創(chuàng)業(yè)管理講座-企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)課件

EntrepreneurshipManagement

IntrapreneurshipandEnterprisesGrowing

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長

--RenRongwei主講人：任榮偉中山大學管理學院E-mail:RRW@CHINA.COM.CNEntrepreneurshipManagement

In1創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作?！秳?chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機率？哈佛商學院的做法比較另類：已將商學院新生的“管理學”改為“創(chuàng)業(yè)管理學”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進2創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作?！秳?chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機率？哈佛商學院的做法比較另類：已將商學院新生的“管理學”改為“創(chuàng)業(yè)管理學”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進3為什么要創(chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，技術(shù)、社會、政治、和法律都不斷在變，而且常常是劇變。社會組織的生存與成功不能全靠運氣。所以，必須謹慎地進行戰(zhàn)略規(guī)劃，大公司管理更是如此，創(chuàng)業(yè)成為特例。社會體制的改革、社會分工的細化、技術(shù)范式的改變等等創(chuàng)造商機….自主創(chuàng)業(yè)，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)為什么要創(chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，技術(shù)、社會、政治、和法4今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲名言捕捉市場機遇——創(chuàng)新性、靈活性將自己的“idea”轉(zhuǎn)化為具體結(jié)果的商機，與企業(yè)一同快速成長的成就感，遠離官僚主義的工作環(huán)境，以及對風險和失敗的寬容等。例子：英特爾（Intel）、思科（Cisco）微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo）今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”5

Intrapreneurship

Management

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。大企業(yè)開創(chuàng)新業(yè)務領(lǐng)域的3種基本戰(zhàn)略類型(1)企業(yè)購并戰(zhàn)略(2)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略(3)企業(yè)合資戰(zhàn)略

IntrapreneurshipManagement6刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

財務資源財務資源的分配短期化。統(tǒng)計研究：大公司新創(chuàng)業(yè)務的成長周期較長，平均需8年可產(chǎn)生贏利；10到12年趕上成熟業(yè)務的投資回報率。

產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計原則：可靠、安全和保守，現(xiàn)有產(chǎn)品或工藝基礎上的改進，不愿冒險采用全新的、未經(jīng)市場檢驗的產(chǎn)品或工藝。

制造靠流水線上的重復性生產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模效率。新產(chǎn)品需要不斷調(diào)整設計和工藝參數(shù)。這往往會要求制造部門中斷既定的作業(yè)，從而影響效率。刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神財7銷售銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)品，培育市場和顧客。勢必犧牲眼前的利益。

決策層績效考核與獎勵

以年度利潤或投資回報率為依據(jù)的。短期經(jīng)營指標導向，另外，新創(chuàng)業(yè)務管理與業(yè)務人員變動，往往會造成“前人栽樹，后人乘涼”的格局。

員工要求新創(chuàng)業(yè)務要求員工掌握新的知識和技能，可能會調(diào)整或淘汰一部分能力不足人員，所以公司員工普遍會對新創(chuàng)業(yè)務產(chǎn)生一種恐懼感。

銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)8表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較

D.Hisrich

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家初始動機升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報獨立性、創(chuàng)造機會如大辦公間、職員、權(quán)力財務回報

時間跨度達到短期目標取得5-10年的企業(yè)成長

活動授權(quán)與監(jiān)督指導性參與

風險傾向低適中態(tài)度避免失敗與錯誤接受失敗與錯誤的態(tài)度：表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較9

IntrapreneurshipManagement

表1-2戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家我握有什么資源，多少資源決定做多大的事。我需要什么樣的資源

我如何取得這些資源。創(chuàng)造資源，不斷做大。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，什么樣的結(jié)構(gòu)決定了什么樣的組織

，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)互動，追求最好的組織結(jié)構(gòu)與市場的關(guān)系

，追求市場占有

我如何從中獲利，追求獲利機會如何降低影響執(zhí)行能力的影響因素如何降低影響獲利能力的影響因素什么樣的機會最適當機會在那里IntrapreneurshipMa10企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必

目前，《Fortune》500強名列前100位大公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是大公司培育企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，進一步創(chuàng)新求勝的有效成長途徑。

成功例子：通用電氣（GE）公司

3M公司、德州儀器（TexasInstruments）、柯達（Kodak）等

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必目前11企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個案MichaelDellDellComputer，在德州大學的宿舍開創(chuàng)事業(yè)，1983年(18歲)德州大學一年級新生，倒賣組裝計算機，買入陽春型的IBM，依顧客需求設計組裝，擴充功能每月可賣US$50,000-60,000。1984年夏天，離開學校，專門為醫(yī)師、律師、小型企業(yè)建構(gòu)完整的個人計算機系統(tǒng)(第一個月創(chuàng)下US$180,000的銷售紀錄)，9個月后，達US$600萬元，39位員工。

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個案MichaelDel12

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Dell的競爭優(yōu)勢1.高品質(zhì)的硬件2.全面的服務和技術(shù)支持依個別顧客的需求，精確地為其設計所需的個人計算機系統(tǒng)。在三天內(nèi)做好并送達顧客手中3.低價競爭

不經(jīng)過經(jīng)銷商，直接透過郵寄和其它直銷的管道，將產(chǎn)品銷售給顧客。

4.1992年設立免費服務電話,每天要處理8000個銷售和服務電話EntrepreneurshipManageme13大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活

一線決策內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地授權(quán)，以作出決策和運用資源。必須盡可能地減少層層審批。

創(chuàng)造自由度內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型人才有自由支配的時間和其他各項資源，來嘗試處于起步階段的各種設想。

容許失敗在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學習十分重要。所以對于各種挫折要能泰然處之。

大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地14從長計議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)項目的回報期相當長。避免權(quán)力之爭因為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權(quán)力爭斗之中。

組建跨職能團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊往往需要不同職能部門的支持，所以一定要確保部門的局部利益不致傷害到團隊的有效組成。有效配備資源保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊調(diào)用資源時有選擇余地。如果在公司內(nèi)部有關(guān)部門無法得到足夠支持時，可以從其他渠道獲得所需資源。從長計議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)15大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）

3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

所有業(yè)務部門必須有25-30%的銷售額，來自最近5年投入市場的新產(chǎn)品

對創(chuàng)新過程中失誤的寬容。員工可以花費高達15%的工作時間，用于開發(fā)自己心目中的新產(chǎn)品。如果員工認為某一項目的潛力誘人，可以向所在部門申請資助。如果他所在部門不予支持，該員工還可向其它部門或公司的新業(yè)務開發(fā)部申請資助。一旦項目最終獲得批準，項目發(fā)起人可以在公司內(nèi)部招人組建項目小組。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系16大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（二）柯達公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

大約10%有成功希望但與主營業(yè)務不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD（NewOpportunityDevelopment，即新業(yè)務開發(fā)部）部門獲得高達25,000美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設想開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設想。如果設想可行，進入業(yè)務開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達75,000美元的項目資助。他此時必須組建項目小組，撰寫項目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時項目小組會得到NOD部門的咨詢服務和其他支持。

如果進展順利，創(chuàng)業(yè)項目可再進一步進入運作啟動階段。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（二）柯達公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系大17大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（三）德州儀器的OST體系

Objective指整個公司在一段時期內(nèi)的經(jīng)營目標，Strategy指實現(xiàn)總體目標的行動方案，Tactics指戰(zhàn)略派生的短期項目。所有的創(chuàng)新項目按照對OST的影響得到撥款。在評估時，則自下而上對項目層層篩選。上一層的經(jīng)理規(guī)定下屬的管理人員有多少款項，可以用于新創(chuàng)項目。對有潛力但因資金額度不得已擱置的項目，特別設置了一個備用項目庫，以待有額外的資金來源時能啟動。另，上一級的經(jīng)理對下級經(jīng)理的項目評估進行復核。如果在更高的層面上發(fā)現(xiàn)有關(guān)項目有特別意義，上級經(jīng)理可以改變評估結(jié)論。確保全新的、有深廣意義的創(chuàng)新項目能夠在更高的管理層面上得到充分的重視，使高層能發(fā)現(xiàn)不同的新創(chuàng)項目間可能存在的協(xié)同作用。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（三）德州儀器的OST體系Ob18大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（四）荷蘭皇家殼牌石油公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系：荷蘭皇家殼牌石油公司（Shell）于1996年成立了“規(guī)則改變者”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)小組，撥款2000萬美元給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，授權(quán)他們實踐打破慣例、改變規(guī)則的創(chuàng)業(yè)新思路。公司的任何人都可提出想法，并在顧問的指導下，制定可行的商業(yè)計劃、界定機遇的邊界、確定潛在的伙伴關(guān)系，認清真正的競爭優(yōu)勢及財務問題，并幫助其實施?！耙?guī)則改變者”創(chuàng)業(yè)小組還將這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進程制度化，每周舉行會議商討新的提議，決定哪個項目值得投資。到1999年，公司5個最大的增長計劃中有4個可在“規(guī)則改變者”專門小組的項目中找到源頭。大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（四）荷蘭皇家殼牌石油公司內(nèi)部創(chuàng)19中國大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要略

市場競爭環(huán)境發(fā)生顯著變化，企業(yè)競爭力愈來愈有賴于企業(yè)的創(chuàng)新。激發(fā)公司內(nèi)部的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神日顯重要。而中國歷來講究等級和集體和諧的傳統(tǒng)文化，使中國企業(yè)內(nèi)部更多的是按規(guī)則行事，員工在文化上缺乏創(chuàng)新求變的內(nèi)在沖動。中國的大企業(yè)領(lǐng)導人要成功實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略方面，在學習西方先進管理思想和方法過程中要更加重視和培養(yǎng)“創(chuàng)業(yè)文化”。如，團隊合作精神、信用與信任、官本位、寧為雞頭不做龍尾，

中國大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要略

市場競爭環(huán)境發(fā)生顯著變20

演講結(jié)束

謝謝！創(chuàng)業(yè)管理講座—企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)課件21EntrepreneurshipManagement

IntrapreneurshipandEnterprisesGrowing

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長

--RenRongwei主講人：任榮偉中山大學管理學院E-mail:RRW@CHINA.COM.CNEntrepreneurshipManagement

In22創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作?！秳?chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機率？哈佛商學院的做法比較另類：已將商學院新生的“管理學”改為“創(chuàng)業(yè)管理學”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進23創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作?！秳?chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機率？哈佛商學院的做法比較另類：已將商學院新生的“管理學”改為“創(chuàng)業(yè)管理學”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當今美國名校畢業(yè)生，不再以進24為什么要創(chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，技術(shù)、社會、政治、和法律都不斷在變，而且常常是劇變。社會組織的生存與成功不能全靠運氣。所以，必須謹慎地進行戰(zhàn)略規(guī)劃，大公司管理更是如此，創(chuàng)業(yè)成為特例。社會體制的改革、社會分工的細化、技術(shù)范式的改變等等創(chuàng)造商機….自主創(chuàng)業(yè)，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)為什么要創(chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，技術(shù)、社會、政治、和法25今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲名言捕捉市場機遇——創(chuàng)新性、靈活性將自己的“idea”轉(zhuǎn)化為具體結(jié)果的商機，與企業(yè)一同快速成長的成就感，遠離官僚主義的工作環(huán)境，以及對風險和失敗的寬容等。例子：英特爾（Intel）、思科（Cisco）微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo）今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”26

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Management

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。大企業(yè)開創(chuàng)新業(yè)務領(lǐng)域的3種基本戰(zhàn)略類型(1)企業(yè)購并戰(zhàn)略(2)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略(3)企業(yè)合資戰(zhàn)略

IntrapreneurshipManagement27刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

財務資源財務資源的分配短期化。統(tǒng)計研究：大公司新創(chuàng)業(yè)務的成長周期較長，平均需8年可產(chǎn)生贏利；10到12年趕上成熟業(yè)務的投資回報率。

產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計原則：可靠、安全和保守，現(xiàn)有產(chǎn)品或工藝基礎上的改進，不愿冒險采用全新的、未經(jīng)市場檢驗的產(chǎn)品或工藝。

制造靠流水線上的重復性生產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模效率。新產(chǎn)品需要不斷調(diào)整設計和工藝參數(shù)。這往往會要求制造部門中斷既定的作業(yè)，從而影響效率。刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神財28銷售銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)品，培育市場和顧客。勢必犧牲眼前的利益。

決策層績效考核與獎勵

以年度利潤或投資回報率為依據(jù)的。短期經(jīng)營指標導向，另外，新創(chuàng)業(yè)務管理與業(yè)務人員變動，往往會造成“前人栽樹，后人乘涼”的格局。

員工要求新創(chuàng)業(yè)務要求員工掌握新的知識和技能，可能會調(diào)整或淘汰一部分能力不足人員，所以公司員工普遍會對新創(chuàng)業(yè)務產(chǎn)生一種恐懼感。

銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)29表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較

D.Hisrich

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家初始動機升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報獨立性、創(chuàng)造機會如大辦公間、職員、權(quán)力財務回報

時間跨度達到短期目標取得5-10年的企業(yè)成長

活動授權(quán)與監(jiān)督指導性參與

風險傾向低適中態(tài)度避免失敗與錯誤接受失敗與錯誤的態(tài)度：表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較30

IntrapreneurshipManagement

表1-2戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家我握有什么資源，多少資源決定做多大的事。我需要什么樣的資源

我如何取得這些資源。創(chuàng)造資源，不斷做大。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，什么樣的結(jié)構(gòu)決定了什么樣的組織

，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)互動，追求最好的組織結(jié)構(gòu)與市場的關(guān)系

，追求市場占有

我如何從中獲利，追求獲利機會如何降低影響執(zhí)行能力的影響因素如何降低影響獲利能力的影響因素什么樣的機會最適當機會在那里IntrapreneurshipMa31企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必

目前，《Fortune》500強名列前100位大公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是大公司培育企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，進一步創(chuàng)新求勝的有效成長途徑。

成功例子：通用電氣（GE）公司

3M公司、德州儀器（TexasInstruments）、柯達（Kodak）等

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必目前32企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個案MichaelDellDellComputer，在德州大學的宿舍開創(chuàng)事業(yè)，1983年(18歲)德州大學一年級新生，倒賣組裝計算機，買入陽春型的IBM，依顧客需求設計組裝，擴充功能每月可賣US$50,000-60,000。1984年夏天，離開學校，專門為醫(yī)師、律師、小型企業(yè)建構(gòu)完整的個人計算機系統(tǒng)(第一個月創(chuàng)下US$180,000的銷售紀錄)，9個月后，達US$600萬元，39位員工。

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個案MichaelDel33

EntrepreneurshipManagement

Dell的競爭優(yōu)勢1.高品質(zhì)的硬件2.全面的服務和技術(shù)支持依個別顧客的需求，精確地為其設計所需的個人計算機系統(tǒng)。在三天內(nèi)做好并送達顧客手中3.低價競爭

不經(jīng)過經(jīng)銷商，直接透過郵寄和其它直銷的管道，將產(chǎn)品銷售給顧客。

4.1992年設立免費服務電話,每天要處理8000個銷售和服務電話EntrepreneurshipManageme34大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活

一線決策內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地授權(quán)，以作出決策和運用資源。必須盡可能地減少層層審批。

創(chuàng)造自由度內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型人才有自由支配的時間和其他各項資源，來嘗試處于起步階段的各種設想。

容許失敗在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學習十分重要。所以對于各種挫折要能泰然處之。

大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地35從長計議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)項目的回報期相當長。避免權(quán)力之爭因為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權(quán)力爭斗之中。

組建跨職能團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊往往需要不同職能部門的支持，所以一定要確保部門的局部利益不致傷害到團隊的有效組成。有效配備資源保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊調(diào)用資源時有選擇余地。如果在公司內(nèi)部有關(guān)部門無法得到足夠支持時，可以從其他渠道獲得所需資源。從長計議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)36大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）

3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

所有業(yè)務部門必須有25-30%的銷售額，來自最近5年投入市場的新產(chǎn)品

對創(chuàng)新過程中失誤的寬容。員工可以花費高達15%的工作時間，用于開發(fā)自己心目中的新產(chǎn)品。如果員工認為某一項目的潛力誘人，可以向所在部門申請資助。如果他所在部門不予支持，該員工還可向其它部門或公司的新業(yè)務開發(fā)部申請資助。一旦項目最終獲得批準，項目發(fā)起人可以在公司內(nèi)部招人組建項目小組。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系37大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（二）柯達公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

大約10%有成功希望但與主營業(yè)務不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD（NewOpportunityDevelopment，即新業(yè)務開發(fā)部）部門獲得高達25,000美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設想開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設想。如果設想可行，進入業(yè)務開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達75,000美元的項目資助。他此時必須組建項目小組，撰寫項目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時項目小組會得到NOD部門的咨詢服務和其他支持。

如果進展順利，創(chuàng)業(yè)項目可再進一步進入運作啟