領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)教材課件

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)TheArtofLeader施展領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)所應(yīng)具備之倫理與心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)TheArtofLeader1領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)力——影響、改變、行為凝聚、藝術(shù)——提供方向、動(dòng)力藝術(shù)≠抄襲，模仿＝創(chuàng)作技巧——不能靠教，只能靠學(xué)討論和研討——發(fā)現(xiàn)和提高①不知有之

②視之豫之

③畏之

④侮之治大國、烹飪小鮮——制度化、規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)成功條件——德（其身正、不令其行，其身不正、則令不行）風(fēng)格不拘一格。只有讓客戶花更小的錢才能賺更多的錢為君之道在于知人，為臣之道在于知事。知人善任領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)力——影響、改變、行為2LeadershipLeader領(lǐng)導(dǎo)是一種行為，是影響他人行為的行為。領(lǐng)導(dǎo)力就是一種影響他人行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership)是一種提供凝聚、提供方向的推動(dòng)力量。歸根到底，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是凝聚人心的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力的定義凝聚力＝向心力-離心力LeadershipLeader領(lǐng)導(dǎo)是一種行為，3領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定義“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指?jìng)€(gè)人為完成一項(xiàng)共同任務(wù)而影響群體及被群體所影響的能力程度。這為領(lǐng)導(dǎo)職能的三個(gè)重要方面下了定義，即個(gè)人、群體和任務(wù)，并指出領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是這三個(gè)基本可變因素之間的職能相互關(guān)系?！盝ohnAdair,TheSkillofLeadership,Gowerpublishingco,1984領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定義“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指?jìng)€(gè)人為完成一項(xiàng)共同任務(wù)而影響群體及4“其身正，不令而行。

其身不正，雖令不從。”《論語·子路》大意：

領(lǐng)導(dǎo)者本身行為正當(dāng)，不發(fā)命令，事情也行得通。領(lǐng)導(dǎo)者本身行為不當(dāng)，雖然三令五申，下屬也不會(huì)信從?！捌渖碚?，不令而行。

其身不正，雖令不從?！薄墩撜Z·子路》5修己治人古人論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：寬嚴(yán)之術(shù)。嚴(yán)則樹威，寬則得眾。故有“前嚴(yán)后寬”“九嚴(yán)一寬”。修己治人古人論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：6案例——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，不用特意學(xué)習(xí)成功者的風(fēng)格，因?yàn)楸３帜阍瓉淼谋拘?，最真誠

！你本來十分嚴(yán)肅，卻學(xué)習(xí)與人隨和，你也很難受。你原來是什么習(xí)性的，最好不要改！如果你自知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有缺陷，怎么辦？請(qǐng)一個(gè)副手彌補(bǔ)。譬如：李嘉誠、比爾·蓋茨等的副官都是人際交往高手。案例——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，不用特意學(xué)習(xí)成功者7雖說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，但是領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在風(fēng)格，則是自有定格！如為人正派、誠實(shí)、自律、謙虛、勤勉、善待部下、敬業(yè)、節(jié)儉等。雖說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，但是領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在風(fēng)格，則是自有定格！如8君臣有別即對(duì)君主和臣子的要求是完全不同的，正所謂：為君之道在于知人為臣之道在于知事

意即君主的主要職責(zé)是知人善任，臣子的職責(zé)主要在于完成使命。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的作用是搭臺(tái)，不一定要唱戲。君臣有別即對(duì)君主和臣子的要求是完全不同的，正所謂：9管理層次與領(lǐng)導(dǎo)技能高層管理人員中層管理人員基層管理人員概念性技能人際關(guān)系技能技術(shù)性技能管理層次與領(lǐng)導(dǎo)技能高層管理人員概念性技能人際關(guān)系技能技術(shù)性技10注意：1,對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)而言，概念技能最重要。2、在大公司，高層領(lǐng)導(dǎo)可利用下屬專業(yè)技能；在小公司，專業(yè)技能對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)仍舊重要。注意：1,對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)而言，概念技能最重要。11一言而可以終身行：恕己所不欲，勿施于人清：楊時(shí)齋—軍中無無用之人君事臣以禮，臣事君以忠善用人者人之下江海為能為百谷王，江海比百谷低不是別人能為我做什么，而是我能為別人做什么一言而可以終身行：恕12十種領(lǐng)導(dǎo)倫理與心態(tài)一、凡事先求諸己，后求諸人二、防患重于治亂三、受尊敬遠(yuǎn)比受喜歡重要四、承認(rèn)知覺上的差異五、培養(yǎng)忠誠的下屬六、容忍，容人七、謙卑八、不可事必親躬九、要把榮耀歸于你的上司十、不斷開發(fā)關(guān)聯(lián)力十種領(lǐng)導(dǎo)倫理與心態(tài)一、凡事先求諸己，后求諸人13一、與人保持適當(dāng)?shù)木嚯x熟悉導(dǎo)致輕視二、仆人眼里無英雄三、距離增加魅力?。簩捜?、包容上不與下爭利，下不與上爭名一、與人保持適當(dāng)?shù)木嚯x14做管理者的心態(tài)不同于常人的心態(tài)。長期以上十種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)與倫理，對(duì)管理者施展影響力，大有裨益。不要認(rèn)為此十種心態(tài)與倫理皆為軟性的，老子曾言：柔能克剛。做管理者的心態(tài)不同于常人的心態(tài)。長期以上十種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)與倫理，15下君——盡己之能中君——盡人之力上君——盡人之智三種人：

１,經(jīng)驗(yàn)比你多２,關(guān)系比你廣３,實(shí)力比你強(qiáng)下君——盡己之能16扁鵲醫(yī)術(shù)最差魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你家兄弟三人，那一位最善于醫(yī)術(shù)？”扁鵲答復(fù)說：“長兄最佳，中兄其次，我最差?！蔽何耐跽f：“為什么會(huì)是這樣，你能說明白一些好嗎？”扁鵲答復(fù)說：“我長兄治病，是消除病癥于發(fā)生之前。別人根本察覺不到病癥，所以他的名氣只有我們家才知道，根本傳不出去。我中兄治病，是治于病情初起之時(shí)。一般人以為只是小病，所以他的名氣不大，只有本地人才知道他。至于我扁鵲治病，是治于病情嚴(yán)重之后。別人看到我割肉切骨、皮膚敷上毒藥等大動(dòng)作，因此聞名于天下。比起我的長兄與中兄，我的醫(yī)術(shù)是最差的。”魏文王說：“你說的很有道理?！保ㄕ浴尔i冠子》）扁鵲醫(yī)術(shù)最差魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你家兄弟三人，那一位最善于17群臣莫能及武候嘗謀事，群臣莫能及，罷朝而有喜色。起進(jìn)曰：“昔楚莊王嘗謀事，群臣莫能及，退朝而有憂色。申公問曰：‘君有憂色，何也？’曰：‘寡人聞之，世不能絕圣，國不能乏賢，能得其師者王，得其友者霸。今寡人不才，而群臣莫及者，楚國殆矣！’此楚莊王之所憂，而君說之，臣竊懼矣?！庇谑俏浜钣袘M色。《吳子·圖國第一》魏武侯在籌謀國家政事時(shí)，曾經(jīng)因?yàn)槿撼家娮R(shí)都不如他，而在退朝之后面露喜色。吳起向魏武侯進(jìn)言道：“從前楚莊王在籌謀國家政事時(shí)，曾經(jīng)因?yàn)槿撼嫉囊娮R(shí)都不如他，而在退朝之后面帶憂色。申公乃問楚莊王：‘君王您為什么面帶憂色呢？’楚莊王這樣答復(fù)：“我曾聽說，世上的圣人不虞斷絕，國家的圣人也不虞匱乏。能夠請(qǐng)到他們作老師的人，便可成為帝王，能得到他們做朋友的人，便可成為霸主．如今我的才智本來就不高，而群臣的才智卻更不及我，楚國的處境將極為危險(xiǎn)！”楚莊王所憂心的事，反而是君王喜悅的事，我私下真為您擔(dān)心呀！”魏武侯聽了這段話之后，臉上露出羞慚之色。譯自：《吳子·圖國第一》群臣莫能及武候嘗謀事，群臣莫能及，罷朝而有喜色。起進(jìn)曰：“昔18戰(zhàn)略藝術(shù)

√

可以×不可以事項(xiàng)你會(huì)采取的措施不好非常不好好非常好批評(píng)懲處表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)你認(rèn)為部下的工作動(dòng)機(jī)你估計(jì)部下工作情況部下和你不同的觀點(diǎn)，你認(rèn)為其觀點(diǎn)別人轉(zhuǎn)告的部下工作情況，你認(rèn)為部下做了沒有規(guī)定的事，你認(rèn)為部下做了規(guī)定不能做的事，你認(rèn)為應(yīng)該由你負(fù)責(zé)你指派，下級(jí)的工作結(jié)果…你沒指派，下級(jí)的工作結(jié)果…你認(rèn)為部下的工作能力你認(rèn)為部下對(duì)于工作時(shí)間的遵守、安排你認(rèn)為部下的工作情緒你認(rèn)為部下的工作業(yè)績你認(rèn)為部下的職業(yè)操守（倫理）戰(zhàn)略藝術(shù)

√可以19１、多用表揚(yáng)２、少用批評(píng)３、節(jié)制獎(jiǎng)勵(lì)４、慎用懲罰５、防患于未然原則：

一、獎(jiǎng)貴小二、罰貴大三、賞遠(yuǎn)罰邁１、多用表揚(yáng)20管理藝術(shù)

表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)批評(píng)缺點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、欣賞允許、接受不能太具體一定要具體擴(kuò)散、牢記收斂、忘記當(dāng)眾、反復(fù)單獨(dú)、一次前聯(lián)、后推前堵、后截對(duì)事又對(duì)人對(duì)事不對(duì)人管理藝術(shù)

表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)批評(píng)缺點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、欣賞21承認(rèn)知覺上的差異溝通——表決——試驗(yàn)——服從嚴(yán)守分際，極盡職守亂世重能力，治世重品德承認(rèn)知覺上的差異溝通——表決——試驗(yàn)——服從22Theartoftimemanagement

時(shí)間管理Theartoftimemanagement23忠的結(jié)構(gòu)一、建立信任二、可靠三、忠誠修行：外圓內(nèi)方（為商之道、為官之道、為人之道）曾子曰：夫子之道，忠恕二字忠的結(jié)構(gòu)一、建立信任24時(shí)間的分類１,自然的時(shí)間；２,社會(huì)的時(shí)間；３,能夠活動(dòng)的時(shí)間。

社會(huì)的時(shí)間是基于習(xí)慣和社會(huì)生活準(zhǔn)則的，可用“量”表示，而活用時(shí)間則用“質(zhì)”表示?；钣脮r(shí)間是主觀的、情感的、反省的、享受的、創(chuàng)造的、真實(shí)地時(shí)間。時(shí)間的分類１,自然的時(shí)間；25比爾·蓋茨：１.適應(yīng)世界２.不在意自尊３.把CEO拿到手，不在于學(xué)歷４.不要抱怨，吸取教訓(xùn)５.孝敬、感恩６.社會(huì)排名７.無休息８.要嚴(yán)格９.無時(shí)看電視劇10.不要背后批評(píng)老板比爾·蓋茨：26請(qǐng)閉目思考一個(gè)假設(shè)性的問題：

當(dāng)宣判你的生命只有三個(gè)月時(shí)，你會(huì)做什么？交待后事，減少來世的后悔。即只能做最重要的事了。但是若還有30年呢？你就不想做最重要的事了。為什么呢？時(shí)間資源的獨(dú)特性１，供給無彈性（開源）２，無法蓄積（截流）３，無法替代４，無法失而復(fù)得請(qǐng)閉目思考一個(gè)假設(shè)性的問題：

當(dāng)宣判你的生命只有三個(gè)月時(shí)，你27緩事宜急辦，敏則有功急事宜緩辦，忙則多錯(cuò)緩事宜急辦，敏則有功28五個(gè)基本事實(shí)１、生理疲勞的恢復(fù)時(shí)間約占一日的40%（包括睡眠７小時(shí)，吃飯２小時(shí)，更衣、盥洗等１小時(shí)）。購物、做家務(wù)、通勤等１至３小時(shí)。２、從近代史看，欲望的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于我們能夠消費(fèi)的時(shí)間。３、從經(jīng)濟(jì)上，日益增加的多樣化的工作要求；４、與我們發(fā)生關(guān)系（如交易關(guān)系）的人數(shù)增加，溝通量增加。５、人類文明的發(fā)展，伴隨著時(shí)間視野的拓展，人格的成熟，時(shí)間視野愈長。五個(gè)基本事實(shí)１、生理疲勞的恢復(fù)時(shí)間約占一日的40%（包括睡眠29領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間及組織層次戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間及組織層次戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃30調(diào)查表明：管理人員在六種不同的計(jì)劃工作上的時(shí)間分配：當(dāng)天１周后２月后３月后１年后２年后３年后5至10年總裁1%２%５%10%15%27%30%10%部門經(jīng)理２215302012124科長152025373———組長38401552———調(diào)查表明：管理人員在六種不同的計(jì)劃工作上的時(shí)間分配：當(dāng)天１周31探索自己的時(shí)間陷阱所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素。在講求跨躍時(shí)間陷阱的技巧之前，我們必須首先認(rèn)明自己所面臨的時(shí)間陷阱，請(qǐng)你先按工作中時(shí)間安排不妥的情況分嚴(yán)重程度次序列舉你自己所經(jīng)遇的各種時(shí)間陷阱。探索自己的時(shí)間陷阱所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指導(dǎo)32探索自己的時(shí)間陷阱

所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素。

外生的時(shí)間陷阱１，意外的電話。不必要的長電話。２，同事或者朋友到來閑話。３，不速之客造訪，意外的顧客、請(qǐng)示者打攪。４，沒有禮貌的人或者有權(quán)力的人到來（特別是有人格缺陷的秘書等）。５，公司等的總經(jīng)理以及管理者的來訪。最壞的情況是若干個(gè)總經(jīng)理或者管理者同時(shí)來訪。探索自己的時(shí)間陷阱

所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指33外生的時(shí)間陷阱6，工作上必要的會(huì)餐。同年入公司的朋友聚會(huì)。從海外來的訪問者的夜會(huì)。７，會(huì)議過多。會(huì)議過長。會(huì)議準(zhǔn)備不充分等。８，公司經(jīng)營的家族管理、個(gè)人經(jīng)營。９，汽車、洗衣機(jī)、電視等器具的保養(yǎng)和修理。10，為了孩子預(yù)約醫(yī)師，音樂課、體育鍛煉等的約定。為此，必須帶著孩子出去。11，家務(wù)、購物、燒菜。12，被孩子或父母所干擾。外生的時(shí)間陷阱6，工作上必要的會(huì)餐。同年入公司的朋友聚會(huì)。從34內(nèi)生的時(shí)間陷阱１，曖昧易變的目標(biāo)。２,日常工作欠缺計(jì)劃性。３,總是在處理、長期化、永無結(jié)束的工作。４,沒有完成期限的工作。５,干過了頭，凡事求完美。６,欠缺秩序，工作場(chǎng)所（辦公桌）混亂不堪。７,工作責(zé)任不明。工作責(zé)任重疊。８,不充分的授權(quán)。９,鉆牛角尖的做法。內(nèi)生的時(shí)間陷阱１，曖昧易變的目標(biāo)。35內(nèi)生的時(shí)間陷阱10，檢討問題所在過遲。11,對(duì)于變化持否定態(tài)度。12,興趣過多，或興趣太廣。13,難以說：NO.14,情報(bào)不足，聯(lián)絡(luò)不充分。15,優(yōu)柔寡斷，過早決策。16,疲倦。體能低下。內(nèi)生的時(shí)間陷阱10，檢討問題所在過遲。36時(shí)間管理就是自我管理由于檢討出的許多時(shí)間陷阱都屬于內(nèi)生陷阱，而且大多數(shù)的外生陷阱若非內(nèi)生陷阱所引起，便可借管理技巧予以跨越。因此，在時(shí)間的有效運(yùn)用上，浪費(fèi)時(shí)間的“罪魁禍?zhǔn)住痹瓉硎亲约?！所以，時(shí)間管理就是自我管理。時(shí)間管理的正確涵意在許多場(chǎng)合，我們經(jīng)常都說如何控制時(shí)間、如何支配時(shí)間、如何掌握時(shí)間以及如何管理時(shí)間等話語。但稍加思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些話語含有相當(dāng)嚴(yán)重的語病。不管怎樣，時(shí)間總是按照一定的速度來臨，又按照一定的速度消失，時(shí)間本身本來就無從控制、無從支配、無從掌握與無從管理！因此時(shí)間管理并不是指以時(shí)間為物件而遂行的管理，而是指面對(duì)時(shí)間的來臨與消失的這種無從改變與莫可奈何的事實(shí)，我們?nèi)绾嗡煨凶晕夜芾怼Q句話說，時(shí)間管理就是自我管理。時(shí)間管理就是自我管理由于檢討出的許多時(shí)間陷阱都屬于內(nèi)生陷阱，37常見的不良習(xí)慣之一：欠缺計(jì)劃欠缺計(jì)劃，表示無前瞻性。碌碌無為者大都有此壞習(xí)慣，故其殺傷力甚強(qiáng)?；蜓裕何C(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)。危機(jī)＝危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)。在這一心態(tài)下，則不喜做計(jì)劃。不應(yīng)消極回應(yīng)(reaction)，要積極掌握(proaction).對(duì)付危機(jī)的最好方法就是避免危機(jī)，最好的控制就是避免失去控制！常見的不良習(xí)慣之一：欠缺計(jì)劃欠缺計(jì)劃，表示無前瞻性。38計(jì)劃計(jì)劃，即未來行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。擬定計(jì)劃的六個(gè)步驟：１.確定目標(biāo)２.探尋達(dá)成目標(biāo)的各種途徑３.選定最佳途徑４.把最佳途徑辦化為每周或每日的工作事項(xiàng)５.編排每周或每日的行事次序并執(zhí)行之６.定期檢查目標(biāo)的可能性及達(dá)成目標(biāo)的最佳途徑的適當(dāng)性計(jì)劃的三要素１.想象力，預(yù)測(cè)、預(yù)想２.欲望，需求３.事先，提前準(zhǔn)備計(jì)劃計(jì)劃，即未來行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。擬定計(jì)劃的六個(gè)步驟：39

任何事情，按照完工的期限長短，區(qū)分為緊迫和不緊迫的事；以及按照對(duì)目標(biāo)、成果、業(yè)績的貢獻(xiàn)程度區(qū)分為重要與不重要的事。如下（或九象限圖）：

緊迫的事

不緊迫的事

重要的事

不重要的事我們不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事習(xí)慣，我們強(qiáng)調(diào)的是在排列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個(gè)見解，我們認(rèn)為各級(jí)管理者值得考慮行事的次序如下：第一優(yōu)先：重要的且緊迫的事第二優(yōu)先：重要的但不緊迫的事第三優(yōu)先：緊迫的但不重要的事第四優(yōu)先：例行的事ⅠⅡⅢⅣ任何事情，按照完工的期限長短，區(qū)分為緊迫和不緊迫的事；以及40

緊迫之事不緊迫之事

Ⅰ是危機(jī)，主管必挺身而出。問題是何以危機(jī)如此之多？Ⅱ是短期內(nèi)做或不做皆無績效可見。但決定一生成敗的就在于投放在Ⅱ上的時(shí)間！重要之事不重要之事Ⅰ設(shè)備發(fā)生故障致使生產(chǎn)停擺重傷害急救員工之間產(chǎn)生肢體沖突停電電腦停機(jī)顧客抱怨Ⅱ制度與興革計(jì)劃之研擬個(gè)人及部屬管理技能之提升公關(guān)之促進(jìn)問題之調(diào)查與追蹤健康調(diào)查Ⅲ有些電話有些不速之客到訪有些會(huì)議之出席有些無謂之請(qǐng)托有些臨時(shí)之邀約Ⅳ有些交際應(yīng)酬有些文件之處理處理屬下職掌范圍內(nèi)之事自我干擾（如作白日夢(mèng)、工作前先抽煙、先清理辦公桌或閱讀報(bào)刊雜志等緊迫之事不緊迫之事重要之事不重要41常見的不良習(xí)慣之二：拖延

拖延是有很多借口造成的。心理學(xué)家們總結(jié)了如下表格。若部下有些惡習(xí)，則找出屬于哪個(gè)借口，當(dāng)頭棒喝，并給出克服之道。拖延的藉口及其質(zhì)疑表藉口質(zhì)疑１.它太令人感到不快這種不快之感會(huì)因?yàn)闀r(shí)間之推移而消失嗎？你有沒有想過“長痛不如短痛”的道理？２.期限未到，急什么？正因?yàn)槠谙尬吹?，所以你所面?duì)的是“機(jī)會(huì)”而非問題。你想讓“機(jī)會(huì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢栴}”嗎？你想成為役人者（役物者）還是役于人者（役于物者）？常見的不良習(xí)慣之二：拖延藉口質(zhì)疑１.它太令人感到不快423.我在壓力下工作績效較佳！為何承受別人所施加的壓力，而不為自己創(chuàng)造壓力以提升工作績效？為何不為自己預(yù)留余地以應(yīng)付意外事件？４.我不理它也許就沒事！萬一出事怎么辦？５.它很難！你沒有做過困難的事嗎？拖延就可以降低難度嗎？處理難度愈高的事所產(chǎn)生的成就感不也愈大嗎？６.我現(xiàn)在沒有心情做這事！你愿意成為自己情緒的俘虜嗎？會(huì)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔觯圆艣]有心情做？７.盡管它很重要，但不急啊！難道你不知道要先做及多做重要的事才會(huì)擴(kuò)大成就？難道凡事都要擺到急的時(shí)候才去做？８.我真的想去做，但我卻老是忘記它！說真地，你不重視它甚至你刻意回避它?？刹皇菃幔浚?假如我不急著做，搞不好會(huì)有別人拿去做你不覺得這樣會(huì)損及你的形象及自尊嗎？3.我在壓力下工作績效較佳！為何承受別人所施加的壓力，而不為4310.目前我很忙，抽不出時(shí)間做那件事！你有沒有比較過你手頭上正在忙的事重要？還是那件事重要？11.這件事可能行不通！你想不想知道它是否行得通？只有動(dòng)手去做才能獲得答案！12.我要先將辦公桌收拾干凈！何不等到辦完事之后再進(jìn)行收拾工作？13.茲事體大，我怎能貿(mào)然采取行動(dòng)？正因?yàn)槠澥麦w大所以更不應(yīng)該錯(cuò)失采取行動(dòng)之機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)你想過沒有？14.假如我現(xiàn)在就做，做妥后還會(huì)接到更多的事做！你已處于坐以待弊的狀態(tài)嗎？15.在開動(dòng)之前，我想先休息一下！何不將次序倒轉(zhuǎn)一下，讓休息成為做妥工作之報(bào)償？16.從下個(gè)月起開始戒煙！你的意志力未免太薄弱了？你何不趁熱打鐵？10.目前我很忙，抽不出時(shí)間做那件事！你有沒有比較過你手頭上44治療拖延導(dǎo)致管理者采取拖延作風(fēng)的事情大約有三種：第一，不愉快的事第二，困難的事第三，含重大決策的事至于克服拖延的方法，常用的有四種：一，各個(gè)擊破二，平衡表法三，思維方式改變四，避免過分追求盡善盡美法克服拖延之方法成本/效益分析法分析何事成本小，效益大。事倍功半？事半功倍？思維方式改變法這件事令人感到為難，但是它非做不可。我將立即做完它，以便盡早忘掉它！治療拖延45常見不良習(xí)慣之三：有求必應(yīng)“當(dāng)一個(gè)人能克服‘不好意思拒絕’的心理，并具備‘拒絕他人’的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀”。相信絕大多數(shù)的管理者都同意以上見解，但是真正能夠克服“不好意思拒絕”的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者并不多！管理者之所以不好意思拒絕他人的請(qǐng)托，可能是基于以下原因：１.接受比拒絕更容易；２.擔(dān)心拒絕后將觸怒請(qǐng)托者或遭到報(bào)復(fù)；３.想做一位廣受愛戴的好人；４.不了解拒絕他人請(qǐng)托的重要性；５.不知如何拒絕。常見不良習(xí)慣之三：有求必應(yīng)“當(dāng)一個(gè)人能克服‘不好意思拒絕’的46以下九項(xiàng)有關(guān)拒絕接納請(qǐng)托的要領(lǐng)，可供參考１.要耐心傾聽請(qǐng)托者所提出的要求。即使你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神靜聽他的講話。這樣做，為的是確切了解請(qǐng)托者的內(nèi)涵，以及表示對(duì)請(qǐng)托者的尊重。２.如你無法當(dāng)場(chǎng)決定接納或拒絕，則要明白地告訴請(qǐng)托者，你仍要考慮，并確切地指出你所需要考慮的時(shí)間要有多長。千萬不要以“需考慮”作為拖延不辦的擋箭牌。３.拒絕時(shí)，應(yīng)顯示你對(duì)請(qǐng)托者的請(qǐng)托已給予莊重的考慮，并顯示你已充分了解到這種請(qǐng)托對(duì)請(qǐng)托者的重要性。４.在拒絕接納時(shí)，你的表情應(yīng)該是和顏悅色。最好多謝請(qǐng)托者能想到你，并略表歉意。切忌過分表達(dá)歉意，以免對(duì)方以為你不誠實(shí)——因?yàn)槟闳绻娴母械侥菢舆^意不去，那么你將會(huì)設(shè)法接受他的請(qǐng)托而不會(huì)拒絕。以下九項(xiàng)有關(guān)拒絕接納請(qǐng)托的要領(lǐng)，可供參考１.要耐心傾聽請(qǐng)托者475.拒絕時(shí)，除了和顏悅色的外，仍應(yīng)顯露堅(jiān)定的態(tài)度。這即是說，不要被請(qǐng)托者說服而打消或修正你拒絕的初衷。6.你還最好對(duì)請(qǐng)托者指出拒絕的理由。這樣做，將有助一維護(hù)你與請(qǐng)托者原有的關(guān)系。但這不意味對(duì)所有的拒絕都必須附以理由。有時(shí)不申訴理由反而顯得真誠，例如你偶爾對(duì)頻頻請(qǐng)托的人和顏悅色地說：“真抱歉，這一次我無能為力，希望你諒解?！毕嘈挪恢劣诋a(chǎn)生不良的后果。但是這一旦你附之拒絕理由，該理由必須是合乎邏輯的和誠摯的。假如請(qǐng)托者試圖推翻你的理由，則需要復(fù)理由，無須爭辯。7.要請(qǐng)托者了解，你所拒絕的，不是他本身，而是拒絕所托之事。８.拒絕之后，如有可能你應(yīng)為請(qǐng)托者提供處理其請(qǐng)托事項(xiàng)的其它可行途徑。９.切忌透過第三者拒絕某人的請(qǐng)托，因?yàn)橐坏┻@么做，不僅足以顯示你的懦弱，而且在請(qǐng)托者心目中會(huì)認(rèn)為你不夠誠意。5.拒絕時(shí)，除了和顏悅色的外，仍應(yīng)顯露堅(jiān)定的態(tài)度。這即是說，48常見不良習(xí)慣之四：事必躬親

日常所遇事物中真正具有高度重要性的只占少數(shù)。管理者應(yīng)集中大量時(shí)間處理那些少數(shù)且重要的事物，而將其余瑣事交付助手處理。若不如此，事無巨細(xì)皆事必躬親為之，則不但瑣事將占用許多時(shí)間，致使少數(shù)重要的事物無法做妥，更嚴(yán)重的是管理者剝奪了部屬發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。所以，“事必躬親”仍是管理者最嚴(yán)重的時(shí)間陷阱。跨越時(shí)間陷阱的唯一途徑就是“授權(quán)”。常見不良習(xí)慣之四：事必躬親日常所遇事物中真正具有高度重要性49減少“事必躬親”所謂授權(quán)，是指將分內(nèi)的若干工作交托部屬辦理。授權(quán)行為本身是由三種要素所構(gòu)成：第一，工作的指派第二，權(quán)力的授與第三，責(zé)任的創(chuàng)造減少“事必躬親”所謂授權(quán)，是指將分內(nèi)的若干工作交托部屬辦理。50工作的緊迫性與重要性之定位問卷

（請(qǐng)按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填寫）

１,草擬下一年度工作計(jì)劃。

２,與客戶約定洽談100萬元PL（產(chǎn)品責(zé)任）案件。

３,與供應(yīng)商洽談下一季度之采購細(xì)節(jié)。

４,處理昨日部屬間爭執(zhí)之事宜。

５,被召喚前往OEM處理抱怨。

６,品管圈之列席。

７,親友之吊祭。

８,計(jì)劃性出差。

９,接家人緊急治病。

10,400HP馬達(dá)燒毀所引發(fā)之工作調(diào)度。

11,產(chǎn)能剛好應(yīng)付需要的生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生事故，予以應(yīng)變指示。

12,參加教育訓(xùn)練活動(dòng)。工作的緊迫性與重要性之定位問卷

（請(qǐng)按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填寫）51

13,每月定期為部屬實(shí)施之OJT。

14,提案制度之改進(jìn)事宜。

15,參加TQC會(huì)議。

16,主持新進(jìn)人員入職前訓(xùn)練。

17,每月一次之計(jì)劃性代理人訓(xùn)練。

18,問題之調(diào)查與追蹤。

19,外界團(tuán)體來電邀請(qǐng)參與新夏落成典禮，并請(qǐng)即時(shí)答復(fù)。

20,日?qǐng)?bào)表之批閱。

21,某研究所學(xué)生寄來的一份撰寫碩士論文的問卷。

22,重傷害之急救。

23,參加部署的婚禮或喪禮。

24,兜售電腦軟體的業(yè)務(wù)員正在電話中表明，希望能當(dāng)面向你推薦其軟件。

25,扶輪社社友邀請(qǐng)聚餐，希望你一、兩天內(nèi)答復(fù)能否參與。13,每月定期為部屬實(shí)施之OJT。52君是否授權(quán)不足？

底下問卷中的二五個(gè)言述，是用以描繪授權(quán)不足的管理者所顯示的癥候群。我們可藉著它來研判管理者是否授權(quán)不足。

請(qǐng)據(jù)實(shí)在第一個(gè)言述之后，填寫你是否同意該言述。同意的話，請(qǐng)?zhí)钌稀笆恰?，不同意的話填上“否”?????????????????????（）１.當(dāng)你不在場(chǎng)之際，你的部屬是否只繼續(xù)推動(dòng)例行性工作？（）２.你是否感到例行性工作太占用時(shí)間，以致無法騰出時(shí)間作計(jì)劃？（）３.一旦遭遇緊急事件，你掌握的部門是否即刻出現(xiàn)手足無措之現(xiàn)象？（）４.你是否常常為細(xì)節(jié)問題而操心？（）５.你的部屬是否經(jīng)常要等到你示意“開動(dòng)”，才敢著手工作？（）６.你的部屬是否無意提供你意見？（）７.你是否常常抱怨工作無法按原定計(jì)劃進(jìn)行？（）８.你的部屬是否只機(jī)械式地執(zhí)行你的命令，而欠缺工作熱誠？（）９.你是否常常需要將公事帶回家中處理？（）10.你的工作時(shí)間是否經(jīng)常長過你的部屬的工作時(shí)間？（）11.你是否經(jīng)常感到?jīng)]有時(shí)間進(jìn)修、娛樂、或休假？君是否授權(quán)不足？

底下問卷中的二五個(gè)言述，是用以描繪授權(quán)53（）12.你是否常常受到部屬之“請(qǐng)求機(jī)宜”所干擾？（）13.你是否收聽過多的電話而感到厭煩不已？（）14.你是否常常感到無法在期限之內(nèi)完成工作？（）15.你是否認(rèn)為一位獲得高薪的管理者，理應(yīng)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)才像話？（）16.你是否不讓部屬熟悉業(yè)務(wù)上的機(jī)密，以免被他們?nèi)〈愕穆毼?？（?7.你是否覺得非嚴(yán)密地督導(dǎo)部屬工作不可？（）18.你是否感到對(duì)家庭疏于照顧？（）19.你是否花費(fèi)一部分時(shí)間去料理屬下能自行料理的事情？（）20.你是不是一位完善主義者？（）21.你所掌握的部門是否時(shí)常出現(xiàn)危機(jī)？（）22.你是否認(rèn)為部屬只要能做妥分內(nèi)工作已足夠，而不必過于苛求？（）23.你是否極少咨詢部屬的意見？（）24.你是否感到一旦你想離開工作崗位一、兩星期，你從部屬之中找不到合適的職位代理人？（）25.你是否同意這樣的觀念：想做妥事情，只好自己動(dòng)手？評(píng)分方法：在問卷各題的答案中，每一個(gè)“是”給１分，每一個(gè)“否”給０分。請(qǐng)計(jì)算自己的總得分

。

（）12.你是否常常受到部屬之“請(qǐng)求機(jī)宜”所干擾？54拖延商數(shù)測(cè)驗(yàn)

請(qǐng)據(jù)實(shí)選擇以下每一個(gè)陳述之后最切合你的答案：①為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，我于是制造理由并尋找借口。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意②為使困難的工作能被執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行者下壓力是必要的。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意③我采取折衷辦法以避免或延緩不愉快的或是困難的工作。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意④我遭遇太多足以妨礙完成重大任務(wù)的干擾的危機(jī)。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意⑤當(dāng)被迫從事一項(xiàng)不愉快的決策時(shí)，我避免直截了當(dāng)?shù)卮饛?fù)。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意拖延商數(shù)測(cè)驗(yàn)

請(qǐng)據(jù)實(shí)選擇以下每一個(gè)陳述之后最切合你的答案：55⑥我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃追蹤工作不予理會(huì)。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意⑦我試圖使他人為我執(zhí)行不愉快的工作。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意⑧我將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家，以便在夜晚或周末處理它。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意⑨我過分疲勞（或過分緊張、過分泄氣或太受掣肘）。以致無法處理我所面對(duì)的困難任務(wù)。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意⑩在著手處理一件很難的任務(wù)之前，我喜歡清除桌子上每一個(gè)物件。A極表同意B略表同意C略表不同意D極表不同意評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每一個(gè)“極表同意”給予４分每一個(gè)“略表同意”給予３分每一個(gè)“略表不同意”給予２分⑥我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃追蹤工作不予理會(huì)。56每一個(gè)“極表不同意”給予1分請(qǐng)按以上評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)將你的測(cè)驗(yàn)成績登記在以下的評(píng)分表內(nèi)，并計(jì)算你獲得的總分：評(píng)分表注：Cf.jackD.Ferner,successfulTimeManggement,JohnWiley＆Sons,Inc,1980,PP.171-2.題目分?jǐn)?shù)①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩總分每一個(gè)“極表不同意”給予1分題目分?jǐn)?shù)①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩總57跨國談判入國問禁入境隨俗Case1你正在新加坡的一家工廠內(nèi)與一群為數(shù)多達(dá)八人的工程師進(jìn)行談判。這八個(gè)人坐在談判桌的一邊，而你方的三個(gè)代表坐在談判桌的另一邊。你方的代表之中有兩位是由廣州專程趕來的。在上述的談判場(chǎng)合中，有幾位是外國人？１,１人２,３人３,８人４,

10人跨國談判你正在新加坡的一家工廠內(nèi)與一群為數(shù)多達(dá)八人的工程師進(jìn)58Case2你正在中東某國際機(jī)場(chǎng)候機(jī)室等待登機(jī)。你看到一位阿拉伯男人走過你面前，背后一個(gè)裹著頭巾與面紗的女人亦步亦趨地跟著。坐在你旁邊的人向你及臨近的人說：“這是典型的回教世界怪異景象！”聽完之后，你怎么辦？１,微笑不作聲？２,將頭轉(zhuǎn)開并尋找其他座位？３,聳聳肩膀說：“那不關(guān)我們的事”？Case2你正在中東某國際機(jī)場(chǎng)候機(jī)室等待登機(jī)。你看到一位59激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個(gè)成功者都有一個(gè)開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會(huì)向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見的人讓路（馮兩努——香港著名推銷商）

222、絆腳石乃是進(jìn)身之階。223、銷售世界上第一號(hào)的產(chǎn)品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實(shí)地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。227、別想一下造出大海，必須先由小河川開始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關(guān)終歸楚；苦心人，天不負(fù)；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

229、以誠感人者，人亦誠而應(yīng)。

230、積極的人在每一次憂患中都看到一個(gè)機(jī)會(huì)，而消極的人則在每個(gè)機(jī)會(huì)都看到某種憂患。231、出門走好路，出口說好話，出手做好事。232、旁觀者的姓名永遠(yuǎn)爬不到比賽的計(jì)分板上。

233、怠惰是貧窮的制造廠。234、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）235、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。236、偉人之所以偉大，是因?yàn)樗c別人共處逆境時(shí)，別人失去了信心，他卻下決心實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。237、世上沒有絕望的處境，只有對(duì)處境絕望的人。238、回避現(xiàn)實(shí)的人，未來將更不理想。239、當(dāng)你感到悲哀痛苦時(shí)，最好是去學(xué)些什么東西。學(xué)習(xí)會(huì)使你永遠(yuǎn)立于不敗之地。240、偉人所達(dá)到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們?cè)谕閭兌妓臅r(shí)候，一步步艱辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延時(shí)間最不費(fèi)力。242、堅(jiān)韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久、夠大聲，終會(huì)把人喚醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。245、一個(gè)有信念者所開發(fā)出的力量，大于99個(gè)只有興趣者。

246、環(huán)境不會(huì)改變，解決之道在于改變自己。247、兩粒種子，一片森林。248、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。249、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗(yàn)為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。250、大多數(shù)人想要改造這個(gè)世界，但卻罕有人想改造自己。激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言60領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)TheArtofLeader施展領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)所應(yīng)具備之倫理與心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)TheArtofLeader61領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)力——影響、改變、行為凝聚、藝術(shù)——提供方向、動(dòng)力藝術(shù)≠抄襲，模仿＝創(chuàng)作技巧——不能靠教，只能靠學(xué)討論和研討——發(fā)現(xiàn)和提高①不知有之

②視之豫之

③畏之

④侮之治大國、烹飪小鮮——制度化、規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)成功條件——德（其身正、不令其行，其身不正、則令不行）風(fēng)格不拘一格。只有讓客戶花更小的錢才能賺更多的錢為君之道在于知人，為臣之道在于知事。知人善任領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)力——影響、改變、行為62LeadershipLeader領(lǐng)導(dǎo)是一種行為，是影響他人行為的行為。領(lǐng)導(dǎo)力就是一種影響他人行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership)是一種提供凝聚、提供方向的推動(dòng)力量。歸根到底，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是凝聚人心的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力的定義凝聚力＝向心力-離心力LeadershipLeader領(lǐng)導(dǎo)是一種行為，63領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定義“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指?jìng)€(gè)人為完成一項(xiàng)共同任務(wù)而影響群體及被群體所影響的能力程度。這為領(lǐng)導(dǎo)職能的三個(gè)重要方面下了定義，即個(gè)人、群體和任務(wù)，并指出領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是這三個(gè)基本可變因素之間的職能相互關(guān)系。”JohnAdair,TheSkillofLeadership,Gowerpublishingco,1984領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定義“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指?jìng)€(gè)人為完成一項(xiàng)共同任務(wù)而影響群體及64“其身正，不令而行。

其身不正，雖令不從?！薄墩撜Z·子路》大意：

領(lǐng)導(dǎo)者本身行為正當(dāng)，不發(fā)命令，事情也行得通。領(lǐng)導(dǎo)者本身行為不當(dāng)，雖然三令五申，下屬也不會(huì)信從。“其身正，不令而行。

其身不正，雖令不從。”《論語·子路》65修己治人古人論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：寬嚴(yán)之術(shù)。嚴(yán)則樹威，寬則得眾。故有“前嚴(yán)后寬”“九嚴(yán)一寬”。修己治人古人論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：66案例——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，不用特意學(xué)習(xí)成功者的風(fēng)格，因?yàn)楸３帜阍瓉淼谋拘?，最真誠

！你本來十分嚴(yán)肅，卻學(xué)習(xí)與人隨和，你也很難受。你原來是什么習(xí)性的，最好不要改！如果你自知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有缺陷，怎么辦？請(qǐng)一個(gè)副手彌補(bǔ)。譬如：李嘉誠、比爾·蓋茨等的副官都是人際交往高手。案例——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，不用特意學(xué)習(xí)成功者67雖說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，但是領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在風(fēng)格，則是自有定格！如為人正派、誠實(shí)、自律、謙虛、勤勉、善待部下、敬業(yè)、節(jié)儉等。雖說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不拘一格，但是領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在風(fēng)格，則是自有定格！如68君臣有別即對(duì)君主和臣子的要求是完全不同的，正所謂：為君之道在于知人為臣之道在于知事

意即君主的主要職責(zé)是知人善任，臣子的職責(zé)主要在于完成使命。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的作用是搭臺(tái)，不一定要唱戲。君臣有別即對(duì)君主和臣子的要求是完全不同的，正所謂：69管理層次與領(lǐng)導(dǎo)技能高層管理人員中層管理人員基層管理人員概念性技能人際關(guān)系技能技術(shù)性技能管理層次與領(lǐng)導(dǎo)技能高層管理人員概念性技能人際關(guān)系技能技術(shù)性技70注意：1,對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)而言，概念技能最重要。2、在大公司，高層領(lǐng)導(dǎo)可利用下屬專業(yè)技能；在小公司，專業(yè)技能對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)仍舊重要。注意：1,對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)而言，概念技能最重要。71一言而可以終身行：恕己所不欲，勿施于人清：楊時(shí)齋—軍中無無用之人君事臣以禮，臣事君以忠善用人者人之下江海為能為百谷王，江海比百谷低不是別人能為我做什么，而是我能為別人做什么一言而可以終身行：恕72十種領(lǐng)導(dǎo)倫理與心態(tài)一、凡事先求諸己，后求諸人二、防患重于治亂三、受尊敬遠(yuǎn)比受喜歡重要四、承認(rèn)知覺上的差異五、培養(yǎng)忠誠的下屬六、容忍，容人七、謙卑八、不可事必親躬九、要把榮耀歸于你的上司十、不斷開發(fā)關(guān)聯(lián)力十種領(lǐng)導(dǎo)倫理與心態(tài)一、凡事先求諸己，后求諸人73一、與人保持適當(dāng)?shù)木嚯x熟悉導(dǎo)致輕視二、仆人眼里無英雄三、距離增加魅力?。簩捜?、包容上不與下爭利，下不與上爭名一、與人保持適當(dāng)?shù)木嚯x74做管理者的心態(tài)不同于常人的心態(tài)。長期以上十種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)與倫理，對(duì)管理者施展影響力，大有裨益。不要認(rèn)為此十種心態(tài)與倫理皆為軟性的，老子曾言：柔能克剛。做管理者的心態(tài)不同于常人的心態(tài)。長期以上十種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)與倫理，75下君——盡己之能中君——盡人之力上君——盡人之智三種人：

１,經(jīng)驗(yàn)比你多２,關(guān)系比你廣３,實(shí)力比你強(qiáng)下君——盡己之能76扁鵲醫(yī)術(shù)最差魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你家兄弟三人，那一位最善于醫(yī)術(shù)？”扁鵲答復(fù)說：“長兄最佳，中兄其次，我最差?！蔽何耐跽f：“為什么會(huì)是這樣，你能說明白一些好嗎？”扁鵲答復(fù)說：“我長兄治病，是消除病癥于發(fā)生之前。別人根本察覺不到病癥，所以他的名氣只有我們家才知道，根本傳不出去。我中兄治病，是治于病情初起之時(shí)。一般人以為只是小病，所以他的名氣不大，只有本地人才知道他。至于我扁鵲治病，是治于病情嚴(yán)重之后。別人看到我割肉切骨、皮膚敷上毒藥等大動(dòng)作，因此聞名于天下。比起我的長兄與中兄，我的醫(yī)術(shù)是最差的。”魏文王說：“你說的很有道理?！保ㄕ浴尔i冠子》）扁鵲醫(yī)術(shù)最差魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你家兄弟三人，那一位最善于77群臣莫能及武候嘗謀事，群臣莫能及，罷朝而有喜色。起進(jìn)曰：“昔楚莊王嘗謀事，群臣莫能及，退朝而有憂色。申公問曰：‘君有憂色，何也？’曰：‘寡人聞之，世不能絕圣，國不能乏賢，能得其師者王，得其友者霸。今寡人不才，而群臣莫及者，楚國殆矣！’此楚莊王之所憂，而君說之，臣竊懼矣?！庇谑俏浜钣袘M色?！秴亲印D國第一》魏武侯在籌謀國家政事時(shí)，曾經(jīng)因?yàn)槿撼家娮R(shí)都不如他，而在退朝之后面露喜色。吳起向魏武侯進(jìn)言道：“從前楚莊王在籌謀國家政事時(shí)，曾經(jīng)因?yàn)槿撼嫉囊娮R(shí)都不如他，而在退朝之后面帶憂色。申公乃問楚莊王：‘君王您為什么面帶憂色呢？’楚莊王這樣答復(fù)：“我曾聽說，世上的圣人不虞斷絕，國家的圣人也不虞匱乏。能夠請(qǐng)到他們作老師的人，便可成為帝王，能得到他們做朋友的人，便可成為霸主．如今我的才智本來就不高，而群臣的才智卻更不及我，楚國的處境將極為危險(xiǎn)！”楚莊王所憂心的事，反而是君王喜悅的事，我私下真為您擔(dān)心呀！”魏武侯聽了這段話之后，臉上露出羞慚之色。譯自：《吳子·圖國第一》群臣莫能及武候嘗謀事，群臣莫能及，罷朝而有喜色。起進(jìn)曰：“昔78戰(zhàn)略藝術(shù)

√

可以×不可以事項(xiàng)你會(huì)采取的措施不好非常不好好非常好批評(píng)懲處表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)你認(rèn)為部下的工作動(dòng)機(jī)你估計(jì)部下工作情況部下和你不同的觀點(diǎn)，你認(rèn)為其觀點(diǎn)別人轉(zhuǎn)告的部下工作情況，你認(rèn)為部下做了沒有規(guī)定的事，你認(rèn)為部下做了規(guī)定不能做的事，你認(rèn)為應(yīng)該由你負(fù)責(zé)你指派，下級(jí)的工作結(jié)果…你沒指派，下級(jí)的工作結(jié)果…你認(rèn)為部下的工作能力你認(rèn)為部下對(duì)于工作時(shí)間的遵守、安排你認(rèn)為部下的工作情緒你認(rèn)為部下的工作業(yè)績你認(rèn)為部下的職業(yè)操守（倫理）戰(zhàn)略藝術(shù)

√可以79１、多用表揚(yáng)２、少用批評(píng)３、節(jié)制獎(jiǎng)勵(lì)４、慎用懲罰５、防患于未然原則：

一、獎(jiǎng)貴小二、罰貴大三、賞遠(yuǎn)罰邁１、多用表揚(yáng)80管理藝術(shù)

表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)批評(píng)缺點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、欣賞允許、接受不能太具體一定要具體擴(kuò)散、牢記收斂、忘記當(dāng)眾、反復(fù)單獨(dú)、一次前聯(lián)、后推前堵、后截對(duì)事又對(duì)人對(duì)事不對(duì)人管理藝術(shù)

表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)批評(píng)缺點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、欣賞81承認(rèn)知覺上的差異溝通——表決——試驗(yàn)——服從嚴(yán)守分際，極盡職守亂世重能力，治世重品德承認(rèn)知覺上的差異溝通——表決——試驗(yàn)——服從82Theartoftimemanagement

時(shí)間管理Theartoftimemanagement83忠的結(jié)構(gòu)一、建立信任二、可靠三、忠誠修行：外圓內(nèi)方（為商之道、為官之道、為人之道）曾子曰：夫子之道，忠恕二字忠的結(jié)構(gòu)一、建立信任84時(shí)間的分類１,自然的時(shí)間；２,社會(huì)的時(shí)間；３,能夠活動(dòng)的時(shí)間。

社會(huì)的時(shí)間是基于習(xí)慣和社會(huì)生活準(zhǔn)則的，可用“量”表示，而活用時(shí)間則用“質(zhì)”表示。活用時(shí)間是主觀的、情感的、反省的、享受的、創(chuàng)造的、真實(shí)地時(shí)間。時(shí)間的分類１,自然的時(shí)間；85比爾·蓋茨：１.適應(yīng)世界２.不在意自尊３.把CEO拿到手，不在于學(xué)歷４.不要抱怨，吸取教訓(xùn)５.孝敬、感恩６.社會(huì)排名７.無休息８.要嚴(yán)格９.無時(shí)看電視劇10.不要背后批評(píng)老板比爾·蓋茨：86請(qǐng)閉目思考一個(gè)假設(shè)性的問題：

當(dāng)宣判你的生命只有三個(gè)月時(shí)，你會(huì)做什么？交待后事，減少來世的后悔。即只能做最重要的事了。但是若還有30年呢？你就不想做最重要的事了。為什么呢？時(shí)間資源的獨(dú)特性１，供給無彈性（開源）２，無法蓄積（截流）３，無法替代４，無法失而復(fù)得請(qǐng)閉目思考一個(gè)假設(shè)性的問題：

當(dāng)宣判你的生命只有三個(gè)月時(shí)，你87緩事宜急辦，敏則有功急事宜緩辦，忙則多錯(cuò)緩事宜急辦，敏則有功88五個(gè)基本事實(shí)１、生理疲勞的恢復(fù)時(shí)間約占一日的40%（包括睡眠７小時(shí)，吃飯２小時(shí)，更衣、盥洗等１小時(shí)）。購物、做家務(wù)、通勤等１至３小時(shí)。２、從近代史看，欲望的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于我們能夠消費(fèi)的時(shí)間。３、從經(jīng)濟(jì)上，日益增加的多樣化的工作要求；４、與我們發(fā)生關(guān)系（如交易關(guān)系）的人數(shù)增加，溝通量增加。５、人類文明的發(fā)展，伴隨著時(shí)間視野的拓展，人格的成熟，時(shí)間視野愈長。五個(gè)基本事實(shí)１、生理疲勞的恢復(fù)時(shí)間約占一日的40%（包括睡眠89領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間及組織層次戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間及組織層次戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃90調(diào)查表明：管理人員在六種不同的計(jì)劃工作上的時(shí)間分配：當(dāng)天１周后２月后３月后１年后２年后３年后5至10年總裁1%２%５%10%15%27%30%10%部門經(jīng)理２215302012124科長152025373———組長38401552———調(diào)查表明：管理人員在六種不同的計(jì)劃工作上的時(shí)間分配：當(dāng)天１周91探索自己的時(shí)間陷阱所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素。在講求跨躍時(shí)間陷阱的技巧之前，我們必須首先認(rèn)明自己所面臨的時(shí)間陷阱，請(qǐng)你先按工作中時(shí)間安排不妥的情況分嚴(yán)重程度次序列舉你自己所經(jīng)遇的各種時(shí)間陷阱。探索自己的時(shí)間陷阱所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指導(dǎo)92探索自己的時(shí)間陷阱

所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素。

外生的時(shí)間陷阱１，意外的電話。不必要的長電話。２，同事或者朋友到來閑話。３，不速之客造訪，意外的顧客、請(qǐng)示者打攪。４，沒有禮貌的人或者有權(quán)力的人到來（特別是有人格缺陷的秘書等）。５，公司等的總經(jīng)理以及管理者的來訪。最壞的情況是若干個(gè)總經(jīng)理或者管理者同時(shí)來訪。探索自己的時(shí)間陷阱

所謂時(shí)間陷阱（TimeTrap)，是指93外生的時(shí)間陷阱6，工作上必要的會(huì)餐。同年入公司的朋友聚會(huì)。從海外來的訪問者的夜會(huì)。７，會(huì)議過多。會(huì)議過長。會(huì)議準(zhǔn)備不充分等。８，公司經(jīng)營的家族管理、個(gè)人經(jīng)營。９，汽車、洗衣機(jī)、電視等器具的保養(yǎng)和修理。10，為了孩子預(yù)約醫(yī)師，音樂課、體育鍛煉等的約定。為此，必須帶著孩子出去。11，家務(wù)、購物、燒菜。12，被孩子或父母所干擾。外生的時(shí)間陷阱6，工作上必要的會(huì)餐。同年入公司的朋友聚會(huì)。從94內(nèi)生的時(shí)間陷阱１，曖昧易變的目標(biāo)。２,日常工作欠缺計(jì)劃性。３,總是在處理、長期化、永無結(jié)束的工作。４,沒有完成期限的工作。５,干過了頭，凡事求完美。６,欠缺秩序，工作場(chǎng)所（辦公桌）混亂不堪。７,工作責(zé)任不明。工作責(zé)任重疊。８,不充分的授權(quán)。９,鉆牛角尖的做法。內(nèi)生的時(shí)間陷阱１，曖昧易變的目標(biāo)。95內(nèi)生的時(shí)間陷阱10，檢討問題所在過遲。11,對(duì)于變化持否定態(tài)度。12,興趣過多，或興趣太廣。13,難以說：NO.14,情報(bào)不足，聯(lián)絡(luò)不充分。15,優(yōu)柔寡斷，過早決策。16,疲倦。體能低下。內(nèi)生的時(shí)間陷阱10，檢討問題所在過遲。96時(shí)間管理就是自我管理由于檢討出的許多時(shí)間陷阱都屬于內(nèi)生陷阱，而且大多數(shù)的外生陷阱若非內(nèi)生陷阱所引起，便可借管理技巧予以跨越。因此，在時(shí)間的有效運(yùn)用上，浪費(fèi)時(shí)間的“罪魁禍?zhǔn)住痹瓉硎亲约?！所以，時(shí)間管理就是自我管理。時(shí)間管理的正確涵意在許多場(chǎng)合，我們經(jīng)常都說如何控制時(shí)間、如何支配時(shí)間、如何掌握時(shí)間以及如何管理時(shí)間等話語。但稍加思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些話語含有相當(dāng)嚴(yán)重的語病。不管怎樣，時(shí)間總是按照一定的速度來臨，又按照一定的速度消失，時(shí)間本身本來就無從控制、無從支配、無從掌握與無從管理！因此時(shí)間管理并不是指以時(shí)間為物件而遂行的管理，而是指面對(duì)時(shí)間的來臨與消失的這種無從改變與莫可奈何的事實(shí)，我們?nèi)绾嗡煨凶晕夜芾?。換句話說，時(shí)間管理就是自我管理。時(shí)間管理就是自我管理由于檢討出的許多時(shí)間陷阱都屬于內(nèi)生陷阱，97常見的不良習(xí)慣之一：欠缺計(jì)劃欠缺計(jì)劃，表示無前瞻性。碌碌無為者大都有此壞習(xí)慣，故其殺傷力甚強(qiáng)?；蜓裕何C(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)。危機(jī)＝危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)。在這一心態(tài)下，則不喜做計(jì)劃。不應(yīng)消極回應(yīng)(reaction)，要積極掌握(proaction).對(duì)付危機(jī)的最好方法就是避免危機(jī)，最好的控制就是避免失去控制！常見的不良習(xí)慣之一：欠缺計(jì)劃欠缺計(jì)劃，表示無前瞻性。98計(jì)劃計(jì)劃，即未來行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。擬定計(jì)劃的六個(gè)步驟：１.確定目標(biāo)２.探尋達(dá)成目標(biāo)的各種途徑３.選定最佳途徑４.把最佳途徑辦化為每周或每日的工作事項(xiàng)５.編排每周或每日的行事次序并執(zhí)行之６.定期檢查目標(biāo)的可能性及達(dá)成目標(biāo)的最佳途徑的適當(dāng)性計(jì)劃的三要素１.想象力，預(yù)測(cè)、預(yù)想２.欲望，需求３.事先，提前準(zhǔn)備計(jì)劃計(jì)劃，即未來行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。擬定計(jì)劃的六個(gè)步驟：99

任何事情，按照完工的期限長短，區(qū)分為緊迫和不緊迫的事；以及按照對(duì)目標(biāo)、成果、業(yè)績的貢獻(xiàn)程度區(qū)分為重要與不重要的事。如下（或九象限圖）：

緊迫的事

不緊迫的事

重要的事

不重要的事我們不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事習(xí)慣，我們強(qiáng)調(diào)的是在排列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個(gè)見解，我們認(rèn)為各級(jí)管理者值得考慮行事的次序如下：第一優(yōu)先：重要的且緊迫的事第二優(yōu)先：重要的但不緊迫的事第三優(yōu)先：緊迫的但不重要的事第四優(yōu)先：例行的事ⅠⅡⅢⅣ任何事情，按照完工的期限長短，區(qū)分為緊迫和不緊迫的事；以及100

緊迫之事不緊迫之事

Ⅰ是危機(jī)，主管必挺身而出。問題是何以危機(jī)如此之多？Ⅱ是短期內(nèi)做或不做皆無績效可見。但決定一生成敗的就在于投放在Ⅱ上的時(shí)間！重要之事不重要之事Ⅰ設(shè)備發(fā)生故障致使生產(chǎn)停擺重傷害急救員工之間產(chǎn)生肢體沖突停電電腦停機(jī)顧客抱怨Ⅱ制度與興革計(jì)劃之研擬個(gè)人及部屬管理技能之提升公關(guān)之促進(jìn)問題之調(diào)查與追蹤健康調(diào)查Ⅲ有些電話有些不速之客到訪有些會(huì)議之出席有些無謂之請(qǐng)托有些臨時(shí)之邀約Ⅳ有些交際應(yīng)酬有些文件之處理處理屬下職掌范圍內(nèi)之事自我干擾（如作白日夢(mèng)、工作前先抽煙、先清理辦公桌或閱讀報(bào)刊雜志等緊迫之事不緊迫之事重要之事不重要101常見的不良習(xí)慣之二：拖延

拖延是有很多借口造成的。心理學(xué)家們總結(jié)了如下表格。若部下有些惡習(xí)，則找出屬于哪個(gè)借口，當(dāng)頭棒喝，并給出克服之道。拖延的藉口及其質(zhì)疑表藉口質(zhì)疑１.它太令人感到不快這種不快之感會(huì)因?yàn)闀r(shí)間之推移而消失嗎？你有沒有想過“長痛不如短痛”的道理？２.期限未到，急什么？正因?yàn)槠谙尬吹?，所以你所面?duì)的是“機(jī)會(huì)”而非問題。你想讓“機(jī)會(huì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢栴}”嗎？你想成為役人者（役物者）還是役于人者（役于物者）？常見的不良習(xí)慣之二：拖延藉口質(zhì)疑１.它太令人感到不快1023.我在壓力下工作績效較佳！為何承受別人所施加的壓力，而不為自己創(chuàng)造壓力以提升工作績效？為何不為自己預(yù)留余地以應(yīng)付意外事件？４.我不理它也許就沒事！萬一出事怎么辦？５.它很難！你沒有做過困難的事嗎？拖延就可以降低難度嗎？處理難度愈高的事所產(chǎn)生的成就感不也愈大嗎？６.我現(xiàn)在沒有心情做這事！你愿意成為自己情緒的俘虜嗎？會(huì)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔?，所以才沒有心情做？７.盡管它很重要，但不急??！難道你不知道要先做及多做重要的事才會(huì)擴(kuò)大成就？難道凡事都要擺到急的時(shí)候才去做？８.我真的想去做，但我卻老是忘記它！說真地，你不重視它甚至你刻意回避它。可不是嗎？９.假如我不急著做，搞不好會(huì)有別人拿去做你不覺得這樣會(huì)損及你的形象及自尊嗎？3.我在壓力下工作績效較佳！為何承受別人所施加的壓力，而不為10310.目前我很忙，抽不出時(shí)間做那件事！你有沒有比較過你手頭上正在忙的事重要？還是那件事重要？11.這件事可能行不通！你想不想知道它是否行得通？只有動(dòng)手去做才能獲得答案！12.我要先將辦公桌收拾干凈！何不等到辦完事之后再進(jìn)行收拾工作？13.茲事體大，我怎能貿(mào)然采取行動(dòng)？正因?yàn)槠澥麦w大所以更不應(yīng)該錯(cuò)失采取行動(dòng)之機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)你想過沒有？14.假如我現(xiàn)在就做，做妥后還會(huì)接到更多的事做！你已處于坐以待弊的狀態(tài)嗎？15.在開動(dòng)之前，我想先休息一下！何不將次序倒轉(zhuǎn)一下，讓休息成為做妥工作之報(bào)償？16.從下個(gè)月起開始戒煙！你的意志力未免太薄弱了？你何不趁熱打鐵？10.目前我很忙，抽不出時(shí)間做那件事！你有沒有比較過你手頭上104治療拖延導(dǎo)致管理者采取拖延作風(fēng)的事情大約有三種：第一，不愉快的事第二，困難的事第三，含重大決策的事至于克服拖延的方法，常用的有四種：一，各個(gè)擊破二，平衡表法三，思維方式改變四，避免過分追求盡善盡美法克服拖延之方法成本/效益分析法分析何事成本小，效益大。事倍功半？事半功倍？思維方式改變法這件事令人感到為難，但是它非做不可。我將立即做完它，以便盡早忘掉它！治療拖延105常見不良習(xí)慣之三：有求必應(yīng)“當(dāng)一個(gè)人能克服‘不好意思拒絕’的心理，并具備‘拒絕他人’的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀”。相信絕大多數(shù)的管理者都同意以上見解，但是真正能夠克服“不好意思拒絕”的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者并不多！管理者之所以不好意思拒絕他人的請(qǐng)托，可能是基于以下原因：１.接受比拒絕更容易；２.擔(dān)心拒絕后將觸怒請(qǐng)托者或遭到報(bào)復(fù)；３.想做一位廣受愛戴的好人；４.不了解拒絕他人請(qǐng)托的重要性；５.不知如何拒絕。常見不良習(xí)慣之三：有求必應(yīng)“當(dāng)一個(gè)人能克服‘不好意思拒絕’的106以下九項(xiàng)有關(guān)拒絕接納請(qǐng)托的要領(lǐng)，可供參考１.要耐心傾聽請(qǐng)托者所提出的要求。即使你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神靜聽他的講話。這樣做，為的是確切了解請(qǐng)托者的內(nèi)涵，以及表示對(duì)請(qǐng)托者的尊重。２.如你無法當(dāng)場(chǎng)決定接納或拒絕，則要明白地告訴請(qǐng)托者，你仍要考慮，并確切地指出你所需要考慮的時(shí)間要有多長。千萬不要以“需考慮”作為拖延不辦的擋箭牌。３.拒絕時(shí)，應(yīng)顯示你對(duì)請(qǐng)托者的請(qǐng)托已給予莊重的考慮，并顯示你已充分了解到這種請(qǐng)托對(duì)請(qǐng)托者的重要性。４.在拒絕接納時(shí)，你的表情應(yīng)該是和顏悅色。最好多謝請(qǐng)托者能想到你，并略表歉意。切忌過分表達(dá)歉意，以免對(duì)方以為你不誠實(shí)——因?yàn)槟闳绻娴母械侥菢舆^意不去，那么你將會(huì)設(shè)法接受他的請(qǐng)托而不會(huì)拒絕。以下九項(xiàng)有關(guān)拒絕接納請(qǐng)托的要領(lǐng)，可供參考１.要耐心傾聽請(qǐng)托者1075.拒絕時(shí)，除了和顏悅色的外，仍應(yīng)顯露堅(jiān)定的態(tài)度。這即是說，不要被請(qǐng)托者說服而打消或修正你拒絕的初衷。6.你還最好對(duì)請(qǐng)托者指出拒絕的理由。這樣做，將有助一維護(hù)你與請(qǐng)托者原有的關(guān)系。但這不意味對(duì)所有的拒絕都必須附以理由。有時(shí)不申訴理由反而顯得真誠，例如你偶爾對(duì)頻頻請(qǐng)托的人和顏悅色地說：“真抱歉，這一次我無能為力，希望你諒解?！毕嘈挪恢劣诋a(chǎn)生不良的后果。但是這一旦你附之拒絕理由，該理由必須是合乎邏輯的和誠摯的。假如請(qǐng)托者試圖推翻你的理由，則需要復(fù)理由，無須爭辯。7.要請(qǐng)托者了解，你所拒絕的，不是他本身，而是拒絕所托之事。８.拒絕之后，如有可能你應(yīng)為請(qǐng)托者提供處理其請(qǐng)托事項(xiàng)的其它可行途徑。９.切忌透過第三者拒絕某人的請(qǐng)托，因?yàn)橐坏┻@么做，不僅足以顯示你的懦弱，而且在請(qǐng)托者心目中會(huì)認(rèn)為你不夠誠意。5.拒絕時(shí)，除了和顏悅色的外，仍應(yīng)顯露堅(jiān)定的態(tài)度。這即是說，108常見不良習(xí)慣之四：事必躬親

日常所遇事物中真正具有高度重要性的只占少數(shù)。管理者應(yīng)集中大量時(shí)間處理那些少數(shù)且重要的事物，而將其余瑣事交付助手處理。若不如此，事無巨細(xì)皆事必躬親為之，則不但瑣事將占用許多時(shí)間，致使少數(shù)重要的事物無法做妥，更嚴(yán)重的是管理者剝奪了部屬發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。所以，“事必躬親”仍是管理者最嚴(yán)重的時(shí)間陷阱?？缭綍r(shí)間陷阱的唯一途徑就是“授權(quán)”。常見不良習(xí)慣之四：事必躬親日常所遇事物中真正具有高度重要性109減少“事必躬親”所謂授權(quán)，是指將分內(nèi)的若干工作交托部屬辦理。授權(quán)行為本身是由三種要素所構(gòu)成：第一，工作的指派第二，權(quán)力的授與第三，責(zé)任的創(chuàng)造減少“事必躬親”所謂授權(quán)，是指將分內(nèi)的若干工作交托部屬辦理。110工作的緊迫性與重要性之定位問卷

（請(qǐng)按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填寫）

１,草擬下一年度工作計(jì)劃。

２,與客戶約定洽談100萬元PL（產(chǎn)品責(zé)任）案件。

３,與供應(yīng)商洽談下一季度之采購細(xì)節(jié)。

４,處理昨日部屬間爭執(zhí)之事宜。

５,被召喚前往OEM處理抱怨。

６,品管圈之列席。

７,親友之吊祭。

８,計(jì)劃性出差。

９,接家人緊急治病。

10,400HP馬達(dá)燒毀所引發(fā)之工作調(diào)度。

11,產(chǎn)能剛好應(yīng)付需要的生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生事故，予以應(yīng)變指示。

12,參加教育訓(xùn)練活動(dòng)。工作的緊迫性與重要性之定位問卷

（請(qǐng)按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填寫）111

13,每月定期為部屬實(shí)施之OJT。

14,提案制度之改進(jìn)事宜。

15,參加TQC會(huì)議。

16,主持新進(jìn)人員入職前訓(xùn)練。

17,每月一次之計(jì)劃性代理人訓(xùn)練。

18,問題之調(diào)查與追蹤。

19,外界團(tuán)體來電邀請(qǐng)參與新夏落成典禮，并請(qǐng)即時(shí)答復(fù)。

20,日?qǐng)?bào)表之批閱。

21,某研究所學(xué)生寄來的一份撰寫碩士論文的問卷。

22,重傷害之急救。

23,參加部署的婚禮或喪禮。

24,兜售電腦軟體的業(yè)務(wù)員正在電話中表明，希望能當(dāng)面向你推薦其軟件。

25,扶輪社社友邀請(qǐng)聚餐，希望你一、兩天內(nèi)答復(fù)能否參與。13,每月定期為部屬實(shí)施之OJT。112君是否授權(quán)不足？

底下問卷中的二五個(gè)言述，是用以描繪授權(quán)不足的管理者所顯示的癥候群。我們可藉著它來研判管理者是否授權(quán)不足。

請(qǐng)據(jù)實(shí)在第一個(gè)言述之后，填寫你是否同意該言述。同意的話，請(qǐng)?zhí)钌稀笆恰保煌獾脑捥钌稀胺瘛保?????????????????????（）１.當(dāng)你不在場(chǎng)之際，你的部屬是否只繼續(xù)推動(dòng)例行性工作？（）２.你是否感到例行性工作太占用時(shí)間，以致無法騰出時(shí)間作計(jì)劃？（）３.一旦遭遇緊急事件，你掌握的部門是否即刻出現(xiàn)手足無措之現(xiàn)象？（）４.你是否常常為細(xì)節(jié)問題而操心？（）５.你的部屬是否經(jīng)常要等到你示意“開動(dòng)”，才敢著手工作？（）６.你的部屬是否無意提供你意見？（）７.你是否常常抱怨工作無法按原定計(jì)劃進(jìn)行？（）８.你的部屬是否只機(jī)械式地執(zhí)行你的命令，而欠缺工作熱誠？（）９.你是否常常需要將公事帶回家中處理？（）10.你的工作時(shí)間是否經(jīng)常長過你的部屬的工作時(shí)間？（）11.你是否經(jīng)常感到?jīng)]有時(shí)間進(jìn)修、娛樂、或休假？君是否授權(quán)不足？

底下問卷中的二五個(gè)言述，是用以描繪授權(quán)113（）12.你是否常常受到部屬之“請(qǐng)求機(jī)宜”所干擾？（）13.你是否收聽過多的電話而感到厭煩不已？（）14.你是否常常感到無法在期限之內(nèi)完成工作？（）15.你是否認(rèn)為一位獲得高薪的管理者，理應(yīng)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)才像話？（）16.你是否不讓部屬熟悉業(yè)務(wù)上的機(jī)密，以免被他們?nèi)〈愕穆毼唬浚ǎ?7.你是否覺得非嚴(yán)密地督導(dǎo)部屬工作不可？（）18.你是否感到對(duì)家庭疏于照顧？（）19.你是否花費(fèi)一部分時(shí)間去料理屬下能自行料理的事情？（）20.你是不是一位完善主義者？（）21.你所掌握的部門是否時(shí)常出現(xiàn)危機(jī)？（）22.你是否認(rèn)為部屬只要能做妥分內(nèi)工作已足夠，而不必過于苛求？（）23.你是否極少咨詢部屬的意見？（）24.你是否感到