學習型組織建立與行為管理課件

學習型組織建立與行為管理探求企業(yè)組織效益持續(xù)增長的方法唐光照學習型組織建立與行為管理探求企業(yè)組織效益持續(xù)增長的方法1本次訓練教程內(nèi)容：一、什么是學習型組織？二、學習型組織的起源及核心構(gòu)成要素三、學習型組織五項修煉理論的操作與實踐四、行為管理的理論基礎(chǔ)五、行為管理的操作與實踐–

運用正面鼓勵的力量六、企業(yè)管理實踐的幾點忠告本次訓練教程內(nèi)容：一、什么是學習型組織？2一、什么是學習型組織？

（一）學習型組織的真義：心靈的成長

（二）學習型組織的時代背景

（三）什么是單環(huán)學習

（四）什么是雙環(huán)學習

（五）心智模式——學習型組織理論的精髓一、什么是學習型組織？

（一）學習型組織的真義：心靈的成長

3（一）學習型組織的真義：

能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長的組織彼得·圣吉曾后悔用“學習型組織”這個名詞，造成了許多混淆不清、穿鑿附會的理解，在《第五項修煉》書中所關(guān)心的學習，是雙環(huán)學習，他用了一個英文字來說明這個概念——“Metanoic”。最初，彼得·圣吉是用“Metanoic

Organization”來命名學習型組織，后來嫌太艱澀難懂而改成了“Learning

Organization”，而“Metanoic”在英文里的解釋是:

“A

Shift

of

Mind”，翻做中文就是“心靈的轉(zhuǎn)變”，也就是說一個能夠做到心靈轉(zhuǎn)變的組織，才是當初學習型組織的原意。（一）學習型組織的真義：

能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長的4什么是學習型組織

(learningorganization)所謂“學習型組織”是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。簡而言之，就是能持續(xù)進行組織學習的組織?！敖M織學習”(organizationallearning)是一個持續(xù)的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內(nèi)傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。什么是學習型組織

(learningorganizati5（二）學習型組織的時代背景在21世紀，組織學習變得特別重要

(1)知識的重要性(2)變化中的工作性質(zhì)工作與學習密不可分工作觀的轉(zhuǎn)變(3)全球經(jīng)濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰(zhàn)(4)企業(yè)正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化(5)個人的學習天性與對學習的渴望(6)整個世界正在成為一個相互學習的社會

（二）學習型組織的時代背景在21世紀，組織學習變得特別重要6（三）什么是單環(huán)學習

“單環(huán)學習”是一種解決問題的邏輯。當我們遭遇到問題時，我們會采取行動并得到結(jié)果；如果問題沒有解決，再檢討解決問題的對策，并修正解決問題的行動，直到問題被解決為止。“單環(huán)學習”較傾向行動，而且多屬于在運作層面上的修正，一個生產(chǎn)線上的品質(zhì)檢驗員就是一個最佳例子

（三）什么是單環(huán)學習

“單環(huán)學習”是一種解決問題的邏輯。當我7（四）什么是雙環(huán)學習“雙環(huán)學習”則是不同層次的問題解決邏輯。當我們不論用任何方法都無法有效地解決問題時，問題可能不是出在做事情的方法，而是看事情的角度。因此，我們要對行動背后的想法加以檢視，反思我們看問題的心智模式并改善它，如此一來也許我們對問題的定義會有所不同，進而才能采取真正有效的行動?！半p環(huán)學習”則傾向于注重反思一端，而且是以挑戰(zhàn)現(xiàn)況的一些深層假設(shè)為主。對一個企業(yè)來說，“單環(huán)學習”與“雙環(huán)學習”同樣重要。舉例說明（四）什么是雙環(huán)學習“雙環(huán)學習”則是不同層次的問題解決邏輯。8（五）心智模式——學習型組織理論的精髓在五項修煉中，系統(tǒng)思考協(xié)助我們看見全貌，而改變的關(guān)鍵卻在于心智模式的轉(zhuǎn)變，我們要放棄部分最佳即整體最佳的分割式思考，去尋求整體完美的動態(tài)搭配，這對于企業(yè)是一門全新的課題。（第二型思維）我們的高杠桿解（最省力的那一點）大部分都在于我們的心智模式的轉(zhuǎn)變。

（五）心智模式——學習型組織理論的精髓在五項修煉中，系統(tǒng)思考9二、學習型組織理論的起源及核心構(gòu)成要素（一）學習型組織理論的起源（二）“學習型組織理論”核心—第五項修煉自我超越心智模式團隊學習共同愿景系統(tǒng)思考二、學習型組織理論的起源及核心構(gòu)成要素（一）學習型組織理論的10（一）學習型組織理論的起源“學習型組織”最初的構(gòu)想源自于佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設(shè)計”，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)--層次扁平化、組織資詢化、系統(tǒng)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得·圣吉作為佛睿斯特的學生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學位基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織。將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。在近10多年中，對數(shù)千家企業(yè)進行研究，對一批企業(yè)作了輔導，積累了不少成功的案例。（一）學習型組織理論的起源“學習型組織”最初的構(gòu)想源自于佛睿11（一）學習型組織理論的起源圣吉博士隨后將他們的輔導于研究成果寫成《第五項修煉--學習型組織的藝術(shù)與實務》一書，介紹如何創(chuàng)造“學習型組織”的五項修煉。通過一套修煉辦法提供企業(yè)整體運作的“群體智力”，提高企業(yè)組織的競爭力。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得·圣吉也被譽為90年代新一代管理大師。未來最成功的企業(yè)將是"學習型組織"企業(yè)，它象個具有生命的有機體，任前所未有的復雜、混沌、變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)向前。（一）學習型組織理論的起源圣吉博士隨后將他們的輔導于研究成果12（二）“學習型組織理論”核心—第五項修煉第一項修煉：自我超越(PersonalMastery)第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels)第三項修煉：建立共同愿景(BuildingSharedVision)第四項修煉：團隊學習(TeamLearning)第五項修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)（二）“學習型組織理論”核心—第五項修煉第一項修煉：自我超越13第一項修煉：自我超越

(PersonalMastery)“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實的過程。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。精通“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對于藝術(shù)一樣，全心投入、鍥而不舍，并不斷追求超越自我。有了這種精神動力，個人的學習就不是一個一蹴而就的項目，而是一個永無盡頭的持續(xù)不斷的過程。而組織學習根植于個人對于學習的意愿與能力，也會不斷學習。第一項修煉：自我超越

(PersonalMastery14在組織中實現(xiàn)自我超越個人美夢通過組織才能實現(xiàn)，組織的發(fā)展必須以個人發(fā)展為基礎(chǔ)。學習型組織將個人與組織融為一體。在一個學習型組織，組織對于個人自我超越，是一個必要的條件，原因在于它提供了一個必不可少的環(huán)境。相反，如果鼓勵大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個人的自我超越也難以實現(xiàn)。在組織中實現(xiàn)自我超越個人美夢通過組織才能實現(xiàn)，組織的發(fā)展必須15自我超越的途徑建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力看清結(jié)構(gòu)型沖突誠實地面對真相運用潛意識自我超越的途徑建立個人愿景16第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels)“改善心智模式”的修煉是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，發(fā)掘自己內(nèi)心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地學習。心智模式是一個看待舊事物而形成的特定的思維定勢。這種心智模式，能夠使我們較為迅速地處理一些經(jīng)驗性的問題；但另一方面，在一個急劇變動的社會中，我們心中存在的許多假設(shè)、成見甚至圖像、印象，會影響我們看待新的事物，影響我們采取正確的行動。第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMental17個人心智模式容易理解。它可能是一些簡單的概括性的看法，像“人是不可信的”；也可能是復雜的理論，像有關(guān)人與人之間互動方式的假設(shè)。《列子》中有一個典型的故事：這個故事說有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動，怎么看都不覺得他的一舉一動像是偷他斧頭的人，絕對錯不了。當后來他在自己家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時，便怎么看也不像是會偷他斧頭的人了。個人心智模式容易理解。18心智模式往往就是一種簡化了的假設(shè)，它常常是一種跳躍性的推論，即基于一些特例而得出的粗淺而概括性的想法，并以此作為回應行動的基礎(chǔ)。心智模式往往就是一種簡化了的假設(shè)，它常常是一種跳躍性的推論，19心智模式案例發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的決定（視危險不見）心智模式的消極起作用體現(xiàn)出來了：很長時間沒出事故的歷史使他們產(chǎn)生一種無懈可擊的錯覺，他們要求工程師拿出絕對證據(jù)，以證明那次發(fā)射是不安全的，為不聽從他們的警告做出“合理解釋”。當然，絕對證據(jù)是不可能得到的。但是無論怎樣，正常的程序應該是必須確保安全，而不是證明不安全。這個群體還有一種集體的幻覺，他們拒絕承認——甚至拒絕注意某位高級管理人員提出的頗具道理的、強烈的反對意見。由于定勢的思維，他們沒有考慮其他工程師的意見，并將其排除在外。心智模式案例發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的決定（視危險不見）20改善心智模式要點首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己學會溝通用雙贏（WIN-WIN）理論改善心智模式要點21兼顧探詢與辯護的技巧在辯護你的看法時：要使自己的推論明確化。（例如說明你如何產(chǎn)生這樣的看法，以及所依據(jù)的原始資料）鼓勵他人探究你的看法。（例如“你看我的推論有沒有破綻？”）鼓勵他人提出不同的看法。（例如“你是否有不同的原始資料或不同的結(jié)論？”）主動深入探詢他人不同于自己的看法。（例如“你的看法為何？”“你如何產(chǎn)生這樣的看法？”“你是否有不同于我所依據(jù)的原始資料？”）兼顧探詢與辯護的技巧在辯護你的看法時：22兼顧探詢與辯護的技巧在探詢他人的看法時如果你是在對他人的看法作假設(shè)，清楚敘述你的假設(shè)，并承認它們是假設(shè)。敘述你的假設(shè)所依據(jù)的原始資料。如果你對他人的反應并不是真的有興趣，那就不要問問題。（例如，如果你只是想表示禮貌或表現(xiàn)給別人看）兼顧探詢與辯護的技巧在探詢他人的看法時23兼顧探詢與辯護的技巧當雙方陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法）詢問什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。詢問你們是否有可能共同設(shè)計一項能夠提供新資訊的實驗或其他的探詢方式。兼顧探詢與辯護的技巧當雙方陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他24兼顧探詢與辯護的技巧當你或他人對表達看法，或?qū)嶒炂渌娣桨釜q豫不決時：鼓勵他人或自己努力思考；以開放的態(tài)度交流原因為何。如果彼此都有意愿，設(shè)計其他的方式來克服這些障礙。兼顧探詢與辯護的技巧當你或他人對表達看法，或?qū)嶒炂渌娣桨?5第三項修煉：建立共同愿景(BuildingSharedVision)千百年來，組織中的人們一直夢寐以求的最高境界就是“上下同欲”即建立共同的愿望、理想、遠景或目標（愿景）。共同愿景最簡單的說法是：我們想要創(chuàng)造什么。正如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景就是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動種，而是各種不同的活動融會起來。第三項修煉：建立共同愿景(BuildingShared26建立組織的共同愿景建立共同愿景是學習型組織的一項修煉。共同愿景對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型和維持現(xiàn)狀都具有重要意義。如何建立共同愿景？管理者不能簡單地采取“高層宣示”的做法，而應該具有耐心，并掌握一定的技巧。建立組織的共同愿景建立共同愿景是學習型組織的一項修煉。共同愿27共同愿景及其描述共同愿景最簡單的說法是：“我們想要創(chuàng)造什么？”正如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全身的活動，而使各種不同的活動融會起來。共同愿景及其描述共同愿景最簡單的說法是：“我們想要創(chuàng)造什么？28建立共同愿景的兩個要點強調(diào)價值觀通用電氣價值觀：痛恨官僚、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)立目標、視變化為機遇、適應全球化上海施貴寶八條原則-價值觀愿景三個層次組織的大愿景團隊的小愿景個人愿景建立共同愿景的兩個要點強調(diào)價值觀29共同愿景及其描述冷漠不遵從勉強適度遵從真正遵從投入奉獻共同愿景及其描述冷漠不遵從勉強適度遵從真正遵從投入奉獻30第四項修煉：團隊學習

(TeamLearning)團隊學習的修煉從“對話”(dialogue)開始。所謂“對話”，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統(tǒng)一思考的方法或過程?！皩υ挕币部梢哉页鲇械K學習的互動模式。團隊學習之所以非常重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。除非團隊能學習，否則組織就無法學習。第四項修煉：團隊學習

(TeamLearning)團隊31團隊學習團隊就是彼此需要他人行動的一群人，在組織種，團隊成為學習最關(guān)鍵的單位，“團隊學習”是發(fā)展成員整體搭配與現(xiàn)實共同目標能力的過程。組織需要逐漸培養(yǎng)起越來越多的學習團隊，進而形成組織整體學習的氛圍。團隊學習團隊就是彼此需要他人行動的一群人，在組織種，團隊成為32團隊學習的方式信息交換會議特別會議制度深度會談與討論團隊學習的方式信息交換會議33團隊學習的要點強調(diào)“深度匯談”兩種共識向下聚焦型找出大家的共同點，歸納為決定。低層次，都是臭皮匠。向上發(fā)展型以大家的意見為基礎(chǔ)，找出大家以前沒有認識到的、更深遠、更本質(zhì)的東西團隊學習的要點強調(diào)“深度匯談”34深度匯談深度匯談的過程，是一個人人暢所欲言，充分表達自己意見的過程。大家以多樣的觀點探討復雜的問題，每個人攤出任心中的假設(shè)，并自由地交換他們的看法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經(jīng)驗與想法完全浮現(xiàn)出來。深度匯談深度匯談的過程，是一個人人暢所欲言，充分表達自己意見35深度匯談懸掛假設(shè)：任何觀點都建立在一定假設(shè)的基礎(chǔ)之上。在深度匯談中，我們必須先將自己的假設(shè)“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。如果我們一味地為自己辯護，或未覺察自己的假設(shè)，或未察覺我們的看法是以假設(shè)而非事實為依據(jù)，我們就無從懸掛自己的假設(shè)。深度匯談懸掛假設(shè)：任何觀點都建立在一定假設(shè)的基礎(chǔ)之上。在深度36深度匯談所有參與者必須視彼此為工作伙伴。人們跟伙伴與非伙伴的交談不一樣，無拘無束產(chǎn)生思維的互動。視彼此為伙伴，對建立一種成員之間良好的關(guān)系，以及消除真誠交談時由于地位和身份階層差距所帶來的障礙有所幫助。工作中的伙伴關(guān)系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。視彼此為伙伴能產(chǎn)生力量，反而是在看法存在差異的時候深度匯談所有參與者必須視彼此為工作伙伴。人們跟伙伴與非伙伴的37深度匯談一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”的許多基本工作。這包括幫助人們了解他們才是過程與結(jié)果的“主人”——對深度匯談的結(jié)果負成敗責任。如果輔導者未能扮演好角色，，讓成員感覺某項話題被刻意禁止，成員便會開始抱著保留的態(tài)度，而不愿以懸掛假設(shè)。除此之外，輔導者可以通過深入?yún)⑴c去影響深度匯談發(fā)展的動向。深度匯談一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”的許多基38討論討論時以追求事實真相，提高認識水平為最高目的。在有效的討論活動中，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解，用學習型組織的術(shù)語來說，以共同意義為基礎(chǔ)的新心智開始呈現(xiàn)，一個代表組織共同意義的會集開始不斷發(fā)展壯大。討論討論時以追求事實真相，提高認識水平為最高目的。在有效的討39深度匯談與討論的交互運用深度匯談的核心是提出不同的看法，因而它的基本態(tài)勢是發(fā)散性的。它尋求的是對于復雜的議題，提出多種可能的意見。討論是提出不同看法并加以辯護，最后形成一個統(tǒng)一的看法，它的基本態(tài)勢是集中性的。通常我們用深度匯談來探究復雜的問題，用討論來做決議。一個學習型團體需要交互運用深度匯談與討論。兩者的基本規(guī)則不同，目標不同，如果無法加以區(qū)別，通常團體既不能深度匯談，也無法有效地討論。另外，在具體運用種，團體學習的兩項技術(shù)——討論與深度匯談可能是針對一個復雜的問題，也可能分步驟地針對一系列問題，而這一系列問題得到解決就意味著總的問題得到解決。深度匯談與討論的交互運用深度匯談的核心是提出不同的看法，因而40團隊學習的過程階段一：歧見帶來混亂；階段二：面對沖突的根源；階段三：大容器中的探詢；階段四：激發(fā)共同創(chuàng)造力。團隊學習的過程階段一：歧見帶來混亂；41第五項修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)企業(yè)與人類社會都是一種“系統(tǒng)”，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動全身”。這種影響并不是立桿見影、一一對應的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身處系統(tǒng)中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關(guān)注系統(tǒng)中的某一片段（或局部），而無法真正把握整體。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們“見樹又見林”。第五項修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)42系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考是看得見整體的一項修煉，系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它要求人們，從看局部到縱觀整體；從看事件的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)；從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。圣吉提出的“系統(tǒng)思考”，不僅有完整的知識體系，而且發(fā)展了實用的工具，將其他四項修煉融合在一起。系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考是看得見整體的一項修煉，系統(tǒng)思考要求人們運用43五項修煉的整合上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是非常重要的。它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。五項修煉的整合上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是非常重要的44系統(tǒng)思考理解系統(tǒng)的復雜性深度匯談心智模式團隊學習渴望和熱情自我超越共同愿景核心學習能力系統(tǒng)思考深度匯談渴望和熱情核心學習能力45彼德●圣吉學習十個法則1、今日的問題來自昨日的解決方案2、作用力與反作用力3、歡喜不知愁來到4、顯而易見的解決方案無效5、對策可能比問題更糟6、欲速則不達7、因果規(guī)律8、杠桿原理9、魚與熊掌可以兼得10、整體不可分割彼德●圣吉學習十個法則1、今日的問題來自昨日的解決方案6、46三、學習型組織五項修煉理論的

理解與操作實踐本企業(yè)學員現(xiàn)場舉例工作中的案例：X、Y角色

小組討論案例中X、Y角色（五項修煉實踐）

導師點評案例：系統(tǒng)是如何運作的？

由案例引發(fā)全員對本企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)思考，看清問題的真相，尋找可能的解決方案。三、學習型組織五項修煉理論的

理解與操作實踐本企業(yè)學員現(xiàn)場舉47三、學習型組織理論的理解與操作實踐（一）本企業(yè)現(xiàn)場舉例工作中的案例：X、Y角色

（二）小組討論案例中X、Y角色的不同心智模式

（三）導師點評案例各角色的不同心智模式：浮現(xiàn)深層次的想法

（四）小組討論：案例中X、Y角色如何自我超越？

（五）小組討論：案例中X、Y角色的共同愿景是什么？

（六）小組討論：案例中X、Y角色如何做到共同學習？

（七）導師點評X、Y角色互動的真相，系統(tǒng)是如何運作的？

（八）由案例引發(fā)全員對本企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)思考，看清問題的真相，尋找可能的解決方案。

三、學習型組織理論的理解與操作實踐（一）本企業(yè)現(xiàn)場舉例工作中48建立彼得.圣吉學習型組織構(gòu)架指導觀念理論、方法與工具基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新

建立彼得.圣吉學習型組織構(gòu)架指導觀念49建立學習型組織的方法與工具價值觀練習反思與探詢深度匯談思考的階梯左手原則學習實驗室建立學習型組織的方法與工具價值觀練習50四、行為管理的理論基礎(chǔ)

（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量

（二）改變行為方式的動力模式：ABC行動管理模式

（三）企業(yè)管理中四種行為后果的影響

1、正面鼓勵2、威脅3、訓斥4、懲罰四、行為管理的理論基礎(chǔ)（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量51行為管理----行為心理ConsistencyManagement

究竟什么影響了我們的行為？一般認為思想、動機、信念決定了我們的行為。行為學家認為：大多數(shù)情況下是我們對行為所導致的結(jié)果的預期，決定了行為。行為管理----行為心理ConsistencyMana52行為管理---一般行為公式ConsistencyManagement

后果是如何影響行為的！做+好+=繼續(xù)做+（正面強化，被鼓勵）做+壞-=不做了-（懲罰）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負面強化，被威脅）做+無反應0=不做了0（消解）不做-無反應0=不做了0（消解）行為管理---一般行為公式ConsistencyMan53（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量有兩種力量影響著企業(yè)管理人員與員工的行為方式：一種是在某個行為出現(xiàn)之前發(fā)生的事情。我們稱之為“前因”另一種是在這個行為出現(xiàn)之后發(fā)生的事情，我們稱之為“后果”后果是某種行為反復出現(xiàn)的真正原因（舉例：請客戶就餐）（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量有兩種力量影響著企業(yè)管理54影響人們行為的兩個方向在行為發(fā)生之前進行干預（一次行為）

你可能讓行為發(fā)生一次、兩次但很少多于三次。

在行為發(fā)生之后進行干預（持續(xù)行為）你可以讓行為反復發(fā)生。（狼來了）影響人們行為的兩個方向在行為發(fā)生之前進行干預（一次行為）55（二）改變行為方式的動力模式：

ABC行為管理前因（Antecedent)—行為（Behavior)—后果（Consequence)背景事件表現(xiàn)鼓勵/懲罰因素A（前因）B（行為）C（后果）舉例（二）改變行為方式的動力模式：56ABC行為分析法對后果的分類：1、正面的或負面的。P/N正面/負面；需要回答的問題：“從行為發(fā)生者的角度來看，后果是正面的還是負面的？”2、即刻的或未來的。I/F即刻/未來；管理者應了解：“后果是緊隨行為出現(xiàn)的（即刻的），還是到以后的某個時間才出現(xiàn)（未來的）？”3、確定的或是不確定的。C/U肯定/不確定這方面的問題表明了行為者實際體驗后果的可能性。ABC行為分析法對后果的分類：1、正面的或負面的。P/N正57事例：系安全帶：前因：認為系安全帶沒用；系安全帶太麻煩；開車的路途很短；匆忙中忘了系安全帶；認為自己絕對不會遇到重大意外事故。行為：不系安全帶后果：死亡或受傷便于在收費站交費節(jié)省時間比較舒服可以隨意移動身體衣服不會被壓皺P/NI/FC/U

NPPPPP

FIIIIIUCCCCC前因：親眼目睹了意外事故；被要求系上安全帶；看見了警察。行為：系上安全帶后果：遇上意外減少傷害出發(fā)時更耗時間身體移動受限制衣服被壓皺感覺不舒服P/NI/FC/U

PNNNN

FIIII

UCCCCP/N正面/負面；I/F即刻/未來；C/U肯定/不確定實例事例：系安全帶：前因：行為：不系安全帶后果：P/NI/F58ConsistencyManagement我們處于一個濫用前因，而忽視后果的世界里。后果，相對于不同的人或同一個人不同階段來說是不一樣的。行為心理總結(jié)ConsistencyManagement我們59（三）企業(yè)管理中四種行為后果的影響正面鼓勵威脅訓斥懲罰上述的每一種后果，都具有對員工行為明顯的和可預見的刺激作用。前兩種（1、2）會增加某種行為。后兩種（3、4）會減少某種行為。必須注意：只有正面鼓勵對行為人起正面作用，其余三種對行為人是其負面作用的。但它們四種力量在管理中都是有用的。（三）企業(yè)管理中四種行為后果的影響正面鼓勵60三種改變行為方式的負面力量威脅：會使行為方式朝著防止和逃避懲罰的方向改變。威脅是有效的。在影響別人行為的方法中它是最常用的一種。訓斥：能使壞的行為得到制止，但解決不了真正的問題。對員工不良的行為進行訓斥并不能保證員工會作出良好的事情。懲罰：與訓斥一樣，能夠使懲罰對象的原有行為減少。與訓斥不同的是，它會使行為人失去某些自己很在意的東西。但過多使用或過重的使用，則會產(chǎn)生嚴重的后果。管理者應該回避使用這三種手段。三種改變行為方式的負面力量威脅：會使行為方式朝著防止和逃避懲61提示：有效管理者對威脅、訓斥、懲罰三種手段應慎用。首先：這三種手段對雙方（使用方和使用對象）都產(chǎn)生不良影響。其次：這三種手段很難有效的使用。第三：這三種手段本身并不能真正解決問題。能使企業(yè)不良行為得到最終和最徹底的改變，就必須使用正面鼓勵的方法。提示：有效管理者對威脅、訓斥、懲罰三種手段應慎用。62五、行為管理的操作與實踐–

運用正面鼓勵的力量（一）正面鼓勵如何使企業(yè)期望的行為持續(xù)下去（二）管理者運用正面鼓勵常犯的錯誤（三）管理者使良好的工作表現(xiàn)持續(xù)產(chǎn)生的能力（四）給予鼓勵與接受鼓勵的互動系統(tǒng)實踐

五、行為管理的操作與實踐–

運63（一）正面鼓勵的概念與理解正面鼓勵的概念：當某個行為出現(xiàn)后，正面鼓勵的力量就在于能夠使那種行為得到增強，而正面鼓勵就是實施這種力量的過程。正面鼓勵無處不在。正面鼓勵是簡便易行的管理方法。正面鼓勵的意義不取決于行為本身，而是取決于行為的后果。正面鼓勵會使企業(yè)受到鼓勵的行為持續(xù)下去。（一）正面鼓勵的概念與理解正面鼓勵的概念：當某個行為出現(xiàn)后，64（二）管理者運用正面鼓勵常犯的錯誤理解的錯誤——每個管理者都以為自己在進行著正面鼓勵操作的錯誤——正面鼓勵的結(jié)果事與愿違滯后的錯誤——沒有把握時機。不足的錯誤——正面鼓勵數(shù)量過少。如果作為管理者你克服了上述的四個錯誤，你會發(fā)現(xiàn)恰當而及時地運用正面鼓勵，對改變你自己及周圍人的工作與生活，將會產(chǎn)生巨大的力量與成效。（二）管理者運用正面鼓勵常犯的錯誤理解的錯誤——每個管理者都65（三）管理者使良好的工作表現(xiàn)持續(xù)產(chǎn)生的能力一個優(yōu)秀的管理者應該具備如下的能力：清楚地確認員工需要干什么有辦法對員工所干的事情進行度量有辦法使度量的結(jié)果讓員工獲得反饋信息如果能夠?qū)⒄婀膭罴釉谇叭N能力上，你就具備了一個能夠解決問題，能夠幫助員工在工作中有出色表現(xiàn)強有力的管理模式。（三）管理者使良好的工作表現(xiàn)持續(xù)產(chǎn)生的能力一個優(yōu)秀的管理者應66提示：確認、度量、反饋三者結(jié)合成一體，能增加大量正面鼓勵的機會。他們對改善員工的行為方式是有幫助的，而且是必需的。如果沒有正面鼓勵，這三者結(jié)合的再完美，對員工行為方式的影響力也是極其有限的。提示：確認、度量、反饋三者結(jié)合成一體，能增加大量正面鼓勵的機67（四）給予鼓勵與接受鼓勵的互動實踐

1、以恰當?shù)姆绞浇o予正面鼓勵

2、受到鼓勵與未受到鼓勵積極做法

（四）給予鼓勵與接受鼓勵的互動實踐681、以恰當?shù)姆绞浇o予正面鼓勵把自己樹立成正面鼓勵力量的形象真誠不作假不要用過分華麗的語言不要讓鼓勵與訓斥同時進行（夾心面包）不要邊鼓勵邊提出更高的要求經(jīng)常地告訴你對他人的欣賞，明確地表示出來正面的鼓勵語言與有意義的物品同時給予，使對方永遠記住你希望看到的行為。（實例）要給別人以重溫他們成就的機會（提問）1、以恰當?shù)姆绞浇o予正面鼓勵把自己樹立成正面鼓勵力量的形象692、收到鼓勵與未受到鼓勵積極做法當你看到一個人受到贊揚時的表現(xiàn)，你就能說出那個人的性格——桑尼卡《書信集》受到鼓勵時：對鼓勵你的行為加以鼓勵（實例）未受到鼓勵時：沒有反應，不一定就意味著不關(guān)心當你認為做了值得別人重視的事，需要得到反饋，就應該去征求別人的意見。2、收到鼓勵與未受到鼓勵積極做法當你看到一個人受到贊揚時的表70六、企業(yè)管理實踐的幾個忠告

二十世紀的管理方法運用到了二十一世紀，結(jié)果會有顯著的差異。但我們面對不斷創(chuàng)新管理理論的實用價值要敢于去質(zhì)疑。實用、有效的管理建議有如下兩個特點：確實可行能夠?qū)蛴行袨榈墓芾斫ㄗh，就是有效的管理建議。六、企業(yè)管理實踐的幾個忠告二十世紀的管理方法運用到了二十一71學習型組織建立與行為管理探求企業(yè)組織效益持續(xù)增長的方法唐光照學習型組織建立與行為管理探求企業(yè)組織效益持續(xù)增長的方法72本次訓練教程內(nèi)容：一、什么是學習型組織？二、學習型組織的起源及核心構(gòu)成要素三、學習型組織五項修煉理論的操作與實踐四、行為管理的理論基礎(chǔ)五、行為管理的操作與實踐–

運用正面鼓勵的力量六、企業(yè)管理實踐的幾點忠告本次訓練教程內(nèi)容：一、什么是學習型組織？73一、什么是學習型組織？

（一）學習型組織的真義：心靈的成長

（二）學習型組織的時代背景

（三）什么是單環(huán)學習

（四）什么是雙環(huán)學習

（五）心智模式——學習型組織理論的精髓一、什么是學習型組織？

（一）學習型組織的真義：心靈的成長

74（一）學習型組織的真義：

能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長的組織彼得·圣吉曾后悔用“學習型組織”這個名詞，造成了許多混淆不清、穿鑿附會的理解，在《第五項修煉》書中所關(guān)心的學習，是雙環(huán)學習，他用了一個英文字來說明這個概念——“Metanoic”。最初，彼得·圣吉是用“Metanoic

Organization”來命名學習型組織，后來嫌太艱澀難懂而改成了“Learning

Organization”，而“Metanoic”在英文里的解釋是:

“A

Shift

of

Mind”，翻做中文就是“心靈的轉(zhuǎn)變”，也就是說一個能夠做到心靈轉(zhuǎn)變的組織，才是當初學習型組織的原意。（一）學習型組織的真義：

能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長的75什么是學習型組織

(learningorganization)所謂“學習型組織”是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。簡而言之，就是能持續(xù)進行組織學習的組織。“組織學習”(organizationallearning)是一個持續(xù)的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內(nèi)傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。什么是學習型組織

(learningorganizati76（二）學習型組織的時代背景在21世紀，組織學習變得特別重要

(1)知識的重要性(2)變化中的工作性質(zhì)工作與學習密不可分工作觀的轉(zhuǎn)變(3)全球經(jīng)濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰(zhàn)(4)企業(yè)正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化(5)個人的學習天性與對學習的渴望(6)整個世界正在成為一個相互學習的社會

（二）學習型組織的時代背景在21世紀，組織學習變得特別重要77（三）什么是單環(huán)學習

“單環(huán)學習”是一種解決問題的邏輯。當我們遭遇到問題時，我們會采取行動并得到結(jié)果；如果問題沒有解決，再檢討解決問題的對策，并修正解決問題的行動，直到問題被解決為止?！皢苇h(huán)學習”較傾向行動，而且多屬于在運作層面上的修正，一個生產(chǎn)線上的品質(zhì)檢驗員就是一個最佳例子

（三）什么是單環(huán)學習

“單環(huán)學習”是一種解決問題的邏輯。當我78（四）什么是雙環(huán)學習“雙環(huán)學習”則是不同層次的問題解決邏輯。當我們不論用任何方法都無法有效地解決問題時，問題可能不是出在做事情的方法，而是看事情的角度。因此，我們要對行動背后的想法加以檢視，反思我們看問題的心智模式并改善它，如此一來也許我們對問題的定義會有所不同，進而才能采取真正有效的行動。“雙環(huán)學習”則傾向于注重反思一端，而且是以挑戰(zhàn)現(xiàn)況的一些深層假設(shè)為主。對一個企業(yè)來說，“單環(huán)學習”與“雙環(huán)學習”同樣重要。舉例說明（四）什么是雙環(huán)學習“雙環(huán)學習”則是不同層次的問題解決邏輯。79（五）心智模式——學習型組織理論的精髓在五項修煉中，系統(tǒng)思考協(xié)助我們看見全貌，而改變的關(guān)鍵卻在于心智模式的轉(zhuǎn)變，我們要放棄部分最佳即整體最佳的分割式思考，去尋求整體完美的動態(tài)搭配，這對于企業(yè)是一門全新的課題。（第二型思維）我們的高杠桿解（最省力的那一點）大部分都在于我們的心智模式的轉(zhuǎn)變。

（五）心智模式——學習型組織理論的精髓在五項修煉中，系統(tǒng)思考80二、學習型組織理論的起源及核心構(gòu)成要素（一）學習型組織理論的起源（二）“學習型組織理論”核心—第五項修煉自我超越心智模式團隊學習共同愿景系統(tǒng)思考二、學習型組織理論的起源及核心構(gòu)成要素（一）學習型組織理論的81（一）學習型組織理論的起源“學習型組織”最初的構(gòu)想源自于佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設(shè)計”，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)--層次扁平化、組織資詢化、系統(tǒng)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得·圣吉作為佛睿斯特的學生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學位基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織。將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。在近10多年中，對數(shù)千家企業(yè)進行研究，對一批企業(yè)作了輔導，積累了不少成功的案例。（一）學習型組織理論的起源“學習型組織”最初的構(gòu)想源自于佛睿82（一）學習型組織理論的起源圣吉博士隨后將他們的輔導于研究成果寫成《第五項修煉--學習型組織的藝術(shù)與實務》一書，介紹如何創(chuàng)造“學習型組織”的五項修煉。通過一套修煉辦法提供企業(yè)整體運作的“群體智力”，提高企業(yè)組織的競爭力。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得·圣吉也被譽為90年代新一代管理大師。未來最成功的企業(yè)將是"學習型組織"企業(yè)，它象個具有生命的有機體，任前所未有的復雜、混沌、變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)向前。（一）學習型組織理論的起源圣吉博士隨后將他們的輔導于研究成果83（二）“學習型組織理論”核心—第五項修煉第一項修煉：自我超越(PersonalMastery)第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels)第三項修煉：建立共同愿景(BuildingSharedVision)第四項修煉：團隊學習(TeamLearning)第五項修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)（二）“學習型組織理論”核心—第五項修煉第一項修煉：自我超越84第一項修煉：自我超越

(PersonalMastery)“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實的過程。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。精通“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對于藝術(shù)一樣，全心投入、鍥而不舍，并不斷追求超越自我。有了這種精神動力，個人的學習就不是一個一蹴而就的項目，而是一個永無盡頭的持續(xù)不斷的過程。而組織學習根植于個人對于學習的意愿與能力，也會不斷學習。第一項修煉：自我超越

(PersonalMastery85在組織中實現(xiàn)自我超越個人美夢通過組織才能實現(xiàn)，組織的發(fā)展必須以個人發(fā)展為基礎(chǔ)。學習型組織將個人與組織融為一體。在一個學習型組織，組織對于個人自我超越，是一個必要的條件，原因在于它提供了一個必不可少的環(huán)境。相反，如果鼓勵大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個人的自我超越也難以實現(xiàn)。在組織中實現(xiàn)自我超越個人美夢通過組織才能實現(xiàn)，組織的發(fā)展必須86自我超越的途徑建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力看清結(jié)構(gòu)型沖突誠實地面對真相運用潛意識自我超越的途徑建立個人愿景87第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels)“改善心智模式”的修煉是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，發(fā)掘自己內(nèi)心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地學習。心智模式是一個看待舊事物而形成的特定的思維定勢。這種心智模式，能夠使我們較為迅速地處理一些經(jīng)驗性的問題；但另一方面，在一個急劇變動的社會中，我們心中存在的許多假設(shè)、成見甚至圖像、印象，會影響我們看待新的事物，影響我們采取正確的行動。第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMental88個人心智模式容易理解。它可能是一些簡單的概括性的看法，像“人是不可信的”；也可能是復雜的理論，像有關(guān)人與人之間互動方式的假設(shè)?！读凶印分杏幸粋€典型的故事：這個故事說有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動，怎么看都不覺得他的一舉一動像是偷他斧頭的人，絕對錯不了。當后來他在自己家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時，便怎么看也不像是會偷他斧頭的人了。個人心智模式容易理解。89心智模式往往就是一種簡化了的假設(shè)，它常常是一種跳躍性的推論，即基于一些特例而得出的粗淺而概括性的想法，并以此作為回應行動的基礎(chǔ)。心智模式往往就是一種簡化了的假設(shè)，它常常是一種跳躍性的推論，90心智模式案例發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的決定（視危險不見）心智模式的消極起作用體現(xiàn)出來了：很長時間沒出事故的歷史使他們產(chǎn)生一種無懈可擊的錯覺，他們要求工程師拿出絕對證據(jù)，以證明那次發(fā)射是不安全的，為不聽從他們的警告做出“合理解釋”。當然，絕對證據(jù)是不可能得到的。但是無論怎樣，正常的程序應該是必須確保安全，而不是證明不安全。這個群體還有一種集體的幻覺，他們拒絕承認——甚至拒絕注意某位高級管理人員提出的頗具道理的、強烈的反對意見。由于定勢的思維，他們沒有考慮其他工程師的意見，并將其排除在外。心智模式案例發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的決定（視危險不見）91改善心智模式要點首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己學會溝通用雙贏（WIN-WIN）理論改善心智模式要點92兼顧探詢與辯護的技巧在辯護你的看法時：要使自己的推論明確化。（例如說明你如何產(chǎn)生這樣的看法，以及所依據(jù)的原始資料）鼓勵他人探究你的看法。（例如“你看我的推論有沒有破綻？”）鼓勵他人提出不同的看法。（例如“你是否有不同的原始資料或不同的結(jié)論？”）主動深入探詢他人不同于自己的看法。（例如“你的看法為何？”“你如何產(chǎn)生這樣的看法？”“你是否有不同于我所依據(jù)的原始資料？”）兼顧探詢與辯護的技巧在辯護你的看法時：93兼顧探詢與辯護的技巧在探詢他人的看法時如果你是在對他人的看法作假設(shè)，清楚敘述你的假設(shè)，并承認它們是假設(shè)。敘述你的假設(shè)所依據(jù)的原始資料。如果你對他人的反應并不是真的有興趣，那就不要問問題。（例如，如果你只是想表示禮貌或表現(xiàn)給別人看）兼顧探詢與辯護的技巧在探詢他人的看法時94兼顧探詢與辯護的技巧當雙方陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法）詢問什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。詢問你們是否有可能共同設(shè)計一項能夠提供新資訊的實驗或其他的探詢方式。兼顧探詢與辯護的技巧當雙方陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他95兼顧探詢與辯護的技巧當你或他人對表達看法，或?qū)嶒炂渌娣桨釜q豫不決時：鼓勵他人或自己努力思考；以開放的態(tài)度交流原因為何。如果彼此都有意愿，設(shè)計其他的方式來克服這些障礙。兼顧探詢與辯護的技巧當你或他人對表達看法，或?qū)嶒炂渌娣桨?6第三項修煉：建立共同愿景(BuildingSharedVision)千百年來，組織中的人們一直夢寐以求的最高境界就是“上下同欲”即建立共同的愿望、理想、遠景或目標（愿景）。共同愿景最簡單的說法是：我們想要創(chuàng)造什么。正如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景就是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動種，而是各種不同的活動融會起來。第三項修煉：建立共同愿景(BuildingShared97建立組織的共同愿景建立共同愿景是學習型組織的一項修煉。共同愿景對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型和維持現(xiàn)狀都具有重要意義。如何建立共同愿景？管理者不能簡單地采取“高層宣示”的做法，而應該具有耐心，并掌握一定的技巧。建立組織的共同愿景建立共同愿景是學習型組織的一項修煉。共同愿98共同愿景及其描述共同愿景最簡單的說法是：“我們想要創(chuàng)造什么？”正如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全身的活動，而使各種不同的活動融會起來。共同愿景及其描述共同愿景最簡單的說法是：“我們想要創(chuàng)造什么？99建立共同愿景的兩個要點強調(diào)價值觀通用電氣價值觀：痛恨官僚、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)立目標、視變化為機遇、適應全球化上海施貴寶八條原則-價值觀愿景三個層次組織的大愿景團隊的小愿景個人愿景建立共同愿景的兩個要點強調(diào)價值觀100共同愿景及其描述冷漠不遵從勉強適度遵從真正遵從投入奉獻共同愿景及其描述冷漠不遵從勉強適度遵從真正遵從投入奉獻101第四項修煉：團隊學習

(TeamLearning)團隊學習的修煉從“對話”(dialogue)開始。所謂“對話”，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統(tǒng)一思考的方法或過程?！皩υ挕币部梢哉页鲇械K學習的互動模式。團隊學習之所以非常重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。除非團隊能學習，否則組織就無法學習。第四項修煉：團隊學習

(TeamLearning)團隊102團隊學習團隊就是彼此需要他人行動的一群人，在組織種，團隊成為學習最關(guān)鍵的單位，“團隊學習”是發(fā)展成員整體搭配與現(xiàn)實共同目標能力的過程。組織需要逐漸培養(yǎng)起越來越多的學習團隊，進而形成組織整體學習的氛圍。團隊學習團隊就是彼此需要他人行動的一群人，在組織種，團隊成為103團隊學習的方式信息交換會議特別會議制度深度會談與討論團隊學習的方式信息交換會議104團隊學習的要點強調(diào)“深度匯談”兩種共識向下聚焦型找出大家的共同點，歸納為決定。低層次，都是臭皮匠。向上發(fā)展型以大家的意見為基礎(chǔ)，找出大家以前沒有認識到的、更深遠、更本質(zhì)的東西團隊學習的要點強調(diào)“深度匯談”105深度匯談深度匯談的過程，是一個人人暢所欲言，充分表達自己意見的過程。大家以多樣的觀點探討復雜的問題，每個人攤出任心中的假設(shè)，并自由地交換他們的看法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經(jīng)驗與想法完全浮現(xiàn)出來。深度匯談深度匯談的過程，是一個人人暢所欲言，充分表達自己意見106深度匯談懸掛假設(shè)：任何觀點都建立在一定假設(shè)的基礎(chǔ)之上。在深度匯談中，我們必須先將自己的假設(shè)“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。如果我們一味地為自己辯護，或未覺察自己的假設(shè)，或未察覺我們的看法是以假設(shè)而非事實為依據(jù)，我們就無從懸掛自己的假設(shè)。深度匯談懸掛假設(shè)：任何觀點都建立在一定假設(shè)的基礎(chǔ)之上。在深度107深度匯談所有參與者必須視彼此為工作伙伴。人們跟伙伴與非伙伴的交談不一樣，無拘無束產(chǎn)生思維的互動。視彼此為伙伴，對建立一種成員之間良好的關(guān)系，以及消除真誠交談時由于地位和身份階層差距所帶來的障礙有所幫助。工作中的伙伴關(guān)系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。視彼此為伙伴能產(chǎn)生力量，反而是在看法存在差異的時候深度匯談所有參與者必須視彼此為工作伙伴。人們跟伙伴與非伙伴的108深度匯談一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”的許多基本工作。這包括幫助人們了解他們才是過程與結(jié)果的“主人”——對深度匯談的結(jié)果負成敗責任。如果輔導者未能扮演好角色，，讓成員感覺某項話題被刻意禁止，成員便會開始抱著保留的態(tài)度，而不愿以懸掛假設(shè)。除此之外，輔導者可以通過深入?yún)⑴c去影響深度匯談發(fā)展的動向。深度匯談一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”的許多基109討論討論時以追求事實真相，提高認識水平為最高目的。在有效的討論活動中，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解，用學習型組織的術(shù)語來說，以共同意義為基礎(chǔ)的新心智開始呈現(xiàn)，一個代表組織共同意義的會集開始不斷發(fā)展壯大。討論討論時以追求事實真相，提高認識水平為最高目的。在有效的討110深度匯談與討論的交互運用深度匯談的核心是提出不同的看法，因而它的基本態(tài)勢是發(fā)散性的。它尋求的是對于復雜的議題，提出多種可能的意見。討論是提出不同看法并加以辯護，最后形成一個統(tǒng)一的看法，它的基本態(tài)勢是集中性的。通常我們用深度匯談來探究復雜的問題，用討論來做決議。一個學習型團體需要交互運用深度匯談與討論。兩者的基本規(guī)則不同，目標不同，如果無法加以區(qū)別，通常團體既不能深度匯談，也無法有效地討論。另外，在具體運用種，團體學習的兩項技術(shù)——討論與深度匯談可能是針對一個復雜的問題，也可能分步驟地針對一系列問題，而這一系列問題得到解決就意味著總的問題得到解決。深度匯談與討論的交互運用深度匯談的核心是提出不同的看法，因而111團隊學習的過程階段一：歧見帶來混亂；階段二：面對沖突的根源；階段三：大容器中的探詢；階段四：激發(fā)共同創(chuàng)造力。團隊學習的過程階段一：歧見帶來混亂；112第五項修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)企業(yè)與人類社會都是一種“系統(tǒng)”，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動全身”。這種影響并不是立桿見影、一一對應的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身處系統(tǒng)中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關(guān)注系統(tǒng)中的某一片段（或局部），而無法真正把握整體。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們“見樹又見林”。第五項修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)113系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考是看得見整體的一項修煉，系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它要求人們，從看局部到縱觀整體；從看事件的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)；從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。圣吉提出的“系統(tǒng)思考”，不僅有完整的知識體系，而且發(fā)展了實用的工具，將其他四項修煉融合在一起。系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考是看得見整體的一項修煉，系統(tǒng)思考要求人們運用114五項修煉的整合上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是非常重要的。它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。五項修煉的整合上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是非常重要的115系統(tǒng)思考理解系統(tǒng)的復雜性深度匯談心智模式團隊學習渴望和熱情自我超越共同愿景核心學習能力系統(tǒng)思考深度匯談渴望和熱情核心學習能力116彼德●圣吉學習十個法則1、今日的問題來自昨日的解決方案2、作用力與反作用力3、歡喜不知愁來到4、顯而易見的解決方案無效5、對策可能比問題更糟6、欲速則不達7、因果規(guī)律8、杠桿原理9、魚與熊掌可以兼得10、整體不可分割彼德●圣吉學習十個法則1、今日的問題來自昨日的解決方案6、117三、學習型組織五項修煉理論的

理解與操作實踐本企業(yè)學員現(xiàn)場舉例工作中的案例：X、Y角色

小組討論案例中X、Y角色（五項修煉實踐）

導師點評案例：系統(tǒng)是如何運作的？

由案例引發(fā)全員對本企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)思考，看清問題的真相，尋找可能的解決方案。三、學習型組織五項修煉理論的

理解與操作實踐本企業(yè)學員現(xiàn)場舉118三、學習型組織理論的理解與操作實踐（一）本企業(yè)現(xiàn)場舉例工作中的案例：X、Y角色

（二）小組討論案例中X、Y角色的不同心智模式

（三）導師點評案例各角色的不同心智模式：浮現(xiàn)深層次的想法

（四）小組討論：案例中X、Y角色如何自我超越？

（五）小組討論：案例中X、Y角色的共同愿景是什么？

（六）小組討論：案例中X、Y角色如何做到共同學習？

（七）導師點評X、Y角色互動的真相，系統(tǒng)是如何運作的？

（八）由案例引發(fā)全員對本企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)思考，看清問題的真相，尋找可能的解決方案。

三、學習型組織理論的理解與操作實踐（一）本企業(yè)現(xiàn)場舉例工作中119建立彼得.圣吉學習型組織構(gòu)架指導觀念理論、方法與工具基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新

建立彼得.圣吉學習型組織構(gòu)架指導觀念120建立學習型組織的方法與工具價值觀練習反思與探詢深度匯談思考的階梯左手原則學習實驗室建立學習型組織的方法與工具價值觀練習121四、行為管理的理論基礎(chǔ)

（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量

（二）改變行為方式的動力模式：ABC行動管理模式

（三）企業(yè)管理中四種行為后果的影響

1、正面鼓勵2、威脅3、訓斥4、懲罰四、行為管理的理論基礎(chǔ)（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量122行為管理----行為心理ConsistencyManagement

究竟什么影響了我們的行為？一般認為思想、動機、信念決定了我們的行為。行為學家認為：大多數(shù)情況下是我們對行為所導致的結(jié)果的預期，決定了行為。行為管理----行為心理ConsistencyMana123行為管理---一般行為公式ConsistencyManagement

后果是如何影響行為的！做+好+=繼續(xù)做+（正面強化，被鼓勵）做+壞-=不做了-（懲罰）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負面強化，被威脅）做+無反應0=不做了0（消解）不做-無反應0=不做了0（消解）行為管理---一般行為公式ConsistencyMan124（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量有兩種力量影響著企業(yè)管理人員與員工的行為方式：一種是在某個行為出現(xiàn)之前發(fā)生的事情。我們稱之為“前因”另一種是在這個行為出現(xiàn)之后發(fā)生的事情，我們稱之為“后果”后果是某種行為反復出現(xiàn)的真正原因（舉例：請客戶就餐）（一）影響企業(yè)員工行為方式的兩種力量有兩種力量影響著企業(yè)管理125影響人們行為的兩個方向在行為發(fā)生之前進行干預（一次行為）

你可能讓行為發(fā)生一次、兩次但很少多于三次。

在行為發(fā)生之后進行干預（持續(xù)行為）你可以讓行為反復發(fā)生。（狼來了）影響人們行為的兩個方向在行為發(fā)生之前進行干預（一次行為）126（二）改變行為方式的動力模式：

ABC行為管理前因（Antecedent)—行為（Behavior)—后果（Consequence)背景事件表現(xiàn)鼓勵/懲罰因素A（前因）B（行為）C（后果）舉例（二）改變行為方式的動力模式：127ABC行為分析法對后果的分類：1、正面的或負面的。P/N正面/負面；需要回答的問題：“從行為發(fā)生者的角度來看，后果是正面的還是負面的？”2、即刻的或未來的。I/F即刻/未來；管理者應了解：“后果是緊隨行為出現(xiàn)的（即刻的），還是到以后的某個時間才出現(xiàn)（未來的）？”3、確定的或是不確定的。C/U肯定/不確定這方面的問題表明了行為者實際體驗后果的可能性。ABC行為分析法對后果的分類：1、正面的或負面的。P/N正128事例：系安全帶：前因：認為系安全帶沒用；系安全帶太麻煩；開車的路途很短；匆忙中忘了系安全帶；認為自己絕對不會遇到重大意外事故。行為：不系安全帶后果：