班組長管理必備手冊課件

班組長管理手冊人際關(guān)系運用所有資源解決問題管人理事班組長管理手冊人際運用所有資源解決問題管人理事1班組長管理手冊什么是管理如何進(jìn)行質(zhì)量控制如何進(jìn)行產(chǎn)量控制問題出現(xiàn)如何處理物料的流動和管理如何統(tǒng)計數(shù)據(jù)如何盤點如何返工維修后的機子如何再次投放質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)5S標(biāo)準(zhǔn)言行舉止規(guī)范如何表達(dá)數(shù)字管理法PDCA循環(huán)QC七大手法班組長管理手冊什么是管理2班組長管理手冊如何鼓勵別人如何有效溝通班組長開早會“上、下、左右”原則班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)我們的人生目標(biāo)在社會上應(yīng)該做到走向成功之十訓(xùn)人生人際關(guān)系的七施如何請假如何進(jìn)行調(diào)動公司高壓線倒垃圾注意事項如何排線物料識別班組長管理手冊如何鼓勵別人3管理是一個過程，是讓別人與自己一道去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素，即管人管事。管理十字方針：信息、策劃、組織、教練、考核管理者四個不能：不能有驕傲自滿的情緒，要謙虛；不能在產(chǎn)線上說粗話，要文明；不能表現(xiàn)出不耐煩的情緒，要耐心；不能粗暴對待員工（不論是言語上的還是肢體上的），要禮貌。管理者做事情要有“將事情第一次就做好”的思想，做一件事情之前要：深思熟慮、全面考慮。什么是管理管理是一個過程，是讓別人與自己一道去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有4如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點。功能，外觀，焊接，壓焊，測試，一級維修6個質(zhì)量控制點。對于質(zhì)量控制點，組長需要每半個小時關(guān)注一次，進(jìn)行記錄，超過規(guī)定的數(shù)量要尋求主管，工程的幫助。質(zhì)量控制遵循“三定”原則：班組長對于工作的安排要做到定人，定點，定時的原則。定人，是指每天指定固定的人員進(jìn)行固定的崗位或者固定的操作，這樣，可以責(zé)任到人，同時可以穩(wěn)定質(zhì)量。如果質(zhì)量無法控制，為了減少物料的損耗，以及減少以后的清尾工作，必要時，需要停線申請。否則，生產(chǎn)出來的不良品太多，將引起大量的返工。在生產(chǎn)過程中，所有人要遵循“三不“原則：不接受不良，不制造不良，不流出不良。當(dāng)員工不小心將手機或者物料跌落到地上，應(yīng)該由員工首先將物料或者手機收起。交給組長進(jìn)行確認(rèn)。組長根據(jù)是否有外觀問題來進(jìn)行評判。如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點。功能，外觀，焊接，壓焊，測5如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個員工投入的速度是到頭重要的，決定了是否組長能發(fā)現(xiàn)問題。所以，第一個員工一定要安排責(zé)任心強的人，他不需要考慮后工序的生產(chǎn)節(jié)奏，只需要按照節(jié)拍進(jìn)行投線。“節(jié)拍”（Cycletime)是指連續(xù)完成相同的兩個產(chǎn)品（或兩次服務(wù)或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時間。換句話說即指完成一個產(chǎn)品所需要的平均時間。在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品間的節(jié)拍擺放需與節(jié)拍相結(jié)合。如包裝部分機型兩個產(chǎn)品間要空一格放置，產(chǎn)品的整體節(jié)拍不變，即產(chǎn)品的清楚度提高了，便于員工操作，緩解壓力。節(jié)拍生產(chǎn)的目的：保證最高的生產(chǎn)效率！實現(xiàn)最大的產(chǎn)品產(chǎn)出率！如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個員工投入的速度是到頭重要的，決定6“瓶頸”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)。一條線的產(chǎn)量多少，決定于瓶頸工位。瓶頸工位是變化的，不同時候它會出現(xiàn)在不同的工位，所以，消除瓶頸工位是班組長一直需要努力的。尋找瓶頸工位：沿生產(chǎn)線從后向前進(jìn)行巡視，如果見到有人員沒事情可做，或者工作不飽滿，則表明前面某工位出現(xiàn)了瓶頸工位。順著工位向前巡視，如果發(fā)現(xiàn)有堆放拉現(xiàn)象，說明此工位為瓶頸工位。消除瓶頸工位：1）員工動作加快：2）動作流程優(yōu)化；3）動作拆分；4）增加人員。四個方法，除了第一個方法之外，其余三個方法必須經(jīng)過工程部的同意。每個小時記錄生產(chǎn)線的情況，看是否達(dá)到工藝標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有達(dá)到，必須要進(jìn)行分析解決。“瓶頸”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個流程中生7問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀、狀態(tài)，是必需改進(jìn)的。最關(guān)鍵的是兩個字“反饋”——高效率的反饋是非常重要的。1）當(dāng)問題處理時間在10分鐘之內(nèi)解決可以由班組長自己處理。2）當(dāng)問題處理時間超過10分鐘：由組長上報助工。3）當(dāng)問題處理時間超過20分鐘：由助工上報經(jīng)理。4）當(dāng)問題處理時間超過30分鐘：由經(jīng)理上報部長及副總。問題解決流程：發(fā)現(xiàn)問題→分析問題↑↓檢查成效←解決問題問題反饋溝通方法：A、面對面B、電話C、郵件→問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀8物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料輸入：配送上線的物料、產(chǎn)品的生產(chǎn)BOM、生產(chǎn)工藝輸出：半成品、良品散料、不良散料、指令完工管理及注意事項：1、生產(chǎn)線物料員應(yīng)清楚各自線上的物料情況。2、首5件工作必須嚴(yán)格地按規(guī)范執(zhí)行。首5件的最大功用就是發(fā)現(xiàn)物料、工藝和執(zhí)行當(dāng)中的批量性問題。3、生產(chǎn)線的物料良品、不良品狀態(tài)要嚴(yán)格區(qū)分，不良品明確標(biāo)識，達(dá)到一定數(shù)量（或比例）需及時進(jìn)行物料補領(lǐng)。4、每個指令的物料進(jìn)出必須平衡。5、正常生產(chǎn)時，流水線上執(zhí)行單個流，對于生產(chǎn)不平衡而引起的工位堆積，需要給予特別關(guān)注，及時分析堆積原因并解決。B補料輸入：生產(chǎn)指令、物料因不良而不齊套（對于其他原因的不齊套，必須找出原因）物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料9物料的流動和掌控輸出：補料單、補領(lǐng)的物料管理及注意事項：1、根據(jù)物料的不良情況進(jìn)行補料。（平時多總結(jié)經(jīng)驗，掌握補料數(shù)量）2、創(chuàng)建補料單后，必須經(jīng)料單打印員簽名確認(rèn)后方可補料。3、對于發(fā)放的物料，需要認(rèn)真核對是否與需求一致。4、如何減少補料等待時間的浪費。C、半成品的管理輸入：生產(chǎn)線產(chǎn)出或打下的不良品輸出：創(chuàng)建入（出）庫單、半成品入（出）庫、不良品散料、良品散料入（出）單。半成品對應(yīng)庫位：分41、42、43、44、45五個庫位，庫位下面又按機頭狀態(tài)細(xì)分為8個貨位管理注意事項：1、機頭裝容器，物料裝原包裝。2、入庫的不良品必須要經(jīng)過計劃、工程同意方可入庫。3、半成品標(biāo)識與實物不一致或者信息不全（智利合同：計劃號簡寫成OBO1）4、半成品出、入庫的檢查（智利合同發(fā)放實物代碼與單據(jù)需求的代碼不符）5、發(fā)放貨位、位置是否與實物擺放的位置一致6、不同指令、不同狀態(tài)的半成品不可混淆7、散料退料要分狀態(tài)并找IPQC確認(rèn)簽字后方可退庫。物料的流動和掌控輸出：補料單、補領(lǐng)的物料10如何統(tǒng)計數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)重要的作用。管理人員必須要有強烈的數(shù)據(jù)概念。數(shù)據(jù)包括兩個部分，一個是數(shù)字，一個是狀態(tài)。沒有數(shù)據(jù)的狀態(tài)和沒有狀態(tài)的數(shù)據(jù)都沒有意義。數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要做到以下流程：第一步，就是要做好5S，分類放置，并且，在放置的時候要按照5盤或者10盤為一個單位。有零頭則放在旁邊。數(shù)量=整數(shù)+零頭=N*單位+零頭，看板按每小時投入、產(chǎn)出、不良及時、準(zhǔn)確、真實填寫。第二步，不同狀態(tài)的物料擺放相距要有20cm。第三步，做好標(biāo)識，表明名稱，數(shù)量，狀態(tài)（已經(jīng)過什么工序，待什么工序），版本，顏色，簽名，日期等等。如何統(tǒng)計數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)11如何盤點1、盤點的目標(biāo)——清理物品盤點的步驟：1）盤點之前要作好準(zhǔn)備工作（1）首先要明確盤點的范圍；（2）明確盤點的流程：什么時間做什么事情。2）盤點的注意事項：（1）物料的擺放（歸類）：距離要等于或大于20CM；（2）確認(rèn)盤點范圍內(nèi)的所有的物料都能盤到（不漏盤）；（3）組織人：3人／組：一個人初盤，一個人復(fù)核，一個機動人員。（4）一定要互盤，盤點人要在白紙上把盤點的原始數(shù)據(jù)記錄下來，字跡要工整，且在盤點完后的一星期內(nèi)保存好，以便查閱。互盤時發(fā)現(xiàn)有問題，一定要找當(dāng)事人或工程師確認(rèn)。如何盤點1、盤點的目標(biāo)——清理物品12如何盤點3、盤點單據(jù)的書寫：（1）在填寫盤點單據(jù)之前先經(jīng)過工程師確認(rèn)；（2）數(shù)據(jù)的正確填寫：單位數(shù)量*單位數(shù)+零頭=總數(shù)（單位：PCS）（3）修改數(shù)據(jù)的格式：在錯誤的數(shù)據(jù)上面劃兩橫，然后在右下方寫上正確的數(shù)據(jù)，再在正確數(shù)據(jù)的右下方畫一個圈，在里面寫上修改人的性，最后寫上修改的日期。（4）檢查是否全部填寫正確。4、盤點單據(jù)的錄入：（1）錄入的人員相對固定；（2）錄入的人電腦要熟練；（3）三人一組：一個人錄入；一個人讀（要有節(jié)奏，以4個數(shù)字為一組的讀。）；一個人核對。（4）錄入完后，把所有的盤點單據(jù)按照順序放好交給工程師。5、等待安排。如何盤點3、盤點單據(jù)的書寫：13如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機時，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作：1、每0.5H到質(zhì)量部檢查，有批退如果不良現(xiàn)象不存在，或者不能復(fù)現(xiàn)，就提交到上級進(jìn)行處理。2、確認(rèn)不良品手機，如果的確為不良，應(yīng)該簽收批退單。3、班組長安排人將不良品拿到固定的返工區(qū)流水返工（禁止在不良口區(qū)內(nèi)返工）4、返工之后的產(chǎn)品要經(jīng)過外觀和功能的再次檢查，或者按照工藝要求進(jìn)行檢查。5、經(jīng)過班組長確認(rèn)之后，可以再次送檢！如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機時，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作14維修后的機子如何再次投放維修手機由于和良品手機非常的相似，所以，在生產(chǎn)時一定需要注意不能混料。所以要做到：1、必須由組長指定的人員進(jìn)行搬運。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能是一個人負(fù)責(zé)搬運。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能一個人搬運。這樣做可以防止因人多手雜，而導(dǎo)致的混料現(xiàn)象。2、必須要在規(guī)定的維修投入?yún)^(qū)進(jìn)行投放。3、投放區(qū)必須在外觀檢查和功能檢查之前。4、維修手機要統(tǒng)一時間進(jìn)行投放，并且要由班組長或者助拉提醒外觀檢查和功能檢查的工位應(yīng)該特別留意投放的維修品！維修后的機子如何再次投放維修手機由于和良品手機非常的相似，所15質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：1、顯性缺陷：對某一臺進(jìn)行同樣操作時，同一功能故障很容易重現(xiàn)，且生現(xiàn)概率大于等于5%的故障稱為故障：規(guī)定測試總次數(shù)20次以上；2、隱性缺陷：對某一臺手機進(jìn)行同樣操作時，同一功能故障不容易重現(xiàn)，或重現(xiàn)概率小于5%的故障稱為隱性故障：規(guī)定測試次數(shù)20次以上；缺陷等級分類：嚴(yán)重缺陷A類1）導(dǎo)致用戶選購時拒絕購買的故障2）導(dǎo)致用戶購買后15天內(nèi)退機的故障；3）可能危及到用戶生命或財產(chǎn)安全的故障4）按照國家、行業(yè)、公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行鑒定或認(rèn)證不能通過的故障5）嚴(yán)重影響用戶體驗等的故障質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：16質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類1）用戶能夠勉強接受，但產(chǎn)品品牌會受到影響的故障；2）導(dǎo)致用戶在保修期內(nèi)要求返修的故障；3）對用戶健康和用戶體驗有一定的故障輕缺陷C類1）用戶完全能夠接受的輕微的產(chǎn)品故障2）用戶一般不常用的功能、且國家規(guī)范無明確要求的故障；3）用戶一般不易發(fā)現(xiàn)，且國家規(guī)范無明確要求的故障4）用戶一般不會進(jìn)行，在極端操作條件下才會出現(xiàn)的故障；品質(zhì)是拉住顧客最有利的利器質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類175S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)；“5S”的最高榮譽永遠(yuǎn)屬于堅持執(zhí)行的英雄。5S是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（重點）5S判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、直線2、有序3、標(biāo)識5S精髓（即清掃的標(biāo)準(zhǔn)）：1、最高處2、最低處3、最角落處產(chǎn)線在生產(chǎn)時對產(chǎn)線所有的物料要輕拿輕放。目視化：通過用眼睛看標(biāo)示，我們可以從標(biāo)示上面清楚的知道事物的屬性的這種方式，叫目視化。如何判斷目視化是否做得最好？不用問人（不需要人解釋），只是從標(biāo)示上面我們就可以清楚的知道事物的屬性。所以，當(dāng)我們作好一個目視化標(biāo)示的時候，我們應(yīng)該隨便找一個人過來看看是否能從我們作的目視化標(biāo)示當(dāng)中清楚的知道事物的屬性！5S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工18言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們已經(jīng)上在工作了，已經(jīng)和生活是有不同的行為標(biāo)準(zhǔn)。言：說話要禮貌，態(tài)度謙虛，微笑點頭，第一時間打招呼。行：行走端正，不能勾肩搭背，不能手揣在口袋里（無論是上衣口袋還是褲子口袋），不能搖頭晃腦。聽：在聽人說話的時候，要正面對說話著，申請專注，確定聽明白時，可微笑點頭！舉止：穿衣戴帽要端正，不能將手收在袖子里面，縮頭擺頸。言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們19如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形式表達(dá)自己的觀點或是陳述一件事情。表達(dá)的方式：表達(dá)的方式多種多樣，分書面表達(dá)和語言表達(dá)，主要是語言、文字、表格、圖形等等形式。為了使產(chǎn)閱讀者對重要的事情能一目了然，可以使用畫圈，黑體字，彩色的形式進(jìn)行特殊標(biāo)注。表達(dá)方式的優(yōu)先級：語言＞圖形＞表格＞文字，也就是說能用語言的就不用文字，能用圖形表達(dá)的就不用表格，能用表格形式表達(dá)的就不用文字！表達(dá)重點：用簡單的表述，使對方在最短時間明白主題或是使對方在最短時間獲得想要的信息！如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形20如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時，一定要注意：1）時間，2）人物，3）地點，4）事情的起因，5）事情的發(fā)展，6）事情的結(jié)束。如果用表格表達(dá)時，一定要注意有：1）序號欄，2）備注欄，3）數(shù)據(jù)部分，4）對于需要注意的地方要用圈或是其他的方式特殊的注明——引起觀看者的注意！如果用圖形表達(dá)時，一定要注意：1）標(biāo)示要清楚，2）要用不同的鮮明的顏色突出要點，3）要有數(shù)據(jù)在圖形上。指導(dǎo)的五個步驟：1）說給他聽2）做給他看起3）他說給你聽4）他做給你看5）確認(rèn)。如果正確，就予以肯定，如果錯誤，再次的重復(fù)這五個步驟！如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時，一定要注意：1）時間，2）人21數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個非常重要的方法。以下實例說明：包裝組要包裝5000個手機，充電器，三包憑證，說明書等等很多，并且體積較小，容易出現(xiàn)漏放的現(xiàn)象，在返工的過程當(dāng)中，由于數(shù)量多，造成很大的麻煩。這個時候，需要用數(shù)字管理法來預(yù)防這樣的問題出現(xiàn)。1）事先要確定最小單位的數(shù)量。如：說明書，三包憑證，充電器，電池等等是20PCS為一個單位，還是以40PCS為一個單位。注意：最小單位的數(shù)量不能超過40，否則沒有意義。2）做預(yù)加工：將需要進(jìn)行數(shù)字管理法的材料，事先進(jìn)行分開，進(jìn)行最小單位的整理如：我們確定20PCS為一個單位，那么事先我們就要將充電器，三包憑證，說明書等等料分別進(jìn)行20PCS為一個單位的分開，當(dāng)完成了一個單位的投放，就表明完成了20PCS。3）第一個完成最小單位的人要給出一個明確的提示保證后面流程的人知道最小單位完成。如：第一個操作員將一個標(biāo)示棒，或者標(biāo)示牌放在生產(chǎn)線上，大家看到這個標(biāo)示牌就知道一個單位結(jié)束。數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個非常重要的方法。22數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個員工投完了一個單位，就正好配上一個標(biāo)示牌，最后的員工將標(biāo)示牌收集，組長進(jìn)行收集之后，拿給最前面的工位，如此反復(fù)，進(jìn)行數(shù)字管理法。一旦，自已手上的物料和標(biāo)示牌產(chǎn)生不匹配。那么就出現(xiàn)問題在這個最小單位當(dāng)中。組長需要對剛才包裝的手機進(jìn)行重檢。當(dāng)出現(xiàn)異常問題時的解決方法：1）問題出現(xiàn)時，應(yīng)保持冷靜，不要輕易的下判斷！2）用“比較法”進(jìn)行思考和調(diào)查。比較法分為：A橫向比較：其他線體是否也出現(xiàn)同樣問題？其他工廠是否也出現(xiàn)同樣問題？B縱向比較以前生產(chǎn)同樣產(chǎn)品時是否出現(xiàn)同樣問題？3）尋找原因。通過數(shù)據(jù)收集和柱狀圖，散布圖等等進(jìn)行分析，尋找到真正的原因！——此項是最為關(guān)鍵！4）進(jìn)行對策。找到真正的原因之后的對策顯得就比較容易一些，對策分為臨時對策和長期對策！數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個員工投完了一個單位，23PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDC是英語單詞Plan(計劃）、Do(執(zhí)行）、Check(檢查）和Action(行動）的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博24PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)特點有三個：各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補充的有機整體，在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。1、每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。2、在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。P（策劃）工作計劃、策劃（職責(zé)、目標(biāo)、人、機、料、法、環(huán)、測）包括三個方面（危險識別、法律法規(guī)識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂）PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)特點有三個：25D執(zhí)行——明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量安保職責(zé)）——資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）——編寫文件（強調(diào)兩標(biāo)融貫）——信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）——執(zhí)行：符合性痕跡管理運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）D執(zhí)行——明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量安保職責(zé)）26檢查、行動檢查和持續(xù)改進(jìn)——日常工作質(zhì)量檢查、安全檢查——目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗證?！踩芾砜冃У臋z查?！煞ㄒ?guī)符合性評價?！獙Σ缓细瘢ㄆ罚┑恼?，事故的調(diào)查和處理。檢查、行動檢查和持續(xù)改進(jìn)27QC七大手法新七大手法主要應(yīng)用于復(fù)雜數(shù)據(jù)的分析研究，在新產(chǎn)品開發(fā)方面（研究）應(yīng)用比較廣泛，本節(jié)重點介紹舊七大手法的應(yīng)用。以下為新舊QC七大手法比較QC七大手法28舊的QC七大手法檢查表：（查驗表）利用表格或圖示的方式，將數(shù)據(jù)收集的方法加以規(guī)范和系統(tǒng)化，以獲取對問題的明確認(rèn)識。舊的QC七大手法檢查表：（查驗表）29散布圖分層法也叫相關(guān)圖或相關(guān)分析圖。根據(jù)此圖可以研究兩變量之間的相關(guān)關(guān)系，從而確立兩變量的關(guān)系，為正確分析和決策提供依據(jù)。YXYXXXXXYYYY線形相關(guān)線形相關(guān)不相關(guān)不相關(guān)一定的線形相關(guān)一定的線形相關(guān)散布圖分層法也叫相關(guān)圖或相關(guān)分析圖。根據(jù)此圖可以研究兩變量之30直方圖直方圖法一般用于數(shù)據(jù)整理、研究質(zhì)量分布、調(diào)查工序能力。EXCEL可以實現(xiàn)制圖。對稱形——近似于正態(tài)分布，比較理想孤島形——可能是因為材料中混入不同的材料，或因操作方法變化等原因所引起的。陡壁形——意味著可能是將不合格的工件剔除后所得的數(shù)據(jù)。對稱形陡壁形孤島形直方圖直方圖法一般用于數(shù)據(jù)整理、研究質(zhì)量分布、調(diào)查工序能力。31直方圖鋸齒形——一般是因為測量方法或讀數(shù)有問題，也有可能是分組不恰當(dāng)造成。偏向形——往往因加工習(xí)慣而造成。雙峰形——通常是由兩個不同的分布混合在一起形成的。鋸齒形雙峰形偏向形直方圖鋸齒形雙峰形偏向形32層別法分層法也叫分類法，他是將收集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)按一定的標(biāo)志來分類處理，以便分析影響質(zhì)量的原因，找到提高質(zhì)量的有效方法。分層法原則：使一層內(nèi)數(shù)據(jù)波動盡可能小，而使各層之間的差別盡量大。如：1、時間，按月、日、班次分層2、人員，按年齡、性別分層3、機器設(shè)備，按型號、性別分層4、原材料，按成分、規(guī)格、批次、產(chǎn)地分層5、作業(yè)方法，如加工條件、工藝方法等。6、其他如測試手段等等。層別法分層法也叫分類法，他是將收集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)按一定的標(biāo)志來33柏拉圖是將所得大小與擁有所得之關(guān)系以一定方程式表示稱為[柏拉法則]，即“關(guān)健的少數(shù)，次要的多數(shù)”。柏拉圖是將所得大小與擁有所得之關(guān)系以一定方程式表示稱為[柏拉34因果分析圖分層法也叫魚骨圖，他是表示原因與結(jié)果關(guān)系的圖形，，通過此圖形的繪制來尋找影響結(jié)果的各種原因。原因D原因B原因A結(jié)果中原因原因E原因C更小原因因果分析圖分層法也叫魚骨圖，他是表示原因與結(jié)果關(guān)系的圖形35推移圖一種隨著時間的移動，將設(shè)定工作推動的項目，結(jié)合設(shè)定的指標(biāo)而將實績在成果繪制在圖上，以觀察實際的成果與廟宇指標(biāo)的差距，以便采取調(diào)整措施的一種圖表：日期/時間頻數(shù)014253312推移圖一種隨著時間的移動，將設(shè)定工作推動的項目，結(jié)合設(shè)定的指36如何鼓勵別人（不能為了錢而工作）評價一個優(yōu)秀的團隊和個體，鼓勵是一個必不可少的一個方面，成功體現(xiàn)在優(yōu)秀的鼓勵中。充分的鼓勵是提高的純凈的一具有效方法，能有效的民揮人的主觀能動性，對員工個人工作能力的認(rèn)同，比物質(zhì)獎勵有更大的推動力。以下為鼓勵別人的步驟：1）說明實際情況2）肯定作出的努力和取得的成果3）指出可以改善的地方4）提出目標(biāo)，說出激勵的話語。如：我們一定能達(dá)到；你可以做到的：你以前就做到了，現(xiàn)在可以做到?；蛘哂脝栐挼姆绞竭M(jìn)行激勵。切記：當(dāng)一名員工做出了成績，或是有一定的進(jìn)步的時候，作為一個管理者應(yīng)該及時的發(fā)現(xiàn)，并且及時的表揚，當(dāng)面表揚。如何鼓勵別人（不能為了錢而工作）評價一個優(yōu)秀的團隊和個體，鼓37如何有效的溝通溝通：為了廟宇的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。傳送者接收者溝通過程信息反饋問說聽寫讀如何有效的溝通溝通：為了廟宇的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個人38如何有效溝通溝通是否良好，決定了一個團隊是否更好、更快的達(dá)成目標(biāo)。就猶如有我們這人攀登一座高山一樣，如果我們上下級的溝通不暢，好么，我們不知道我們什么地方是終點即目標(biāo)（是半山腰？是大樹旁？是井邊？還是山頂？），我們不知道應(yīng)該如何攀登（是用繩索？是用手腳？只是用腳？用直升飛機？坐纜車？等等）。這樣就會造成在攀登過程當(dāng)中出現(xiàn)南轅北轍，各行其是，思想不統(tǒng)一造成誤解！良好溝通，我們應(yīng)該怎么做？1）首先，我們溝通是因為有了問題，我們才需要進(jìn)行溝通，這個問題可能是已經(jīng)發(fā)生了，或者是將要發(fā)生的，事先準(zhǔn)備。2）而后，我們需要準(zhǔn)備溝通的有關(guān)事項，確認(rèn)需求，闡述觀點，包括：A，明確溝通的主題；B，準(zhǔn)備溝通的內(nèi)容；C，通知需要溝通的時間，參加的人員，場地；進(jìn)行溝通，注意溝通的形式（站立，坐著，隨意，嚴(yán)肅等等），方式（用語言，圖表、黑板、幻燈片等等）D，最后，也就是最重要的一點是：確認(rèn)我們溝通的目的（主題）是否達(dá)到？3）接著，我們確認(rèn)溝通的效果是否有效，處理異議？？4）最后，我們的問題是否解決？也就是說，我們最終的目的是為了解決問題！這個問題是已經(jīng)發(fā)生了的，或是將要發(fā)生的！共同實現(xiàn)。如何有效溝通溝通是否良好，決定了一個團隊是否更好、更快的達(dá)成39溝通的十五條原則一、講出來。尤其是坦白的講出來你內(nèi)心的感受、感情、、想法和期望，但絕對不是批評、責(zé)備、抱怨、攻擊。二、不批評、不責(zé)備、不抱怨、不攻擊、不說教。批評、責(zé)備、抱怨、攻擊這些都是溝通的劊子手，只會使事情惡化。三、互相尊重。只有給對方尊重才有溝通，若對方不尊重你時，你也要的請求對方的尊重，否則很難溝通。四、絕對不口出惡言。惡言傷人，就是所謂的[禍從口出]。五、不說不該說的話如果說了不該說的話，往往要花費極大的代價來彌補，正是所謂的[一言既出、駟馬難追]、[病從口入，禍從口出]甚至于還可能造成無可彌補的終生遺憾哩！所以溝通不能夠信口雌黃、口無遮攔；但是完全不說話，有時后也會變得更惡劣。六、情緒中不要溝通，尤其是不能夠做決定。情緒中的溝通常常無好話，既理不清，也講不明；尤其在情緒中，很容易沖動而失去理性；如：吵的不可開交的夫妻、反目成仇的父母子女、對峙已久的上司下屬，尤其是不能夠瞧在情緒中做出情緒性、沖動性的[決定]，這很容易讓事情不可挽回，令人后悔！七、理性的溝通，不理性不要溝通。不理性只有爭執(zhí)的份，不會有結(jié)果，更不可能有好結(jié)果，所以，這種溝通無濟于事中。溝通的十五條原則一、講出來。尤其是坦白的講出來你內(nèi)心的感受40溝通的十五條原則八、覺知。不只是溝通才需要覺知，一切都要需要…如果自己說錯了話、做錯了事，如不想造成無可彌補的傷害時，最好的辦法是什么？《我錯了》，這就是一種覺知。九、承認(rèn)我錯了。承認(rèn)我錯了是溝通的消毒劑，可解凍、發(fā)送與轉(zhuǎn)化溝通的問題就一句；我錯了！勾銷了多少人的新仇舊恨，化解掉多少年打不開的死結(jié)，讓人豁然開朗，放下武器，重新面對自己，開始重新思考人生。甚至于我是誰？在這浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是[我]，如果有人不尊重我、打壓我、欺負(fù)我或侮辱我時，即使是親如父子，都可能反目成仇，偏淚一點的，離家出走還算什么，死給你看的例子都屢見不鮮哩！十、說對不起！說對不起，不代表我真的做了什么天大的錯誤或傷天害理的事，而是一種軟化劑，使事情終有[轉(zhuǎn)圓]的余地，甚至于還可以創(chuàng)造[天堂]：其實有時候你也真的是大錯特錯，死不認(rèn)錯就是一件大錯特錯的事。十一、讓奇跡發(fā)生。如今自己愿意互相認(rèn)錯，就是在替自己與家人創(chuàng)造了天堂與奇跡；化不可能為可能。十二、愛。一切都是愛，[愛是最偉大的治療師]。十三、等待轉(zhuǎn)機。如果沒有轉(zhuǎn)機，就要等待；急只會治絲益棼；當(dāng)然，不要空等待，成果就會從天上掉下來，還是要你自己去努力。但是努力并不一定會有結(jié)果，或舍本逐末；但若不努力時，你將什么都有。十四、耐心。等待唯一不可少的是耐心，有志者事竟成。十五、智能。智能使人不執(zhí)著，而且福至心靈。溝通的十五條原則八、覺知。不只是溝通才需要覺知，一切都要需41班組長開早會早會的目的：信息傳遞、工作氣氛營造、工作安排、員工指導(dǎo)教育早會的意義：增強集體觀念、上傳下達(dá)保持良好溝通、有序安排提高工作效率、創(chuàng)造良好的工作氛圍、引導(dǎo)良好的工作習(xí)慣、培養(yǎng)良好的部門風(fēng)氣早會注意事項：1）首先，聲音要足以讓最后一排的所有人聽清楚！但也不能使別人因為你的聲音工作受到影響。2）其次，站立的姿勢要規(guī)范，符合直線，有序、整齊，精神面貌要好！3）班組長在講解內(nèi)容要相對固定。這樣可以使員工有充足的思想準(zhǔn)備！A、5S方面目一新穿衣戴帽，指甲，按節(jié)拍放置，托盤的規(guī)范擺放等待。B、靜電方面（測試的正確性，測試的規(guī)范性，抽測的情況）；C生產(chǎn)紀(jì)律方面（講話情況，正確的操作情況，工藝的執(zhí)行情況等；D獎罰情況（誰因為什么受到什么表揚（處罰），考核情況）；E上級的指示和要求。F，其他；最后，在開早會的過程當(dāng)中員工要保持安靜，不能講話和喧嘩。班組長開早會早會的目的：信息傳遞、工作氣氛營造、工作安排、員42上、下、左右原則作為一個管理人員我們首先要知道上下左右?！吧鲜侵肝覀冏鍪虑橐尅鄙霞墶胺判?，能夠讓上級非常信任的交重要的事情交給我們辦理！替上級分擔(dān)壓力，所以，要站在上級的角度上考慮問題！下是批我們做事情要讓”下面“信服，能夠以”公開、公平、公正”的做事情原則處理問題！工作盯嚴(yán)格要求，生活上要關(guān)心幫助，多組織員工進(jìn)行活動，培養(yǎng)團隊意識！左右是指我們做事情要讓平級或是其他部門的同事感到合作的態(tài)度！禮貌，耐心，誠信是作為一個班組長必須具備的！上、下、左右原則作為一個管理人員我們首先要知道上下左右。43班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)主動熱情：在上班的時候，要主做事。微笑，點頭，第一時間打招呼！行走迅速！能夠別人的事后，一定要積極的幫忙，如果不以有幫助別人，一定要耐心說明！要讓上級和同事感受到你的工作熱情！1）禮貌待人：說話的時候要有禮貌。眼神專注，言語誠懇，語速話中，音量適中（不大，不小，即要讓別人聽清楚你想表達(dá)的內(nèi)容，又不要千百萬噪音污染……這個是5S當(dāng)中比較高的要求），舉止穩(wěn)重，不輕?。?）誠實可信：表達(dá)問題要簡潔明了，言簡意賅，反映全面！對于自己在向上司反映問題的時候，切記不要故意的隱瞞一些事情，作為一個上級，可以允許犯錯誤，但是，不能容忍欺騙，即使是一點點。3）嚴(yán)守紀(jì)律；對于科室，部門，公司的規(guī)章制度一定要嚴(yán)格的遵守，不能作違法亂紀(jì)的事情。對于上級的指令要嚴(yán)格的完成，要明白服從的重要性！4）能力全面；作為一名助拉，組長。應(yīng)該熟悉生產(chǎn)線上的每一個工位，熟悉所有的流程，積極好學(xué)方面的能力一定要強，一定要有“三人行，必有我?guī)煛钡乃枷耄瑒e人身上永遠(yuǎn)有自己學(xué)不完的東西！5）有理有節(jié)；什么事情都要掌握一個“度”，過猶不及！所以，我們在做任何事情的時候都要要以“盡自己全力去解決，不給其他人添麻煩，如果的確不能解決，那么一定要報告上級，不能私自作一些違反原則的決定！“6）改善不斷；對于一個管理者來說，”沒有最好，只有更好！“，不斷的對現(xiàn)狀進(jìn)行改善，將會在得到員工認(rèn)可的同時，也會感到最為管理快樂！自己對工作對生活的目標(biāo)要不斷的提高，時刻保持著旺盛的斗志，每一天都要過的充實。每天的睡覺前想想今天我們得到了什么收獲。班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)主動熱情：在上班的時候，要主做事。微44班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)目標(biāo)明確；我們工作的目標(biāo)是完成上級布置的任務(wù)，在工作當(dāng)中會因為這樣那樣的原因，可以能會導(dǎo)致不理解，或是誤解，出現(xiàn)這種聽時候，作為基層管理者應(yīng)該首先做到態(tài)度沒有任何問題，要能忍辱負(fù)重，明確目標(biāo)，避免不必要沖突和投訴！健康體質(zhì)；沒有一個良好的身體就不可能有充沛的精力去做事情，所以，我們在進(jìn)行工作的同時，一定要注意身體的鍛煉。列寧說過；”不會休息的人就不會工作！言傳身教：作為一個組長，產(chǎn)，自身要做到以上的“九點”之外，還要將這些行為準(zhǔn)則教育給手下的員工，帶領(lǐng)員工一起進(jìn)步和發(fā)展！表達(dá)方面一定要使對方清楚知道自己的意圖。只有當(dāng)我們每一個員工都能遵照這九條準(zhǔn)則做事，那我們才可以做到“無為而治’！此項為非常重要的項目，只是自己能做，那只能是一個將才，如果能不斷的教育手下，使整個團體都達(dá)到共同，此乃一個帥才，一個優(yōu)秀的管理者！班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)目標(biāo)明確；我們工作的目標(biāo)是完成上級布45我們的人生目標(biāo)作一個對社會有用，有益的人。無論你在什么地方，無論你做什么工作，我們一定要有責(zé)任心，使命令感！做一名員工，就要熟悉自己的崗位，熟悉物料，工藝，就要對自己生產(chǎn)出去的每一個部件負(fù)責(zé)。做一個助拉，除了要做到員工能做到的以外，還要配合組長的工作，指導(dǎo)自己所屬的組員工作和生活的方式，糾正組員的不良習(xí)慣（工作上和生活上面的）。作為一個管理者，我們的責(zé)任有兩個：第一、圓滿的完成上級布置的任務(wù)。第二、對員工負(fù)責(zé)?！碑?dāng)官不為民做主，不如回家賣紅署“。我們既是生產(chǎn)線員工的領(lǐng)導(dǎo)者，也是員工的服務(wù)者！在指導(dǎo)員工作事情的同時，還要關(guān)心員工，了解員工的思想動態(tài)，對一些有意見的員工要進(jìn)行及時開導(dǎo)！我們的人生目標(biāo)作一個對社會有用，有益的人。46在社會上應(yīng)該做到乘車時，主動的讓位給老，弱，病，殘，孕；不隨地吐痰；不亂扔垃圾（果皮、紙屑、廢棄物等等）在正式場合，衣著一定要整潔干凈，符合當(dāng)時的場合！過馬路時，要看到綠燈時才能通過。遵守交通規(guī)則，這是守紀(jì)律的表現(xiàn)。”寧讓三分，不爭一秒！這個不僅是道德方面的問題，而且是馬路安全問題！在正式的場合，說話時應(yīng)該彬彬有禮。不說粗話。在適當(dāng)?shù)膱龊献鲞m當(dāng)?shù)氖虑?，穿適當(dāng)?shù)囊路f適當(dāng)?shù)脑捳Z！在社會上應(yīng)該做到乘車時，主動的讓位給老，弱，病，殘，孕；47走向成功的十訓(xùn)1、只有改變自己的思想，才會改變自己的人生。2、充分發(fā)揮信心，自己暗示等等潛在精神意念、欲望。3、樹立思想，制定目標(biāo)，盡全力拼搏今朝。4、逆境是上天賜予自己的最好機遇。5、積極主動地去接近那些好的人、好的東西、好的事物。（近朱者赤，近墨者黑）6、在數(shù)值管理、時間管理、以及與人相處、自我約束控制等等方面，有意識地培養(yǎng)自己，不斷提高完善自我。7、掌握一門專業(yè)知識或一流的技能。8、要知道，在人的一生之中，要取得成功所需的一切，先輩們已用他們的智慧和汗水為我們創(chuàng)造出來了。9、經(jīng)常對事物報思考的態(tài)度，知道該怎樣處理并且處理好有這樣的毅力。10、對自己的處境懷感激之情，并堅持不懈地為改變現(xiàn)狀而努力。走向成功的十訓(xùn)1、只有改變自己的思想，才會改變自己的人生。48人生人際關(guān)系的七施舍身施——真心為了他人盡了心。（為了部下的成就幸福而努力）（幫助他人，從心，物兩方）心虛施——費心、侍奉，關(guān)懷（謙虛的奉獻(xiàn)）和顏施——笑顏、表情、笑容、笑貌、體諒慈眼施——慈悲的眼睛、愛情的眼（上司封人生人際關(guān)系的七施舍身施——真心為了他人盡了心。（為了部下的49如何請假假別、假期、假期待序號假別時間待遇說明提供證明1事假30天/年以下無工資結(jié)算需提供充足的請假理由請假單2病假遵醫(yī)囑發(fā)日工資的60%連續(xù)不得超過30天，否則按其它相關(guān)規(guī)定處理。1、提供鎮(zhèn)級（含）以上醫(yī)院的醫(yī)療證明；2、請假單。3工傷假醫(yī)療期參照《社會保險條例》發(fā)日工資的60%1、傷殘評級后依照殘疾按上年度月人平均工資作為基數(shù)，按工傷等級級別百分比計算（1-10級補償另計）；2、醫(yī)療證明、處方單、交款憑證、身份證復(fù)印件“保險理陪后報銷。1、工傷認(rèn)定書；2、因工致殘者須提供《工傷等級鑒定表》；3、醫(yī)療證明及繳費發(fā)票；4、有效真實身份證。4婚假3天（晚婚增加10天）全薪1、女子晚婚23歲以上；2、男子晚婚25歲以上；3、晚婚只限初次結(jié)婚者。1、結(jié)婚證原件及復(fù)印件；2、請假單。如何請假假別、假期、假期待序號假別時間待遇說明提供證明1事假50如何請假5喪假直系親屬3天全薪直系親屬指：父母、配偶、子女1、死亡證明原件及復(fù)印件；2、請假單。6產(chǎn)假90天全薪1、正常產(chǎn)假90天；2、晚婚晚育的（23周歲后懷孕生育第一胎），增加產(chǎn)假15天；3、難產(chǎn)的，產(chǎn)假增加30天；4、多胞胎者，每多生一胎，產(chǎn)假增加15天。1、結(jié)婚證；2、小孩準(zhǔn)生證、出生證明；3、請假單；4、難產(chǎn)者需提供醫(yī)療證明。7流產(chǎn)假15-42天全薪1、懷孕不滿三個月流產(chǎn)的，自手術(shù)之日起準(zhǔn)予體假15天；2、懷孕滿3個月以上者流產(chǎn)的，自手術(shù)之日起準(zhǔn)予休流產(chǎn)假42天。1、醫(yī)療證明；2、請假單。8看護假不超過10天全薪只限領(lǐng)取《獨生子女父母光榮證》1、結(jié)婚證及小孩準(zhǔn)生證、出生證明；2《獨生子女父母光榮證》；3、請假單。如何請假5喪假直系親屬3天全薪直系親屬指：父母、配偶、子女151如何請假9法定假元旦1天春節(jié)3天清明1天五一1天端午1天中秋1天國慶3天全薪遇周六、周日不另計參照國務(wù)院《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》10調(diào)休月內(nèi)調(diào)休全薪1、調(diào)休的原則：以延時加班或休日加班調(diào)整工作時間；2、調(diào)休的最小單位：0.5天；3、調(diào)休的期限：限當(dāng)月；4、調(diào)休的標(biāo)準(zhǔn)：以同等的時間為準(zhǔn)。1、個人調(diào)休提供請假單；2、公司調(diào)休《集體調(diào)休單》。備注：喪假、婚假、產(chǎn)假、流產(chǎn)假、看護假如遇公休日的，不另加假期：遇法定假日加順延；如何請假元旦1天全薪遇周六、周日不另計參照國務(wù)院《全國年節(jié)及52帶薪年假（1）在帶薪年假期間享受與正常工作期間相同的工資收入。（2）帶薪年假天數(shù)，按照國家相關(guān)規(guī)定辦理；（3）有下列情形之一的，不享受當(dāng)年的帶薪年假。A、在本公司累計工作滿1年不滿10年的員工，請病假累計2個月以上的；B、在本公司累計工作滿10年不滿20年的員工，主病假累計3個月以上的；C、在本公司累計工作滿20年以上的員工，請病假累計4個月以上的。（4）帶薪年假的期限：1個年度內(nèi)可以集中安排，也可以分段安排，不可以跨年度安排。（5）在按假期批準(zhǔn)權(quán)限獲得批準(zhǔn)后，方能休帶薪年假；（6）休帶薪年假需提前一個星期提出申請。（7）公司可根據(jù)經(jīng)營統(tǒng)籌安排帶薪年假。帶薪年假（1）在帶薪年假期間享受與正常工作期間相同的工資收入53休假審批權(quán)限（1）部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員請假：需最終由總經(jīng)理審批；（2）部門負(fù)責(zé)干部人以下人員請假審批權(quán)限：4、請假違規(guī)處罰（1）凡未按請假審批流程批準(zhǔn)生效的請假單（病假除外），綜合服務(wù)部門視該假條無效，并按曠工處理；（2）凡限于口頭批準(zhǔn)事假、調(diào)休的，批準(zhǔn)人負(fù)責(zé)連帶責(zé)任；區(qū)分業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人綜合服務(wù)部門分管副總總經(jīng)理1天批準(zhǔn)-合議--2~5天審核批準(zhǔn)合議--6~10天審核復(fù)核合議批準(zhǔn)-11天及以上審核復(fù)核合議復(fù)核批準(zhǔn)休假審批權(quán)限（1）部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員請假：需最終由總經(jīng)54請假違規(guī)處罰

A、批準(zhǔn)人的處罰：按被批準(zhǔn)人的曠工時間、及曠工處罰標(biāo)準(zhǔn)對批準(zhǔn)人進(jìn)行責(zé)任罰款。B、被批準(zhǔn)人：1）被批準(zhǔn)人需在休假結(jié)束4小時內(nèi)按流程補批假單并交至考勤專員處；2）被批準(zhǔn)人休假結(jié)束，超出4小時未按流程補批假單并交至考勤專員處者，按曠工計算。（3）請假后，請假當(dāng)事人不承擔(dān)責(zé)任，但有義務(wù)幫助，接收人要承擔(dān)責(zé)任，有異常要與請假人及時溝通處理，請假人的決策錯誤的，接手人無責(zé)任，請假人承擔(dān)責(zé)任，請假人的決策正確，接手人做錯了，接手人要承擔(dān)責(zé)任。請假違規(guī)處罰

A、批準(zhǔn)人的處罰：按被批準(zhǔn)人的曠工時間、及曠工55如何進(jìn)行調(diào)動1、內(nèi)聘程序1.1根據(jù)空缺職位需求，公布內(nèi)部招聘消息和具體的招聘條件，并明確其內(nèi)聘截止日期；1.2內(nèi)部應(yīng)聘員工先知會上級，如員工知會組長，組長知會經(jīng)理等，知會后內(nèi)聘員工將簡歷遞交綜合服務(wù)部門，綜合服務(wù)部門統(tǒng)計內(nèi)聘員工人數(shù)并初步篩選，對其初先者統(tǒng)一組織安排考試及面試；1.3面試成員將對內(nèi)聘員工綜合素質(zhì)進(jìn)行評估，綜合服務(wù)部門根據(jù)面試結(jié)果，擇優(yōu)錄取。1.4內(nèi)聘到合適人選，則按2進(jìn)行操作。如何進(jìn)行調(diào)動1、內(nèi)聘程序56人員調(diào)動2.1人員調(diào)動主要為：科室內(nèi)部LINE間調(diào)動、部門內(nèi)部科室之間調(diào)動、部門之間調(diào)動。2.2科室內(nèi)部LINE間調(diào)動，LINE組長填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》，經(jīng)部門內(nèi)審批，交考勤專員備案。2.3部門內(nèi)部科室之間調(diào)動：由調(diào)動人員本人填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》，經(jīng)部門內(nèi)，綜合服務(wù)部門合議，交考勤專員備案。2.4部門之間調(diào)動：由調(diào)動人員本人填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》，經(jīng)調(diào)入部門審批，調(diào)出部門審批，呈副總/總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)綜合服務(wù)部門合議后，交考勤專員備案；2.5調(diào)動單經(jīng)審批后，在原職位進(jìn)行業(yè)務(wù)交接，辦理妥善再接《員工內(nèi)部調(diào)動單》的調(diào)動后職位進(jìn)行任用。人員調(diào)動2.1人員調(diào)動主要為：科室內(nèi)部LINE間調(diào)動、部門內(nèi)57人事調(diào)動流程圖直屬部門綜合服務(wù)部員工部門或科室之間調(diào)動申請?zhí)顚憽秵T工內(nèi)部調(diào)動單》本人確認(rèn)取消填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》本人調(diào)動意向業(yè)務(wù)交接填寫《LINE間人員流動備忘錄》取消部門/單位調(diào)動登記人事調(diào)動資料存檔LINE間調(diào)動登記資料存檔取消遞交《員工內(nèi)部調(diào)動單》LINE間人員調(diào)動調(diào)動后到位確認(rèn)業(yè)務(wù)交接調(diào)出部門/科室審批調(diào)入部門/科室審批部門之間調(diào)動綜合服務(wù)部合意部門內(nèi)審批人事調(diào)動NGNGNGNGNGNGOKOKOKOKOK人事調(diào)動流程圖直屬部門綜合服務(wù)部員工部門或科室之間調(diào)動申請?zhí)?8公司高壓線高壓線是東盛瑞企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，以下是與東盛瑞企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除，并且處以相應(yīng)的經(jīng)濟處罰。東盛瑞高壓線序號違規(guī)項目處罰細(xì)則1盜竊手機、物料、儀器設(shè)備進(jìn)行罰款并辭退2沒經(jīng)許可私自挾帶手機、主板、充電器、電池、LCD等五大件出安檢門3丟棄垃圾中含有手機（機頭）或批量物料4故意損壞手機材料或破壞公司的其它物品5對偷盜行為知情不報6在公司宿舍男女混居過夜7強行沖越門警8在車間或公司宿舍內(nèi)打鬧9利用生產(chǎn)及維修用的電腦商外部網(wǎng)、玩游戲10代相關(guān)人員簽名者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)調(diào)查屬實，立即開除請大家嚴(yán)格遵守規(guī)定，相關(guān)人員做好監(jiān)督，執(zhí)行力強者將按對應(yīng)各項進(jìn)行公司高壓線高壓線是東盛瑞企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行59倒垃圾注意事項1、責(zé)任制首先要定責(zé)任人，一般情況倒垃圾發(fā)球物料員職責(zé)，助拉可協(xié)助處理垃圾，不允許員工私自倒垃圾，如果私自倒垃圾出現(xiàn)丟棄物料事件，屬當(dāng)事人責(zé)任按出入口管理規(guī)定。2、疏而不漏對有紙皮的垃圾盒子要拆解打散后檢查丟棄。3、全方位（方法）收取垃圾時要使用另一個垃圾箱，將垃圾全面檢查后放入此垃圾箱中丟棄，不允許在垃圾箱中直接檢查，這樣不能全面檢查易出漏洞。4、驗收倒垃圾時垃圾箱必需過安檢門，安檢門通過則OK，安檢門如果不通過要經(jīng)過保安進(jìn)行手檢。倒垃圾注意事項1、責(zé)任制60如何排線組織員工排除開會對產(chǎn)品的注意事項進(jìn)行。領(lǐng)取工藝。根據(jù)工藝的生產(chǎn)排位圖、工藝明細(xì)對應(yīng)崗位和工位順序進(jìn)行安排員工上崗。在安排員工上崗的同時將各的工藝發(fā)放給相應(yīng)的崗位，進(jìn)行先閱讀工藝內(nèi)容。遇到排位不合理時要及時提出給工程，要求工程評估是否要更改工藝順序。排線的同時工程人員要對各進(jìn)行現(xiàn)場實操指導(dǎo)，直至前5臺產(chǎn)出為準(zhǔn)，產(chǎn)線可正常投產(chǎn)。如何排線組織員工排除開會對產(chǎn)品的注意事項進(jìn)行。61物料識別名稱英文代碼后殼BLCKhousing麥克風(fēng)MIC主板PCBA受話器RECEIVER耳機孔塞喇叭SPK攝像頭鏡片馬達(dá)VID電池Batteery按鍵KEYPAD充電器Charger天線組件ANTENNAGroup電池蓋BatteryCover顯示屏LCD耳機Earphone鍵盤板Keypad快速指南QuickGuide鏡片Lens螺釘塞Screwplug側(cè)鍵Sideswitch彩盒BOX前殼FrontHousing說明書ManualLED燈掌心服務(wù)PalmServices鍋仔片DOME合格證Certificate三包憑證封口易碎標(biāo)貼機身標(biāo)貼BodystickersEAN標(biāo)貼外箱標(biāo)貼Cartonlabels機頭Telephon彩盒標(biāo)貼BOXstickers整機MachineMRP標(biāo)貼物料識別名稱英文代碼后殼BLCKhousing麥克風(fēng)MI62放風(fēng)箏第一、我們用手拉著離風(fēng)箏很近的短線，不斷的快速向前。在向前的過程當(dāng)中，我們漸漸的放線，風(fēng)箏漸漸的離開地面；這個時候風(fēng)箏上升的速度是非常的快。我們稱之為啟動階段！作為一個生產(chǎn)管理者，我們的任務(wù)就是管人理事。而最重要的事情就是管人。我們的員工就像是一只風(fēng)箏，我閃要都會他們做事的規(guī)定和做人的規(guī)矩（雙規(guī)）。在開始教導(dǎo)初學(xué)員工的時候，我們要讓他們快速的接受，這個時期，他們成長的速度非常的快，所以，我閃不能夠有這樣的思想“他們是新學(xué)員，所以，我們慢慢的來，慢慢的教”，重病下猛藥。第二、當(dāng)風(fēng)箏漸漸的可以上升的時候，你要用手拉著線一收一放，調(diào)節(jié)風(fēng)箏的適風(fēng)能力（方向、力度），這時候的風(fēng)箏表現(xiàn)出來的情況是：或者一上一下：或者轉(zhuǎn)圈；或者左右搖擺；或者直接一頭栽下———這時的風(fēng)箏是最容易掉落的，這也是你最應(yīng)該付出細(xì)心、恒心、耐心和誠意、技藝（三心兩意）來放這只風(fēng)箏的時候。我閃稱之為對流階段。第三、當(dāng)風(fēng)箏經(jīng)過你的調(diào)整，適應(yīng)了風(fēng)力的變化，一遇到上升氣流，就上升一些，遇到強勁的氣流就減緩一些，遇到下降氣流就躲開，這個時候的風(fēng)箏就像是一只自己會飛的鷹。那么，你就可以躺在草地上用很少的力氣去控制風(fēng)箏。我們稱之為平流階段！收回時，也要根據(jù)風(fēng)力的大小，一收一放，慢慢的將線收緊。放風(fēng)箏第一、我們用手拉著離風(fēng)箏很近的短線，不斷的快速向前。在63班組長管理手冊人際關(guān)系運用所有資源解決問題管人理事班組長管理手冊人際運用所有資源解決問題管人理事64班組長管理手冊什么是管理如何進(jìn)行質(zhì)量控制如何進(jìn)行產(chǎn)量控制問題出現(xiàn)如何處理物料的流動和管理如何統(tǒng)計數(shù)據(jù)如何盤點如何返工維修后的機子如何再次投放質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)5S標(biāo)準(zhǔn)言行舉止規(guī)范如何表達(dá)數(shù)字管理法PDCA循環(huán)QC七大手法班組長管理手冊什么是管理65班組長管理手冊如何鼓勵別人如何有效溝通班組長開早會“上、下、左右”原則班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)我們的人生目標(biāo)在社會上應(yīng)該做到走向成功之十訓(xùn)人生人際關(guān)系的七施如何請假如何進(jìn)行調(diào)動公司高壓線倒垃圾注意事項如何排線物料識別班組長管理手冊如何鼓勵別人66管理是一個過程，是讓別人與自己一道去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素，即管人管事。管理十字方針：信息、策劃、組織、教練、考核管理者四個不能：不能有驕傲自滿的情緒，要謙虛；不能在產(chǎn)線上說粗話，要文明；不能表現(xiàn)出不耐煩的情緒，要耐心；不能粗暴對待員工（不論是言語上的還是肢體上的），要禮貌。管理者做事情要有“將事情第一次就做好”的思想，做一件事情之前要：深思熟慮、全面考慮。什么是管理管理是一個過程，是讓別人與自己一道去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有67如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點。功能，外觀，焊接，壓焊，測試，一級維修6個質(zhì)量控制點。對于質(zhì)量控制點，組長需要每半個小時關(guān)注一次，進(jìn)行記錄，超過規(guī)定的數(shù)量要尋求主管，工程的幫助。質(zhì)量控制遵循“三定”原則：班組長對于工作的安排要做到定人，定點，定時的原則。定人，是指每天指定固定的人員進(jìn)行固定的崗位或者固定的操作，這樣，可以責(zé)任到人，同時可以穩(wěn)定質(zhì)量。如果質(zhì)量無法控制，為了減少物料的損耗，以及減少以后的清尾工作，必要時，需要停線申請。否則，生產(chǎn)出來的不良品太多，將引起大量的返工。在生產(chǎn)過程中，所有人要遵循“三不“原則：不接受不良，不制造不良，不流出不良。當(dāng)員工不小心將手機或者物料跌落到地上，應(yīng)該由員工首先將物料或者手機收起。交給組長進(jìn)行確認(rèn)。組長根據(jù)是否有外觀問題來進(jìn)行評判。如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點。功能，外觀，焊接，壓焊，測68如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個員工投入的速度是到頭重要的，決定了是否組長能發(fā)現(xiàn)問題。所以，第一個員工一定要安排責(zé)任心強的人，他不需要考慮后工序的生產(chǎn)節(jié)奏，只需要按照節(jié)拍進(jìn)行投線?！肮?jié)拍”（Cycletime)是指連續(xù)完成相同的兩個產(chǎn)品（或兩次服務(wù)或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時間。換句話說即指完成一個產(chǎn)品所需要的平均時間。在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品間的節(jié)拍擺放需與節(jié)拍相結(jié)合。如包裝部分機型兩個產(chǎn)品間要空一格放置，產(chǎn)品的整體節(jié)拍不變，即產(chǎn)品的清楚度提高了，便于員工操作，緩解壓力。節(jié)拍生產(chǎn)的目的：保證最高的生產(chǎn)效率！實現(xiàn)最大的產(chǎn)品產(chǎn)出率！如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個員工投入的速度是到頭重要的，決定69“瓶頸”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)。一條線的產(chǎn)量多少，決定于瓶頸工位。瓶頸工位是變化的，不同時候它會出現(xiàn)在不同的工位，所以，消除瓶頸工位是班組長一直需要努力的。尋找瓶頸工位：沿生產(chǎn)線從后向前進(jìn)行巡視，如果見到有人員沒事情可做，或者工作不飽滿，則表明前面某工位出現(xiàn)了瓶頸工位。順著工位向前巡視，如果發(fā)現(xiàn)有堆放拉現(xiàn)象，說明此工位為瓶頸工位。消除瓶頸工位：1）員工動作加快：2）動作流程優(yōu)化；3）動作拆分；4）增加人員。四個方法，除了第一個方法之外，其余三個方法必須經(jīng)過工程部的同意。每個小時記錄生產(chǎn)線的情況，看是否達(dá)到工藝標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有達(dá)到，必須要進(jìn)行分析解決?！捌款i”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個流程中生70問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀、狀態(tài)，是必需改進(jìn)的。最關(guān)鍵的是兩個字“反饋”——高效率的反饋是非常重要的。1）當(dāng)問題處理時間在10分鐘之內(nèi)解決可以由班組長自己處理。2）當(dāng)問題處理時間超過10分鐘：由組長上報助工。3）當(dāng)問題處理時間超過20分鐘：由助工上報經(jīng)理。4）當(dāng)問題處理時間超過30分鐘：由經(jīng)理上報部長及副總。問題解決流程：發(fā)現(xiàn)問題→分析問題↑↓檢查成效←解決問題問題反饋溝通方法：A、面對面B、電話C、郵件→問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀71物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料輸入：配送上線的物料、產(chǎn)品的生產(chǎn)BOM、生產(chǎn)工藝輸出：半成品、良品散料、不良散料、指令完工管理及注意事項：1、生產(chǎn)線物料員應(yīng)清楚各自線上的物料情況。2、首5件工作必須嚴(yán)格地按規(guī)范執(zhí)行。首5件的最大功用就是發(fā)現(xiàn)物料、工藝和執(zhí)行當(dāng)中的批量性問題。3、生產(chǎn)線的物料良品、不良品狀態(tài)要嚴(yán)格區(qū)分，不良品明確標(biāo)識，達(dá)到一定數(shù)量（或比例）需及時進(jìn)行物料補領(lǐng)。4、每個指令的物料進(jìn)出必須平衡。5、正常生產(chǎn)時，流水線上執(zhí)行單個流，對于生產(chǎn)不平衡而引起的工位堆積，需要給予特別關(guān)注，及時分析堆積原因并解決。B補料輸入：生產(chǎn)指令、物料因不良而不齊套（對于其他原因的不齊套，必須找出原因）物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料72物料的流動和掌控輸出：補料單、補領(lǐng)的物料管理及注意事項：1、根據(jù)物料的不良情況進(jìn)行補料。（平時多總結(jié)經(jīng)驗，掌握補料數(shù)量）2、創(chuàng)建補料單后，必須經(jīng)料單打印員簽名確認(rèn)后方可補料。3、對于發(fā)放的物料，需要認(rèn)真核對是否與需求一致。4、如何減少補料等待時間的浪費。C、半成品的管理輸入：生產(chǎn)線產(chǎn)出或打下的不良品輸出：創(chuàng)建入（出）庫單、半成品入（出）庫、不良品散料、良品散料入（出）單。半成品對應(yīng)庫位：分41、42、43、44、45五個庫位，庫位下面又按機頭狀態(tài)細(xì)分為8個貨位管理注意事項：1、機頭裝容器，物料裝原包裝。2、入庫的不良品必須要經(jīng)過計劃、工程同意方可入庫。3、半成品標(biāo)識與實物不一致或者信息不全（智利合同：計劃號簡寫成OBO1）4、半成品出、入庫的檢查（智利合同發(fā)放實物代碼與單據(jù)需求的代碼不符）5、發(fā)放貨位、位置是否與實物擺放的位置一致6、不同指令、不同狀態(tài)的半成品不可混淆7、散料退料要分狀態(tài)并找IPQC確認(rèn)簽字后方可退庫。物料的流動和掌控輸出：補料單、補領(lǐng)的物料73如何統(tǒng)計數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)重要的作用。管理人員必須要有強烈的數(shù)據(jù)概念。數(shù)據(jù)包括兩個部分，一個是數(shù)字，一個是狀態(tài)。沒有數(shù)據(jù)的狀態(tài)和沒有狀態(tài)的數(shù)據(jù)都沒有意義。數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要做到以下流程：第一步，就是要做好5S，分類放置，并且，在放置的時候要按照5盤或者10盤為一個單位。有零頭則放在旁邊。數(shù)量=整數(shù)+零頭=N*單位+零頭，看板按每小時投入、產(chǎn)出、不良及時、準(zhǔn)確、真實填寫。第二步，不同狀態(tài)的物料擺放相距要有20cm。第三步，做好標(biāo)識，表明名稱，數(shù)量，狀態(tài)（已經(jīng)過什么工序，待什么工序），版本，顏色，簽名，日期等等。如何統(tǒng)計數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)74如何盤點1、盤點的目標(biāo)——清理物品盤點的步驟：1）盤點之前要作好準(zhǔn)備工作（1）首先要明確盤點的范圍；（2）明確盤點的流程：什么時間做什么事情。2）盤點的注意事項：（1）物料的擺放（歸類）：距離要等于或大于20CM；（2）確認(rèn)盤點范圍內(nèi)的所有的物料都能盤到（不漏盤）；（3）組織人：3人／組：一個人初盤，一個人復(fù)核，一個機動人員。（4）一定要互盤，盤點人要在白紙上把盤點的原始數(shù)據(jù)記錄下來，字跡要工整，且在盤點完后的一星期內(nèi)保存好，以便查閱。互盤時發(fā)現(xiàn)有問題，一定要找當(dāng)事人或工程師確認(rèn)。如何盤點1、盤點的目標(biāo)——清理物品75如何盤點3、盤點單據(jù)的書寫：（1）在填寫盤點單據(jù)之前先經(jīng)過工程師確認(rèn)；（2）數(shù)據(jù)的正確填寫：單位數(shù)量*單位數(shù)+零頭=總數(shù)（單位：PCS）（3）修改數(shù)據(jù)的格式：在錯誤的數(shù)據(jù)上面劃兩橫，然后在右下方寫上正確的數(shù)據(jù)，再在正確數(shù)據(jù)的右下方畫一個圈，在里面寫上修改人的性，最后寫上修改的日期。（4）檢查是否全部填寫正確。4、盤點單據(jù)的錄入：（1）錄入的人員相對固定；（2）錄入的人電腦要熟練；（3）三人一組：一個人錄入；一個人讀（要有節(jié)奏，以4個數(shù)字為一組的讀。）；一個人核對。（4）錄入完后，把所有的盤點單據(jù)按照順序放好交給工程師。5、等待安排。如何盤點3、盤點單據(jù)的書寫：76如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機時，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作：1、每0.5H到質(zhì)量部檢查，有批退如果不良現(xiàn)象不存在，或者不能復(fù)現(xiàn)，就提交到上級進(jìn)行處理。2、確認(rèn)不良品手機，如果的確為不良，應(yīng)該簽收批退單。3、班組長安排人將不良品拿到固定的返工區(qū)流水返工（禁止在不良口區(qū)內(nèi)返工）4、返工之后的產(chǎn)品要經(jīng)過外觀和功能的再次檢查，或者按照工藝要求進(jìn)行檢查。5、經(jīng)過班組長確認(rèn)之后，可以再次送檢！如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機時，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作77維修后的機子如何再次投放維修手機由于和良品手機非常的相似，所以，在生產(chǎn)時一定需要注意不能混料。所以要做到：1、必須由組長指定的人員進(jìn)行搬運。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能是一個人負(fù)責(zé)搬運。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能一個人搬運。這樣做可以防止因人多手雜，而導(dǎo)致的混料現(xiàn)象。2、必須要在規(guī)定的維修投入?yún)^(qū)進(jìn)行投放。3、投放區(qū)必須在外觀檢查和功能檢查之前。4、維修手機要統(tǒng)一時間進(jìn)行投放，并且要由班組長或者助拉提醒外觀檢查和功能檢查的工位應(yīng)該特別留意投放的維修品！維修后的機子如何再次投放維修手機由于和良品手機非常的相似，所78質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：1、顯性缺陷：對某一臺進(jìn)行同樣操作時，同一功能故障很容易重現(xiàn)，且生現(xiàn)概率大于等于5%的故障稱為故障：規(guī)定測試總次數(shù)20次以上；2、隱性缺陷：對某一臺手機進(jìn)行同樣操作時，同一功能故障不容易重現(xiàn)，或重現(xiàn)概率小于5%的故障稱為隱性故障：規(guī)定測試次數(shù)20次以上；缺陷等級分類：嚴(yán)重缺陷A類1）導(dǎo)致用戶選購時拒絕購買的故障2）導(dǎo)致用戶購買后15天內(nèi)退機的故障；3）可能危及到用戶生命或財產(chǎn)安全的故障4）按照國家、行業(yè)、公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行鑒定或認(rèn)證不能通過的故障5）嚴(yán)重影響用戶體驗等的故障質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：79質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類1）用戶能夠勉強接受，但產(chǎn)品品牌會受到影響的故障；2）導(dǎo)致用戶在保修期內(nèi)要求返修的故障；3）對用戶健康和用戶體驗有一定的故障輕缺陷C類1）用戶完全能夠接受的輕微的產(chǎn)品故障2）用戶一般不常用的功能、且國家規(guī)范無明確要求的故障；3）用戶一般不易發(fā)現(xiàn)，且國家規(guī)范無明確要求的故障4）用戶一般不會進(jìn)行，在極端操作條件下才會出現(xiàn)的故障；品質(zhì)是拉住顧客最有利的利器質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類805S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)；“5S”的最高榮譽永遠(yuǎn)屬于堅持執(zhí)行的英雄。5S是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（重點）5S判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、直線2、有序3、標(biāo)識5S精髓（即清掃的標(biāo)準(zhǔn)）：1、最高處2、最低處3、最角落處產(chǎn)線在生產(chǎn)時對產(chǎn)線所有的物料要輕拿輕放。目視化：通過用眼睛看標(biāo)示，我們可以從標(biāo)示上面清楚的知道事物的屬性的這種方式，叫目視化。如何判斷目視化是否做得最好？不用問人（不需要人解釋），只是從標(biāo)示上面我們就可以清楚的知道事物的屬性。所以，當(dāng)我們作好一個目視化標(biāo)示的時候，我們應(yīng)該隨便找一個人過來看看是否能從我們作的目視化標(biāo)示當(dāng)中清楚的知道事物的屬性！5S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工81言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們已經(jīng)上在工作了，已經(jīng)和生活是有不同的行為標(biāo)準(zhǔn)。言：說話要禮貌，態(tài)度謙虛，微笑點頭，第一時間打招呼。行：行走端正，不能勾肩搭背，不能手揣在口袋里（無論是上衣口袋還是褲子口袋），不能搖頭晃腦。聽：在聽人說話的時候，要正面對說話著，申請專注，確定聽明白時，可微笑點頭！舉止：穿衣戴帽要端正，不能將手收在袖子里面，縮頭擺頸。言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們82如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形式表達(dá)自己的觀點或是陳述一件事情。表達(dá)的方式：表達(dá)的方式多種多樣，分書面表達(dá)和語言表達(dá)，主要是語言、文字、表格、圖形等等形式。為了使產(chǎn)閱讀者對重要的事情能一目了然，可以使用畫圈，黑體字，彩色的形式進(jìn)行特殊標(biāo)注。表達(dá)方式的優(yōu)先級：語言＞圖形＞表格＞文字，也就是說能用語言的就不用文字，能用圖形表達(dá)的就不用表格，能用表格形式表達(dá)的就不用文字！表達(dá)重點：用簡單的表述，使對方在最短時間明白主題或是使對方在最短時間獲得想要的信息！如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形83如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時，一定要注意：1）時間，2）人物，3）地點，4）事情的起因，5）事情的發(fā)展，6）事情的結(jié)束。如果用表格表達(dá)時，一定要注意有：1）序號欄，2）備注欄，3）數(shù)據(jù)部分，4）對于需要注意的地方要用圈或是其他的方式特殊的注明——引起觀看者的注意！如果用圖形表達(dá)時，一定要注意：1）標(biāo)示要清楚，2）要用不同的鮮明的顏色突出要點，3）要有數(shù)據(jù)在圖形上。指導(dǎo)的五個步驟：1）說給他聽2）做給他看起3）他說給你聽4）他做給你看5）確認(rèn)。如果正確，就予以肯定，如果錯誤，再次的重復(fù)這五個步驟！如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時，一定要注意：1）時間，2）人84數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個非常重要的方法。以下實例說明：包裝組要包裝5000個手機，充電器，三包憑證，說明書等等很多，并且體積較小，容易出現(xiàn)漏放的現(xiàn)象，在返工的過程當(dāng)中，由于數(shù)量多，造成很大的麻煩。這個時候，需要用數(shù)字管理法來預(yù)防這樣的問題出現(xiàn)。1）事先要確定最小單位的數(shù)量。如：說明書，三包憑證，充電器，電池等等是20PCS為一個單位，還是以40PCS為一個單位。注意：最小單位的數(shù)量不能超過40，否則沒有意義。2）做預(yù)加工：將需要進(jìn)行數(shù)字管理法的材料，事先進(jìn)行分開，進(jìn)行最小單位的整理如：我們確定20PCS為一個單位，那么事先我們就要將充電器，三包憑證，說明書等等料分別進(jìn)行20PCS為一個單位的分開，當(dāng)完成了一個單位的投放，就表明完成了20PCS。3）第一個完成最小單位的人要給出一個明確的提示保證后面流程的人知道最小單位完成。如：第一個操作員將一個標(biāo)示棒，或者標(biāo)示牌放在生產(chǎn)線上，大家看到這個標(biāo)示牌就知道一個單位結(jié)束。數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個非常重要的方法。85數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個員工投完了一個單位，就正好配上一個標(biāo)示牌，最后的員工將標(biāo)示牌收集，組長進(jìn)行收集之后，拿給最前面的工位，如此反復(fù)，進(jìn)行數(shù)字管理法。一旦，自已手上的物料和標(biāo)示牌產(chǎn)生不匹配。那么就出現(xiàn)問題在這個最小單位當(dāng)中。組長需要對剛才包裝的手機進(jìn)行重檢。當(dāng)出現(xiàn)異常問題時的解決方法：1）問題出現(xiàn)時，應(yīng)保持冷靜，不要輕易的下判斷！2）用“比較法”進(jìn)行思考和調(diào)查。比較法分為：A橫向比較：其他線體是否也出現(xiàn)同樣問題？其他工廠是否也出現(xiàn)同樣問題？B縱向比較以前生產(chǎn)同樣產(chǎn)品時是否出現(xiàn)同樣問題？3）尋找原因。通過數(shù)據(jù)收集和柱狀圖，散布圖等等進(jìn)行分析，尋找到真正的原因！——此項是最為關(guān)鍵！4）進(jìn)行對策。找到真正的原因之后的對策顯得就比較容易一些，對策分為臨時對策和長期對策！數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個員工投完了一個單位，86PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDC是英語單詞Plan(計劃）、Do(執(zhí)行）、Check(檢查）和Action(行動）的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博87PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)特點有三個：各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補充的有機整體，在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。1、每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。2、在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。P（策劃）工作計劃、策劃（職責(zé)、目標(biāo)、人、機、料