(zhì)低。

資料來源：AC資料、調(diào)查問卷、員工訪談60集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作的要求，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處，降低了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量下屬公司會(huì)計(jì)賬簿設(shè)置存在不合規(guī)的現(xiàn)象訪談?dòng)涗洠杭瘓F(tuán)大多數(shù)企業(yè)，都有兩套賬，大概50%的企業(yè)有。少提固定資產(chǎn)折舊財(cái)務(wù)報(bào)表：影視旅業(yè)公司總資產(chǎn)24億元，固定資產(chǎn)比重很大，未計(jì)提折舊，土地使用權(quán)也未進(jìn)行攤銷。

會(huì)計(jì)核算方法訪談?dòng)涗洠合聦僮庸具M(jìn)行會(huì)計(jì)崗位輪換時(shí)發(fā)現(xiàn)很多會(huì)計(jì)處理方法不一致的問題，比如對(duì)于預(yù)提、待攤的處理方法不一致。訪談?dòng)涗洠簳?huì)計(jì)檔案管理薄弱，有的時(shí)候很難找到業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄，找資料象是在“考古”。訪談?dòng)涗洠洪_始時(shí)注冊(cè)資本1000萬，后來增資1000萬，增資部分款項(xiàng)進(jìn)來后，總部很快就全部拿回去，現(xiàn)在只能將這部分錢掛其他應(yīng)收款。

實(shí)收資本不到位下屬公司會(huì)計(jì)檔案管理薄弱資料來源：?jiǎn)T工訪談61會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處，降低了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量下屬公司集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高下屬公司的財(cái)務(wù)信息主要是通過財(cái)務(wù)報(bào)表的方式上報(bào)，信息量有限，導(dǎo)致母子公司信息不對(duì)稱。是否應(yīng)在集團(tuán)范圍內(nèi)構(gòu)建ERP系統(tǒng)？集團(tuán)公司層面：下屬公司使用的財(cái)務(wù)軟件各不相同，尚未實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，有的公司還是手工做賬，集團(tuán)難以及時(shí)通過匯總子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，財(cái)務(wù)管理主要是事后管理。下屬公司層面：業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法直接進(jìn)入到財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行核算，系統(tǒng)間不能無縫連接，業(yè)務(wù)處理核算過程延緩降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，其本身無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，以代替手工核算為目的，無法適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求。公司財(cái)務(wù)信息現(xiàn)狀集團(tuán)公司的發(fā)展，迫切要求財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息支持,為企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控提供信息支持。62集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，導(dǎo)致集團(tuán)多行業(yè)運(yùn)作、跨地域經(jīng)營(yíng)，管理分散財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)過層層匯總和上報(bào)，信息滯后無法及時(shí)了解整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況；監(jiān)控難，風(fēng)險(xiǎn)大，決策延遲會(huì)計(jì)信息管理成本高、管理效率低集團(tuán)尚未建成會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)平臺(tái)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息滯后、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不可控、信息管理成本高63集團(tuán)多行業(yè)運(yùn)作、跨地域經(jīng)營(yíng)，管理分散財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)過層層匯總和上會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理評(píng)價(jià)、分析、決策政府部門股東債權(quán)人金融機(jī)構(gòu)其它中介機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)信息的組織實(shí)行“雙軌”制，加大了管理成本，影響了信息的及時(shí)性，降低了管理效率對(duì)內(nèi)部管理提供的會(huì)計(jì)信息由財(cái)務(wù)管理部提供對(duì)外部提供的會(huì)計(jì)信息由會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部提供集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的組織實(shí)行雙軌制，加大了管理成本，同時(shí)也影響了信息的及時(shí)性，降低了管理效率。64會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理評(píng)價(jià)、分析、決策政府部門股東債權(quán)人金會(huì)計(jì)委派尚未起到實(shí)際控制作用，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高委派對(duì)象委派人員薪酬福利委派人員考核委派人員培養(yǎng)集團(tuán)無法保證全面掌握下屬公司真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象導(dǎo)致的后果執(zhí)行中存在問題委派人員工資仍與原來相當(dāng)；獎(jiǎng)金水平的確定無一定標(biāo)準(zhǔn)沒有充分調(diào)動(dòng)委派人員的工作積極性，不會(huì)完全按照集團(tuán)的要求對(duì)下屬公司進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，會(huì)計(jì)信息不能完全反映真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況有些子公司將委派人員提為副總或總助，這些人員出于自身利益考慮，對(duì)集團(tuán)公司的工作匯報(bào)上有所保留。業(yè)務(wù)對(duì)口單位是財(cái)務(wù)管理部和會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部，考核是會(huì)計(jì)事務(wù)部，考核結(jié)果也沒有反饋給委派人員委派人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)影響財(cái)務(wù)管理工作的效果，最終影響會(huì)計(jì)信息質(zhì)量委派人員迫切需要提高業(yè)務(wù)水平及管理水平，目前缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)訪談發(fā)現(xiàn)：大部分委派人員對(duì)實(shí)行委派的感覺是“沒什么不一樣”，“總部寄希望于委派人員，不太現(xiàn)實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)與收入不匹配”?！拔扇藛T夾在集團(tuán)與公司之間，處境尷尬”。資料來源：?jiǎn)T工訪談65會(huì)計(jì)委派尚未起到實(shí)際控制作用，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高委派對(duì)象委目前內(nèi)部審計(jì)效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用，影響了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

絕大多數(shù)員工認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)的效果一般原因之一：財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱，造成審計(jì)難度大原因之二：內(nèi)審委人員配置不足，很難滿足集團(tuán)審計(jì)工作的需要原因之三：目前內(nèi)部審計(jì)工作的重心尚停留在核實(shí)資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實(shí)性等事后審計(jì)層面，審計(jì)職能缺失原因之四：內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性尚未樹立，審計(jì)建議落實(shí)不到位內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，主要目的是完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)自我約束，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益資料來源：AC資料66目前內(nèi)部審計(jì)效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用，影響了會(huì)計(jì)內(nèi)審委人員數(shù)量不足、學(xué)歷偏低、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團(tuán)審計(jì)工作的需要審計(jì)委人員學(xué)歷偏低審計(jì)委人員專業(yè)結(jié)構(gòu)單一審計(jì)委人員數(shù)量不足審計(jì)委目前共有15人，其中9人從事財(cái)務(wù)審計(jì)工作，6人從事基建稽核工作審計(jì)人員配置很難滿足集團(tuán)審計(jì)工作的需要！訪談紀(jì)錄：按照總裁要求每個(gè)企業(yè)1年應(yīng)審計(jì)1次，但我們根本做不到。集團(tuán)近三年基建投資大概近30億元，工程項(xiàng)目數(shù)量很多截止2003年6月30日，控股公司擁有子公司、孫公司等近百家，其中注冊(cè)資本1000萬元以上的公司就有39家；現(xiàn)有公司的行業(yè)跨度、地域跨度都比較大資料來源：AC資料、員工訪談67內(nèi)審委人員數(shù)量不足、學(xué)歷偏低、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團(tuán)審計(jì)目前內(nèi)部審計(jì)工作的重心尚停留在核實(shí)資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實(shí)性等事后審計(jì)層面，審計(jì)職能缺失1999-2003年內(nèi)部審計(jì)工作開展情況訪談?dòng)涗洠贺?cái)務(wù)審計(jì)工作比較粗淺，工作重點(diǎn)是核實(shí)企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的真實(shí)性?，F(xiàn)在下面的企業(yè)三年審一次，基本上是一次審三年。審計(jì)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債、財(cái)務(wù)收支、經(jīng)營(yíng)績(jī)效等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)并購、參股、控股等投資行為進(jìn)行調(diào)查，開展投資可行性分析對(duì)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)清理審計(jì)對(duì)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期或離任進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)對(duì)《總綱》和《管理手冊(cè)》的執(zhí)行情況進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)對(duì)基建工程的預(yù)決算進(jìn)行審計(jì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)布置，進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)內(nèi)部審計(jì)制度規(guī)定的審計(jì)范圍實(shí)際工作開展?fàn)顩r未開展經(jīng)營(yíng)績(jī)效審計(jì)資產(chǎn)清理審計(jì)尚可未開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)未開展內(nèi)控制度審計(jì)未開展基建工程預(yù)算審計(jì)審計(jì)項(xiàng)目較多由領(lǐng)導(dǎo)布置內(nèi)審職能缺失內(nèi)部審計(jì)檢查和評(píng)價(jià)組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當(dāng)性和有效性方面較少。資料來源：調(diào)查問卷、員工訪談68目前內(nèi)部審計(jì)工作的重心尚停留在核實(shí)資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實(shí)性等事考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高目前考評(píng)方式：“利潤(rùn)”是唯一的指標(biāo)，作為子公司總經(jīng)理和員工發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。利潤(rùn)目標(biāo)確定的方式是在上年的基礎(chǔ)上上浮一定的比例，必須保持一定的增長(zhǎng)?！袄麧?rùn)”必須要保持一定的增長(zhǎng)，每年約增長(zhǎng)20-30%，有些企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)不好的情況下也必須要實(shí)現(xiàn)同樣的增長(zhǎng)勢(shì)頭，而事實(shí)上其能力達(dá)不到，只有通過“虛構(gòu)”利潤(rùn)的手段達(dá)到目標(biāo)；而下一年仍然要在虛構(gòu)的利潤(rùn)基礎(chǔ)上再實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，更是其力所不能及，只好再虛構(gòu)，這樣形成了一種惡性循環(huán)?！袄麧?rùn)”指標(biāo)的確定沒有區(qū)分可控與不可控因素。目前集團(tuán)向下屬企業(yè)收取的管理費(fèi)等為下屬企業(yè)不可控制的因素。向下屬企業(yè)收取的土地使用費(fèi)等也無一定標(biāo)準(zhǔn)，下屬企業(yè)感覺集團(tuán)給予其的壓力過大?！皺?quán)力”必須與“責(zé)任”相對(duì)等。而目前下屬企業(yè)“利潤(rùn)”中沒有剔除不可控因素，企業(yè)認(rèn)為不公。問題：子公司經(jīng)理的感慨：“如果我實(shí)現(xiàn)不了集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，我沒法向上面交代，我的員工們也沒法發(fā)獎(jiǎng)金，我也不好向他們交代。我現(xiàn)在也只能考慮短期的利益?！薄皩?duì)于下屬企業(yè)虛構(gòu)利潤(rùn)的行為，曾經(jīng)查處過好幾次，甚至坐牢也有好幾次，但是下面仍然還是在虛報(bào)利潤(rùn)?！辟Y料來源：?jiǎn)T工訪談69考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息質(zhì)財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件70財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效考核提供較好的依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效考核的橋梁！員工認(rèn)為預(yù)算管理薄弱的環(huán)節(jié)信息反饋預(yù)算考評(píng)預(yù)算執(zhí)行確定落實(shí)控制實(shí)施預(yù)算編制符合要求證保下達(dá)執(zhí)行達(dá)成推動(dòng)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)優(yōu)化比較分析總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)預(yù)算調(diào)整目標(biāo)確定預(yù)算管理是一個(gè)循環(huán)！目前預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控及預(yù)算考評(píng)方面都比較薄弱。資料來源：調(diào)查問卷71目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效預(yù)算管理中的具體問題表現(xiàn)在：預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展預(yù)算編制過程中溝通協(xié)調(diào)不夠預(yù)算編制的內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面預(yù)算的監(jiān)控職能薄弱，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差以預(yù)算為基礎(chǔ)的考評(píng)未能落到實(shí)處，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)桿考慮外部市場(chǎng)因素較少，缺乏相對(duì)的先進(jìn)性72預(yù)算管理中的具體問題表現(xiàn)在：預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)體系構(gòu)建的原則效益與規(guī)模兼顧短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展能力均衡內(nèi)部效率和外部市場(chǎng)開拓的并重過程與結(jié)果的結(jié)合目前只有“利潤(rùn)”目標(biāo)，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標(biāo)“利潤(rùn)”是短期指標(biāo)，沒有與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)的長(zhǎng)期指標(biāo)缺乏市場(chǎng)占有率等外部市場(chǎng)指標(biāo)只有結(jié)果性指標(biāo)“利潤(rùn)”，沒有過程性指標(biāo)目前集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)只有“利潤(rùn)”，缺乏規(guī)模性指標(biāo)、長(zhǎng)期發(fā)展性指標(biāo)、外部市場(chǎng)性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)過于單一，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。73預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)體系效益與規(guī)模兼預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場(chǎng)因素，不具有相對(duì)的先進(jìn)性目前集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場(chǎng)因素預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以企業(yè)內(nèi)部的過去實(shí)際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，偏重于客觀實(shí)際，容易包容自身的某些既定不合理性。外部標(biāo)準(zhǔn)由市場(chǎng)整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場(chǎng)平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)平均數(shù)，它偏向于市場(chǎng)的一般要求，具有相對(duì)的先進(jìn)性74預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場(chǎng)因素，目前AC的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，目前集團(tuán)執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算尚未執(zhí)行已經(jīng)執(zhí)行業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表75目前AC的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷目前很多子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面，僅有利潤(rùn)預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒有制定，核心是“利潤(rùn)”預(yù)算，而不注重過程預(yù)算資料來源：?jiǎn)T工調(diào)查76目前很多子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面從上表可以看出，除了幾家大的預(yù)算編制過程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級(jí)目標(biāo)在下級(jí)的落實(shí)，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制的效率目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo)雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo)簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過程中總部與下面進(jìn)行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡(jiǎn)單的就利潤(rùn)指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，有的公司目標(biāo)修改后預(yù)算原稿也未作正式修改。“我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們?cè)趥}促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部?！鳖A(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對(duì)上級(jí)管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗(yàn)。子公司自報(bào)其預(yù)算目標(biāo)資料來源：?jiǎn)T工訪談77預(yù)算編制過程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團(tuán)總部與子預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后內(nèi)部審計(jì)的預(yù)算監(jiān)控1.對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督；2.對(duì)預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組就預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算委員會(huì)委托組織調(diào)查；3.對(duì)各預(yù)算單位提交的反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì)驗(yàn)證。4.對(duì)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評(píng)估。財(cái)務(wù)的預(yù)算監(jiān)控目前內(nèi)部審計(jì)沒有參與預(yù)算的監(jiān)控！預(yù)算監(jiān)控對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個(gè)季度一次，反饋滯后，不能做到隨時(shí)反饋對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺(tái)也有很大關(guān)系78預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后內(nèi)部審計(jì)的1.對(duì)全預(yù)算考評(píng)尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評(píng)的作用激勵(lì)溝通控制通過預(yù)算考評(píng)，使被考評(píng)人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性規(guī)范化的預(yù)算考評(píng)，可使上級(jí)正確了解下屬的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化使被考評(píng)人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總部費(fèi)用預(yù)算考評(píng)目前在總部剛剛推行，總部的費(fèi)用預(yù)算沒有實(shí)行預(yù)算考評(píng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)以“利潤(rùn)”為目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，并將“利潤(rùn)”作為發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。對(duì)子公司員工的考評(píng)東磁等幾家大的子公司對(duì)員工實(shí)行預(yù)算考評(píng)，其他的子公司未實(shí)行預(yù)算考評(píng)79預(yù)算考評(píng)尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評(píng)激勵(lì)溝通控全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鏈接，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視預(yù)算內(nèi)容需參與部門銷售預(yù)算銷售部門生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部門存貨預(yù)算庫管部門材料預(yù)算材料使用部門、材料采購部門人工預(yù)算人力資源部門費(fèi)用預(yù)算管理部門、研發(fā)部門現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，需要全員參與！調(diào)查發(fā)現(xiàn)：目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個(gè)部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財(cái)務(wù)部頭上?！拔覀冞@里主要是我們財(cái)務(wù)部在做預(yù)算，壓力都下到我們這里，我主要根據(jù)以前的情況做一些估計(jì)、預(yù)測(cè)，所以我們也是很倉促地做完預(yù)算?！辟Y料來源：?jiǎn)T工訪談80全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件81財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他集團(tuán)在調(diào)劑資金、籌資和維護(hù)資信形象上起了一定作用，但是還未能真正發(fā)揮集中集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)作用目前做法子公司有資金短缺可以向資金委借入，貸款利率比銀行高出3倍調(diào)劑資金余缺存在問題資金委的利息過高，下屬企業(yè)不傾向于向資金委借款資金籌集集團(tuán)所需重大項(xiàng)目的籌資由資由資金結(jié)算委來完成子公司所需資金盡量自行解決，很多子公司覺得壓力很大“利息太高，要是有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目我們就不敢做了，要是跟總部借錢來投資，100個(gè)產(chǎn)品也上不去?！薄拔覀?cè)诨I集資金上花費(fèi)了很大力氣，若是總部的利息再低些，我們就向總部借了”集團(tuán)未能將資金整合起來，集中調(diào)配，勢(shì)必加大整個(gè)集團(tuán)的貸款余額和資金成本，目前集團(tuán)的貸款余額約30億，1年的資金成本約為1.5-2億，而2002年全年集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量為5.8億。集團(tuán)未能集中統(tǒng)一籌資，不利于發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)，若能統(tǒng)一對(duì)外，更能集中集團(tuán)在籌資能力方面的優(yōu)勢(shì)，也有利于對(duì)外統(tǒng)一形象的樹立。維護(hù)資信形象子公司到期的銀行貸款無能力償還時(shí)，集團(tuán)可以幫助償還子公司仍須向集團(tuán)歸還高于銀行同期利息的借款，壓力仍然大資料來源：?jiǎn)T工訪談82集團(tuán)在調(diào)劑資金、籌資和維護(hù)資信形象上起了一定作用，但是還未能目前集團(tuán)的資金預(yù)算管理薄弱，使得資金的管理控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)1234全年季度摘要期初現(xiàn)金余額加：銷貨現(xiàn)金收入可供使用現(xiàn)金支出合計(jì)減：各項(xiàng)支出直接材料直接人工制造費(fèi)用銷售及管理費(fèi)用所得稅長(zhǎng)期投資股利現(xiàn)金多余或不足合計(jì)期末現(xiàn)金余額向銀行借款還銀行借款借款利息(年利10%)資金預(yù)算表調(diào)查顯示：集團(tuán)下屬子公司做資金預(yù)算的僅有東磁、家園、文教和醫(yī)院，現(xiàn)金的計(jì)劃管理并沒有引起足夠的重視。另一方面現(xiàn)金預(yù)算難以編制也是由于其他預(yù)算（如固定資產(chǎn)預(yù)算）未編制導(dǎo)致的。資金預(yù)算是關(guān)于短期現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)計(jì)劃。編制資金預(yù)算是加強(qiáng)企業(yè)資金管理、實(shí)現(xiàn)最大化資金收益、保證企業(yè)安全發(fā)展的重要工具。資料來源：AC資料83目前集團(tuán)的資金預(yù)算管理薄弱，使得資金的管理控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)123集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動(dòng)態(tài)銀行賬戶管理子公司自行開立帳戶，總部對(duì)子公司開立帳戶未作制度規(guī)定現(xiàn)狀存在問題有的子公司開立很多銀行賬戶，到底有多少，總部也不知道。資金信息控制資金委每日匯報(bào)資金存量狀況子公司的現(xiàn)金流量表每季上報(bào)1次對(duì)于資金的動(dòng)態(tài)管理不嚴(yán)，不能隨時(shí)掌握資金的收支情況資金支出控制資金的大額支出如何控制未作規(guī)定支出控制不嚴(yán)資金余額控制未作規(guī)定，子公司賬戶上的資金是否存入總部由子公司自行決定不利于內(nèi)部資金調(diào)配資金是企業(yè)的“命脈”，對(duì)于子公司的控制，資金的控制至關(guān)重要，只有對(duì)資金進(jìn)行了有效的控制，才能夠監(jiān)督投入資本的保值和增值情況。集團(tuán)只憑定期的報(bào)告或報(bào)表，很難準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握下屬企業(yè)實(shí)際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動(dòng)比、速動(dòng)比、應(yīng)收應(yīng)付賬款等信息。84集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動(dòng)態(tài)銀行賬戶管理子公司自財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他附件85財(cái)務(wù)管理診斷導(dǎo)讀存在問題建議概述會(huì)計(jì)信息全面預(yù)算資金管理其他財(cái)務(wù)分析不全面，未能深入49.07%的員工認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)分析做得不夠充分財(cái)務(wù)分析是指以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，結(jié)合其他有關(guān)資料對(duì)企業(yè)過去的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果及未來前景的一種評(píng)價(jià)。它通過對(duì)企業(yè)的償債能力、盈利能力、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面作出評(píng)價(jià)，或找出存在的問題，為企業(yè)進(jìn)行正確的管理決策提供更進(jìn)一步的支持月度跟蹤數(shù)據(jù)分析（產(chǎn)值、銷售、利潤(rùn)、實(shí)交稅金、累計(jì)折舊、固定資產(chǎn)、銀行借款等）季度經(jīng)營(yíng)情況分析，主要是收入、成本、費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時(shí)與上年同期作比較；半年度、年度財(cái)務(wù)分析（主要是經(jīng)營(yíng)情況、成本分析、還有應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)分析）目前做的財(cái)務(wù)分析資料來源：調(diào)查問卷86財(cái)務(wù)分析不全面，未能深入49.07%的員工認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)分析缺乏全面的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)財(cái)務(wù)比率分析：1.獲利能力分析：銷售利潤(rùn)率、成本利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率、資本收益率、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量與利潤(rùn)比等；2.營(yíng)運(yùn)能力分析：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3.償債能力分析：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)