傳統(tǒng)企業(yè)平衡記分卡的實(shí)踐課程課件

平衡記分卡及其在中國企業(yè)的實(shí)踐德勤人力資本管理咨詢平衡記分卡德勤人力資本管理咨詢目錄績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析目錄 績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析傳統(tǒng)企業(yè)平衡記分卡的實(shí)踐課程課件防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生 戰(zhàn)略稀釋是指公司管理層在經(jīng)營過程中逐步淡化企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用?？冃Э己藢⒔?jīng)營活動(dòng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系，層層分解的業(yè)績指標(biāo)能減少這種“稀釋”并確保組織目標(biāo)的達(dá)成。績效管理的需求與發(fā)展防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生績效增加業(yè)績?cè)u(píng)估的維度 傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理與報(bào)告系統(tǒng)主要地考慮財(cái)務(wù)信息，如：預(yù)算計(jì)劃的達(dá)成程度、權(quán)益報(bào)酬率、每股收益等。

當(dāng)代企業(yè)的高級(jí)管理層要求的績效管理能提供比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)角度更寬的視角，不但注重企業(yè)的投入與產(chǎn)出，而且要求從全面的角度來分析與看待企業(yè)的經(jīng)營成果及其發(fā)展?jié)摿Α？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展增加業(yè)績?cè)u(píng)估的維度績效管理的需增加業(yè)績?cè)u(píng)估的維度(續(xù))當(dāng)代管理者對(duì)管理信息的要求：層次高范圍廣戰(zhàn)略性長期的各個(gè)層面的傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)對(duì)這些需求提供的支持十分有限：

太詳細(xì)范圍有限短期的突出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只報(bào)告過去績效管理的需求與發(fā)展傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)績效管理的需求與有利于組織中各個(gè)層面目標(biāo)管理體系的實(shí)施績效管理體系有助于組織中各個(gè)層面的目標(biāo)管理體系的實(shí)施，并激勵(lì)每個(gè)任職者為達(dá)成公司目標(biāo)作出自己的貢獻(xiàn)。績效管理的需求與發(fā)展有利于組織中各個(gè)層面目標(biāo)管理體績效管理體系被視作管理表盤，有助于管理人員：評(píng)估經(jīng)營流程中的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更好地了解影響業(yè)績的根本原因有助于戰(zhàn)略決策專注于問題或特例的解決更有效地管理經(jīng)營活動(dòng)管理表盤績效管理的需求與發(fā)展績效管理體系被視作管理表盤，有近年的發(fā)展當(dāng)許多企業(yè)要求設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)并實(shí)施他們的績效管理方案時(shí)，他們希望管理咨詢顧問能為他們提供業(yè)績考核結(jié)果與其他關(guān)鍵管理要素相聯(lián)系的解決方案。越來越多的企業(yè)采用“為績效付薪”的支付理念，便是這種需求的體現(xiàn)?？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展近年的發(fā)展績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù)) 各種績效管理方法也得到了發(fā)展并作為“時(shí)尚”而被廣泛地采用：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)價(jià)值為基礎(chǔ)的管理(Value-basedManagement,VBM)經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù))績效管理的需求與績效管理的需求與發(fā)展 平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。平衡記分卡財(cái)務(wù)客戶平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工平衡記分卡平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡平衡記分卡從平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠(yuǎn)景獲得意見的一致計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)立溝通與聯(lián)系戰(zhàn)略反饋教育目標(biāo)設(shè)立將報(bào)酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。股東價(jià)值資產(chǎn)利用成本下降收入增長平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財(cái)務(wù)考核指標(biāo)收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度對(duì)于不同的企平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo)來源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市平衡記分卡–內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–內(nèi)部流程選擇/確定市平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率員工生產(chǎn)率結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會(huì)提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。平衡記分卡-考核指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報(bào)率

員工技能指標(biāo)的因果關(guān)系：平衡記分卡-考舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系化學(xué)銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡記分卡的方法)來源：哈佛商學(xué)院，實(shí)施平衡記分卡提高收益提高技能計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關(guān)性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴(kuò)大收入組合學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)平衡記分卡-考核指標(biāo)舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系來源：哈佛前置與后置：一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果(后置指標(biāo))和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))的有機(jī)組成。沒有業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的結(jié)果指標(biāo)無從證明它們是否能達(dá)成或如何達(dá)成。結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。平衡記分卡–考核指標(biāo)前置與后置：平衡記分卡–考核指平衡記分卡–考核指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)(后置指標(biāo))員工生產(chǎn)率每個(gè)員工的銷售收入，或每個(gè)銷售人員的銷售收入。。。業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)

提供的新崗位在一個(gè)月內(nèi)到崗的%。。。戰(zhàn)略思想重新設(shè)計(jì)員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍(lán)圖評(píng)估現(xiàn)有員工的能力預(yù)測需求確定差距建立員工發(fā)展計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”前置與后置舉例：平衡記分卡–考核指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核平衡記分卡-舉例總而言之，雖然每一個(gè)目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最終均嚴(yán)格地與財(cái)務(wù)結(jié)果相連接。收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴(kuò)大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運(yùn)營效率”提高利潤率擴(kuò)大收入來源增加客戶對(duì)我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細(xì)分市場的客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個(gè)人發(fā)展掛鉤為XYZ電腦制造商設(shè)計(jì)的框架性的平衡記分卡創(chuàng)造價(jià)值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息舉例：來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡-舉例總而言之，雖然績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard) 平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐趨勢---越來越多的企業(yè)高級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性 隨著一波組織結(jié)構(gòu)重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)到有效地計(jì)劃、考核與管理經(jīng)營活動(dòng)是企業(yè)長期目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。 他們需要能幫助他們將計(jì)劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達(dá)成長/短期目標(biāo)。平衡記分卡正是這樣一種工具。平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐趨勢存在的問題---(1)企業(yè)高級(jí)管理層對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足通常，平衡記分卡僅僅被當(dāng)作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當(dāng)作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當(dāng)作戰(zhàn)略管理的工具平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(2)企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略具有遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，但不明確只有短期經(jīng)營目標(biāo)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(3)企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不支持平衡記分卡方法的應(yīng)用一些企業(yè)的組織架構(gòu)存在的主要問題包括：權(quán)責(zé)不清，溝通不暢，定位不準(zhǔn)，如：部門之間職責(zé)重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在的主要問題包括：流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(4)企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設(shè) 計(jì)與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人員進(jìn)行訪談時(shí)，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對(duì)戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標(biāo)，尤其是考核指標(biāo)之間的因果關(guān)系設(shè)計(jì)出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(5)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡 的宣傳、溝通及培訓(xùn) 不夠

對(duì)高級(jí)管理層的宣導(dǎo)對(duì)中層管理人員的宣傳與培訓(xùn)對(duì)普通員工的宣傳平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(6)企業(yè)在技術(shù)上的投入或準(zhǔn)備不足大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性、完整性與準(zhǔn)確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(7)內(nèi)、外部管理統(tǒng)計(jì)信息 匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐解決方法概要---幫助企業(yè)高級(jí)管理層加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與目標(biāo)平衡記分卡方案的設(shè)計(jì)與推廣應(yīng)該是“外腦+內(nèi)腦”強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn) 加強(qiáng)企業(yè)在技術(shù)上的投入平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐 案例分析績效管理的需求與發(fā)展案例分析–背景ABC公司是一家跨國化學(xué)產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級(jí)管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對(duì)激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標(biāo)，要求資本收益率達(dá)到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達(dá)到行業(yè)第一、二名。

案例分析–背景ABC公司是一家跨

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過我們的競爭對(duì)手。F2 提高邊際收益–對(duì)高邊際收益的產(chǎn)品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過組合價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分?jǐn)偟目偝杀?，以達(dá)到并保持競爭優(yōu)勢。資本收益率總收入.銷售收益率目標(biāo)產(chǎn)品線的銷量相對(duì)于計(jì)劃的總成本資本收益率總成本最小化收入增長案例分析–財(cái)務(wù)角度資本收益率12%…… 戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作關(guān)系大客戶希望成為業(yè)務(wù)合作伙伴零售商一般要求供貨準(zhǔn)時(shí)、產(chǎn)品規(guī)格齊全樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度ABC公司有兩部分市場

C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽(yù)，使得客戶價(jià)值最大化。C2 恪守信用–通過為我們的客戶準(zhǔn)時(shí)交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強(qiáng)我們的信譽(yù)。C3 與分銷商建立合作關(guān)系–與我們的分銷商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對(duì)我們的產(chǎn)品滿意。在關(guān)鍵客戶市場與競爭者比較售價(jià)來自新產(chǎn)品的收入目標(biāo)市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查………樹立良好的品牌形象與分銷商建立合作關(guān)系恪守信用案例分析–客戶角度

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品客戶需求得到滿足

I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們?cè)谛袠I(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。I3 升級(jí)和設(shè)備利用–為設(shè)備升級(jí)并確保最優(yōu)以降低運(yùn)營成本。I4 增加維護(hù)效率–增加我們的維護(hù)以使停機(jī)時(shí)間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新供貨商管理升級(jí)和設(shè)備利 用效率增加維護(hù)效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)供給生產(chǎn)滿足需求產(chǎn)品開發(fā)周期管道運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目數(shù)長期合作伙伴簽約數(shù)單個(gè)產(chǎn)品成本設(shè)備升級(jí)%預(yù)防目的的設(shè)備維護(hù)時(shí)間占總維護(hù)時(shí)間的%故障引起的停機(jī)時(shí)間單個(gè)定單的交貨成本單個(gè)定單的交貨時(shí)間案例分析–內(nèi)部流程角度戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)………客戶需求 I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新

G1 信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2 創(chuàng)立變革文化–增加對(duì)員工的授權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的合作并支持變革。G3 培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來的需要。員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查消除技能差距培訓(xùn)小時(shí)數(shù)創(chuàng)立變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用案例分析–學(xué)習(xí)與發(fā)展角度戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)……… G1 信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度資本回報(bào)率達(dá)到12%總成本最小化

增加銷售收入樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關(guān)系恪守信用領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化

建立良好的供貨商關(guān)系

設(shè)備升級(jí)

提高設(shè)備維護(hù)效率信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)案例分析-平衡記分卡因果關(guān)系圖財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與謝謝12月-2211:27:0711:2711:2712月-2212月-2211:2711:2711:27:0712月-2212月-2211:27:072022/12/1611:27:07謝謝12月-2215:26:4615:2615:2612平衡記分卡及其在中國企業(yè)的實(shí)踐德勤人力資本管理咨詢平衡記分卡德勤人力資本管理咨詢目錄績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析目錄 績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析傳統(tǒng)企業(yè)平衡記分卡的實(shí)踐課程課件防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生 戰(zhàn)略稀釋是指公司管理層在經(jīng)營過程中逐步淡化企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用?？冃Э己藢⒔?jīng)營活動(dòng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系，層層分解的業(yè)績指標(biāo)能減少這種“稀釋”并確保組織目標(biāo)的達(dá)成。績效管理的需求與發(fā)展防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生績效增加業(yè)績?cè)u(píng)估的維度 傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理與報(bào)告系統(tǒng)主要地考慮財(cái)務(wù)信息，如：預(yù)算計(jì)劃的達(dá)成程度、權(quán)益報(bào)酬率、每股收益等。

當(dāng)代企業(yè)的高級(jí)管理層要求的績效管理能提供比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)角度更寬的視角，不但注重企業(yè)的投入與產(chǎn)出，而且要求從全面的角度來分析與看待企業(yè)的經(jīng)營成果及其發(fā)展?jié)摿??？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展增加業(yè)績?cè)u(píng)估的維度績效管理的需增加業(yè)績?cè)u(píng)估的維度(續(xù))當(dāng)代管理者對(duì)管理信息的要求：層次高范圍廣戰(zhàn)略性長期的各個(gè)層面的傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)對(duì)這些需求提供的支持十分有限：

太詳細(xì)范圍有限短期的突出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只報(bào)告過去績效管理的需求與發(fā)展傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)績效管理的需求與有利于組織中各個(gè)層面目標(biāo)管理體系的實(shí)施績效管理體系有助于組織中各個(gè)層面的目標(biāo)管理體系的實(shí)施，并激勵(lì)每個(gè)任職者為達(dá)成公司目標(biāo)作出自己的貢獻(xiàn)?？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展有利于組織中各個(gè)層面目標(biāo)管理體績效管理體系被視作管理表盤，有助于管理人員：評(píng)估經(jīng)營流程中的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更好地了解影響業(yè)績的根本原因有助于戰(zhàn)略決策專注于問題或特例的解決更有效地管理經(jīng)營活動(dòng)管理表盤績效管理的需求與發(fā)展績效管理體系被視作管理表盤，有近年的發(fā)展當(dāng)許多企業(yè)要求設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)并實(shí)施他們的績效管理方案時(shí)，他們希望管理咨詢顧問能為他們提供業(yè)績考核結(jié)果與其他關(guān)鍵管理要素相聯(lián)系的解決方案。越來越多的企業(yè)采用“為績效付薪”的支付理念，便是這種需求的體現(xiàn)?？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展近年的發(fā)展績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù)) 各種績效管理方法也得到了發(fā)展并作為“時(shí)尚”而被廣泛地采用：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)價(jià)值為基礎(chǔ)的管理(Value-basedManagement,VBM)經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù))績效管理的需求與績效管理的需求與發(fā)展 平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。平衡記分卡財(cái)務(wù)客戶平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工平衡記分卡平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡平衡記分卡從平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠(yuǎn)景獲得意見的一致計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)立溝通與聯(lián)系戰(zhàn)略反饋教育目標(biāo)設(shè)立將報(bào)酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。股東價(jià)值資產(chǎn)利用成本下降收入增長平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財(cái)務(wù)考核指標(biāo)收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度對(duì)于不同的企平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo)來源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市平衡記分卡–內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–內(nèi)部流程選擇/確定市平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率員工生產(chǎn)率結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會(huì)提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。平衡記分卡-考核指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報(bào)率

員工技能指標(biāo)的因果關(guān)系：平衡記分卡-考舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系化學(xué)銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡記分卡的方法)來源：哈佛商學(xué)院，實(shí)施平衡記分卡提高收益提高技能計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關(guān)性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴(kuò)大收入組合學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)平衡記分卡-考核指標(biāo)舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系來源：哈佛前置與后置：一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果(后置指標(biāo))和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))的有機(jī)組成。沒有業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的結(jié)果指標(biāo)無從證明它們是否能達(dá)成或如何達(dá)成。結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。平衡記分卡–考核指標(biāo)前置與后置：平衡記分卡–考核指平衡記分卡–考核指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)(后置指標(biāo))員工生產(chǎn)率每個(gè)員工的銷售收入，或每個(gè)銷售人員的銷售收入。。。業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)

提供的新崗位在一個(gè)月內(nèi)到崗的%。。。戰(zhàn)略思想重新設(shè)計(jì)員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍(lán)圖評(píng)估現(xiàn)有員工的能力預(yù)測需求確定差距建立員工發(fā)展計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”前置與后置舉例：平衡記分卡–考核指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核平衡記分卡-舉例總而言之，雖然每一個(gè)目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最終均嚴(yán)格地與財(cái)務(wù)結(jié)果相連接。收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴(kuò)大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運(yùn)營效率”提高利潤率擴(kuò)大收入來源增加客戶對(duì)我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細(xì)分市場的客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個(gè)人發(fā)展掛鉤為XYZ電腦制造商設(shè)計(jì)的框架性的平衡記分卡創(chuàng)造價(jià)值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息舉例：來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡-舉例總而言之，雖然績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard) 平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐趨勢---越來越多的企業(yè)高級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性 隨著一波組織結(jié)構(gòu)重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)到有效地計(jì)劃、考核與管理經(jīng)營活動(dòng)是企業(yè)長期目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。 他們需要能幫助他們將計(jì)劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達(dá)成長/短期目標(biāo)。平衡記分卡正是這樣一種工具。平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐趨勢存在的問題---(1)企業(yè)高級(jí)管理層對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足通常，平衡記分卡僅僅被當(dāng)作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當(dāng)作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當(dāng)作戰(zhàn)略管理的工具平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(2)企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略具有遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，但不明確只有短期經(jīng)營目標(biāo)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(3)企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不支持平衡記分卡方法的應(yīng)用一些企業(yè)的組織架構(gòu)存在的主要問題包括：權(quán)責(zé)不清，溝通不暢，定位不準(zhǔn)，如：部門之間職責(zé)重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在的主要問題包括：流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(4)企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設(shè) 計(jì)與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人員進(jìn)行訪談時(shí)，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對(duì)戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標(biāo)，尤其是考核指標(biāo)之間的因果關(guān)系設(shè)計(jì)出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(5)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡 的宣傳、溝通及培訓(xùn) 不夠

對(duì)高級(jí)管理層的宣導(dǎo)對(duì)中層管理人員的宣傳與培訓(xùn)對(duì)普通員工的宣傳平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(6)企業(yè)在技術(shù)上的投入或準(zhǔn)備不足大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性、完整性與準(zhǔn)確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐存在的問題---(7)內(nèi)、外部管理統(tǒng)計(jì)信息 匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐解決方法概要---幫助企業(yè)高級(jí)管理層加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與目標(biāo)平衡記分卡方案的設(shè)計(jì)與推廣應(yīng)該是“外腦+內(nèi)腦”強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn) 加強(qiáng)企業(yè)在技術(shù)上的投入平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐 案例分析績效管理的需求與發(fā)展案例分析–背景ABC公司是一家跨國化學(xué)產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級(jí)管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對(duì)激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標(biāo)，要求資本收益率達(dá)到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達(dá)到行業(yè)第一、二名。

案例分析–背景ABC公司是一家跨

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并