競(jìng)爭(zhēng)性營銷戰(zhàn)略二

競(jìng)爭(zhēng)性營銷戰(zhàn)略二第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第二節(jié)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與戰(zhàn)略原則第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)提示12/16/20222學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握競(jìng)爭(zhēng)者分析的內(nèi)容。了解競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，明確如何確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。理解競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析思路，了解市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者及市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略。12/16/20223第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式12/16/20224一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從市場(chǎng)需求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者12/16/20225從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。屬類競(jìng)爭(zhēng)者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)者（Formcompetition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)。愿望競(jìng)爭(zhēng)者（Genericcompetition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。12/16/20226從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)群。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素：賣方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度12/16/20227決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度

2.進(jìn)入障礙3.退出障礙4.成本結(jié)構(gòu)5.縱向一體化程度6.全球化經(jīng)營程度12/16/20228銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)12/16/20229從市場(chǎng)需求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者即把滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)者。12/16/202210二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。1.同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。2.不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。3.不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。12/16/202211

三、分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷：1.每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？2.每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是什么？3.競(jìng)爭(zhēng)者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認(rèn)為所有競(jìng)爭(zhēng)者都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。12/16/202212四、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越12/16/202213營銷視野

定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測(cè)量關(guān)鍵績效的變量確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最佳級(jí)別對(duì)手的績效測(cè)定本公司績效制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果12/16/202214營銷技能用游擊式的營銷調(diào)研

智勝競(jìng)爭(zhēng)者［1］

行業(yè)目錄、年報(bào)、手冊(cè)和其他出版物都是獲得數(shù)據(jù)的重要途徑。然而，僅僅依靠這些獲取信息的途徑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。專家們指出，采用如下8種技能能使一個(gè)公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。2.追蹤專利權(quán)的運(yùn)用。3.追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動(dòng)。12/16/202215營銷技能用游擊式的營銷調(diào)研

智勝競(jìng)爭(zhēng)者［2］4.了解新的特許經(jīng)營協(xié)議。5.監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。6.找出一些有助于競(jìng)爭(zhēng)且能降低成本的商業(yè)活動(dòng)。7.追蹤價(jià)格的變化。8.了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。12/16/202216五、預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容型競(jìng)爭(zhēng)者選擇型競(jìng)爭(zhēng)者兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者12/16/202217第二節(jié)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象

與戰(zhàn)略原則一、顧客價(jià)值分析二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則12/16/202218一、顧客價(jià)值分析識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。評(píng)價(jià)不同屬性的重要性。研究顧客對(duì)本公司及競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品屬性的評(píng)價(jià)。通過與主要競(jìng)爭(zhēng)者的比較，研究特定細(xì)分市場(chǎng)的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績效。監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。12/16/202219二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象1.強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者2.近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者3.“好”競(jìng)爭(zhēng)者與“壞”競(jìng)爭(zhēng)者12/16/202220三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則1、創(chuàng)新制勝。即企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需求不斷開發(fā)出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。2、優(yōu)質(zhì)制勝。即企業(yè)向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品在質(zhì)量上應(yīng)當(dāng)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。3、廉價(jià)制勝。即企業(yè)對(duì)同類同檔次產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。4、技術(shù)制勝。即企業(yè)應(yīng)致力于發(fā)展高新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。12/16/2022215、服務(wù)制勝。即企業(yè)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更完善的售前、售中和售后服務(wù)，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。6、速度制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度推出新產(chǎn)品和新的營銷戰(zhàn)略，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。7、宣傳制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用廣告、公共關(guān)系、人員推銷和銷售促進(jìn)等方式大力宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，提高知名度和美譽(yù)度，樹立良好形象，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則12/16/202222營銷視野：世界頂尖企業(yè)創(chuàng)新制勝的啟示

隨著我國加入WTO和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營空間變大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)空變小。以“全球500強(qiáng)”企業(yè)為代表的世界頂尖企業(yè)，不論在企業(yè)管理、技術(shù)創(chuàng)新、資本運(yùn)作、全球經(jīng)營等方面，都有企業(yè)可資借鑒之處。這些經(jīng)驗(yàn)中最重要的是500強(qiáng)創(chuàng)新制勝的經(jīng)驗(yàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營方式創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新。12/16/2022231984年美國8大公司R＆D費(fèi)用就達(dá)142億美元之多，約占美國全年R＆D費(fèi)用的15％。1997年全球500強(qiáng)中R＆D投資前10名企業(yè)投資額達(dá)433億美元。而且，這些企業(yè)的大部分投資都集中在IT、生物、光學(xué)、化工、自動(dòng)化等高新產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了全球500強(qiáng)企業(yè)對(duì)新技術(shù)的壟斷之勢(shì)。特別值得重視的是500強(qiáng)企業(yè)研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重正逐年上升，一般都高達(dá)5％－10％。這些投入都獲得了可觀收益。創(chuàng)新之一：技術(shù)創(chuàng)新12/16/202224營銷啟示：技術(shù)創(chuàng)新并非靈丹妙藥

美國新經(jīng)濟(jì)條件下許多高科技企業(yè)的實(shí)踐表明，技術(shù)創(chuàng)新并不能包攬一切，并非醫(yī)治企業(yè)管理所有疾病的靈丹妙藥。一些注重技術(shù)創(chuàng)新且頗有成效的高科技企業(yè)，由于忽視市場(chǎng)需求的變化，缺乏明確的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營的慘痛失敗。美國銥星公司的失敗就是一個(gè)典型的案例。12/16/202225據(jù)美國學(xué)者克雷姆的研究，“全球500強(qiáng)”非常重視產(chǎn)品應(yīng)用性與開發(fā)性研究，集中精力研究和開發(fā)生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的技術(shù)，不斷發(fā)展可以在生產(chǎn)中直接應(yīng)用的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝。20世紀(jì)50年代，沒人對(duì)索尼公司的產(chǎn)品有需求，1998年索尼公司walkman和各種家用電器銷售額排“全球500強(qiáng)”第31位。盛田昭夫的營銷哲學(xué)：“我不是服務(wù)市場(chǎng)，而是創(chuàng)造市場(chǎng)”。創(chuàng)新之二：產(chǎn)品創(chuàng)新12/16/202226

沃爾瑪是經(jīng)營創(chuàng)新的示范。1998年沃爾瑪公司的銷售額高達(dá)1392億美元，在“全球500強(qiáng)”的排序僅次于通用汽車。沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)眾多，但最重要的是它實(shí)現(xiàn)了一場(chǎng)商業(yè)革命。沃爾瑪總經(jīng)理大衛(wèi)·格拉斯說：“我們的商品成本低，所以我們的售價(jià)低。我們不愿意賺不屬于自己勞動(dòng)所得的超高利潤，保持平常心是我們多年來經(jīng)營穩(wěn)定的法寶?！眲?chuàng)新之三：經(jīng)營方式創(chuàng)新12/16/202227

企業(yè)的創(chuàng)新，首先是企業(yè)家能力的創(chuàng)新。企業(yè)家的能力創(chuàng)新代表著企業(yè)的創(chuàng)新。企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新。企業(yè)家組織著市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、原材料創(chuàng)新、經(jīng)營方式和組織形式創(chuàng)新。

“我們要求自己不斷創(chuàng)新，所以不等人家有創(chuàng)新產(chǎn)品來取代我們，自己就先有新產(chǎn)品來取代舊產(chǎn)品。”——比爾·蓋茨創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新12/16/202228

“很多人會(huì)隨著企業(yè)一起被淘汰，都是因?yàn)樗麄兿矚g按照老規(guī)矩做事，以致無法求變?！薄砝じＬ亍翱山o消費(fèi)者任何顏色，只要它是黑色的”——老享利·福特創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新12/16/202229

面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家的精力投放何處？成功企業(yè)家的做法是更為關(guān)注企業(yè)核心戰(zhàn)略，加快企業(yè)“靈魂”創(chuàng)新。2000年新年伊始，為了使自己更能集中精力關(guān)注微軟核心戰(zhàn)略創(chuàng)新，爭(zhēng)取時(shí)間創(chuàng)造新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的軟件產(chǎn)品和商務(wù)模式,比爾·蓋茨就將微軟CEO的帥印移交給現(xiàn)任總裁史蒂夫·巴爾默。

創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新12/16/202230

企業(yè)文化是指企業(yè)各個(gè)部門共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念與經(jīng)營實(shí)踐。是企業(yè)中穩(wěn)定發(fā)揮作用的因素?！罢嬲绊懫髽I(yè)發(fā)展走向的不是技術(shù)，也不是資金，而是文化”，這是500強(qiáng)的共同體驗(yàn)。約翰·科特（哈佛商學(xué)院教授，世界知名的管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威）在著作《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中寫到：創(chuàng)新之五：企業(yè)文化創(chuàng)新12/16/202231

“企業(yè)文化，無論是對(duì)付自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是為顧客提供服務(wù)，它都能使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導(dǎo)掌握知識(shí)者在歡歌笑語中跨越經(jīng)營的險(xiǎn)灘?！奔s翰·科特提出了“企業(yè)文化與企業(yè)績效有著正相關(guān)關(guān)系”的觀點(diǎn)。

創(chuàng)新之五：企業(yè)文化創(chuàng)新12/16/202232ＧＥ（通用電氣）首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇之所以贏得企業(yè)改革大師的聲譽(yù)，是因?yàn)樗哂幸环N非凡的遠(yuǎn)見——對(duì)沒有壞的東西進(jìn)行修理。他所發(fā)動(dòng)的是一場(chǎng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變的變革.２０世紀(jì)８０年代初，韋爾奇初掌ＧＥ時(shí)，ＧＥ的資產(chǎn)負(fù)債表還是良性的，大多數(shù)人仍陶醉于過去的成就而高枕安臥。韋爾奇卻洞察出一種完全不同的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樗浅Ａ私饷绹圃鞓I(yè)的利潤正在日益下降，然而直至２０世紀(jì)７０年代，ＧＥ高達(dá)８０％的利潤仍來自于傳統(tǒng)的電機(jī)和電子制造業(yè)。案例一：杰克·韋爾奇以服務(wù)重塑GE12/16/202233

韋爾奇將服務(wù)業(yè)視為公司未來盈利增長的關(guān)鍵，他決定將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司，具體措施是把服務(wù)業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來發(fā)展，按產(chǎn)品去分門別類，并使之與設(shè)備制造部門相分離。１９９０年，制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)中的比重為５６％，金融服務(wù)業(yè)占２５.６％，售后服務(wù)業(yè)占１２．４％。但是到了１９９５年，制造業(yè)的份額已經(jīng)滑落到４３．５％，而金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)增至３８．２％，售后服務(wù)業(yè)和廣播業(yè)沒有太大變動(dòng)，分別為１２．３％和６％。到２０００年，制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)組合中占更小的份額，跌至整個(gè)業(yè)務(wù)的３３．２％，而服務(wù)業(yè)上升至４５．８％.12/16/202234將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)性公司的決策是明智之舉。９０年代初，公司的利潤和收入大部分依賴硬件的銷售（渦輪機(jī)、電機(jī)變壓器、塑膠硬件、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等等），但是到２０００年，８０％的利潤和近７０％的收入來源于服務(wù)。這也是為何在一個(gè)世紀(jì)后，ＧＥ成為最初的道·瓊斯工業(yè)指數(shù)成員中惟一一家尚存的公司的原因。12/16/202235

小路易斯·郭士納１９９３年４月１日接受ＩＢＭ時(shí)，ＩＢＭ正處在風(fēng)雨飄搖之中。從１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累計(jì)虧損１６０億美元，股票價(jià)格一路下跌。面對(duì)“爛攤子”，郭士納摸準(zhǔn)了癥結(jié)，喊出：“客戶第一”重塑企業(yè)形象。第一次召開客戶懇談會(huì)，來賓連２０個(gè)座位都坐不滿。為重新收拾舊河山，郭氏響亮地提出“要讓ＩＢＭ尋根”.案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生12/16/202236郭士納扭轉(zhuǎn)乾坤用的并不是技術(shù)“王牌”。ＩＢＭ每天獲得的專利超過三項(xiàng)，但是郭士納并不相信技術(shù)能完全主導(dǎo)像ＩＢＭ這樣的巨型企業(yè)的命運(yùn)。郭士納為ＩＢＭ制定的新策略是靠“服務(wù)”抓住客戶，通過主動(dòng)的服務(wù)來滿足客戶的一切需求。他堅(jiān)持認(rèn)為，ＩＢＭ的實(shí)力在于它擁有寬廣的經(jīng)營領(lǐng)域。是什么東西將ＩＢＭ種類繁多的產(chǎn)品聯(lián)系在一起呢？那就是服務(wù)。案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生12/16/202237

ＩＢＭ的服務(wù)范疇涵蓋了咨詢服務(wù)、外包服務(wù)、以及支持服務(wù)等。ＩＢＭ已成為全球最大的技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。他為用戶提供技術(shù)策略方面的建議，幫助他們排除技術(shù)故障，負(fù)責(zé)客戶計(jì)算機(jī)的運(yùn)行，為客戶開發(fā)應(yīng)用軟件，為他們采購耗材、培訓(xùn)員工，甚至幫助客戶建立Ｗｅｂ網(wǎng)站。在ＩＢＭ的全球營業(yè)額中，有３０％來自服務(wù)收入。這意味著ＩＢＭ服務(wù)業(yè)的產(chǎn)值有２６０億美元。在它的硬件銷售業(yè)績平平、軟件銷售額增長趨緩之時(shí)，該公司的全球服務(wù)部為ＩＢＭ扭轉(zhuǎn)了局面。案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生12/16/202238第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的

分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略12/16/202239一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［1］

根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為：1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。12/16/202240一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［2］3.市場(chǎng)跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場(chǎng)利基者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。12/16/202241假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額12/16/202242二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略12/16/202243案例

寶潔公司的戰(zhàn)略

了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進(jìn)取的銷售隊(duì)伍有效的銷售促進(jìn)頑強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)

資料來源：菲利普·科特勒．營銷管理．第285~286頁．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.7。12/16/202244

三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略12/16/202245確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。2.攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。