從聯(lián)想和華為看企業(yè)的績(jī)效管理課件

從聯(lián)想&華為看企業(yè)的績(jī)效管理

制作：毛今

從聯(lián)想&華為看企業(yè)的績(jī)效管理11課本案例回顧2華為的績(jī)效管理3學(xué)在其中1課2華3學(xué)2聯(lián)想：業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效管理一、銷售模式下決定的績(jī)效考核方式背景：聯(lián)想控股旗下子公司聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，2004年并購(gòu)了IBM的全球PC業(yè)務(wù)后，新聯(lián)想由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。可以說(shuō)2004年是聯(lián)想發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

聯(lián)想：業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效管理一、銷售模式下決定的績(jī)效3聯(lián)想前期的銷售模式渠道銷售渠道銷售：建立和管理銷售渠道，比如開發(fā)和管理批發(fā)商、代理商，最多是協(xié)助批發(fā)商代理商進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，但不直接面向市場(chǎng)終端。聯(lián)想前期的銷售模式渠道銷售4銷售模式績(jī)效考核模式渠道銷售團(tuán)隊(duì)考核為主，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)不明確銷售模式績(jī)效考核模式渠道銷售團(tuán)隊(duì)考核為主，5變市場(chǎng)之變：

隨著聯(lián)想不斷地發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)模式變革市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，PC行業(yè)尤甚。變市場(chǎng)之變：6銷售模式之變1、1994年至1998年：傳統(tǒng)分銷時(shí)代

渠道處于粗放型、低功能的初級(jí)狀態(tài)。2、1998年至2004年：緊密分銷時(shí)代

這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升3、2005年后：集成分銷

聯(lián)想已經(jīng)經(jīng)歷了代理分銷和緊密分銷兩個(gè)階段，正在步入集成分銷的第三階段銷售模式之變7

績(jī)效管理模式之變

弊端顯現(xiàn)不利于公司銷售目標(biāo)的完成對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)失效績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)績(jī)效管理模式之變弊端顯現(xiàn)不利于公司銷售目標(biāo)的完成對(duì)優(yōu)秀員8

實(shí)行以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理制定基礎(chǔ)：充分的市場(chǎng)調(diào)研以及內(nèi)部訪談特點(diǎn)：簡(jiǎn)潔清晰，易于理解記憶充分及時(shí)體現(xiàn)公司各項(xiàng)重點(diǎn)銷售戰(zhàn)略內(nèi)容：將全價(jià)值鏈直接參與銷售流程的人員都涵蓋在銷售考核激勵(lì)范圍內(nèi)，總體分為銷售和銷售支持兩部分。對(duì)于直接銷售采取更高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的方式。

實(shí)行以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理9考核激勵(lì)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主以目標(biāo)獎(jiǎng)金為主，特殊項(xiàng)目或產(chǎn)品采取提成。對(duì)高績(jī)效者絕不吝惜，堅(jiān)決拉大績(jī)優(yōu)者和其他人員的激勵(lì)差異內(nèi)部競(jìng)賽，總結(jié)會(huì)上表彰，發(fā)放獎(jiǎng)杯，給其以榮譽(yù)感最高獎(jiǎng)金10倍于最低考核激勵(lì)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，財(cái)以目標(biāo)獎(jiǎng)金為對(duì)高績(jī)效者絕不吝內(nèi)部競(jìng)賽，10

效果之變員工認(rèn)可率達(dá)到84%。HR部門真正成為戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴，功能得以發(fā)揮。激發(fā)了銷售人員的工作積極性，又保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。效果之變11思考什么是績(jī)效管理？企業(yè)應(yīng)如何做績(jī)效管理？重視過程還是結(jié)果？重視方法還是要有理念？思考什么是績(jī)效管理？12華為的績(jī)效管理

華為的績(jī)效管理13公司介紹1華為的績(jī)效管理2

績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋

公司介紹1華為的績(jī)效管理214一、關(guān)于華為華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。2010年7月華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，排名第397位，凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元。繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。截至2012年底該公司共擁有來(lái)自156個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過15萬(wàn)名員工。一、關(guān)于華為華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二201015我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴

團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化核心價(jià)值觀艱苦奮斗成就客戶團(tuán)隊(duì)合作至誠(chéng)守信開放進(jìn)取自我批判目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定

只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越

實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

是跨文化的群體協(xié)作精神，也是提升流程效率的有力保障。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新

堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊16公司戰(zhàn)略：秉承“以客戶為中心”公司戰(zhàn)略：秉承“以客戶為中心”17華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個(gè)單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)●目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具●考核內(nèi)容以績(jī)效為中心?！衲康脑谟趶?qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容?！裢苿?dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華）（2002年—）華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個(gè)單一的過程人事考核（普18制度?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)1.采取PBC方式，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解年初華為所有員工都會(huì)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，員工主要按照半年度為周期對(duì)PBC進(jìn)行設(shè)計(jì)，二級(jí)部門主管以上主要以一年為周期進(jìn)行設(shè)計(jì)。2.PBC制定由部門與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)。績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控制度?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)1.采取PBC方式19績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控1.按半年度和年度進(jìn)行考核2.評(píng)估流程：自評(píng)-主管評(píng)價(jià)-人力資源部評(píng)價(jià)-AT評(píng)價(jià)。

3.二級(jí)部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)主要采取

BSC（平衡計(jì)分卡)評(píng)估方法。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控1.按半年度和年度進(jìn)行考核20績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃人力資源部每季度對(duì)各部門績(jī)效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估過程，采取自檢和抽檢相結(jié)合形式。華為專門聘請(qǐng)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，專門對(duì)績(jī)效考評(píng)的公正性、客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對(duì)公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃人力資源部每季度對(duì)各部門績(jī)效21績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.強(qiáng)調(diào)工作過程中的指導(dǎo)和溝通。2.強(qiáng)制性要求各級(jí)主管每半年不得少于三次與員工進(jìn)行正式績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)，并進(jìn)行詳細(xì)文字記錄。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.強(qiáng)調(diào)工作過程中的指導(dǎo)和溝22績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)配、評(píng)優(yōu)主要參考依據(jù)。2.考核結(jié)果不與月度工資掛鉤，主要與年終獎(jiǎng)金掛鉤。3.進(jìn)行末位淘汰的依據(jù)?？?jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效結(jié)果作為員工23分類分層績(jī)效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工IPBC考核

計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度華為的績(jī)效考核制度分類分層績(jī)效考核制度中高層述職+KP24主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)計(jì)師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績(jī)效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為：①績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結(jié)果的最終審批，③重大績(jī)效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)——保證考核的權(quán)威性主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)25四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來(lái)12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)績(jī)效考核周期年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來(lái)12季度考核季度考核季度考核26高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。KPI考核

華為公司級(jí)KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門KPI必須對(duì)上級(jí)部門KPI形成支撐。高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法27中基層員工績(jī)效考核職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。中基層員工績(jī)效考核職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)28基層員工績(jī)效考核流程上一級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員評(píng)價(jià)1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋基層員工績(jī)效考核流程上一級(jí)主管進(jìn)行直接主管綜合相相關(guān)人員相關(guān)29學(xué)在其中績(jī)效管理四步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理是一個(gè)過程，不等同于績(jī)效考核學(xué)在其中績(jī)效管理四步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管30績(jī)效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。

績(jī)效目標(biāo)階段主管和員工：31績(jī)效輔導(dǎo)階段沒有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。1、績(jī)效診斷：幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？?jī)效輔導(dǎo)階段沒有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管32富士康員工跳樓事件富士康員工跳樓事件33績(jī)效評(píng)價(jià)階段1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。2、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。績(jī)效評(píng)價(jià)階段1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記34績(jī)效評(píng)價(jià)階段不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。

績(jī)效評(píng)價(jià)階段35績(jī)效反饋階段經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？?jī)效反饋階段經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反36績(jī)效反饋階段面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等）營(yíng)造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)績(jī)效反饋階段面談溝通的程序：37總而言之關(guān)鍵要素一致性系統(tǒng)的過程開放的溝通組織的戰(zhàn)略組織的目標(biāo)組織文化調(diào)整適應(yīng)結(jié)果&過程方法&理念有機(jī)結(jié)合員工和主管都參與一致性需要溝通總而言之關(guān)鍵要素一致性系統(tǒng)的過程開放的溝通組織的戰(zhàn)略結(jié)果&過38從聯(lián)想和華為看企業(yè)的績(jī)效管理課件39從聯(lián)想和華為看企業(yè)的績(jī)效管理課件40從聯(lián)想和華為看企業(yè)的績(jī)效管理課件41演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！42從聯(lián)想&華為看企業(yè)的績(jī)效管理

制作：毛今

從聯(lián)想&華為看企業(yè)的績(jī)效管理431課本案例回顧2華為的績(jī)效管理3學(xué)在其中1課2華3學(xué)44聯(lián)想：業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效管理一、銷售模式下決定的績(jī)效考核方式背景：聯(lián)想控股旗下子公司聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，2004年并購(gòu)了IBM的全球PC業(yè)務(wù)后，新聯(lián)想由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)2004年是聯(lián)想發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

聯(lián)想：業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效管理一、銷售模式下決定的績(jī)效45聯(lián)想前期的銷售模式渠道銷售渠道銷售：建立和管理銷售渠道，比如開發(fā)和管理批發(fā)商、代理商，最多是協(xié)助批發(fā)商代理商進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，但不直接面向市場(chǎng)終端。聯(lián)想前期的銷售模式渠道銷售46銷售模式績(jī)效考核模式渠道銷售團(tuán)隊(duì)考核為主，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)不明確銷售模式績(jī)效考核模式渠道銷售團(tuán)隊(duì)考核為主，47變市場(chǎng)之變：

隨著聯(lián)想不斷地發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)模式變革市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，PC行業(yè)尤甚。變市場(chǎng)之變：48銷售模式之變1、1994年至1998年：傳統(tǒng)分銷時(shí)代

渠道處于粗放型、低功能的初級(jí)狀態(tài)。2、1998年至2004年：緊密分銷時(shí)代

這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升3、2005年后：集成分銷

聯(lián)想已經(jīng)經(jīng)歷了代理分銷和緊密分銷兩個(gè)階段，正在步入集成分銷的第三階段銷售模式之變49

績(jī)效管理模式之變

弊端顯現(xiàn)不利于公司銷售目標(biāo)的完成對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)失效績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)績(jī)效管理模式之變弊端顯現(xiàn)不利于公司銷售目標(biāo)的完成對(duì)優(yōu)秀員50

實(shí)行以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理制定基礎(chǔ)：充分的市場(chǎng)調(diào)研以及內(nèi)部訪談特點(diǎn)：簡(jiǎn)潔清晰，易于理解記憶充分及時(shí)體現(xiàn)公司各項(xiàng)重點(diǎn)銷售戰(zhàn)略內(nèi)容：將全價(jià)值鏈直接參與銷售流程的人員都涵蓋在銷售考核激勵(lì)范圍內(nèi)，總體分為銷售和銷售支持兩部分。對(duì)于直接銷售采取更高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的方式。

實(shí)行以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理51考核激勵(lì)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主以目標(biāo)獎(jiǎng)金為主，特殊項(xiàng)目或產(chǎn)品采取提成。對(duì)高績(jī)效者絕不吝惜，堅(jiān)決拉大績(jī)優(yōu)者和其他人員的激勵(lì)差異內(nèi)部競(jìng)賽，總結(jié)會(huì)上表彰，發(fā)放獎(jiǎng)杯，給其以榮譽(yù)感最高獎(jiǎng)金10倍于最低考核激勵(lì)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，財(cái)以目標(biāo)獎(jiǎng)金為對(duì)高績(jī)效者絕不吝內(nèi)部競(jìng)賽，52

效果之變員工認(rèn)可率達(dá)到84%。HR部門真正成為戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴，功能得以發(fā)揮。激發(fā)了銷售人員的工作積極性，又保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。效果之變53思考什么是績(jī)效管理？企業(yè)應(yīng)如何做績(jī)效管理？重視過程還是結(jié)果？重視方法還是要有理念？思考什么是績(jī)效管理？54華為的績(jī)效管理

華為的績(jī)效管理55公司介紹1華為的績(jī)效管理2

績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋

公司介紹1華為的績(jī)效管理256一、關(guān)于華為華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。2010年7月華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，排名第397位，凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元。繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。截至2012年底該公司共擁有來(lái)自156個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過15萬(wàn)名員工。一、關(guān)于華為華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二201057我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴

團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化核心價(jià)值觀艱苦奮斗成就客戶團(tuán)隊(duì)合作至誠(chéng)守信開放進(jìn)取自我批判目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定

只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越

實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

是跨文化的群體協(xié)作精神，也是提升流程效率的有力保障。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新

堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊58公司戰(zhàn)略：秉承“以客戶為中心”公司戰(zhàn)略：秉承“以客戶為中心”59華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個(gè)單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)●目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具●考核內(nèi)容以績(jī)效為中心。●目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。●推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華）（2002年—）華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個(gè)單一的過程人事考核（普60制度?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)1.采取PBC方式，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解年初華為所有員工都會(huì)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，員工主要按照半年度為周期對(duì)PBC進(jìn)行設(shè)計(jì)，二級(jí)部門主管以上主要以一年為周期進(jìn)行設(shè)計(jì)。2.PBC制定由部門與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)?？?jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控制度?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)1.采取PBC方式61績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控1.按半年度和年度進(jìn)行考核2.評(píng)估流程：自評(píng)-主管評(píng)價(jià)-人力資源部評(píng)價(jià)-AT評(píng)價(jià)。

3.二級(jí)部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)主要采取

BSC（平衡計(jì)分卡)評(píng)估方法。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控1.按半年度和年度進(jìn)行考核62績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃人力資源部每季度對(duì)各部門績(jī)效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估過程，采取自檢和抽檢相結(jié)合形式。華為專門聘請(qǐng)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，專門對(duì)績(jī)效考評(píng)的公正性、客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對(duì)公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃人力資源部每季度對(duì)各部門績(jī)效63績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.強(qiáng)調(diào)工作過程中的指導(dǎo)和溝通。2.強(qiáng)制性要求各級(jí)主管每半年不得少于三次與員工進(jìn)行正式績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)，并進(jìn)行詳細(xì)文字記錄?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.強(qiáng)調(diào)工作過程中的指導(dǎo)和溝64績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)配、評(píng)優(yōu)主要參考依據(jù)。2.考核結(jié)果不與月度工資掛鉤，主要與年終獎(jiǎng)金掛鉤。3.進(jìn)行末位淘汰的依據(jù)?？?jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效結(jié)果作為員工65分類分層績(jī)效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工IPBC考核

計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度華為的績(jī)效考核制度分類分層績(jī)效考核制度中高層述職+KP66主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)計(jì)師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績(jī)效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為：①績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結(jié)果的最終審批，③重大績(jī)效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)——保證考核的權(quán)威性主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)67四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來(lái)12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)績(jī)效考核周期年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來(lái)12季度考核季度考核季度考核68高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。KPI考核

華為公司級(jí)KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門KPI必須對(duì)上級(jí)部門KPI形成支撐。高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法69中基層員工績(jī)效考核職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。中基層員工績(jī)效考核職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)70基層員工績(jī)效考核流程上一級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià)2