HC咨詢(xún)房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系課件

提案單位：華彩咨詢(xún)集團(tuán)二零一零年六月機(jī)密此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)提案單位：華彩咨詢(xún)集團(tuán)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面保密和版權(quán)聲明1、本項(xiàng)目建議書(shū)為上海華彩管理咨詢(xún)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)華彩咨詢(xún)）與中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息；2、華彩咨詢(xún)擁有該項(xiàng)目建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)華彩咨詢(xún)書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷(xiāo)售；3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)華彩咨詢(xún)?cè)斐傻慕?jīng)濟(jì)損失，華彩咨詢(xún)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻?hù)閱讀該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

保密和版權(quán)聲明1、本項(xiàng)目建議書(shū)為上海華彩管理咨詢(xún)有限公司（以前言華彩咨詢(xún)誠(chéng)意向中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)鐵建地產(chǎn)”)提交此項(xiàng)目建議書(shū),旨在說(shuō)明華彩將如何協(xié)助中國(guó)鐵建地產(chǎn)通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)控及全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提升中國(guó)鐵建地產(chǎn)未來(lái)發(fā)展平臺(tái)。本次項(xiàng)目建議書(shū)就是建立在我們與中國(guó)鐵建地產(chǎn)初步溝通和交流、并基于此給出了我們對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展的內(nèi)容和方式上的一些假設(shè)的基礎(chǔ)上而展開(kāi)的，未來(lái)雙方基于此展開(kāi)充分的溝通和探討后，仍可能對(duì)本建議書(shū)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。我們相信咨詢(xún)公司的角色是提供精確的調(diào)研及工具、程序(包括：項(xiàng)目進(jìn)行途徑及計(jì)劃、協(xié)助舉行重要會(huì)議及活動(dòng)、傳授有關(guān)知識(shí)，維持工作伙伴關(guān)系等)配合客戶(hù)戰(zhàn)略思考，提供解決思路，最佳實(shí)踐及協(xié)助實(shí)施。同樣，我們期望客戶(hù)能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計(jì)和推行計(jì)劃項(xiàng)目，做出決定性的選擇，保障項(xiàng)目得以成功完成。本項(xiàng)目建議書(shū)將作為指導(dǎo)咨詢(xún)項(xiàng)目開(kāi)展整個(gè)過(guò)程的重要文件。所提出的項(xiàng)目目標(biāo)、工作范圍、研究思路、工作進(jìn)度計(jì)劃、工作組織框架和費(fèi)用預(yù)算，將作為雙方日后訂立咨詢(xún)合同的重要參考文件。對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與華彩咨詢(xún)聯(lián)系，聯(lián)系人：副總裁江斐13122769778；jf@

市場(chǎng)總監(jiān)楊波13817805704；bob.yangb@前言華彩咨詢(xún)誠(chéng)意向中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)致中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)的各位領(lǐng)導(dǎo)：

承蒙中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)鐵建地產(chǎn)）的邀請(qǐng)，華彩咨詢(xún)十分榮幸為中國(guó)提交本項(xiàng)目建議書(shū)，并透過(guò)此機(jī)會(huì)向各位領(lǐng)導(dǎo)介紹華彩咨詢(xún)咨詢(xún)服務(wù)的豐富經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到之處。作為綜合實(shí)力最強(qiáng)的本土咨詢(xún)公司之一，華彩咨詢(xún)聚焦于為中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)提供高品質(zhì)咨詢(xún)服務(wù)，已經(jīng)成為中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專(zhuān)家，成為中國(guó)最成功的為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)的管理咨詢(xún)公司。所服務(wù)的客戶(hù)行業(yè)涉及政府及服務(wù)－金融、投資－綜合、化工－醫(yī)藥、建筑－房產(chǎn)、重工－機(jī)械、煤炭－能源、通信－電子、消費(fèi)品－流通、交通－運(yùn)輸、農(nóng)業(yè)－食品、傳媒－教育等多個(gè)領(lǐng)域；主要提供包括集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控、集團(tuán)組織和人力資源的管理咨詢(xún)服務(wù)；客戶(hù)涵蓋大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)和各級(jí)政府等。近年來(lái)，華彩分別為中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中移動(dòng)集團(tuán)、招商局集團(tuán)、五礦集團(tuán)、長(zhǎng)城資產(chǎn)、中國(guó)郵政、東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、廣廈控股、華立集團(tuán)等企業(yè)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控咨詢(xún)服務(wù)，深信最有能力成為中國(guó)鐵建地產(chǎn)的合作伙伴，并順利完成項(xiàng)目。華彩正發(fā)力于知識(shí)管理與變革管理優(yōu)勢(shì)，跋涉著開(kāi)創(chuàng)中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展新紀(jì)元的路。希望以本項(xiàng)目為起點(diǎn)，在圓滿(mǎn)完成本項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，成為中國(guó)鐵建地產(chǎn)的長(zhǎng)期合作伙伴，為中國(guó)鐵建地產(chǎn)的發(fā)展略盡綿薄之力。敬頌商祺！華彩咨詢(xún)集團(tuán)2010年6月致中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)的各位領(lǐng)導(dǎo)：承蒙中國(guó)鐵建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)華彩咨詢(xún)服務(wù)步驟第一月第二月咨詢(xún)期（培訓(xùn)、方案?jìng)€(gè)性化，細(xì)化貫穿于全程）整合管理咨詢(xún)項(xiàng)目全貌圖第三月中國(guó)鐵建地產(chǎn)希望完善已有的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立健全的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的體系，滿(mǎn)足董事會(huì)和中國(guó)鐵建的相關(guān)要求。中國(guó)鐵建地產(chǎn)也希望通過(guò)健全的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系支撐公司業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)和跨地區(qū)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和使得股東價(jià)值最大化。項(xiàng)目啟動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系現(xiàn)狀調(diào)研診斷；公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和排序；流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估；風(fēng)險(xiǎn)分析與應(yīng)對(duì)策略設(shè)計(jì)；風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)與優(yōu)化；基于內(nèi)控的視角下的流程優(yōu)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制設(shè)計(jì)；輔導(dǎo)與培訓(xùn)中國(guó)鐵建地產(chǎn)高管層中國(guó)鐵建地產(chǎn)職能工作組華彩咨詢(xún)項(xiàng)目組中國(guó)鐵建地產(chǎn)項(xiàng)目需求華彩項(xiàng)目整體思路：結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》和華彩集團(tuán)管控模型、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控模型，對(duì)接中國(guó)鐵建地產(chǎn)整體戰(zhàn)略思路和相關(guān)要求，深入調(diào)研診斷內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，梳理公司和流程兩個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)并提出應(yīng)對(duì)策略，編制《管理和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)缺陷建議報(bào)告》、《管理建議書(shū)》及《內(nèi)控和全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》指導(dǎo)企業(yè)有效提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平，提升中國(guó)鐵建地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)華彩咨詢(xún)服務(wù)步驟第一月第二月咨詢(xún)期（培訓(xùn)、方案目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計(jì)項(xiàng)目解決方案與操作步驟項(xiàng)目操作及報(bào)價(jià)華彩咨詢(xún)的歷史、經(jīng)營(yíng)思想和案例目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀中國(guó)鐵建地產(chǎn)經(jīng)過(guò)短短3年多的發(fā)展已經(jīng)成為央企房地產(chǎn)公司的重要代表企業(yè)中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)--中國(guó)鐵建股份有限公司，由國(guó)資委管理。2007年初，中國(guó)鐵建股份有限公司根據(jù)“積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合資源，優(yōu)化重組，構(gòu)建創(chuàng)優(yōu)版塊”的發(fā)展戰(zhàn)略，在整合全系統(tǒng)有效資源的基礎(chǔ)上，組建成立了中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，專(zhuān)門(mén)從事房地產(chǎn)投資與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，并隆重推出了中國(guó)鐵建地產(chǎn)品牌。

中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司注冊(cè)資金20億元,主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)、商品房銷(xiāo)售、物業(yè)管理，兼營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃、信息咨詢(xún),技術(shù)開(kāi)發(fā)以及銷(xiāo)售建筑材料、金屬材料、裝飾材料、五金交電、化工產(chǎn)品、機(jī)械電器設(shè)備、通訊設(shè)備等業(yè)務(wù)。公司匯集了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)與經(jīng)營(yíng)方面的一批高級(jí)工程技術(shù)專(zhuān)家、金融投資專(zhuān)家、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)專(zhuān)家等專(zhuān)業(yè)人才，并具有豐富的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，具有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)一級(jí)資質(zhì)，以開(kāi)發(fā)建設(shè)住宅小區(qū)和商務(wù)辦公樓為主，積累了良好的開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)，公司目前已在北京、長(zhǎng)沙、西安、重慶、成都、保定、貴陽(yáng)、杭州、長(zhǎng)春等地開(kāi)發(fā)建設(shè)了多個(gè)項(xiàng)目，總開(kāi)發(fā)面積超過(guò)1100萬(wàn)平方米。

中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司不斷積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，研究掌握房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)的規(guī)律，加強(qiáng)內(nèi)部管理，在項(xiàng)目策劃、過(guò)程控制、質(zhì)量保證,客戶(hù)服務(wù)等方面形成了自己鮮明的企業(yè)特色，樹(shù)立了良好的“中國(guó)鐵建地產(chǎn)”品牌形象。

公司秉承“誠(chéng)信、創(chuàng)新永恒，精品、人品同在”的企業(yè)價(jià)值觀；堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，銳意改革，勇于創(chuàng)新。倡導(dǎo)“不畏艱險(xiǎn)、勇攀高峰、領(lǐng)先行業(yè)、創(chuàng)譽(yù)中外”的企業(yè)精神；必定能創(chuàng)造出中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司更加輝煌，更加燦爛的明天。萬(wàn)里關(guān)山從頭越，乘風(fēng)破浪正當(dāng)時(shí)。中國(guó)鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司愿與社會(huì)各界朋友共同合作，攜手共創(chuàng)中國(guó)房地產(chǎn)事業(yè)的新輝煌。中國(guó)鐵建地產(chǎn)經(jīng)過(guò)短短3年多的發(fā)展已經(jīng)成為央企房地產(chǎn)公司的重要按照公司的六年規(guī)劃，2010年至2015年集團(tuán)公司需實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分別為3.5億元、8億元、15億元、20億元、25億元、30億元。

近三年規(guī)劃：到2010年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入35億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3.5億元；到2011年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入60億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8億元；到2012年，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)合理的全國(guó)戰(zhàn)略布局，年新開(kāi)工面積超過(guò)500萬(wàn)平方米。營(yíng)業(yè)收入100億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15億元的目標(biāo)。爭(zhēng)取利用3年左右時(shí)間，培養(yǎng)100名房地產(chǎn)領(lǐng)軍人才，500名房地產(chǎn)骨干人才，1000名房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)管理人才的人力資源目標(biāo)。

從公司的六年規(guī)劃來(lái)看，公司將實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。超常規(guī)的發(fā)展伴隨著高度的異地?cái)U(kuò)張，在已有的版圖上開(kāi)辟新的版圖，異地?cái)U(kuò)張帶來(lái)了戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和管控方面的不可回避的思考。

201020122013201420152016中國(guó)鐵建地產(chǎn)擬定了宏偉的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，未來(lái)五年將進(jìn)入高速發(fā)展階段按照公司的六年規(guī)劃，2010年至2015年集團(tuán)

隨著中國(guó)鐵建地產(chǎn)的高速擴(kuò)張，企業(yè)面臨的內(nèi)控問(wèn)題愈發(fā)復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大

首先，企業(yè)外部環(huán)境要求進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系建設(shè)1企業(yè)發(fā)展面臨宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：次貸危機(jī)引發(fā)金融危機(jī)對(duì)全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的沖擊，需求驟減，房產(chǎn)市場(chǎng)波動(dòng)，園區(qū)招商競(jìng)爭(zhēng)加劇等；3國(guó)務(wù)院國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》核心思想解讀：抓發(fā)展必須先控風(fēng)險(xiǎn)財(cái)政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》核心思想解讀：深度發(fā)揮母公司，監(jiān)管機(jī)構(gòu)的價(jià)值必須先構(gòu)筑內(nèi)控體系；24證監(jiān)機(jī)構(gòu)及交易所的風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控要求：美國(guó)頒布《薩班斯法案》后中國(guó)證監(jiān)會(huì)及上海和深圳交易所也紛紛頒布類(lèi)似法律；

隨著中國(guó)鐵建地產(chǎn)的高速擴(kuò)張，企業(yè)面臨的內(nèi)控問(wèn)題愈發(fā)復(fù)雜，其次，很多集團(tuán)型企業(yè)糾纏于“抓死放亂”的管控悖論，薄弱的風(fēng)險(xiǎn)管理可能成為國(guó)企的“重災(zāi)區(qū)”大體量帶來(lái)的海量信息和海量資源的整合難度高速度帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的取舍難題跨地域帶來(lái)的信息分散與業(yè)務(wù)分散帶來(lái)的集中難題大體量開(kāi)發(fā)帶來(lái)的資金、人才梯隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)模式和內(nèi)控的巨大風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)攻小概率事件的賭博發(fā)展模式與其成功帶來(lái)的悖論缺乏決策與分析體系支撐的粗放經(jīng)營(yíng)下被放大的難題多層次、高代理成本下的母子公司博弈帶來(lái)的集中管理無(wú)力純控股心態(tài)帶來(lái)的遠(yuǎn)離子公司業(yè)務(wù)的甩手掌柜綜合癥產(chǎn)融結(jié)合帶來(lái)的發(fā)展契機(jī)與處理難題對(duì)法務(wù)理解的缺失導(dǎo)致控制無(wú)力上市公司缺乏市值管理導(dǎo)致持續(xù)融資能力遇到瓶頸集團(tuán)管控混亂導(dǎo)致的組織與績(jī)效無(wú)力支撐風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控其次，很多集團(tuán)型企業(yè)糾纏于“抓死放亂”的管控悖論，薄弱的風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司還面臨著許多單體公司不存在問(wèn)題1治理和跨層次治理帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)管理挑戰(zhàn)23456789單元利益導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風(fēng)險(xiǎn)和速度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求多部門(mén)、多子公司構(gòu)成的利益團(tuán)體，相互博弈的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部人控制，導(dǎo)致集團(tuán)控制力弱化的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜化風(fēng)險(xiǎn)放大和資源攤薄的風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司還面臨著許多單體公司不存在問(wèn)題1治理和目前由綜合管理部牽頭負(fù)責(zé)公司內(nèi)控及全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)及持續(xù)監(jiān)控，體系的優(yōu)化完善任重而道遠(yuǎn)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（兼總會(huì)計(jì)師）總經(jīng)理助理綜合管理部市場(chǎng)發(fā)展部經(jīng)營(yíng)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部人力資源部財(cái)務(wù)部黨群部審計(jì)部法律事務(wù)部副總經(jīng)理總法律顧問(wèn)總經(jīng)理助理

分子公司、參股企業(yè)目前由綜合管理部牽頭負(fù)責(zé)公司內(nèi)控及全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)及持打造風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)管理總部，是發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造功能的必然要求強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)總部的打造將有利于集團(tuán)大戰(zhàn)略的有效貫徹，通過(guò)母公司有力的宏觀調(diào)控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一。此外，母公司在子公司（或下屬機(jī)構(gòu)）組織重構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)承受能力、資源配置等諸多方面，具有子公司無(wú)可比擬的質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，子公司所無(wú)法回避的許多先天缺陷，在母公司看來(lái)卻是與生俱來(lái)的利好。所以母公司在對(duì)子公司的管理過(guò)程中，務(wù)必不能越俎代庖，甚至“自降輩分”，“主動(dòng)”地降至子公司層級(jí)去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向則是——識(shí)別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢(shì)：

打造風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)管理總部，是發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造跨層次風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制是中國(guó)鐵建地產(chǎn)在母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管控最大的難題示意區(qū)域集團(tuán)平臺(tái)子集團(tuán)平臺(tái)導(dǎo)向管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機(jī)制導(dǎo)向管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機(jī)制業(yè)務(wù)管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機(jī)制SBU平臺(tái)跨層次風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制是中國(guó)鐵建地產(chǎn)在母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)綜上所述，中國(guó)鐵建地產(chǎn)亟待加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)分布日趨復(fù)雜集團(tuán)化運(yùn)作對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控提出高要求中國(guó)鐵建地產(chǎn)房地產(chǎn)規(guī)模日趨擴(kuò)大、結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜；不同區(qū)域公司企業(yè)管理成熟度和內(nèi)部風(fēng)控管理水平和意識(shí)參差不齊；集團(tuán)總部應(yīng)該對(duì)各下屬公司的業(yè)務(wù)范圍、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。需要對(duì)將具有協(xié)同效應(yīng)的各個(gè)子公司發(fā)揮效應(yīng)，對(duì)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管控提出高要求；需要理順與各個(gè)子公司的管控關(guān)系基礎(chǔ)上，有效強(qiáng)化內(nèi)控能力。華彩建議可從四個(gè)主要方面來(lái)認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的必要性。宏觀形勢(shì)要求加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控總部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控職能有待加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特別對(duì)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策對(duì)企業(yè)可能的風(fēng)險(xiǎn)；國(guó)資委將風(fēng)險(xiǎn)管控列入國(guó)有企業(yè)管理要求范疇；上級(jí)母公司的相關(guān)要求。總部對(duì)下屬公司在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)以及流程層面，應(yīng)該形成合理、有力的控制；突出制度治企，流程高效的同時(shí)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系尚未成型，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估也未成為管理常態(tài)，相關(guān)制度建設(shè)有待進(jìn)一步修正與完善。綜上所述，中國(guó)鐵建地產(chǎn)亟待加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)、業(yè)華彩咨詢(xún)理解的中國(guó)鐵建地產(chǎn)此次風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控咨詢(xún)基本動(dòng)因動(dòng)因一動(dòng)因五動(dòng)因四動(dòng)因三動(dòng)因二按照母公司中國(guó)鐵建的關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的相關(guān)原則和整體要求有效支撐中國(guó)鐵建地產(chǎn)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展思路的需要，滿(mǎn)足中國(guó)鐵建地產(chǎn)高速度、多區(qū)域發(fā)展的需要；滿(mǎn)足《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國(guó)資委的相關(guān)要求，實(shí)現(xiàn)合規(guī)性；能有效提升中國(guó)鐵建地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力；確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取的重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；華彩咨詢(xún)理解的中國(guó)鐵建地產(chǎn)此次風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控咨詢(xún)基本動(dòng)因動(dòng)因一動(dòng)中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制咨詢(xún)項(xiàng)目核心原則本次咨詢(xún)項(xiàng)目核心原則BECDA中國(guó)鐵建地產(chǎn)內(nèi)控和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須能夠支撐中國(guó)鐵建地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)大體量、高速度、多地同時(shí)開(kāi)發(fā)；滿(mǎn)足財(cái)政部等五部委聯(lián)合下發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制體系的基本要求；中國(guó)鐵建地產(chǎn)內(nèi)控和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)與集團(tuán)管控體系緊密結(jié)合，把內(nèi)控的各項(xiàng)要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，特別加強(qiáng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制工作；本次項(xiàng)目過(guò)程中要對(duì)中國(guó)鐵建地產(chǎn)相關(guān)制度（風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控制度）進(jìn)行全面梳理與建設(shè)，并試點(diǎn)實(shí)施優(yōu)化；與中國(guó)鐵建地產(chǎn)實(shí)際情況相結(jié)合，能夠?qū)瘓F(tuán)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效辨識(shí)、評(píng)估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及其企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好、并制定出符合企業(yè)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控策略；中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制咨詢(xún)項(xiàng)目核心原則本次咨詢(xún)項(xiàng)目核目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計(jì)華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問(wèn)題《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀

華彩對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報(bào)價(jià)五、華彩咨詢(xún)的歷史、經(jīng)營(yíng)思想和案例目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀中國(guó)鐵建地產(chǎn)的決策者居安思危，前瞻性的洞察到集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制方面需要進(jìn)一步完善！總結(jié)中國(guó)鐵建地產(chǎn)所關(guān)注的問(wèn)題，我們將中國(guó)鐵建地產(chǎn)在風(fēng)險(xiǎn)管理與控制所面臨的主要瓶頸以及華彩所給出的相應(yīng)思考方向梳理如下：出資人/集團(tuán)層面子公司層面職能與流程層面風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系建立內(nèi)控體系的實(shí)施基于管控的風(fēng)險(xiǎn)防范華彩整體思路：中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系要基于集團(tuán)管控，并通過(guò)細(xì)化的流程、制度落地中國(guó)鐵建地產(chǎn)的決策者居安思危，前瞻性的洞察到集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管華彩風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方法論的獨(dú)到之處以集團(tuán)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，強(qiáng)化母公司的母合優(yōu)勢(shì)拉動(dòng)成員企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兼顧決策高效和風(fēng)險(xiǎn)可控風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制成熟度模型以母子管控方法論為基礎(chǔ)，滿(mǎn)足合規(guī)性?xún)?nèi)控要求的基礎(chǔ)上展現(xiàn)股東意圖，保障出資人利益，而不是單純的合規(guī)性?xún)?nèi)控門(mén)檻要求以職能和業(yè)務(wù)模塊的管控廣度和深度展開(kāi)設(shè)計(jì)，重點(diǎn)關(guān)注跨部門(mén)、跨層次的薄弱環(huán)節(jié)，而不是單純的局限于財(cái)務(wù)內(nèi)控的狹隘視野風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度流程設(shè)計(jì)立足現(xiàn)狀、把握重點(diǎn)、突破軟肋、剛?cè)岵?jì)，因需而設(shè)，而不是單純的固化模式選擇，生搬硬套體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化從整體到局部，宏中微按輕重緩急統(tǒng)籌深入展開(kāi)，而不是單純的立足于單體公司業(yè)務(wù)循環(huán)，拘泥于細(xì)節(jié)的完善華彩風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方法論的獨(dú)到之處以集團(tuán)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，強(qiáng)化母公華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之一：內(nèi)控體系構(gòu)筑邏輯第一層次基于管控體系，構(gòu)筑母公司層面內(nèi)控體系(主要是母公司戰(zhàn)略定位和母公司自身運(yùn)作，以及母公司出資人職能履行三個(gè)部分)子公司內(nèi)控體系(母公司對(duì)子公司的治理、以及子公司戰(zhàn)略與運(yùn)作等子公司的十四個(gè)管控子體系)第二層次第三層次母公司對(duì)子公司內(nèi)控體系的管理、監(jiān)督與優(yōu)化華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之一：內(nèi)控體系構(gòu)筑邏輯第華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之二：一般內(nèi)控五大要素內(nèi)控目標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性經(jīng)營(yíng)的效果和效率現(xiàn)行法規(guī)的遵循內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制措施信息與溝通監(jiān)督檢查內(nèi)部環(huán)境設(shè)定了基本的管控格調(diào)，為其他控制要素提供了一種約束和結(jié)構(gòu)，包括：誠(chéng)實(shí)和道德觀念；對(duì)能力的要求；董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)的參與；管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)；權(quán)責(zé)的授予；人事政策和實(shí)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)對(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)和分析，包括：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化；新的人員；新的或修改后的信息系統(tǒng)；快速增長(zhǎng)；新技術(shù)；新生產(chǎn)線(xiàn)、新產(chǎn)品、或新的業(yè)務(wù)；公司改組；國(guó)外經(jīng)營(yíng)；會(huì)計(jì)公告控制措施是確保管理局的指示得以執(zhí)行的政策和程序，包括：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息加工實(shí)物控制職責(zé)分離信息和溝通是確認(rèn)、收集和交換信息的形式和時(shí)間結(jié)構(gòu)，這種形式和時(shí)間結(jié)構(gòu)有助于人們履行其職責(zé)。監(jiān)控是一個(gè)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制運(yùn)行組織的過(guò)程。華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之二：一般內(nèi)控五大要素內(nèi)華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之三：華彩內(nèi)控體系的邏輯特征華彩內(nèi)控體系的邏輯一般內(nèi)控體系的構(gòu)筑邏輯企業(yè)集團(tuán)化使得公司層次和法人越來(lái)越多，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)里面虛假信息，反應(yīng)不及時(shí)，舞弊，有制度和流程卻不遵循等失控，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來(lái)越多.進(jìn)一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內(nèi)部人控制和信息不對(duì)稱(chēng).為了保證出資人的安全，為了使得集團(tuán)運(yùn)行安全，戰(zhàn)略的平穩(wěn)達(dá)成，企業(yè)需要建立一套對(duì)以上現(xiàn)象及其背后的原因進(jìn)行消解和控制的體系，這套體系就是華彩內(nèi)控體系.其核心是針對(duì)子公司的治理，戰(zhàn)略，組織，以及業(yè)務(wù)運(yùn)作的各種制度與流程中可能存在規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門(mén)與崗位之間沖突，缺乏科學(xué)規(guī)范路徑，制度過(guò)粗，或制度之間存在原則沖突等方面的問(wèn)題;我們必須為了消解，管理，乃至消除此類(lèi)問(wèn)題建立一個(gè)系統(tǒng)性，不依賴(lài)人的，制度性工作體系，我們把它叫做華彩內(nèi)控體系1，內(nèi)部環(huán)境----構(gòu)筑一個(gè)適合于內(nèi)控的環(huán)境，從治理，戰(zhàn)略，組織設(shè)計(jì)，商業(yè)模式等多個(gè)方面來(lái)使得公司在一個(gè)高的平臺(tái)和起點(diǎn)上運(yùn)行2，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估----找出各種類(lèi)似問(wèn)題，對(duì)每個(gè)問(wèn)題可能出現(xiàn)的形式，存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入剖析3，控制措施----針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行控制措施的設(shè)置，包括支撐控制措施的組織保障，理念培訓(xùn)技術(shù)手段4，信息與溝通----從不斷進(jìn)行信息溝通，通過(guò)各種手段進(jìn)行內(nèi)控運(yùn)行和評(píng)價(jià)來(lái)消除問(wèn)題和知曉體系的現(xiàn)狀5，監(jiān)督檢察----對(duì)內(nèi)控體系的執(zhí)行情況進(jìn)行不斷的監(jiān)督檢查，以及不斷促進(jìn)內(nèi)控體系的優(yōu)化華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之三：華彩內(nèi)控體系的邏輯華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之四：華彩內(nèi)控體系構(gòu)筑特點(diǎn)基本邏輯內(nèi)控機(jī)制打造起點(diǎn)內(nèi)控體系基于集團(tuán)管控在構(gòu)筑各個(gè)層次內(nèi)控體系時(shí)，華彩會(huì)使用五步法的內(nèi)控體系基本邏輯做為方法論，但按照這五個(gè)步驟來(lái)做，就既不具備操作性，又過(guò)于為內(nèi)控而內(nèi)控，根本沒(méi)有照顧到集團(tuán)運(yùn)作的獨(dú)有問(wèn)題，而且沒(méi)能從各個(gè)職能部門(mén)和功能的立場(chǎng)上來(lái)做內(nèi)控體系，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)的參與深度和對(duì)內(nèi)控思想的理解程度不夠內(nèi)控需要母公司引導(dǎo)華彩認(rèn)為內(nèi)控體系的建立必須強(qiáng)化母公司控制力，驅(qū)除子公司內(nèi)部人控制和信息不對(duì)稱(chēng)，母公司必須通過(guò)內(nèi)控體系的建立為母公司的董事，監(jiān)事，以及其他派出管理者打造一個(gè)監(jiān)督制度監(jiān)督子公司運(yùn)作的平臺(tái)華彩內(nèi)控體系是基于集團(tuán)管控的，考慮到集團(tuán)總部自身的內(nèi)控并不是重點(diǎn)，而是各子公司的內(nèi)控體系才是重點(diǎn)，但子公司有任期考核和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做為硬約束，不會(huì)主動(dòng)的去建設(shè)內(nèi)控體系.因?yàn)閮?nèi)控在一定程度上降低了效率，所以不是子公司高層的戰(zhàn)略性意圖.頂多是母公司意志的反應(yīng)在很大程度上，內(nèi)控應(yīng)該是在母公司干預(yù)和引導(dǎo)下，母子公司一起進(jìn)行的一個(gè)管理系統(tǒng)的再造工程.而且母公司始終行使外部監(jiān)督檢察推進(jìn)者這一角色華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之四：華彩內(nèi)控體系構(gòu)筑特華彩的內(nèi)控體系在操作是是以診斷為出發(fā)點(diǎn)，從全面，系統(tǒng)的高度來(lái)把握集團(tuán)的總體問(wèn)題，然后分層建立內(nèi)控體系華彩特別強(qiáng)調(diào)母公司職能部門(mén)內(nèi)控意識(shí)和內(nèi)控技能的培養(yǎng)華彩把子公司高層做為內(nèi)控體系建立和運(yùn)行第一責(zé)任人華彩把母公司股權(quán)管理部門(mén)或?qū)徲?jì)財(cái)務(wù)部門(mén)做為母公司內(nèi)控體系的牽頭部門(mén)母公司對(duì)派出董事，監(jiān)事，以及總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)的支持和考核主要來(lái)自于內(nèi)控體系母公司對(duì)子公司的干預(yù)更多的應(yīng)該體現(xiàn)為制度優(yōu)化，尤其是內(nèi)控體系優(yōu)化華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之五：華彩內(nèi)控體系的其他特點(diǎn)華彩的內(nèi)控體系在操作是是以診斷為出發(fā)點(diǎn)，從全面，系統(tǒng)的高度來(lái)華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之六：從內(nèi)控到風(fēng)險(xiǎn)是必由之道我國(guó)現(xiàn)有內(nèi)部控制體系缺陷：COSO委員會(huì)很早以前就已經(jīng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，并于1992年頒布了《內(nèi)部控制——整體框架》，在這個(gè)報(bào)告中，他們認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制體系具有以下三個(gè)不能克服的缺陷：

沒(méi)有明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部控制之間的關(guān)系，仍將其視為管理工具而非管理本身；企業(yè)應(yīng)當(dāng)在綜合考慮成本效益的基礎(chǔ)之上建立內(nèi)部控制；它只能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供合理的保證。

除了上述幾個(gè)固有缺陷外，我國(guó)公司由于習(xí)慣漸進(jìn)地積累管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制制度沒(méi)有從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)適應(yīng)公司管理，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，甚至可以說(shuō)在某種程度上由于其滯后性還給公司的管理造成了一定障礙。其弊端主要表現(xiàn)在：

內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)偏差；內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置存在弊??；對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督。綜上所述，從新的COSO框架對(duì)內(nèi)部控制的完善來(lái)看，公司內(nèi)部控制逐漸呈現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)管理靠攏和一體化的趨勢(shì)，并且以風(fēng)險(xiǎn)管理為主導(dǎo)，建立適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的新的內(nèi)部控制，從內(nèi)部控制走向風(fēng)險(xiǎn)管理。華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之六：從內(nèi)控到風(fēng)險(xiǎn)是必由華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之七：華彩風(fēng)險(xiǎn)管理體系的邏輯1、為了適應(yīng)全球化，信息化，全球金融管制開(kāi)放帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，2、抓住新事務(wù)，新商業(yè)模式的機(jī)遇3、減小進(jìn)入陌生經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或地域的盲目性，4、平抑不確定性的波動(dòng)5、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行的可控性，6、使得企業(yè)的發(fā)展更有序華彩風(fēng)險(xiǎn)管理體系特征1、過(guò)去風(fēng)險(xiǎn)由各個(gè)部門(mén)分散，零碎，本位的進(jìn)行著管理，既不專(zhuān)業(yè)，角色又自相沖突，還成為扯皮的借口.所以必須建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理制度，平臺(tái)的建設(shè)，為各個(gè)部門(mén)來(lái)提供咨詢(xún)支持，專(zhuān)業(yè)化的來(lái)建設(shè)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，評(píng)價(jià)，處理能力，甚至上升到建立一個(gè)大的體系2、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇是共生的，風(fēng)險(xiǎn)在我們做規(guī)劃時(shí)就已存在，我們必須在做戰(zhàn)略時(shí)就考慮到風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，照顧和統(tǒng)籌戰(zhàn)略的實(shí)施.3、風(fēng)險(xiǎn)隨著企業(yè)多元化，，國(guó)際化等新經(jīng)營(yíng)空間的拓展，有了很多新的課題，新的表現(xiàn)，我們必須在拓展的同時(shí)，不斷提升我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和理解，控制.4、風(fēng)險(xiǎn)在遇到集團(tuán)管控問(wèn)題后立即變得更加復(fù)雜，因多層次，多法人問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)也成為一個(gè)跨層次，多對(duì)象的體系對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化管理華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之七：華彩風(fēng)險(xiǎn)管理體系的

競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng)

災(zāi)難性損失 政治 法律 行政管理 行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無(wú)授權(quán)使用商譽(yù) 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)滿(mǎn)意 人力資源產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過(guò)失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評(píng)估 管理報(bào)告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)之八：對(duì)中國(guó)鐵建地產(chǎn)而言，集團(tuán)規(guī)模越大、風(fēng)險(xiǎn)越大，內(nèi)部控制管理?yè)p耗越大 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng) 災(zāi)難性損目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計(jì)

華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)

中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問(wèn)題《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀

華彩對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報(bào)價(jià)五、華彩咨詢(xún)的歷史、經(jīng)營(yíng)思想和案例目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（1/10）：如何有效管理集團(tuán)出資人不到位風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)鍵決策無(wú)法溝通管理體系無(wú)法構(gòu)建目標(biāo)體系無(wú)法協(xié)同重大變革沒(méi)有動(dòng)力長(zhǎng)期績(jī)效無(wú)法衡量重大協(xié)同無(wú)法發(fā)生中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（1/10）：如中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（2/10）：滿(mǎn)足不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)治理規(guī)范要求，集團(tuán)運(yùn)行中的治理風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的協(xié)同子公司母公司母公司職能部門(mén)與子公司治理結(jié)構(gòu)子公司治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)母公司的隱形影響與顯形管控子公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系母公司外派董監(jiān)事的管理母公司對(duì)合資公司的治理結(jié)構(gòu)控股權(quán)，控制權(quán)，中小股東搭順風(fēng)車(chē)參股方參股中的利益流失與價(jià)值管理重要的支撐性文化－出資人權(quán)力，玻璃墻，抄送中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（2/10）：滿(mǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略，總部層面戰(zhàn)略，子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（3/10）：集團(tuán)戰(zhàn)略能否得到風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系的有力支撐？提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景總部再定位總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略商業(yè)模式產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域核心能力???增長(zhǎng)階梯發(fā)展模式資本運(yùn)作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略總部職能拓展戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略，總部層面戰(zhàn)略，子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（4/10）：是否形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制策略體系？同時(shí)，定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不斷修訂和完善。其中，應(yīng)重點(diǎn)檢查依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度和風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)警線(xiàn)實(shí)施的結(jié)果是否有效，并提出定性或定量的有效性標(biāo)準(zhǔn)。外部環(huán)境自身?xiàng)l件風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略各項(xiàng)資源配置原則風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)人力資源財(cái)力資源等確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型風(fēng)險(xiǎn)管理工具戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則以及各風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖上的位置，進(jìn)一步確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)選順序，明確風(fēng)險(xiǎn)管理成本的資金預(yù)算和控制風(fēng)險(xiǎn)的組織體系、人力資源、應(yīng)對(duì)措施等總體安排。中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（4/10）：是中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（5/10）：風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制策略中如何應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償來(lái)發(fā)展？轉(zhuǎn)嫁規(guī)避承擔(dān)化解財(cái)務(wù)解決方案組織解決方案戰(zhàn)略流程技術(shù)人員資本市場(chǎng)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)依據(jù)企業(yè)能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)（風(fēng)險(xiǎn)損失與承受能力的比值）確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的四種基本模式規(guī)避轉(zhuǎn)嫁承擔(dān)化解／分散中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（5/10）：風(fēng)中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（6/10）：風(fēng)險(xiǎn)管理組織如何搭建？總部子集團(tuán)運(yùn)營(yíng)單元子集團(tuán)運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元如何建設(shè)自身風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何領(lǐng)導(dǎo)子集團(tuán)及其下屬公司建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何管住風(fēng)險(xiǎn)管理體系優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)管理能力建設(shè)如何形成一套可復(fù)制的風(fēng)險(xiǎn)管理模式如何建設(shè)自身風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何管住戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控如何與母公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系協(xié)同如何管住運(yùn)作過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)如何完善和強(qiáng)化管理如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力如何保持協(xié)同一致性集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)管控定位是否合理各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)職能職能是否清晰？對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理框架是否清晰合理中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（6/10）：風(fēng)直接負(fù)責(zé)匯報(bào)責(zé)任總經(jīng)理本級(jí)，分公司業(yè)務(wù)子公司人力資源部投資銀行部市場(chǎng)部法務(wù)部董事會(huì)審計(jì)執(zhí)委會(huì)市場(chǎng)管理委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)項(xiàng)目管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)委會(huì)審計(jì)部門(mén)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)薪酬管理執(zhí)委會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)辦公室匯報(bào)與監(jiān)督資產(chǎn)管理投資管理項(xiàng)目管理部技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目管理監(jiān)督與服務(wù)跨級(jí)管理人員管理知識(shí)管理法務(wù)管理業(yè)務(wù)組合多項(xiàng)目管理行政管理23中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（7/10）：如何明確管理風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制的責(zé)任關(guān)系？示例直接負(fù)責(zé)匯報(bào)責(zé)任總經(jīng)理本級(jí)，分公子公司人力資源部投資銀行部市在風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，細(xì)分各層級(jí)決策主體在制度框架內(nèi)行使決策權(quán)限，實(shí)施跨層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制審核審查、核對(duì)、審議等決策決定、批準(zhǔn)、否決等知情備案、通報(bào)、查詢(xún)等建議提議、提案、推薦等+-權(quán)威性-+參與程度總部控股子公司參股子公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)審計(jì)管理權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事管理權(quán)品牌公關(guān)權(quán)……中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（8/10）：如何實(shí)現(xiàn)跨層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制？在風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，細(xì)分各層級(jí)決策主體在制度框架中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（9/10）：集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的架構(gòu)設(shè)計(jì)公司價(jià)值增加影響整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平風(fēng)險(xiǎn)管理組織和人才風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略建立整體內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估組織各子公司展開(kāi)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系優(yōu)化整體內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)能力建設(shè)治理體系戰(zhàn)略管理組織管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控管控機(jī)制管理報(bào)告體系信息管控績(jī)效管理偏差分析子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的搭建設(shè)計(jì)與影響建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估付諸實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行衡量和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估母公司不僅要運(yùn)作自身的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系，更要管控下屬單元的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的放大，交叉，傳遞進(jìn)行規(guī)避和控制集團(tuán)層面內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系子集團(tuán)與下屬分子公司層面內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（9/10）：集中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（10/10）：風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系如何持續(xù)優(yōu)化？風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)作評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)作監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)作調(diào)整與改善中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問(wèn)題（10/10）：目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計(jì)

華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問(wèn)題

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀

華彩對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報(bào)價(jià)五、華彩咨詢(xún)的歷史、經(jīng)營(yíng)思想和案例目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)（09年7月1日在上市公司實(shí)行）企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引（征求意見(jiàn)稿）企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（征求意見(jiàn)稿）（共22項(xiàng)，分別是資金、采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售、工程項(xiàng)目、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資、籌資、預(yù)算、成本費(fèi)用、擔(dān)保、合同協(xié)議、業(yè)務(wù)外包、對(duì)子公司的控制、財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露、人力資源政策、信息系統(tǒng)一般控制、衍生工具、企業(yè)并購(gòu)、關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部審計(jì)）企業(yè)內(nèi)部控制鑒證指引（征求意見(jiàn)稿）《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（1/18）：五部委聯(lián)合推出的整體架構(gòu)型內(nèi)控《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（1/國(guó)資委站在出資人角度提出了風(fēng)險(xiǎn)的全新管理策略，監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際接軌融合是總體發(fā)展趨勢(shì)合規(guī)型內(nèi)控符合政策法規(guī)國(guó)家政策法規(guī)（薩班斯）證監(jiān)會(huì)行業(yè)規(guī)則（AS2）證券交易所守則（上交所）管理型內(nèi)控提高經(jīng)營(yíng)效率內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常經(jīng)營(yíng)中降低不確定因素對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響提高執(zhí)行力全面風(fēng)險(xiǎn)管理增加股東價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)管理融入戰(zhàn)略和目標(biāo)制定中通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理增加利潤(rùn)，優(yōu)化內(nèi)部資源分配和投資決策國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的目標(biāo)內(nèi)部控制向風(fēng)險(xiǎn)管理的演進(jìn)，不但要解決“正確地做事”，還要解決“做正確的事”國(guó)資委站在出資人角度提出了風(fēng)險(xiǎn)的全新管理策略，監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際接 控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息與溝通 內(nèi)部監(jiān)控這五大要素深深滲透到企業(yè)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)中形成全方位的要素《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（2/18）：五部委提出的整體架構(gòu)型內(nèi)部控制的五大要素控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息和溝通內(nèi)部監(jiān)控營(yíng)經(jīng)務(wù)財(cái)度制守遵部門(mén)二…部門(mén)一分公司一分公司二…控制五大要素控制類(lèi)別《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（2/從體系上看：內(nèi)部控制著重于對(duì)流程的控制。從體系上看：全面風(fēng)險(xiǎn)管理不但涉及流程控制，而且包括風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織保障體系、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)?。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（3/18）：全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的區(qū)別從目標(biāo)上看：內(nèi)部控制的目標(biāo)為3個(gè)(合規(guī)經(jīng)營(yíng)、高效運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠)。從目標(biāo)上看：風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)為4個(gè)(除以上3個(gè)外還包括：達(dá)到與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)為5個(gè)，（除以上4個(gè)外還包括保護(hù)企業(yè)不致因?yàn)?zāi)害性事件或人為錯(cuò)誤而遭受重大損失)。內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理從體系上看：內(nèi)部控制著重于對(duì)流程的控制。從體系上看：全面風(fēng)險(xiǎn)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（4/18）：內(nèi)控設(shè)計(jì)的基本原則4、成本效益–控制與收益平衡企業(yè)內(nèi)控措施的9大主要內(nèi)容3、合規(guī)性–符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)7、信息反饋–內(nèi)部控制應(yīng)有自我調(diào)節(jié)功能8、激勵(lì)平衡–權(quán)責(zé)明確及獎(jiǎng)懲結(jié)合5、權(quán)力分離及相互制約–崗位之間相互制約，重要流程及決策不能由一個(gè)人完成6、可操作性–根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有操作水平制定2、系統(tǒng)性–按統(tǒng)一原則制定，與風(fēng)險(xiǎn)策略一致9、包容性–不致因個(gè)別環(huán)節(jié)失靈導(dǎo)致全系統(tǒng)失靈1、全面性–覆蓋企業(yè)所有重要業(yè)務(wù)及管理流程和流程的全過(guò)程《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（4/《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（5/18）：完善內(nèi)控制度核心內(nèi)控制度示例：(一)建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度。(二)建立內(nèi)控報(bào)告制度。(三)建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度。(四)建立內(nèi)控責(zé)任制度。(五)建立內(nèi)控審計(jì)檢查制度。(六)建立內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度。(七)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度。(八)建立健全企業(yè)法律顧問(wèn)制度。(九)建立重要崗位權(quán)力制衡制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（5/《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（6/18）：全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（6/《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（7/18）：國(guó)有企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)形式企業(yè)對(duì)外投資（包括海外投資）的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)對(duì)外擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)委托理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)企業(yè)對(duì)外承包工程的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部管理失控的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存貨增加的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品更新、產(chǎn)品升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)收帳款的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)面臨的利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)上市公司可持續(xù)生存風(fēng)險(xiǎn)（SIRT）企業(yè)供應(yīng)商提供產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)環(huán)境（社會(huì)、人文）風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)員工勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（7/《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（8/18）：風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息的工作成果行業(yè)資料：客戶(hù)選擇、保留及管理、產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)、產(chǎn)品或服務(wù)素質(zhì)、新產(chǎn)品或服務(wù)研發(fā)或改善、供應(yīng)鏈、人才資源、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、損失事件案例及分析企業(yè)資料：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、各重大業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等、企業(yè)架構(gòu)圖、根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型、企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)、企業(yè)于五個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和法律）、面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)目錄、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的財(cái)務(wù)摘要并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的重要性、損失事件案例及分析《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（8/《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（9/18）：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程示例《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（9/《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（10/18）：基于不同風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好定位《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（10《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（11/18）：風(fēng)險(xiǎn)管理工具分類(lèi)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（11前面所說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在具體實(shí)施中，一般是以下幾種手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險(xiǎn)管理策略；組織職能；內(nèi)部控制，包括政策、制度、程序；信息系統(tǒng)，包括報(bào)告體系；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)。風(fēng)險(xiǎn)管理外包：企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外包是利用產(chǎn)業(yè)鏈專(zhuān)業(yè)分工，提供運(yùn)營(yíng)效率的必要措施。企業(yè)許多風(fēng)險(xiǎn)管理工作可以外包出去，如企業(yè)使用投資銀行、信用評(píng)級(jí)公司、保險(xiǎn)公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢(xún)公司等專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，將有關(guān)方面的工作外包，可以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，提供效率。外包可以使企業(yè)規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，可能帶來(lái)另一些風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)加以控制?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（12/18）：風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案框架——內(nèi)部解決方案和外部解決方案內(nèi)部解決方案外部解決方案前面所說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（13/18）：內(nèi)控體系建設(shè)——全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的必要舉措內(nèi)控系統(tǒng)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)設(shè)施和必要舉措。一般說(shuō)來(lái)，內(nèi)部控制系統(tǒng)針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)一般是可控純粹風(fēng)險(xiǎn)，其控制對(duì)象是企業(yè)中的個(gè)人，其控制目的是規(guī)范員工的行為，其控制范圍是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程。4、建立內(nèi)控責(zé)任制度企業(yè)內(nèi)控措施的9大主要內(nèi)容3、建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度7、建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度8、建立健全以總法律顧問(wèn)制度為核心的企業(yè)法律顧問(wèn)制度5、建立內(nèi)控審計(jì)檢查制度6、建立內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度2、建立內(nèi)控報(bào)告制度9、建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離1、建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（13《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（14/18）：風(fēng)險(xiǎn)管理的組織——全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理體系《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（14《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（15/18）：風(fēng)險(xiǎn)管理的組織——各部門(mén)的職責(zé)分工示例母公司風(fēng)險(xiǎn)意圖母公司職能部門(mén)審計(jì)委員會(huì)中介機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估報(bào)告CEO/CFO風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)項(xiàng)目執(zhí)行技術(shù)專(zhuān)家質(zhì)量控制(ICC)內(nèi)部審計(jì)師共同組建項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)各相關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位公司層面控制業(yè)務(wù)層面控制信息系統(tǒng)控制項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組董事會(huì)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（15《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（16/18）：風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（16《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（17/18）：風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐——風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線(xiàn)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（17《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（18/18）：風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)施的基本要求1、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)職部門(mén)應(yīng)定期對(duì)各部門(mén)和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，提出調(diào)整或改進(jìn)建議，并結(jié)合各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告結(jié)果出具綜合分析報(bào)告，及時(shí)報(bào)送經(jīng)營(yíng)決策層。2、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)每年至少一次對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)在內(nèi)的各有關(guān)部門(mén)和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)直接報(bào)送董事會(huì)。此項(xiàng)工作也可結(jié)合年度審計(jì)、任期審計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)審計(jì)工作一并開(kāi)展。3、企業(yè)經(jīng)理層每年向董事會(huì)提交完整的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告，報(bào)告應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：企業(yè)當(dāng)前的重大風(fēng)險(xiǎn)及其影響分析。風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題及其管理或改進(jìn)狀況。上一年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要工作任務(wù)的完成情況。下一年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要的工作計(jì)劃。4、企業(yè)應(yīng)向省國(guó)資委報(bào)告重大風(fēng)險(xiǎn)信息。企業(yè)董事會(huì)在每年向省國(guó)資委報(bào)告工作時(shí)應(yīng)將本企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理情況作為重點(diǎn)內(nèi)容之一。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀（18目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計(jì)

華彩內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心觀點(diǎn)中國(guó)鐵建地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問(wèn)題《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)指引》解讀

華彩對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報(bào)價(jià)五、華彩咨詢(xún)的歷史、經(jīng)營(yíng)思想和案例目錄項(xiàng)目背景——思考與解讀2010年中國(guó)鐵建地產(chǎn)在短期內(nèi)所面臨的八大風(fēng)險(xiǎn)土地儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)八個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)資金鏈風(fēng)險(xiǎn)銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)華彩咨詢(xún)對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的宏觀風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的基本解讀2010年中國(guó)鐵建地產(chǎn)在短期內(nèi)所面臨的八大風(fēng)險(xiǎn)土地儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)八2010年政府將繼續(xù)加大房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控，政策面的不穩(wěn)定使企業(yè)面臨著巨大的政策風(fēng)險(xiǎn)

2009年以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)刺激政策等多種因素的影響下，大陸房地產(chǎn)市場(chǎng)提前結(jié)束調(diào)整而急劇升溫，出現(xiàn)了投資和價(jià)格回升、成交量大幅增加、資金來(lái)源充裕等新情況、新變化。從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，盡管大陸2010年房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)整比較大，但宏觀經(jīng)濟(jì)景氣上升、居民收入增加、流動(dòng)性充裕和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)等因素將使2010年房地產(chǎn)投資將繼續(xù)保持較快增長(zhǎng)，房?jī)r(jià)繼續(xù)上漲的可能性小于盤(pán)整下挫的可能性，故房?jī)r(jià)明顯下跌的可能性更大。已經(jīng)從2009年底開(kāi)始作出宏觀及政策調(diào)整——2009年房地產(chǎn)市場(chǎng)房?jī)r(jià)過(guò)快上漲，屢創(chuàng)新高等問(wèn)題，應(yīng)引起中央政府高度重視。為穩(wěn)定房?jī)r(jià)，抑制投資投機(jī)性購(gòu)房，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議提出按照穩(wěn)定完善政策、增加有效供給、加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管、完善相關(guān)制度的原則，繼續(xù)綜合運(yùn)用土地、金融、稅收等手段，加強(qiáng)和改善對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控。連續(xù)多條政策就是基于此來(lái)推出的，新政策的出臺(tái)基調(diào)：在保持政策連續(xù)性和穩(wěn)定性的同時(shí)，加快保障性住房建設(shè)，加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管，穩(wěn)定市場(chǎng)預(yù)期，遏制部分城市房?jī)r(jià)過(guò)快上漲的勢(shì)頭。第一階段政策調(diào)整按照有保有壓、區(qū)別對(duì)待的原則，把鼓勵(lì)首次置業(yè)需求，保護(hù)二次改善需求和抑制投資投機(jī)需求，促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)健康穩(wěn)定發(fā)展作為下一階段制定房地產(chǎn)調(diào)控政策的基本方針。繼續(xù)支持居民自住和改善型住房消費(fèi)，抑制投資投機(jī)性購(gòu)房。加大差別化信貸政策執(zhí)行力度，切實(shí)防范各類(lèi)住房按揭貸款風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管。繼續(xù)整頓房地產(chǎn)市場(chǎng)秩序，加強(qiáng)房地產(chǎn)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)，完善土地招拍掛和商品房預(yù)售等制度，加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理是下一階段的政策傾向。下一階段政策傾向需要關(guān)注的未來(lái)新政策是：2010年的更多新政策，執(zhí)行力度的關(guān)注應(yīng)該來(lái)源于整治市場(chǎng)亂相，包括囤地、捂盤(pán)、假按揭、亂收定金、哄抬房?jī)r(jià)等等。接下來(lái)，土地招拍掛可能做調(diào)整，上海預(yù)申請(qǐng)制度可能被全國(guó)推廣；商品房預(yù)售將被嚴(yán)格執(zhí)行，可能會(huì)提高預(yù)售標(biāo)準(zhǔn)等等。政策風(fēng)險(xiǎn)2010年政府將繼續(xù)加大房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控，政策面的不穩(wěn)定使企國(guó)十條的出臺(tái)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)長(zhǎng)期而言，將產(chǎn)生比較積極意義，但在短期內(nèi)可能會(huì)影響房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展通過(guò)出臺(tái)國(guó)十條來(lái)進(jìn)行調(diào)控，將會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)產(chǎn)生比較積極意義降溫投資型市場(chǎng)（一線(xiàn)城市）的熱度國(guó)內(nèi)一線(xiàn)城市的商品房的價(jià)格在2009年形成了呈現(xiàn)暴漲，部分城市的房屋價(jià)格攀升猶如火箭一般，市場(chǎng)的瘋狂促使中央政府不得不下大決心進(jìn)行治理整頓。但是政府不會(huì)真正希望房?jī)r(jià)驟然下跌的局面產(chǎn)生，因?yàn)槟菢觿?shì)必會(huì)造成國(guó)內(nèi)另一部分社會(huì)群體的不滿(mǎn)和意見(jiàn)。所以，保持房?jī)r(jià)的穩(wěn)定和允許它在合理的范圍內(nèi)小幅上漲將是政府此次政策調(diào)控的初衷。拉近部分城市二線(xiàn)與一線(xiàn)城市的經(jīng)濟(jì)建設(shè)距離政府通過(guò)出臺(tái)國(guó)十條來(lái)抑制房地產(chǎn)市場(chǎng)過(guò)快上漲勢(shì)頭，將可能會(huì)迫使部分投資者將資本轉(zhuǎn)入二線(xiàn)城市市場(chǎng)，從而拉升二線(xiàn)市場(chǎng)的商品房?jī)r(jià)格。因?yàn)橥顿Y者遇到政策打壓房地產(chǎn)，勢(shì)必造成對(duì)于一線(xiàn)市場(chǎng)的投資信心不足進(jìn)而進(jìn)入到觀望或拋售的狀態(tài)，轉(zhuǎn)而投入有潛力的二線(xiàn)城市，那么這些城市的經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐由于資金的充裕將會(huì)繼續(xù)加快，進(jìn)而也會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成為投機(jī)型市場(chǎng)，形成全國(guó)商品住房普漲的狀態(tài)。一旦剛性需求市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為投機(jī)型市場(chǎng)，部分有潛力的二線(xiàn)城市房?jī)r(jià)將被拉升。通過(guò)增加財(cái)政稅收來(lái)建設(shè)保障性住房與經(jīng)濟(jì)適用房通過(guò)加強(qiáng)征收第三套房產(chǎn)稅，政府用投資者（或者炒房者）投資形成的高額房產(chǎn)稅大批量建設(shè)保障房及經(jīng)適房來(lái)解決普通百姓住房問(wèn)題。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，這種稅務(wù)的征收是可以承受的，這只不過(guò)是多賺或是少賺的區(qū)別，最重要的是房地產(chǎn)市場(chǎng)仍然可以讓他們保持盈利。行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)十條的出臺(tái)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)長(zhǎng)期而言，將產(chǎn)生比較積極意義，但在短2010年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資雖然增速繼續(xù)增長(zhǎng)，但短期市場(chǎng)價(jià)格壓力較大，將使中國(guó)鐵建地產(chǎn)在完成年度銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)。2009年以來(lái)房?jī)r(jià)上漲和銷(xiāo)售回升將推動(dòng)2010年開(kāi)發(fā)投資增加.2009年以來(lái)國(guó)家降低房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目資本金比例將降低行業(yè)融資門(mén)檻，增強(qiáng)開(kāi)發(fā)商的投資能力，但這種局面預(yù)計(jì)將在2010年作出相應(yīng)調(diào)整，這對(duì)2010年的房地產(chǎn)市場(chǎng)將有極大的影響。2009年房地產(chǎn)市場(chǎng)的“火爆”，房屋銷(xiāo)售的增加使房屋庫(kù)存大大減少，有限的庫(kù)存將鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)商加快投資的可能。

自2009年底出臺(tái)的“抑制”政策表明，中央政府2010年的政策基調(diào)，但從根本上無(wú)法撼動(dòng)明年繼續(xù)增長(zhǎng)的房地產(chǎn)投資增長(zhǎng)的繼續(xù)，但投資入場(chǎng)的門(mén)檻將提高，這對(duì)于市場(chǎng)行業(yè)的深入“盤(pán)整”有極大的影響12345

2010年穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的繼續(xù)深入將對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資起到刺激作用，必將帶動(dòng)商業(yè)營(yíng)業(yè)用房投資較快增長(zhǎng)。再加上政府對(duì)保障性住房的建設(shè)力度不斷擴(kuò)大，預(yù)計(jì)明年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資將繼續(xù)保持較快增長(zhǎng)。..業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)2010年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資雖然增速繼續(xù)增長(zhǎng)，但短期市場(chǎng)價(jià)格壓力2010年房地產(chǎn)市場(chǎng)大幅調(diào)整的可能性不大，但房?jī)r(jià)繼續(xù)上漲的可能性小于盤(pán)整下挫的可能性，因此可能會(huì)給中國(guó)鐵建地產(chǎn)完成年度利潤(rùn)帶來(lái)一定的壓力

未來(lái)兩年中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)再次調(diào)整的可能性較大，但調(diào)整的具體時(shí)間和幅度主要取決于政策尤其是貨幣政策和宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)兩大因素。

從政策因素來(lái)看，隨著經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回升態(tài)勢(shì)的確立、通貨膨脹壓力的不斷增大，貨幣政策操作將不斷收緊，這將引起房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)整。政策因素宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行來(lái)看，國(guó)際金融危機(jī)沖擊最壞的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好于今年，這又對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)起到促進(jìn)作用。

宏觀經(jīng)濟(jì)總體判斷，盡管大陸房地產(chǎn)市場(chǎng)存在調(diào)整的可能性，但2010年全國(guó)房市調(diào)整即房?jī)r(jià)和成交量大幅下降的可能不大，但基于2009年底政府“遏制”政策傾向出臺(tái)的原因，2010年房地產(chǎn)打壓性調(diào)控方向已經(jīng)定性，房?jī)r(jià)繼續(xù)上漲的可能性小于盤(pán)整下挫的可能性。繼續(xù)出臺(tái)新的政策應(yīng)該是未來(lái)的政策傾向發(fā)展方向，但如果不出臺(tái)新的調(diào)控政策，不排除明后年房?jī)r(jià)又會(huì)延續(xù)價(jià)格非理性平穩(wěn)上漲的可能，但大漲的可能性極小。利潤(rùn)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)2010年房地產(chǎn)市場(chǎng)大幅調(diào)整的可能性不大，但房?jī)r(jià)繼續(xù)上漲的可全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要集中在一線(xiàn)城市與部分的二線(xiàn)城市，是中國(guó)鐵建項(xiàng)目的主要分布區(qū)域，將給中國(guó)鐵建地產(chǎn)帶來(lái)一定的區(qū)域市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)在采用了“房?jī)r(jià)收入比”來(lái)衡量實(shí)際房?jī)r(jià)的高低及其泡沫程度之后，測(cè)算出全國(guó)34個(gè)省會(huì)城市和計(jì)劃單列市的房?jī)r(jià)收入比。結(jié)果顯示：23絕大多數(shù)城市房?jī)r(jià)收入比偏高。房?jī)r(jià)收入比偏高的城市主要集中在一線(xiàn)城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市。中西部地區(qū)的一些城市房?jī)r(jià)收入比也偏高，需引起關(guān)注。在國(guó)內(nèi)35個(gè)直轄市、省會(huì)城市和計(jì)劃單列市中，房?jī)r(jià)收入比低于6：1的只有2個(gè)，高于6：1小于8：1的地區(qū)有12個(gè)，介于8：1和10：1的地區(qū)也有12個(gè)，高于10：1的有9個(gè)。如北京、深圳、廣州、上海等一線(xiàn)城市和大連、廈門(mén)、天津、杭州等沿海發(fā)達(dá)城市，房?jī)r(jià)收入比均超過(guò)了10：1，大多數(shù)中西部地區(qū)城市房?jī)r(jià)收入比普遍較低。如西北地區(qū)的蘭州和西安，西南地區(qū)的成都、南寧和昆明，中部地區(qū)的南昌和太原等，介于6：1小于8：1之間。1數(shù)據(jù)來(lái)源：WIND區(qū)域市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要集中在一線(xiàn)城市與部分的二線(xiàn)城市，是中國(guó)行業(yè)分析四：保障性“政策房”上市數(shù)量將增大，雖然短期影響不會(huì)很大，但對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)長(zhǎng)期影響意義深遠(yuǎn)，房源的增加將使企業(yè)的銷(xiāo)售周期延長(zhǎng)，銷(xiāo)售成本增加。在2009年12月18日上午召開(kāi)的2010年全國(guó)建設(shè)工作會(huì)議中，住建部表示，并明確提出明年將繼續(xù)大規(guī)模發(fā)展保障性住房建設(shè)，計(jì)劃建180萬(wàn)套廉租房和130萬(wàn)套經(jīng)濟(jì)適用房。其中經(jīng)適房的面積將嚴(yán)格執(zhí)行60平方米的標(biāo)準(zhǔn)。各地可根據(jù)建設(shè)的實(shí)際情況，適當(dāng)放寬和調(diào)整購(gòu)買(mǎi)經(jīng)濟(jì)適用房人群的收入標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)展方向1234加快保障性安居工程的建設(shè)，既是保障民生的需求，也是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的需求。在拉動(dòng)內(nèi)需，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)，特別是保障性住房建設(shè)是一個(gè)很好的結(jié)合點(diǎn)。一方面解決了社會(huì)關(guān)心的民生問(wèn)題，解決了中國(guó)大陸百姓住房的困難問(wèn)題，另一方面能夠促進(jìn)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。隨著住房保障體系日益完善，越來(lái)越多的低收入群體通過(guò)政府提供幫助的方式解決住房問(wèn)題，其他群體更多地通過(guò)在市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)或租賃普通住房來(lái)解決。與此同時(shí)，保障性住房可以從實(shí)物配租向貨幣補(bǔ)貼轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢(shì)日益成為可能，也就是說(shuō)政府給中低收入人群貼錢(qián)讓其自己解決租房問(wèn)題已經(jīng)提到日程上來(lái)。雖然國(guó)家出臺(tái)加快建設(shè)保障性住房措施，但由于保障性住房面對(duì)的消費(fèi)群體是城鄉(xiāng)低收入家庭，收入所限，無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際的消費(fèi)需求，他們的住房需求只有政府采取措施予以保障。政府采取這樣的措施，既可以帶動(dòng)各方資金投入房地產(chǎn)市場(chǎng)，也可帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終重塑社會(huì)各界對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的信心，從而促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)有序健康發(fā)展。通過(guò)住房市場(chǎng)的“二元化”劃分，可以切斷兩個(gè)市場(chǎng)資金和價(jià)格的互動(dòng)，形成兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的住房市場(chǎng)系統(tǒng)，從而可以維護(hù)最中低收入居民的基本生活權(quán)利，同時(shí)也保障了高收入群體改善居住條件、投資房地產(chǎn)獲取投資收益的客觀需要，提高了整個(gè)社會(huì)效率和福利。2010年將加大保障性“政策房”加大資金投入貨幣補(bǔ)貼豐富保障形式保障性住房短期不會(huì)“擠壓”商品房市場(chǎng)房地產(chǎn)市場(chǎng)的“二元化分劃”銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)分析四：保障性“政策房”上市數(shù)量將增大，雖然短期影響不會(huì)房地產(chǎn)市場(chǎng)供需變化趨向“供大于求”，將使的一些企業(yè)的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)速度大大降低，直接增加了那些企業(yè)土地儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)1、明年市場(chǎng)供應(yīng)量大：

2009年的土地成交數(shù)量相當(dāng)驚人。不少項(xiàng)目會(huì)在2010年進(jìn)入市場(chǎng)。

同時(shí)由于2009年樓市的飛漲，已經(jīng)讓許多開(kāi)發(fā)商加大開(kāi)工量，2010年中旬開(kāi)始將集中上市，屆時(shí)市場(chǎng)供需可能出現(xiàn)倒轉(zhuǎn)，即供應(yīng)量大于需求量。

2、購(gòu)買(mǎi)力大量釋放，2010年需求減少：

2009年面對(duì)形勢(shì)一片“火爆”的市場(chǎng)，不少開(kāi)發(fā)商加快了推盤(pán)的步伐，同時(shí)購(gòu)房者出于對(duì)通貨膨脹預(yù)期的恐慌、對(duì)房?jī)r(jià)上漲預(yù)期等原因，造成09年房地產(chǎn)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力極大釋放，對(duì)于2010年，特別是上旬利來(lái)的房地產(chǎn)市場(chǎng)淡季，經(jīng)過(guò)上旬后，中旬開(kāi)始整個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)量增大，將極大影響房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)的供需變化趨勢(shì)。供需變化趨向“供大于求”土地儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)市場(chǎng)供需變化趨向“供大于求”，將使的一些企業(yè)的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展受到“抑制”，行業(yè)“盤(pán)整”預(yù)期增大，將使企業(yè)的資金鏈承受巨大的壓力土地價(jià)格增長(zhǎng)，對(duì)開(kāi)發(fā)商資金門(mén)檻增大自2009年以來(lái)，突飛猛進(jìn)的地價(jià)成為房?jī)r(jià)上漲的第二大動(dòng)力。但也成了開(kāi)發(fā)商入市門(mén)檻增大必然，特別是對(duì)中小開(kāi)發(fā)商的壓力增大，開(kāi)發(fā)商如要發(fā)展，必須有更多可開(kāi)發(fā)的土地資源，但持續(xù)上漲的地價(jià)，對(duì)中小開(kāi)發(fā)企業(yè)的資金要求增大，這將不可避免的抑制企業(yè)本身的高速發(fā)展。提高土地出讓金比例，開(kāi)發(fā)商資金鏈壓力更大09年12月，國(guó)家五部委出臺(tái)《進(jìn)一步加強(qiáng)土地出讓收支管理的通知》，明確開(kāi)發(fā)商以后拿地時(shí)，“分期繳納全部土地出讓價(jià)款期限原則上不得超過(guò)一年，特殊項(xiàng)目可以約定在兩年內(nèi)全部繳清,首次繳款比例不得低于全部土地出讓款的50%”。如果開(kāi)發(fā)商拖欠價(jià)款，不得參與新的土地出讓交易。

該通知的實(shí)質(zhì)就是全國(guó)統(tǒng)一并普遍提高了開(kāi)發(fā)商拿地的首付款，由此會(huì)對(duì)其資金鏈形成壓力。同時(shí)，文件的出臺(tái)，會(huì)擠出開(kāi)發(fā)商手中的部分資金，進(jìn)而促進(jìn)開(kāi)發(fā)商加快樓盤(pán)銷(xiāo)售。后續(xù)政策預(yù)期，增加開(kāi)發(fā)商壓力以住建部、國(guó)土部等部門(mén)牽頭的調(diào)控措施政策正在醞釀之中，其基本思路是增加普通商品房的供給。其中，國(guó)土部關(guān)于加強(qiáng)房地產(chǎn)批后監(jiān)管、嚴(yán)厲打擊閑置土地等措施已具雛形，只待發(fā)布時(shí)機(jī)。思路是，與金融管理機(jī)構(gòu)聯(lián)手增加土地市場(chǎng)透明度，重點(diǎn)監(jiān)管典型“地王”和閑置地。政策框架可以預(yù)期的是，強(qiáng)化推進(jìn)公共租賃住房已是板上釘釘；加強(qiáng)預(yù)售交易環(huán)節(jié)監(jiān)管和市場(chǎng)透明度方面也或有新規(guī)。資金鏈風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展受到“抑制”，行業(yè)“盤(pán)整”預(yù)期增大，將使企中國(guó)鐵建地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)在很大程度上是高速度異地?cái)U(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中的基本組織結(jié)構(gòu)模式雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線(xiàn)的縱向三級(jí)管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)；在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎；公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項(xiàng)目招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，子公司在法律概念上是一個(gè)獨(dú)立的法人，但在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤(rùn)中心。各子公司只是一個(gè)個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟發(fā)展的大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險(xiǎn)是其管理的首要目標(biāo)，面對(duì)行業(yè)波動(dòng)，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式上海復(fù)地——分散性模式

實(shí)行區(qū)域授權(quán)，運(yùn)營(yíng)職能逐步向區(qū)域中心下移，上?？偛块_(kāi)始致力于研發(fā)和投資管理。作為快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業(yè)大發(fā)展機(jī)會(huì)，迅速實(shí)現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，必須對(duì)子公司進(jìn)行快速放權(quán)中國(guó)鐵建地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)在很大程度上是高速度異地?cái)U(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之一：房地產(chǎn)企業(yè)異地?cái)U(kuò)張所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)異地拓展是或主動(dòng)或被動(dòng)的必然選擇投資決策風(fēng)險(xiǎn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)人才瓶頸問(wèn)題品牌競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題企業(yè)文化……同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項(xiàng)目開(kāi)發(fā)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)?；б娴陌l(fā)展特點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之一：房地產(chǎn)企業(yè)異地?cái)U(kuò)張所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)異異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之二：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之授權(quán)問(wèn)題順馳：飛速擴(kuò)張“神話(huà)”的破滅在“先做大、后做強(qiáng)、再盈利”發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤(pán)速度壓縮到近乎極致;順馳對(duì)各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線(xiàn)項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中，享受對(duì)資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)。無(wú)論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有“度”的把握，必須是對(duì)管理效率與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的兼顧異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之二：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之授權(quán)異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之三：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之人事管理優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，在異地拓展中發(fā)揮著重要作用組織項(xiàng)目公司正常運(yùn)營(yíng)并在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)。為項(xiàng)目公司提供純熟的操作經(jīng)驗(yàn)，傳達(dá)優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)理念和模式。為項(xiàng)目公司灌輸母公司的優(yōu)勢(shì)文化，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個(gè)更加適應(yīng)發(fā)展要求的新型企業(yè)文化?？偛繉?duì)于人事權(quán)的強(qiáng)化統(tǒng)一，是極其必要的有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念，保證集團(tuán)的整體性和一致性?？梢杂行Х乐箙^(qū)域公司的獨(dú)立傾向，避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)、約束和激勵(lì)沒(méi)有合理的工作目標(biāo)、約束和激勵(lì)機(jī)制，子公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖?fù)和博弈，這是任何一個(gè)企業(yè)都不愿意看到的局面。子公司目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場(chǎng)情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素。招商地產(chǎn)每年都會(huì)和區(qū)域公司簽定目標(biāo)責(zé)任書(shū)，對(duì)區(qū)域公司的目標(biāo)設(shè)計(jì)中不僅包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也包括企業(yè)品牌、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等軟性指標(biāo)。而且，針對(duì)不同區(qū)域制定工作目標(biāo)組合。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，授權(quán)是一種激勵(lì)，集權(quán)是一種約束。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項(xiàng)目經(jīng)理積極性低；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。在目標(biāo)管理的前提下，通過(guò)恰當(dāng)?shù)募s束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，既能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的積極性，提高工作效率，同時(shí)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之三：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之人事異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之四：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之財(cái)務(wù)控制

總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來(lái)資金鏈風(fēng)險(xiǎn)招商：附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部除了行使集團(tuán)管理以及向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。

嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性慎重選派財(cái)務(wù)人員，實(shí)行總部垂直管理萬(wàn)達(dá)：極為苛刻的封閉資金運(yùn)作管理。

一個(gè)項(xiàng)目的銷(xiāo)售回款，只在本項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)行，以避免一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題而引發(fā)連鎖反應(yīng)的問(wèn)題出現(xiàn)。每個(gè)項(xiàng)目公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬(wàn)元以上必須經(jīng)由總裁審批。地方公司的主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，都是由集團(tuán)總部直接派出，并按照一定的年限進(jìn)行輪換。

合約管理合約管理不僅是財(cái)務(wù)控制中的重要一環(huán)，同時(shí)也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目前市場(chǎng)環(huán)境還不是很成熟、信用體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有建立的情況下，多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的十分謹(jǐn)慎甚至有些保守，重大合同包括收購(gòu)并購(gòu)、土地投標(biāo)、大宗采購(gòu)合同、工程建設(shè)合同、投融資合同等權(quán)限基本上都集中于集團(tuán)總部。區(qū)域總部和項(xiàng)目公司往往只有主張權(quán)，但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團(tuán)。異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之四：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之財(cái)務(wù)異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之五：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之研發(fā)創(chuàng)新研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎(chǔ)上展開(kāi)；研發(fā)創(chuàng)新只有“提前介入，提前投入”，才會(huì)占據(jù)先入為主的優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價(jià)值的提升。通過(guò)產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開(kāi)發(fā)的效能提升基于客戶(hù)價(jià)值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn)因項(xiàng)目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)；1999年建立萬(wàn)科建筑研究中心沒(méi)有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門(mén)，由技術(shù)管理部門(mén)牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計(jì)工作，先在某項(xiàng)目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門(mén)相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問(wèn)題推行方式市場(chǎng)分析――產(chǎn)品要點(diǎn)――產(chǎn)品設(shè)計(jì)并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項(xiàng)目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過(guò)市場(chǎng)效益和推廣的普適性?xún)纱髽?biāo)準(zhǔn)評(píng)判，依靠具體激勵(lì)手段《知識(shí)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，進(jìn)行行為激勵(lì)異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之五：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之研發(fā)異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之六：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問(wèn)題之規(guī)劃設(shè)計(jì)處于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計(jì)，具有較強(qiáng)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，企業(yè)對(duì)此環(huán)節(jié)都十分重視。集團(tuán)往往根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)采取集中管理或者參與審核等方式進(jìn)行管控。

萬(wàn)科集團(tuán)萬(wàn)科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門(mén)一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來(lái)做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部