什么是變革時代的情境領導課件

變革時代的情境領導

SITUATIONALLEADERSHIP

1變革時代的情境領導

SITUATIONALLEADERSH第一單元領導概述一、TheDefinitionofLeadership 領導的定義

領導是一種影響力、是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領導的本質(zhì)是影響力領導既是過程、又是藝術領導的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實現(xiàn)組織的目標而努力。2第一單元領導概述一、TheDefinitionoDevelopIndividuals部屬成長二、RolesofLeadership

領導的角色BuildtheTeam團隊建設AchievetheTask達成目標3Develop二、RolesofLeadership

三、Leadership&Management

領導與管理領導是管理的一個方面、屬于管理活動的范疇領導是高層次的管理；領導是戰(zhàn)略性的管理；領導是“超脫”的管理不能把領導者與管理者混為一談。Leadership領導Management管理4三、Leadership&Management

領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leadership領導對象人、財、物、信息及管理系統(tǒng)人權力基礎職位個人魅力部屬動力來源福利待遇事業(yè)前景目標共享取悅上司的愿望領導人的承諾變動低高控制機能預算規(guī)章規(guī)劃控制職權愿景、價值、目標、企業(yè)文化進行方式指示、命令、督促、政策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標準激勵、榮耀、勇氣、貢獻5領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leade經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

ManagerandLeader:經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章;而領導人注重人。經(jīng)理人習慣守成;領導人習慣創(chuàng)新、喜歡冒險。經(jīng)理人常依賴控制、命令;領導人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領導人具有遠見，且有創(chuàng)見。經(jīng)理人習慣把事情做對，領導人習慣做對的事情。6經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

Managerand四、Leadership&Power

領導與權力領導影響力的來源----權力權力的類型兩大權力系統(tǒng)的比較領導權威=職務權力+非職務權力 （職務影響力）+（個人影響力）7四、Leadership&Power

領導與權力7權力的類型權力職位權力非職位權力合法權獎賞權懲罰權專長權個人魅力感情權背景權8權力的類型權力職位權力非職位權力合獎懲專個感背8兩大權力系統(tǒng)的比較職位權力非職位權力來源法定職位個人業(yè)績、個人素質(zhì)范圍大小受時空限制確定：1—0不受時空限制不確定：—-方式行政命令、外在作用自覺接受，內(nèi)在影響效果服從、敬畏信服、信賴性質(zhì)強制性影響力自然性影響力（自然領袖）不因人而異因人而異9兩大權力系統(tǒng)的比較職位權力非職位權力來源法定職位個人業(yè)績、個五、StylesofLeadership

領導風格領導風格是指領導者在影響人的過程中對權力的運用方式，也叫領導方式。 Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced. ----Ken

Blanchard領導風格理論Theoryofleadershipcontinuum 領導連續(xù)統(tǒng)一體理論Managerialgrid. 管理方格論Situationalleadership 情境領導論10五、StylesofLeadership

以領導者為中心 以下屬為中心領導者職權運用

下屬自由度領導者果斷地作出決策，并宣布執(zhí)行就可領導者作出決策但要說服部屬予以執(zhí)行領導者作出決策，并根據(jù)下屬的問題進行解決領導者提出試驗性的決策，可根據(jù)下屬的意見進行修改領導者提出問題，征求意見，最后再作決策領導者規(guī)定問題的范圍，在范圍之內(nèi)，領導者與下屬共同決策領導者允許下屬在職權范圍內(nèi)自由行動領導連續(xù)統(tǒng)一體模型11以領導者為中心 以下屬為中心領導者領導者作出

對生產(chǎn)的關心度管理方格圖1.99.95.51.19.1123456789123456789對人的關心度高低高12

對生產(chǎn)的關心度1.99.95.51.19.11234567

第二單元SituationalLeadership

情境領導一、Whatissituationalleadership? 什么是情境領導？Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader’sbehaviors,butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation. 領導的有效性不僅取決于領導者的行為，而且取決于領導者能否根據(jù)不同的情境采取相應的領導方式。Thereisnoonerightstyle. 世上沒有正確的領導方式。Ｗhatworksinonesituationmaynotworkinanother. 在一種情境下的有效領導方式在另一種情境下未必有效。Youneedtoknowwhatthevariousstylesare,andwhenandhowusethem. 需要認識各種領導方式以及什么時候和如何去使用。13第二單元SituationalLeadership二、SituationalLeadershipModel情境領導模型高支持和低指令式行為高支持和高指令式行為低支持和低指令式行為高指令和低支持式行為高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1支持式行為指令式行為低高高已發(fā)展發(fā)展中個人發(fā)展階段14二、SituationalLeadershipModelTwoScales

兩個維度DirectiveBehavior 指令式行為SupportiveBehavior 支持式行為15TwoScales

兩個維度15DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工作目的；預先作出如何分配下屬工作的計劃；與下級交流工作的輕重緩急關系；明確個人在任務完成過程中的責任；確定以后工作的期限；決定工作評估的方法；示范或講解如何完成具體任務；檢查下級是否及時、適當?shù)赝瓿晒ぷ?。指令式領導行為建造起構架，控制機制和監(jiān)督機制，對于發(fā)展下屬的工作能力很重要。16DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬遇到的困難；表揚下屬工作取得的成績；征求建議或想法；鼓勵或向下屬保證對他的工作能力的欣賞；互相交流有關組織的資料；透露領導者個人的資料；減少解決問題或作決定的困難。支持式領導行為有助于激發(fā)下屬對工作的投入熱情。17SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬TheFourLeadershipStyles

四種風格S1 --- Directing 指令式S2 --- Coaching 教練式S3 --- Supporting 支持式S4 --- Delegating 授權式18TheFourLeadershipStyles

四種DevelopmentLevelofIndividual

四個階段高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1已發(fā)展 發(fā)展中19DevelopmentLevelofIndividua個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：Competence 工作能力Commitment對工作的投入20個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：20Competence

工作能力與工作任務相關的知識正規(guī)教育崗位培訓工作經(jīng)驗對組織機構的了解可以掌握的技巧制定計劃時間管理技巧人際關系技巧21Competence

工作能力與工作任務相關的知識21Commitment

對工作的投入動機對工作任務感興趣并樂于投入到工作中對成功的渴望與激情信心對自已的工作能力有自信22Commitment

對工作的投入22FourDevelopmentLevelsofindividual

部屬發(fā)展四個階段D1---theEnthusiasticBeginner熱忱的初學者D2---theDisillusionedLearner覺醒的學習者D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但謹慎的工作者D4---theSelf-reliantAchiever獨立處事的成功者23FourDevelopmentLevelsofindMatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel

領導風格與發(fā)展階段的配合24MatchingLeadershipStyletoDTheDevelopmentandRegressiveCycles

發(fā)展及倒退循環(huán)TheDevelopmentCycleisusedtodescribethesequentialprogressofanindividualthroughthefourdevelopmentlevels. 發(fā)展循環(huán)是用來描述一個人經(jīng)歷四個發(fā)展階段的按序進度。TheRegressiveCycleisusedtodescribleadeclineinperformance(regression). 倒退循環(huán)用來描述部屬工作表現(xiàn)的下跌(倒退)。25TheDevelopmentandRegressiveTheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為D4D3D2D1指令式行為高低

支持式行為已發(fā)展發(fā)展中高26TheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低

支持式行為高指令式行為高高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為已發(fā)展發(fā)展中27TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低支持式第三單元AnExcellentSituationalLeader

成為一個卓越的情境領導者一、Whatdosituationalleaderdo? 情境領導者做什么？ 判斷情境領導者的領導方式可從以下三個方面進行：領導者指揮下屬的程度領導者支持下屬的程度下屬在解決問題及作出決定過程中的參與程度28第三單元AnExcellentSituational二、FiveStepstoBecomingASituationalLeader

成為情境領導者的五個步驟Step1:Determinewhatresponsibilityortaskyouwanttofocusonwiththisperson(orgroup).

第一步：確定你要集中影響的人（或群體）的職責或任務。Step2:Specifyclearlythelevelofperformancethatyouwantthispersontoaccomplishinthisresponsibilityortask.第二步：詳盡、清晰地界定該人完成其職責或任務的績效水平。29二、FiveStepstoBecomingASitStep3:Determinethedevelopmentlevelofthepersononthattask.第三步：決定該人對其任務所處的發(fā)展水平。Step4:Drawastraightlinefromthedevelopmentlevelcontinuumuptotheleadershipstylecurve.ThepointwherethestraightlineinteractsthecurveindicatestheLEADERSHIPSTYLEthatismostappropriateforinfluencingthatfollowerorgroupinthatparticularresponsibilityortask.第四步：在個人發(fā)展水平和領導方式曲線之間畫一條直線，兩者的交點就是最適合影響負責該職責或任務的追隨者（或群體）的領導方式。30Step3:DeterminethedevelopStep5:Theappropriateleadershipstyleisacombinationofdirectivebehaviorandsupportivebehaviortomanagetheindividualorgrouponthistask.Thefourleadershipstylesvaryintermof(1)theamountofdirectiontheleaderprovides,(2)theamountofsupport,and(3)theamountoffollowerinvolvementindecisionmaking.第五步：適當?shù)念I導方式是管理負責該任務的個人或群體的指令式行為與支持式行為的組合。四種領導方式根據(jù)以下三個方面作出相應變化：1）領導者提供指令的程度；2）領導者提供支持的程度；3）追隨者參與決策的程度。31Step5:Theappropriateleade第四單元授權與情境領導者自我檢查：你是否常常工作至傍晚？你是否常把未完成的工作帶回家？你是否常常要做本來屬于下屬的工作？你是否覺得生活被工作占去絕大部分時間？你是否覺得沒有足夠時間去完成所有工作？32第四單元授權與情境領導者自我檢查：32為何不把工作授權他人完成我能把工作做得比別人更好更快我喜歡工作教曉徒弟沒有師傅我沒有時間去訓練我的下屬上司要求我親自把事情辦妥下屬沒有完成該工作之能力下屬不愿意負擔更多責任下屬不愿冒工作犯過之險33為何不把工作授權他人完成33為何要把工作授權他人完成我要處理更重要的工作提升被授權人之工作能力及自信將工作以最具成本效益之方式去完成用腦袋工作，而非用雙手工作八十/二十原則34為何要把工作授權他人完成34為何要授權你的生產(chǎn)力你的職責35為何要授權你的你的職責35授權Theartofachievingspecificandpredefinedresultsthroughtheempowermentandmotivationofothers授權是一種藝術，是指通過激勵及授與恰當?shù)臋嗔Γ寗e人完成一項具體明確而既定效果的工作36授權36授權目的一、提高工作效益 主管將工作分配給下屬，自己便可以騰出時間，去承擔更重要的任務。二、人盡其才 有效率地運用人才資源，使下屬有機會發(fā)揮他的本領，達到人盡其才的目的。三、激勵員工 下屬在推展工作上有自主空間，便容易產(chǎn)生投入感，提高士氣。四、讓員工承擔責任 當下屬要肩負成敗的責任，他對工作便會更加積極和富責任感。五、培訓員工 讓下屬擔當新任務，主管可從旁提點，培養(yǎng)和訓練下屬的工作技巧。37授權目的一、提高工作效益37授權不是…授權不是把事情扔掉授權不是控制他人如何辦事授權不是懲罰他人授權不是將問題傳給他人授權不是把你認為簡單的事交給他人去辦38授權不是…38可授權工作之種類工作重要性高低急切性高AB低CD授權先由‘D’類工作開始，然后嘗試‘B’及‘C’，待有充分信心后，才授權下屬做‘A’類之工作。39可授權工作之種類重要性高低急高AB授權先由‘D’類工作開始，授權心愿表處理危機回答一般電話查詢初步評估應征者將信件作初步分類及處理安排一場員工足球賽準備今天早上開會用的茶點訂購下月往北京的機票參加一般工作會議參觀展覽40授權心愿表40授權心愿表處理經(jīng)銷商投訴出差開分公司傳真或郵寄文件文件歸檔準備季度工作報告復印文件清理廢物制定下年度預算案面試高職位員工41授權心愿表處理經(jīng)銷商投訴41授權心愿表工作重要性高低急切性高ABCD低42授權心愿表工作重要性高低高ABCD低42授權步驟一、選擇合適的工作二、整理工作要點三、選賢任能四、落實分工與授權五、跟進完成43授權步驟43選擇合適的工作可授權一、重復的工作 （如做一般報告）二、非重要之決策 （如采購文具）三、需要長時間完成之細節(jié) （如整理數(shù)據(jù)）四、別人具資格或能力完成的工作 （如設計電腦程式）44選擇合適的工作可授權44選擇合適的工作不應授權一、敏感性工作 （如人事關系，處理危機）二、牽涉廣和影響重大深遠之工作(如制訂守則及政策）三、回饋 （如表揚員工）45選擇合適的工作45整理工作要點一、確定工作目的二、推敲工作要經(jīng)過的階段及時間三、考慮工作所需資源，如人力、金錢與其他部門或員工之配合等46整理工作要點46選賢任能授權前上司應考慮：一、下屬現(xiàn)時的工作范圍，是否與該項任務有相關的地方呢？二、他是否具備應有的才干和經(jīng)驗，去擔當該項任務呢？三、他可能尚未做過同類的工作，但據(jù)你所知，他是否擁有勝任的潛能與興趣呢？四、他是否能夠騰出時間去肩負該項任務呢？五、他是否具責任感？47選賢任能授權前上司應考慮：47落實分工與授權找到合適人選之后，便要和他交代工作要點，包括：一、說明工作的重要性，及為何選他去擔當該項工作二、陳述工作范圍，預期進度及成果，要求水平和告訴他可調(diào)動之資源三、找出及提供他需要的指導與訓練四、制定匯報和檢討機制五、確定對明嘹職權然后你要知會與工作有關的人士，確認有關安排48落實分工與授權找到合適人選之后，便要和他交代工作要點，包括：跟進完成一、定期檢討工作成效二、商討應變措施三、給予下屬支持及鼓勵四、不輕易干預五、任務完成后，不忘表揚下屬成績六、檢討成功因素及可改善地方49跟進完成49授權態(tài)度五要一、要鼓勵下屬作決策二、要持開放態(tài)度三、要清楚溝通預期工作成果四、要尊重別人五、要以整體利益為重50授權態(tài)度五要50授權態(tài)度五不要一、不要過份苛責下屬之錯誤二、不要時刻監(jiān)視下屬三、不要隱瞞資料四、不要過分介入已授權工作五、不要推卸責任51授權態(tài)度五不要51變革時代的情境領導

SITUATIONALLEADERSHIP

52變革時代的情境領導

SITUATIONALLEADERSH第一單元領導概述一、TheDefinitionofLeadership 領導的定義

領導是一種影響力、是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領導的本質(zhì)是影響力領導既是過程、又是藝術領導的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實現(xiàn)組織的目標而努力。53第一單元領導概述一、TheDefinitionoDevelopIndividuals部屬成長二、RolesofLeadership

領導的角色BuildtheTeam團隊建設AchievetheTask達成目標54Develop二、RolesofLeadership

三、Leadership&Management

領導與管理領導是管理的一個方面、屬于管理活動的范疇領導是高層次的管理；領導是戰(zhàn)略性的管理；領導是“超脫”的管理不能把領導者與管理者混為一談。Leadership領導Management管理55三、Leadership&Management

領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leadership領導對象人、財、物、信息及管理系統(tǒng)人權力基礎職位個人魅力部屬動力來源福利待遇事業(yè)前景目標共享取悅上司的愿望領導人的承諾變動低高控制機能預算規(guī)章規(guī)劃控制職權愿景、價值、目標、企業(yè)文化進行方式指示、命令、督促、政策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標準激勵、榮耀、勇氣、貢獻56領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leade經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

ManagerandLeader:經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章;而領導人注重人。經(jīng)理人習慣守成;領導人習慣創(chuàng)新、喜歡冒險。經(jīng)理人常依賴控制、命令;領導人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領導人具有遠見，且有創(chuàng)見。經(jīng)理人習慣把事情做對，領導人習慣做對的事情。57經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

Managerand四、Leadership&Power

領導與權力領導影響力的來源----權力權力的類型兩大權力系統(tǒng)的比較領導權威=職務權力+非職務權力 （職務影響力）+（個人影響力）58四、Leadership&Power

領導與權力7權力的類型權力職位權力非職位權力合法權獎賞權懲罰權專長權個人魅力感情權背景權59權力的類型權力職位權力非職位權力合獎懲專個感背8兩大權力系統(tǒng)的比較職位權力非職位權力來源法定職位個人業(yè)績、個人素質(zhì)范圍大小受時空限制確定：1—0不受時空限制不確定：—-方式行政命令、外在作用自覺接受，內(nèi)在影響效果服從、敬畏信服、信賴性質(zhì)強制性影響力自然性影響力（自然領袖）不因人而異因人而異60兩大權力系統(tǒng)的比較職位權力非職位權力來源法定職位個人業(yè)績、個五、StylesofLeadership

領導風格領導風格是指領導者在影響人的過程中對權力的運用方式，也叫領導方式。 Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced. ----Ken

Blanchard領導風格理論Theoryofleadershipcontinuum 領導連續(xù)統(tǒng)一體理論Managerialgrid. 管理方格論Situationalleadership 情境領導論61五、StylesofLeadership

以領導者為中心 以下屬為中心領導者職權運用

下屬自由度領導者果斷地作出決策，并宣布執(zhí)行就可領導者作出決策但要說服部屬予以執(zhí)行領導者作出決策，并根據(jù)下屬的問題進行解決領導者提出試驗性的決策，可根據(jù)下屬的意見進行修改領導者提出問題，征求意見，最后再作決策領導者規(guī)定問題的范圍，在范圍之內(nèi)，領導者與下屬共同決策領導者允許下屬在職權范圍內(nèi)自由行動領導連續(xù)統(tǒng)一體模型62以領導者為中心 以下屬為中心領導者領導者作出

對生產(chǎn)的關心度管理方格圖1.99.95.51.19.1123456789123456789對人的關心度高低高63

對生產(chǎn)的關心度1.99.95.51.19.11234567

第二單元SituationalLeadership

情境領導一、Whatissituationalleadership? 什么是情境領導？Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader’sbehaviors,butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation. 領導的有效性不僅取決于領導者的行為，而且取決于領導者能否根據(jù)不同的情境采取相應的領導方式。Thereisnoonerightstyle. 世上沒有正確的領導方式。Ｗhatworksinonesituationmaynotworkinanother. 在一種情境下的有效領導方式在另一種情境下未必有效。Youneedtoknowwhatthevariousstylesare,andwhenandhowusethem. 需要認識各種領導方式以及什么時候和如何去使用。64第二單元SituationalLeadership二、SituationalLeadershipModel情境領導模型高支持和低指令式行為高支持和高指令式行為低支持和低指令式行為高指令和低支持式行為高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1支持式行為指令式行為低高高已發(fā)展發(fā)展中個人發(fā)展階段65二、SituationalLeadershipModelTwoScales

兩個維度DirectiveBehavior 指令式行為SupportiveBehavior 支持式行為66TwoScales

兩個維度15DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工作目的；預先作出如何分配下屬工作的計劃；與下級交流工作的輕重緩急關系；明確個人在任務完成過程中的責任；確定以后工作的期限；決定工作評估的方法；示范或講解如何完成具體任務；檢查下級是否及時、適當?shù)赝瓿晒ぷ鳌Ｖ噶钍筋I導行為建造起構架，控制機制和監(jiān)督機制，對于發(fā)展下屬的工作能力很重要。67DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬遇到的困難；表揚下屬工作取得的成績；征求建議或想法；鼓勵或向下屬保證對他的工作能力的欣賞；互相交流有關組織的資料；透露領導者個人的資料；減少解決問題或作決定的困難。支持式領導行為有助于激發(fā)下屬對工作的投入熱情。68SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬TheFourLeadershipStyles

四種風格S1 --- Directing 指令式S2 --- Coaching 教練式S3 --- Supporting 支持式S4 --- Delegating 授權式69TheFourLeadershipStyles

四種DevelopmentLevelofIndividual

四個階段高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1已發(fā)展 發(fā)展中70DevelopmentLevelofIndividua個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：Competence 工作能力Commitment對工作的投入71個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：20Competence

工作能力與工作任務相關的知識正規(guī)教育崗位培訓工作經(jīng)驗對組織機構的了解可以掌握的技巧制定計劃時間管理技巧人際關系技巧72Competence

工作能力與工作任務相關的知識21Commitment

對工作的投入動機對工作任務感興趣并樂于投入到工作中對成功的渴望與激情信心對自已的工作能力有自信73Commitment

對工作的投入22FourDevelopmentLevelsofindividual

部屬發(fā)展四個階段D1---theEnthusiasticBeginner熱忱的初學者D2---theDisillusionedLearner覺醒的學習者D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但謹慎的工作者D4---theSelf-reliantAchiever獨立處事的成功者74FourDevelopmentLevelsofindMatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel

領導風格與發(fā)展階段的配合75MatchingLeadershipStyletoDTheDevelopmentandRegressiveCycles

發(fā)展及倒退循環(huán)TheDevelopmentCycleisusedtodescribethesequentialprogressofanindividualthroughthefourdevelopmentlevels. 發(fā)展循環(huán)是用來描述一個人經(jīng)歷四個發(fā)展階段的按序進度。TheRegressiveCycleisusedtodescribleadeclineinperformance(regression). 倒退循環(huán)用來描述部屬工作表現(xiàn)的下跌(倒退)。76TheDevelopmentandRegressiveTheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為D4D3D2D1指令式行為高低

支持式行為已發(fā)展發(fā)展中高77TheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低

支持式行為高指令式行為高高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為已發(fā)展發(fā)展中78TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低支持式第三單元AnExcellentSituationalLeader

成為一個卓越的情境領導者一、Whatdosituationalleaderdo? 情境領導者做什么？ 判斷情境領導者的領導方式可從以下三個方面進行：領導者指揮下屬的程度領導者支持下屬的程度下屬在解決問題及作出決定過程中的參與程度79第三單元AnExcellentSituational二、FiveStepstoBecomingASituationalLeader

成為情境領導者的五個步驟Step1:Determinewhatresponsibilityortaskyouwanttofocusonwiththisperson(orgroup).

第一步：確定你要集中影響的人（或群體）的職責或任務。Step2:Specifyclearlythelevelofperformancethatyouwantthispersontoaccomplishinthisresponsibilityortask.第二步：詳盡、清晰地界定該人完成其職責或任務的績效水平。80二、FiveStepstoBecomingASitStep3:Determinethedevelopmentlevelofthepersononthattask.第三步：決定該人對其任務所處的發(fā)展水平。Step4:Drawastraightlinefromthedevelopmentlevelcontinuumuptotheleadershipstylecurve.ThepointwherethestraightlineinteractsthecurveindicatestheLEADERSHIPSTYLEthatismostappropriateforinfluencingthatfollowerorgroupinthatparticularresponsibilityortask.第四步：在個人發(fā)展水平和領導方式曲線之間畫一條直線，兩者的交點就是最適合影響負責該職責或任務的追隨者（或群體）的領導方式。81Step3:DeterminethedevelopStep5:Theappropriateleadershipstyleisacombinationofdirectivebehaviorandsupportivebehaviortomanagetheindividualorgrouponthistask.Thefourleadershipstylesvaryintermof(1)theamountofdirectiontheleaderprovides,(2)theamountofsupport,and(3)theamountoffollowerinvolvementindecisionmaking.第五步：適當?shù)念I導方式是管理負責該任務的個人或群體的指令式行為與支持式行為的組合。四種領導方式根據(jù)以下三個方面作出相應變化：1）領導者提供指令的程度；2）領導者提供支持的程度；3）追隨者參與決策的程度。82Step5:Theappropriateleade第四單元授權與情境領導者自我檢查：你是否常常工作至傍晚？你是否常把未完成的工作帶回家？你是否常常要做本來屬于下屬的工作？你是否覺得生活被工作占去絕大部分時間？你是否覺得沒有足夠時間去完成所有工作？83第四單元授權與情境領導者自我檢查：32為何不把工作授權他人完成我能把工作做得比別人更好更快我喜歡工作教曉徒弟沒有師傅我沒有時間去訓練我的下屬上司要求我親自把事情辦妥下屬沒有完成該工作之能力下屬不愿意負擔更多責任下屬不愿冒工作犯過之險84為何不把工作授權他人完成33為何要把工作授權他人完成我要處理更重要的工作提升被授權人之工作能力及自信將工作以最具成本效益之方式去完成用腦袋工作，而非用雙手工作八十/二十原則85為何要把工作授權他人完成34為何要授權你的生產(chǎn)