XX通信公司內(nèi)部管理項目建議書課件

XX通信公司內(nèi)部管理

項目建議書XX通信公司內(nèi)部管理

項目建議書內(nèi)容項目現(xiàn)狀項目問題診斷項目分析項目解決方案項目評估和反饋內(nèi)容項目現(xiàn)狀項目問題診斷項目分析項目解決方案項目現(xiàn)狀背景XX通信公司主要從事機頂盒、服務(wù)器等通信設(shè)備生產(chǎn)和提供運營服務(wù)業(yè)務(wù)，該公司曾經(jīng)有過快速發(fā)展的時期，但是隨著軟件工程師的頻繁流動，軟件開發(fā)團隊的穩(wěn)定性受到了極大的影響，進而出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場銷量萎縮，利潤不斷減少的情況。為了改變公司現(xiàn)狀，求助顧問成了需要。項目現(xiàn)狀背景問題診斷

禾清咨詢公司經(jīng)過與XX通信公司管理層的溝通，與公司軟件開發(fā)團隊的訪談以及公司內(nèi)部問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如下問題：跳槽率高工作抑郁產(chǎn)品質(zhì)量差決策慢普遍加班組織問題訪談和問卷調(diào)查問題診斷禾清咨詢公司經(jīng)過與XX通信公司管理層的溝通，與原因分析經(jīng)過評估，矩陣管理結(jié)構(gòu)存在缺陷總經(jīng)理項目1項目2項目3網(wǎng)絡(luò)部CDMA部多媒體部員工員工員工員工員工員工員工員工員工原因分析經(jīng)過評估，矩陣管理結(jié)構(gòu)存在缺陷總經(jīng)理項目1項目2項目項目成員來自不同事業(yè)部，團隊工作需要長期磨合。員工1（CDMA）員工3（多媒體）員工4（多媒體）員工2（網(wǎng)絡(luò)部）項目成員來自不同事業(yè)部，團隊工作需要長期磨合。員工1員工3員員工沒有獲得發(fā)展遠景規(guī)劃，工作無熱情員工員工沒有獲得發(fā)展遠景規(guī)劃，工作無熱情員工實際上因為部門增多從而造成管理費用高。￥經(jīng)費￥項目部門事業(yè)部門實際上因為部門增多從而造成管理費用高。￥經(jīng)費￥項目部門事業(yè)部項目經(jīng)理經(jīng)費不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費充足，但是要求項目經(jīng)理比事業(yè)部經(jīng)理擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，項目經(jīng)理不愿承擔(dān)責(zé)任。項目經(jīng)理經(jīng)費不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費充足，但是要求項目經(jīng)理比事業(yè)項目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)障礙。項目部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理員工？？？？？？？？？項目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)管理權(quán)責(zé)不明，制度不完善

部門經(jīng)理

項目經(jīng)理

員工

管理權(quán)責(zé)不明，制度不完善沒有對員工的壓力進行有效管理項目經(jīng)理員工部門經(jīng)理協(xié)調(diào)沒有對員工的壓力進行有效管理項目經(jīng)理員工部門經(jīng)理協(xié)調(diào)項目解決方案優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)壓力管理培訓(xùn)績效評估設(shè)計管理制度完善團隊培訓(xùn)體系建設(shè)項目解決方案優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)壓力管理培訓(xùn)績效評估設(shè)計管理制度完善案例一美國通信集團VerizonCommunications07年委任迪克·林奇（DickLynch）為其執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官。這樣為了建立一個能夠令該公司“更有效地將精力集中在把握機遇上”的組織結(jié)構(gòu)案例一美國通信集團VerizonCommunication案例二2006年，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務(wù)客戶流失率比上年增加近35%，這家歐洲電信巨頭決定把為客戶提供綜合性信息服務(wù)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極進行組織架構(gòu)調(diào)整，縮減固話業(yè)務(wù)，大力發(fā)展移動業(yè)務(wù)，推出了基于固定、移動和互聯(lián)網(wǎng)捆綁的套餐服務(wù)及一系列融合業(yè)務(wù)。通過將已有部門合并和新設(shè)服務(wù)部門，上萬名員工進行了崗位調(diào)整，管理層核心人員的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力得到加強，以直銷模式提高運營效率。調(diào)整人員過程中曾遭到工會因為工資降低的抵制行為，但是最終執(zhí)行計劃減少了企業(yè)的成本。新設(shè)服務(wù)部門還制訂了合作伙伴管理計劃，包括詳細的合作方式、評估手段以及合作伙伴等級政策，并設(shè)有專門的戰(zhàn)略合作伙伴管理部門，負(fù)責(zé)維護合作伙伴關(guān)系，這些舉措促進德國電信總體業(yè)績的提高。案例二2006年，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務(wù)客戶流失啟示確定組織變革目標(biāo)升級矩陣式組織結(jié)構(gòu)啟示確定組織變革目標(biāo)升級矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)與公司成本的關(guān)系。步驟1評測當(dāng)前費用與產(chǎn)出的配比步驟2預(yù)測升級矩陣式組織結(jié)構(gòu)后企業(yè)內(nèi)部交易費用降低情況，費用與產(chǎn)出的配比。步驟3使用國際權(quán)威統(tǒng)計方法檢驗新結(jié)構(gòu)的合理性和可靠性。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)與公司成本的關(guān)系。步驟1評測當(dāng)前費優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部和項目部的設(shè)置是否達到資源利用最優(yōu)。測量項目部執(zhí)行項目的流暢性，包括是否如期完成項目；項目質(zhì)量是否獲得客戶認(rèn)可；項目經(jīng)費使用合理性檢查；項目員工與管理者溝通滿意度調(diào)查；項目員工是否有新啟發(fā)。測量事業(yè)部配合項目執(zhí)行情況，包括人員調(diào)派是否符合項目要求；因員工問題導(dǎo)致項目進程受阻的困難解決情況；是否定期跟進了解員工完成項目中遇到的各種障礙并及時解決；是否及時傳達組織對員工企業(yè)文化的宣傳教育。提出資源最優(yōu)利用規(guī)劃。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部和項目部的設(shè)置是否達到資源利用最優(yōu)。測量項優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)理順事業(yè)部和項目部之間的關(guān)系。檢驗事業(yè)部與項目部是否存在互相干涉工作的情況。針對兩部中存在的管理層次冗余進行解剖并消除多余層次。如：項目部管理層由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人取代，提高項目組工作效率；事業(yè)部需要全力配合項目執(zhí)行，不允許對項目核心指手畫腳。方法優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)理順事業(yè)部和項目部之間的關(guān)系。檢驗事業(yè)部與項目部管理制度完善明確事業(yè)部和項目部權(quán)利和責(zé)任。按照組織的戰(zhàn)略要求分別對兩部制定目標(biāo)，確定兩部戰(zhàn)略關(guān)系確定事業(yè)部和項目部工作內(nèi)容劃分事業(yè)部和項目部工作范圍分別對兩部工作內(nèi)容進行評估：按照必要性和重要性排序；按照工作強度和難度排序找出可能存在的模糊地帶，制定特殊處理制度管理制度完善明確事業(yè)部和項目部權(quán)利和責(zé)任。按照組織的戰(zhàn)略要求管理制度完善明確事業(yè)部和項目部負(fù)責(zé)人的權(quán)利和責(zé)任根據(jù)部門目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人各自對部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容和范圍根據(jù)部門目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人可以使用的部門資源以及為實現(xiàn)目標(biāo)而獲得360度支持確定部門之間灰色地帶溝通和困難解決管理制度完善明確事業(yè)部和項目部負(fù)責(zé)人的權(quán)利和責(zé)任根據(jù)部門目標(biāo)管理制度完善明確事業(yè)部和項目部員工的權(quán)利和責(zé)任員工具有雙重身份，人事方面隸屬于事業(yè)部，工作隸屬于項目部，員工必須處理好工作和人際關(guān)系事業(yè)部負(fù)責(zé)員工心理歸屬和職業(yè)發(fā)展，所以員工對于未來發(fā)展的疑問通過事業(yè)部解決員工必須完成項目部分配的工作，這是員工獲得報酬的最主要因素。管理制度完善明確事業(yè)部和項目部員工的權(quán)利和責(zé)任員工具有雙重身績效評估設(shè)計重新設(shè)立結(jié)構(gòu)調(diào)整后的部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)內(nèi)采用矩陣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)分析結(jié)合企業(yè)自身設(shè)計經(jīng)濟、執(zhí)行性高、排異不明顯的標(biāo)準(zhǔn)績效評估設(shè)計重新設(shè)立結(jié)構(gòu)調(diào)整后的部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)內(nèi)采用矩陣組織績效評估設(shè)計重新設(shè)立職位變化后的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以HQ法為標(biāo)準(zhǔn)分析研究企業(yè)職位設(shè)置的特殊因素重設(shè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)績效評估設(shè)計重新設(shè)立職位變化后的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以HQ法為標(biāo)準(zhǔn)分析研績效評估設(shè)計對管理人員和員工付酬因子進行重新評估確定企業(yè)歷史付酬因子并加以分析根據(jù)改變后的付酬要素擬設(shè)付酬因子留出付酬修正空間績效評估設(shè)計對管理人員和員工付酬因子進行重新評估確定企業(yè)歷史培訓(xùn)體系建設(shè)管理人員培訓(xùn)體系根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求確定管理者需要的知識、技能和心理素質(zhì)定期查看管理人員的管理障礙，收集管理人員的培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)方向針對不同層次的管理人員制定不同的培訓(xùn)規(guī)劃執(zhí)行培訓(xùn)、評估效果進入下一輪培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)體系建設(shè)管理人員培訓(xùn)體系根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求確定管理者需培訓(xùn)體系建設(shè)項目團隊培訓(xùn)體系每季度調(diào)研因知識、技能缺乏而導(dǎo)致團隊工作缺陷分析知識、技能缺乏的原因，確定培訓(xùn)能夠解決的問題范圍制定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)重點和培訓(xùn)方式設(shè)置合適的課程，自編和選購結(jié)合聘請合適的講師，內(nèi)外部講師資源結(jié)合利用評估培訓(xùn)效果，進入下一輪培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)體系建設(shè)項目團隊培訓(xùn)體系每季度調(diào)研因知識、分析知識、技能培訓(xùn)體系建設(shè)企業(yè)文化培訓(xùn)定期總結(jié)企業(yè)的思想文化成就定期收集同類企業(yè)的思想文化精華定期分析選擇好的思想并傳揚這種企業(yè)文化吸收不同社會文化的精華并加以總結(jié)應(yīng)用于企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)企業(yè)文化培訓(xùn)定期總結(jié)企業(yè)的思想文化成就定期收集同培訓(xùn)體系建設(shè)員工培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)把培訓(xùn)分為知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、人際關(guān)系培訓(xùn)、心理培訓(xùn)等根據(jù)員工發(fā)展規(guī)劃把培訓(xùn)分為不同階段的進階培訓(xùn)定期評估培訓(xùn)效果進入下一階段培訓(xùn)準(zhǔn)備定期針對培訓(xùn)目標(biāo)選擇適當(dāng)課程和講師實施培訓(xùn)培訓(xùn)體系建設(shè)員工培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)把培訓(xùn)分為知識壓力管理培訓(xùn)管理者壓力培訓(xùn)人帶來的壓力解壓訓(xùn)練自我抗壓訓(xùn)練壓力管理培訓(xùn)管理者壓力培訓(xùn)人帶來的壓力解壓訓(xùn)練自我抗壓訓(xùn)練壓力管理培訓(xùn)團隊壓力培訓(xùn)人員和工作帶來的壓力調(diào)節(jié)人員關(guān)系訓(xùn)練工作壓力分解訓(xùn)練壓力管理培訓(xùn)團隊壓力培訓(xùn)人員和工作帶來的壓力調(diào)節(jié)人員關(guān)系訓(xùn)練壓力管理培訓(xùn)員工壓力培訓(xùn)工作的壓力工作減壓訓(xùn)練工作適應(yīng)性訓(xùn)練壓力管理培訓(xùn)員工壓力培訓(xùn)工作的壓力工作減壓訓(xùn)練工作適應(yīng)性訓(xùn)練組織結(jié)構(gòu)改變使得組織工作流程通暢，信息流資金流、人流能按照要求流動制度確保組織有序，執(zhí)行力得到保證培訓(xùn)規(guī)劃發(fā)揮效力，效果明顯項目成果預(yù)測新績效評估施行后員工工作熱情明顯提高，效率大幅提高組織結(jié)構(gòu)改變制度確保組織有序，培訓(xùn)規(guī)劃發(fā)揮效力，項目成果預(yù)測項目評估和反饋項目實施后3個月回訪項目實施后6個月回訪項目評估和反饋項目實施后3個月回訪XX通信公司內(nèi)部管理項目建議書課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！XX通信公司內(nèi)部管理

項目建議書XX通信公司內(nèi)部管理

項目建議書內(nèi)容項目現(xiàn)狀項目問題診斷項目分析項目解決方案項目評估和反饋內(nèi)容項目現(xiàn)狀項目問題診斷項目分析項目解決方案項目現(xiàn)狀背景XX通信公司主要從事機頂盒、服務(wù)器等通信設(shè)備生產(chǎn)和提供運營服務(wù)業(yè)務(wù)，該公司曾經(jīng)有過快速發(fā)展的時期，但是隨著軟件工程師的頻繁流動，軟件開發(fā)團隊的穩(wěn)定性受到了極大的影響，進而出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場銷量萎縮，利潤不斷減少的情況。為了改變公司現(xiàn)狀，求助顧問成了需要。項目現(xiàn)狀背景問題診斷

禾清咨詢公司經(jīng)過與XX通信公司管理層的溝通，與公司軟件開發(fā)團隊的訪談以及公司內(nèi)部問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如下問題：跳槽率高工作抑郁產(chǎn)品質(zhì)量差決策慢普遍加班組織問題訪談和問卷調(diào)查問題診斷禾清咨詢公司經(jīng)過與XX通信公司管理層的溝通，與原因分析經(jīng)過評估，矩陣管理結(jié)構(gòu)存在缺陷總經(jīng)理項目1項目2項目3網(wǎng)絡(luò)部CDMA部多媒體部員工員工員工員工員工員工員工員工員工原因分析經(jīng)過評估，矩陣管理結(jié)構(gòu)存在缺陷總經(jīng)理項目1項目2項目項目成員來自不同事業(yè)部，團隊工作需要長期磨合。員工1（CDMA）員工3（多媒體）員工4（多媒體）員工2（網(wǎng)絡(luò)部）項目成員來自不同事業(yè)部，團隊工作需要長期磨合。員工1員工3員員工沒有獲得發(fā)展遠景規(guī)劃，工作無熱情員工員工沒有獲得發(fā)展遠景規(guī)劃，工作無熱情員工實際上因為部門增多從而造成管理費用高。￥經(jīng)費￥項目部門事業(yè)部門實際上因為部門增多從而造成管理費用高。￥經(jīng)費￥項目部門事業(yè)部項目經(jīng)理經(jīng)費不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費充足，但是要求項目經(jīng)理比事業(yè)部經(jīng)理擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，項目經(jīng)理不愿承擔(dān)責(zé)任。項目經(jīng)理經(jīng)費不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費充足，但是要求項目經(jīng)理比事業(yè)項目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)障礙。項目部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理員工？？？？？？？？？項目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)管理權(quán)責(zé)不明，制度不完善

部門經(jīng)理

項目經(jīng)理

員工

管理權(quán)責(zé)不明，制度不完善沒有對員工的壓力進行有效管理項目經(jīng)理員工部門經(jīng)理協(xié)調(diào)沒有對員工的壓力進行有效管理項目經(jīng)理員工部門經(jīng)理協(xié)調(diào)項目解決方案優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)壓力管理培訓(xùn)績效評估設(shè)計管理制度完善團隊培訓(xùn)體系建設(shè)項目解決方案優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)壓力管理培訓(xùn)績效評估設(shè)計管理制度完善案例一美國通信集團VerizonCommunications07年委任迪克·林奇（DickLynch）為其執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官。這樣為了建立一個能夠令該公司“更有效地將精力集中在把握機遇上”的組織結(jié)構(gòu)案例一美國通信集團VerizonCommunication案例二2006年，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務(wù)客戶流失率比上年增加近35%，這家歐洲電信巨頭決定把為客戶提供綜合性信息服務(wù)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極進行組織架構(gòu)調(diào)整，縮減固話業(yè)務(wù)，大力發(fā)展移動業(yè)務(wù)，推出了基于固定、移動和互聯(lián)網(wǎng)捆綁的套餐服務(wù)及一系列融合業(yè)務(wù)。通過將已有部門合并和新設(shè)服務(wù)部門，上萬名員工進行了崗位調(diào)整，管理層核心人員的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力得到加強，以直銷模式提高運營效率。調(diào)整人員過程中曾遭到工會因為工資降低的抵制行為，但是最終執(zhí)行計劃減少了企業(yè)的成本。新設(shè)服務(wù)部門還制訂了合作伙伴管理計劃，包括詳細的合作方式、評估手段以及合作伙伴等級政策，并設(shè)有專門的戰(zhàn)略合作伙伴管理部門，負(fù)責(zé)維護合作伙伴關(guān)系，這些舉措促進德國電信總體業(yè)績的提高。案例二2006年，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務(wù)客戶流失啟示確定組織變革目標(biāo)升級矩陣式組織結(jié)構(gòu)啟示確定組織變革目標(biāo)升級矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)與公司成本的關(guān)系。步驟1評測當(dāng)前費用與產(chǎn)出的配比步驟2預(yù)測升級矩陣式組織結(jié)構(gòu)后企業(yè)內(nèi)部交易費用降低情況，費用與產(chǎn)出的配比。步驟3使用國際權(quán)威統(tǒng)計方法檢驗新結(jié)構(gòu)的合理性和可靠性。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)與公司成本的關(guān)系。步驟1評測當(dāng)前費優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部和項目部的設(shè)置是否達到資源利用最優(yōu)。測量項目部執(zhí)行項目的流暢性，包括是否如期完成項目；項目質(zhì)量是否獲得客戶認(rèn)可；項目經(jīng)費使用合理性檢查；項目員工與管理者溝通滿意度調(diào)查；項目員工是否有新啟發(fā)。測量事業(yè)部配合項目執(zhí)行情況，包括人員調(diào)派是否符合項目要求；因員工問題導(dǎo)致項目進程受阻的困難解決情況；是否定期跟進了解員工完成項目中遇到的各種障礙并及時解決；是否及時傳達組織對員工企業(yè)文化的宣傳教育。提出資源最優(yōu)利用規(guī)劃。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部和項目部的設(shè)置是否達到資源利用最優(yōu)。測量項優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)理順事業(yè)部和項目部之間的關(guān)系。檢驗事業(yè)部與項目部是否存在互相干涉工作的情況。針對兩部中存在的管理層次冗余進行解剖并消除多余層次。如：項目部管理層由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人取代，提高項目組工作效率；事業(yè)部需要全力配合項目執(zhí)行，不允許對項目核心指手畫腳。方法優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)理順事業(yè)部和項目部之間的關(guān)系。檢驗事業(yè)部與項目部管理制度完善明確事業(yè)部和項目部權(quán)利和責(zé)任。按照組織的戰(zhàn)略要求分別對兩部制定目標(biāo)，確定兩部戰(zhàn)略關(guān)系確定事業(yè)部和項目部工作內(nèi)容劃分事業(yè)部和項目部工作范圍分別對兩部工作內(nèi)容進行評估：按照必要性和重要性排序；按照工作強度和難度排序找出可能存在的模糊地帶，制定特殊處理制度管理制度完善明確事業(yè)部和項目部權(quán)利和責(zé)任。按照組織的戰(zhàn)略要求管理制度完善明確事業(yè)部和項目部負(fù)責(zé)人的權(quán)利和責(zé)任根據(jù)部門目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人各自對部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容和范圍根據(jù)部門目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人可以使用的部門資源以及為實現(xiàn)目標(biāo)而獲得360度支持確定部門之間灰色地帶溝通和困難解決管理制度完善明確事業(yè)部和項目部負(fù)責(zé)人的權(quán)利和責(zé)任根據(jù)部門目標(biāo)管理制度完善明確事業(yè)部和項目部員工的權(quán)利和責(zé)任員工具有雙重身份，人事方面隸屬于事業(yè)部，工作隸屬于項目部，員工必須處理好工作和人際關(guān)系事業(yè)部負(fù)責(zé)員工心理歸屬和職業(yè)發(fā)展，所以員工對于未來發(fā)展的疑問通過事業(yè)部解決員工必須完成項目部分配的工作，這是員工獲得報酬的最主要因素。管理制度完善明確事業(yè)部和項目部員工的權(quán)利和責(zé)任員工具有雙重身績效評估設(shè)計重新設(shè)立結(jié)構(gòu)調(diào)整后的部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)內(nèi)采用矩陣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)分析結(jié)合企業(yè)自身設(shè)計經(jīng)濟、執(zhí)行性高、排異不明顯的標(biāo)準(zhǔn)績效評估設(shè)計重新設(shè)立結(jié)構(gòu)調(diào)整后的部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)內(nèi)采用矩陣組織績效評估設(shè)計重新設(shè)立職位變化后的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以HQ法為標(biāo)準(zhǔn)分析研究企業(yè)職位設(shè)置的特殊因素重設(shè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)績效評估設(shè)計重新設(shè)立職位變化后的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以HQ法為標(biāo)準(zhǔn)分析研績效評估設(shè)計對管理人員和員工付酬因子進行重新評估確定企業(yè)歷史付酬因子并加以分析根據(jù)改變后的付酬要素擬設(shè)付酬因子留出付酬修正空間績效評估設(shè)計對管理人員和員工付酬因子進行重新評估確定企業(yè)歷史培訓(xùn)體系建設(shè)管理人員培訓(xùn)體系根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求確定管理者需要的知識、技能和心理素質(zhì)定期查看管理人員的管理障礙，收集管理人員的培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)方向針對不同層次的管理人員制定不同的培訓(xùn)規(guī)劃執(zhí)行培訓(xùn)、評估效果進入下一輪培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)體系建設(shè)管理人員培訓(xùn)體系根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求確定管理者需培訓(xùn)體系建設(shè)項目