部門團(tuán)隊(duì)作風(fēng)與目標(biāo)課件

部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)TeamBuilding部門經(jīng)理TeamBuilding1德魯克說：“管理者的工作是透過他人以完成工作。TogetThingsdonethroughthepeople!Togetthigsdone:就是計(jì)劃、組織、控制！

throughthepcople：即是您的部下把工作做好！領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，影響力來自于您平時(shí)與下屬互動(dòng)的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能幫您發(fā)揮更大的管理績效。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力德魯克說：“管理者的工作是透過他人以完成工作。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力2部下能一致地朝您帶領(lǐng)的方向前進(jìn)部下對自己的工作有強(qiáng)烈的意愿及發(fā)揮潛在的能力團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)合作部下愿意挑戰(zhàn)高難度目標(biāo)高效領(lǐng)導(dǎo)力的特征部下能一致地朝您帶領(lǐng)的方向前進(jìn)高效領(lǐng)導(dǎo)力的特征3領(lǐng)導(dǎo)的類型放任型：放任型的主管不關(guān)心與部下的人際，也不關(guān)心公司的業(yè)績，他們一切交由部下處理。溢情型：溫情型的主管一味地注重與部下的人際關(guān)系，為了維持良好的人際關(guān)系，他們對部下往往不會(huì)采取嚴(yán)格的要求及控制，決定事情都會(huì)征得部下的同意。專制型：專制型的主管一切以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，他們嚴(yán)格地控制部下的一舉一動(dòng)，所有的事情都要由自己親自下達(dá)行動(dòng)指示，唯恐下屬犯下任何錯(cuò)誤中庸型：中庸型的主管對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶?，往往采取妥協(xié)折衷的辦法，而未能發(fā)揮部門最大的力量。整合型：整合型的主管透過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際與績效，使二者相輔相成，都發(fā)揮了最大的效用。領(lǐng)導(dǎo)的類型放任型：放任型的主管不關(guān)心與部下的人際，也不關(guān)心公4部門團(tuán)隊(duì)的定義部門團(tuán)隊(duì)就是由經(jīng)理和員工組成一個(gè)部門，他們合理利用每一個(gè)成員的技巧與才能，一起工作，解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)。部門團(tuán)隊(duì)的定義5團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

為一特定問題建立也可以為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而設(shè)立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)6團(tuán)隊(duì)作風(fēng)

團(tuán)隊(duì)作風(fēng)是由管理層制定的一系列新的行為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)，象團(tuán)隊(duì)那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有的成績，達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)作風(fēng)7團(tuán)隊(duì)作風(fēng)有七項(xiàng)原則：

1.注重整體利益2.群策群力3.在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績。4.尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益。5.通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。6.積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)人溝通，保持言行一致。7.百分之百的支持決定。團(tuán)隊(duì)作風(fēng)有七項(xiàng)原則：8團(tuán)隊(duì)合作的好處：

對于團(tuán)隊(duì)：·提出新的觀點(diǎn)和看法·作出高質(zhì)量的決定·更好地解決問題·順利地進(jìn)行改革·提高下屬的滿意程度團(tuán)隊(duì)合作的好處：9團(tuán)隊(duì)合作的好處：

對于個(gè)人：·接受新的挑戰(zhàn)·更好地利用自己的才華與能力·有利于成長和學(xué)習(xí)·更多地分享公司的成績·作為團(tuán)隊(duì)的一部分而得到激勵(lì)·更好地決定關(guān)系到自身利益的問題團(tuán)隊(duì)合作的好處：10發(fā)言權(quán)聆聽團(tuán)隊(duì)其他成員的看法參與討論自由發(fā)表個(gè)人見解有時(shí)可以保持沉默改變個(gè)人決定不必?fù)?dān)心因犯錯(cuò)誤而遭到批評對團(tuán)隊(duì)制度發(fā)表意見協(xié)助確定自己在團(tuán)隊(duì)中的角色當(dāng)準(zhǔn)備工作不充分時(shí)，可以拒絕承擔(dān)職責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)后，可以了解結(jié)果。如果自己的權(quán)利受到侵犯或忽視，可以提出申訴。團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力發(fā)言權(quán)團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力11團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)

·恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)不同意見·支持團(tuán)隊(duì)決定·熟悉其他成員·尊重別人的不同看法·時(shí)刻尊重他人的權(quán)利·當(dāng)別人講話時(shí)，請仔細(xì)聆聽。·重視他人的觀點(diǎn)·積極參與·發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神·承擔(dān)團(tuán)隊(duì)工作·準(zhǔn)確、及時(shí)地完成任務(wù)·不斷改進(jìn)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)12部門團(tuán)隊(duì)如何做出好的決策對團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問題或情況達(dá)成一致意見回顧團(tuán)隊(duì)有關(guān)這個(gè)問題的目標(biāo)與規(guī)則找到所有可能的解決方案確定各個(gè)方案的積極方面和消極方面

,與所有團(tuán)隊(duì)成員坦率的討論這個(gè)問題

選擇團(tuán)隊(duì)成員一致同意的解決方案

部門團(tuán)隊(duì)如何做出好的決策13部門團(tuán)隊(duì)建立的三個(gè)階段

尋求階段(Searching)

探索階段(Exploring)

聯(lián)盟階段(Alliance)部門團(tuán)隊(duì)建立的三個(gè)階段尋求階段(Searching)14尋求(Searching)

---部門發(fā)展的第一個(gè)階段重點(diǎn)它發(fā)生在部門剛形成時(shí)或有部門成員離開或加入時(shí)。部門成員有很高的期望，但覺得有些焦慮。權(quán)力和對組織結(jié)構(gòu)中角色、職責(zé)、權(quán)力的認(rèn)識在此時(shí)很重要。部門成員覺得必須為自己找一個(gè)角色并發(fā)展自己。部門小集團(tuán)成員會(huì)試探領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力與組織的結(jié)構(gòu)。特征是士氣高昂但生產(chǎn)力低。尋求(Searching)

---部門發(fā)展的15探索(Exploring)

部門發(fā)展的第二個(gè)階段重點(diǎn)它發(fā)生在部門目標(biāo)已經(jīng)確立后。在這個(gè)階段應(yīng)該確立部門的運(yùn)作方式。部門成員學(xué)習(xí)如何與其他人一起工作。部門成員可能為爭取支配權(quán)而起沖突。部門內(nèi)可能建立小集團(tuán)并彼此競爭。特征是士氣低落及中等的生產(chǎn)力。探索(Exploring)

部門發(fā)展的第二個(gè)階段重點(diǎn)16聯(lián)盟(Alliance)

部門發(fā)展的第三個(gè)階段重點(diǎn)發(fā)生在部門達(dá)成他們朝向完成目標(biāo)的第一個(gè)目標(biāo)后。部門所有成員貢獻(xiàn)個(gè)人專長以達(dá)成共同的目標(biāo)。部門形成自己獨(dú)特的個(gè)性，并在達(dá)成決策方面變得很有效率。部門成員已建立對彼此的信任。特征是士氣高與生產(chǎn)力高。聯(lián)盟(Alliance)

部門發(fā)展的第三個(gè)階段重點(diǎn)17部門下屬成員的主動(dòng)性層面

等待指示詢問該做什么建議采取行動(dòng)采取行動(dòng)，立即匯報(bào)。立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)。部門下屬成員的主動(dòng)性層面等待指示18等待指示(WaitstobeTold)

主動(dòng)性的第一階段重點(diǎn)處在第一階段的部門下屬完全聽從部門經(jīng)理的指示。部門經(jīng)理需要立刻仔細(xì)地追蹤下屬工作業(yè)績以確定工作是否正確地完成。要立刻給予鼓勵(lì)與正面的回饋。常在部門發(fā)展的第一個(gè)階段（尋求階段）發(fā)生。等待指示(WaitstobeTold)

主動(dòng)性的第一階19詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動(dòng)性的第二個(gè)階段重點(diǎn)處在第二階段的部門下屬完全聽從部門經(jīng)理的指示，工作做完時(shí)，下屬會(huì)匯報(bào)并詢問下一個(gè)工作。需要立刻對下屬的工作做追蹤。要立即給予下屬鼓勵(lì)與正面的回饋。常在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一與第二階段發(fā)生。詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動(dòng)性的第二20建議采取行動(dòng)(RecommendsAction)

主動(dòng)性的第三個(gè)階段重點(diǎn)處在第三階段的部門下屬完全聽從部門經(jīng)理的指示，但會(huì)用經(jīng)驗(yàn)評估并向經(jīng)理建議行動(dòng)的方案。部門經(jīng)理需要對下屬業(yè)績開展追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋很重要。常在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段發(fā)生。建議采取行動(dòng)(RecommendsAction)

主動(dòng)性的21采取行動(dòng)，立即匯報(bào)

(TakesAction,eportsImmediately)

主動(dòng)性的第四個(gè)階段重點(diǎn)處在第四階段的部門下屬會(huì)利用知識與經(jīng)驗(yàn)來預(yù)想部門經(jīng)理對某些狀況的反應(yīng)，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及好的決策技巧來下判斷及采取行動(dòng)。采取行動(dòng)后會(huì)立即匯報(bào)。部門經(jīng)理需要對下屬開展追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋很重要。常在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三階段發(fā)生。采取行動(dòng)，立即匯報(bào)

(TakesAction,eport22立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主動(dòng)性的第五個(gè)階段重點(diǎn)處在第五階段的部門下屬會(huì)利用知識與經(jīng)驗(yàn)來處理狀況，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及好的決策技巧來做最佳的判斷并立即采取行動(dòng)。采取行動(dòng)后不立即匯報(bào)。需要追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋對這個(gè)階段的部門成員并不那么重要常在部門發(fā)展的第三階段發(fā)生。立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)

(TakesActionImme23部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建立的領(lǐng)導(dǎo)方式

命令式(DirectingApproach)

教練式(CoachingApproach)

顧問式(ConsultingApproach)

授權(quán)式(EmpoweringApproach)部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建立的領(lǐng)導(dǎo)方式命令式(DirectingAp24命令式(DirectingApproach)重點(diǎn)是部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)階段最常被用到。當(dāng)部門下屬對他們的角色與目標(biāo)覺得困惑時(shí)，用此方式提供他們資訊。部門經(jīng)理的角色是給予部門成員目標(biāo)，并澄清部門的目標(biāo)與部門成員的角色。是傳達(dá)有關(guān)新政策及程序消息的最佳領(lǐng)導(dǎo)方式。部門經(jīng)理不征求部門成員的意見獨(dú)自做決定。部門經(jīng)理很少給予鼓勵(lì)或正面的回饋。命令式(DirectingApproach)重點(diǎn)25教練式(CoachingApproach)重點(diǎn)它在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)與第二個(gè)階段最常被用到。部門經(jīng)理定好方向并與部門下屬共同努力以達(dá)到目標(biāo)。部門經(jīng)理的角色是去鼓勵(lì)部門成員表達(dá)他們的想法與意見。部門經(jīng)理做決定，但在做決定時(shí)會(huì)考慮部門成員工的意見。部門經(jīng)理給予下屬許多鼓勵(lì)與正面的回饋。教練式(CoachingApproach)重點(diǎn)26顧問式(ConsultingApproach)重點(diǎn)它在部門發(fā)展的第三個(gè)階段最常被用到。當(dāng)部門經(jīng)理與部門下屬共同承擔(dān)做決定的責(zé)任時(shí)常被用部門經(jīng)理所扮演的角色是支持部門成員致力于自我管理部門經(jīng)理幫助引導(dǎo)出部門成員們的知識與意見。部門經(jīng)理給予許多鼓勵(lì)與正面的回饋。

顧問式(ConsultingApproach)重點(diǎn)27授權(quán)式(EmpoweringApproach)重點(diǎn)在部門發(fā)展的第三個(gè)階段，當(dāng)部門成員都感到很自在的時(shí)候最常被用到。部門下屬來承擔(dān)做決定及解決問題的責(zé)任時(shí)被用到。部門經(jīng)理的角色是要幫助部門下屬以他自己的方式開展工作報(bào)，并使每一個(gè)成員都能扮演一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。部門經(jīng)理是一個(gè)好的部門成員，他貢獻(xiàn)己見，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候援助、贊美、同意或不同意別人。部門經(jīng)理仍需要用正面的回饋。授權(quán)式(EmpoweringApproach)重點(diǎn)28部門團(tuán)隊(duì)作風(fēng)與目標(biāo)課件29團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則：

·確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略·加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的溝通·完善公司規(guī)章制度·有效合理地配備人力資源·確定經(jīng)營目標(biāo)·確定必須采取的行動(dòng)步驟·給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)和角色·績效考核評估總結(jié)·確定下一步改進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則：30如何應(yīng)用團(tuán)隊(duì)建設(shè)幫助經(jīng)理解決問題．如何幫助員工在入司后盡快融入部門團(tuán)隊(duì)，提高他們的主動(dòng)性層次？新成立的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何向更高的層次發(fā)展？個(gè)人日常有哪些不良行為影響團(tuán)隊(duì)運(yùn)作？如何應(yīng)用團(tuán)隊(duì)建設(shè)幫助經(jīng)理解決問題．如何幫助員工在入司后盡快融31自我超越

成為超一流1、期望小于結(jié)果，令人興奮感動(dòng)，稱為超一流。2、期望等于結(jié)果，令人滿意，稱為一流。3、期望大于結(jié)果，令人失望，稱為未流。4、不被期望，令人沮喪，稱為不入流。自我超越成為超一流32部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)TeamBuilding部門經(jīng)理TeamBuilding33德魯克說：“管理者的工作是透過他人以完成工作。TogetThingsdonethroughthepeople!Togetthigsdone:就是計(jì)劃、組織、控制！

throughthepcople：即是您的部下把工作做好！領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，影響力來自于您平時(shí)與下屬互動(dòng)的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能幫您發(fā)揮更大的管理績效。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力德魯克說：“管理者的工作是透過他人以完成工作。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力34部下能一致地朝您帶領(lǐng)的方向前進(jìn)部下對自己的工作有強(qiáng)烈的意愿及發(fā)揮潛在的能力團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)合作部下愿意挑戰(zhàn)高難度目標(biāo)高效領(lǐng)導(dǎo)力的特征部下能一致地朝您帶領(lǐng)的方向前進(jìn)高效領(lǐng)導(dǎo)力的特征35領(lǐng)導(dǎo)的類型放任型：放任型的主管不關(guān)心與部下的人際，也不關(guān)心公司的業(yè)績，他們一切交由部下處理。溢情型：溫情型的主管一味地注重與部下的人際關(guān)系，為了維持良好的人際關(guān)系，他們對部下往往不會(huì)采取嚴(yán)格的要求及控制，決定事情都會(huì)征得部下的同意。專制型：專制型的主管一切以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，他們嚴(yán)格地控制部下的一舉一動(dòng)，所有的事情都要由自己親自下達(dá)行動(dòng)指示，唯恐下屬犯下任何錯(cuò)誤中庸型：中庸型的主管對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶?，往往采取妥協(xié)折衷的辦法，而未能發(fā)揮部門最大的力量。整合型：整合型的主管透過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際與績效，使二者相輔相成，都發(fā)揮了最大的效用。領(lǐng)導(dǎo)的類型放任型：放任型的主管不關(guān)心與部下的人際，也不關(guān)心公36部門團(tuán)隊(duì)的定義部門團(tuán)隊(duì)就是由經(jīng)理和員工組成一個(gè)部門，他們合理利用每一個(gè)成員的技巧與才能，一起工作，解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)。部門團(tuán)隊(duì)的定義37團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

為一特定問題建立也可以為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而設(shè)立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)38團(tuán)隊(duì)作風(fēng)

團(tuán)隊(duì)作風(fēng)是由管理層制定的一系列新的行為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)，象團(tuán)隊(duì)那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有的成績，達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)作風(fēng)39團(tuán)隊(duì)作風(fēng)有七項(xiàng)原則：

1.注重整體利益2.群策群力3.在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績。4.尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益。5.通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。6.積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)人溝通，保持言行一致。7.百分之百的支持決定。團(tuán)隊(duì)作風(fēng)有七項(xiàng)原則：40團(tuán)隊(duì)合作的好處：

對于團(tuán)隊(duì)：·提出新的觀點(diǎn)和看法·作出高質(zhì)量的決定·更好地解決問題·順利地進(jìn)行改革·提高下屬的滿意程度團(tuán)隊(duì)合作的好處：41團(tuán)隊(duì)合作的好處：

對于個(gè)人：·接受新的挑戰(zhàn)·更好地利用自己的才華與能力·有利于成長和學(xué)習(xí)·更多地分享公司的成績·作為團(tuán)隊(duì)的一部分而得到激勵(lì)·更好地決定關(guān)系到自身利益的問題團(tuán)隊(duì)合作的好處：42發(fā)言權(quán)聆聽團(tuán)隊(duì)其他成員的看法參與討論自由發(fā)表個(gè)人見解有時(shí)可以保持沉默改變個(gè)人決定不必?fù)?dān)心因犯錯(cuò)誤而遭到批評對團(tuán)隊(duì)制度發(fā)表意見協(xié)助確定自己在團(tuán)隊(duì)中的角色當(dāng)準(zhǔn)備工作不充分時(shí)，可以拒絕承擔(dān)職責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)后，可以了解結(jié)果。如果自己的權(quán)利受到侵犯或忽視，可以提出申訴。團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力發(fā)言權(quán)團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力43團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)

·恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)不同意見·支持團(tuán)隊(duì)決定·熟悉其他成員·尊重別人的不同看法·時(shí)刻尊重他人的權(quán)利·當(dāng)別人講話時(shí)，請仔細(xì)聆聽。·重視他人的觀點(diǎn)·積極參與·發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神·承擔(dān)團(tuán)隊(duì)工作·準(zhǔn)確、及時(shí)地完成任務(wù)·不斷改進(jìn)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)44部門團(tuán)隊(duì)如何做出好的決策對團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問題或情況達(dá)成一致意見回顧團(tuán)隊(duì)有關(guān)這個(gè)問題的目標(biāo)與規(guī)則找到所有可能的解決方案確定各個(gè)方案的積極方面和消極方面

,與所有團(tuán)隊(duì)成員坦率的討論這個(gè)問題

選擇團(tuán)隊(duì)成員一致同意的解決方案

部門團(tuán)隊(duì)如何做出好的決策45部門團(tuán)隊(duì)建立的三個(gè)階段

尋求階段(Searching)

探索階段(Exploring)

聯(lián)盟階段(Alliance)部門團(tuán)隊(duì)建立的三個(gè)階段尋求階段(Searching)46尋求(Searching)

---部門發(fā)展的第一個(gè)階段重點(diǎn)它發(fā)生在部門剛形成時(shí)或有部門成員離開或加入時(shí)。部門成員有很高的期望，但覺得有些焦慮。權(quán)力和對組織結(jié)構(gòu)中角色、職責(zé)、權(quán)力的認(rèn)識在此時(shí)很重要。部門成員覺得必須為自己找一個(gè)角色并發(fā)展自己。部門小集團(tuán)成員會(huì)試探領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力與組織的結(jié)構(gòu)。特征是士氣高昂但生產(chǎn)力低。尋求(Searching)

---部門發(fā)展的47探索(Exploring)

部門發(fā)展的第二個(gè)階段重點(diǎn)它發(fā)生在部門目標(biāo)已經(jīng)確立后。在這個(gè)階段應(yīng)該確立部門的運(yùn)作方式。部門成員學(xué)習(xí)如何與其他人一起工作。部門成員可能為爭取支配權(quán)而起沖突。部門內(nèi)可能建立小集團(tuán)并彼此競爭。特征是士氣低落及中等的生產(chǎn)力。探索(Exploring)

部門發(fā)展的第二個(gè)階段重點(diǎn)48聯(lián)盟(Alliance)

部門發(fā)展的第三個(gè)階段重點(diǎn)發(fā)生在部門達(dá)成他們朝向完成目標(biāo)的第一個(gè)目標(biāo)后。部門所有成員貢獻(xiàn)個(gè)人專長以達(dá)成共同的目標(biāo)。部門形成自己獨(dú)特的個(gè)性，并在達(dá)成決策方面變得很有效率。部門成員已建立對彼此的信任。特征是士氣高與生產(chǎn)力高。聯(lián)盟(Alliance)

部門發(fā)展的第三個(gè)階段重點(diǎn)49部門下屬成員的主動(dòng)性層面

等待指示詢問該做什么建議采取行動(dòng)采取行動(dòng)，立即匯報(bào)。立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)。部門下屬成員的主動(dòng)性層面等待指示50等待指示(WaitstobeTold)

主動(dòng)性的第一階段重點(diǎn)處在第一階段的部門下屬完全聽從部門經(jīng)理的指示。部門經(jīng)理需要立刻仔細(xì)地追蹤下屬工作業(yè)績以確定工作是否正確地完成。要立刻給予鼓勵(lì)與正面的回饋。常在部門發(fā)展的第一個(gè)階段（尋求階段）發(fā)生。等待指示(WaitstobeTold)

主動(dòng)性的第一階51詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動(dòng)性的第二個(gè)階段重點(diǎn)處在第二階段的部門下屬完全聽從部門經(jīng)理的指示，工作做完時(shí)，下屬會(huì)匯報(bào)并詢問下一個(gè)工作。需要立刻對下屬的工作做追蹤。要立即給予下屬鼓勵(lì)與正面的回饋。常在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一與第二階段發(fā)生。詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動(dòng)性的第二52建議采取行動(dòng)(RecommendsAction)

主動(dòng)性的第三個(gè)階段重點(diǎn)處在第三階段的部門下屬完全聽從部門經(jīng)理的指示，但會(huì)用經(jīng)驗(yàn)評估并向經(jīng)理建議行動(dòng)的方案。部門經(jīng)理需要對下屬業(yè)績開展追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋很重要。常在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段發(fā)生。建議采取行動(dòng)(RecommendsAction)

主動(dòng)性的53采取行動(dòng)，立即匯報(bào)

(TakesAction,eportsImmediately)

主動(dòng)性的第四個(gè)階段重點(diǎn)處在第四階段的部門下屬會(huì)利用知識與經(jīng)驗(yàn)來預(yù)想部門經(jīng)理對某些狀況的反應(yīng)，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及好的決策技巧來下判斷及采取行動(dòng)。采取行動(dòng)后會(huì)立即匯報(bào)。部門經(jīng)理需要對下屬開展追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋很重要。常在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三階段發(fā)生。采取行動(dòng)，立即匯報(bào)

(TakesAction,eport54立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主動(dòng)性的第五個(gè)階段重點(diǎn)處在第五階段的部門下屬會(huì)利用知識與經(jīng)驗(yàn)來處理狀況，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及好的決策技巧來做最佳的判斷并立即采取行動(dòng)。采取行動(dòng)后不立即匯報(bào)。需要追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋對這個(gè)階段的部門成員并不那么重要常在部門發(fā)展的第三階段發(fā)生。立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)

(TakesActionImme55部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建立的領(lǐng)導(dǎo)方式

命令式(DirectingApproach)

教練式(CoachingApproach)

顧問式(ConsultingApproach)

授權(quán)式(EmpoweringApproach)部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建立的領(lǐng)導(dǎo)方式命令式(DirectingAp56命令式(DirectingApproach)重點(diǎn)是部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)階段最常被用到。當(dāng)部門下屬對他們的角色與目標(biāo)覺得困惑時(shí)，用此方式提供他們資訊。部門經(jīng)理的角色是給予部門成員目標(biāo)，并澄清部門的目標(biāo)與部門成員的角色。是傳達(dá)有關(guān)新政策及程序消息的最佳領(lǐng)導(dǎo)方式。部門經(jīng)理不征求部門成員的意見獨(dú)自做決定。部門經(jīng)理很少給予鼓勵(lì)或正面的回饋。命令式(DirectingApproach)重點(diǎn)57教練式(CoachingApproach)重點(diǎn)它在部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)與第二個(gè)階段最常被用到。部門經(jīng)理定好方向