不同市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略選擇

第三節(jié)不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

百事可樂(lè)公司的創(chuàng)建比可口晚了12年，雖然百事可樂(lè)甜，味道獨(dú)特，價(jià)格低廉，但由于可口可樂(lè)已創(chuàng)名牌，已是飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，人們對(duì)它影響深刻，無(wú)法動(dòng)搖消費(fèi)者對(duì)它的信賴(lài)。其銷(xiāo)售額在二戰(zhàn)以前一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂(lè)，于是從1929年開(kāi)始百事就展開(kāi)了對(duì)可口的一系列的挑戰(zhàn)，

百事可樂(lè)公司1898年成立，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有14萬(wàn)雇員，2004年銷(xiāo)售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司

可口可樂(lè)公司成立于1892年，目前總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)

第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第一次戰(zhàn)役：同樣是5分錢(qián)從1929年開(kāi)始。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)開(kāi)始忙于開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，百事可樂(lè)抓住時(shí)機(jī)，發(fā)起了一場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)攻。同樣5分錢(qián)，原來(lái)可以買(mǎi)到6.5盎司可口可樂(lè)，現(xiàn)在卻可以買(mǎi)到12盎司的百事可樂(lè)。提出“同樣價(jià)格，雙倍享受”第二次戰(zhàn)役：你是百事的一代1961年開(kāi)始百事可樂(lè)的廣告代理商BBDO在廣告中強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂(lè)獻(xiàn)給自己認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧！你是百事的一代”，第三次戰(zhàn)役：進(jìn)軍海外市場(chǎng)1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)，盈利超過(guò)可口的1/3以上第四次戰(zhàn)役：百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)1972發(fā)動(dòng)蒙眼免費(fèi)飲用兩種飲料，第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略第三節(jié)不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，比如：通用（汽車(chē)）、微軟（計(jì)算機(jī)軟件）、尼康公司（照相機(jī)）可口可樂(lè)（軟飲料）等。擴(kuò)大市場(chǎng)需求量⑴、發(fā)掘新的使用者

市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)地理擴(kuò)展

⑵、開(kāi)辟產(chǎn)品新用途⑶、增加使用量保護(hù)市場(chǎng)份額

防御戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略

第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇提高市場(chǎng)占有率跟隨領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

讓跟隨者樂(lè)于跟隨而不是去做挑戰(zhàn)者，甚至變成市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的企業(yè)，例如：百事可樂(lè)公司、福特公司、大眾等。確定目標(biāo)1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者2、與自身實(shí)力相當(dāng)，但目前經(jīng)營(yíng)不善財(cái)力拮據(jù)的企業(yè)3、經(jīng)營(yíng)困難、資金不足的地方小企業(yè)選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略

（正面?zhèn)纫戆鼑鼗赜螕簦┑诹陆?jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

可采取的四種策略市場(chǎng)空白點(diǎn)戰(zhàn)略聚焦化戰(zhàn)略（集中一點(diǎn)戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略

應(yīng)具備的資格能力有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略協(xié)同作用有一定的自我保護(hù)能力第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇蒙牛VS伊利蒙?！袌?chǎng)挑戰(zhàn)者伊利——市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)策略：一開(kāi)始以“追隨者”的模糊面目進(jìn)入市場(chǎng)，發(fā)展同類(lèi)同類(lèi)產(chǎn)品中的低端產(chǎn)品、進(jìn)入其忽略的低端市場(chǎng)，實(shí)際上這是一種迂回進(jìn)攻的手段；一點(diǎn)時(shí)間后，在產(chǎn)品、價(jià)格、市場(chǎng)、傳播等方面展開(kāi)全方位正面進(jìn)攻。挑戰(zhàn)結(jié)果：液態(tài)奶市場(chǎng)蒙牛第一伊利第二冰淇淋市場(chǎng)伊利第一蒙牛第二

1、虛擬聯(lián)合借力社會(huì)資本2、品牌和產(chǎn)品從借勢(shì)到搶勢(shì)第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)跟隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在行業(yè)中居于第二、第三甚至靠后的地位，所不同的是，他不進(jìn)行挑戰(zhàn)而是跟隨領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺(jué)維持共處的局面。緊密追隨者戰(zhàn)略距離追隨者戰(zhàn)略選擇追隨戰(zhàn)略第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇如何進(jìn)行跟隨？1、只做跟隨者2、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（萬(wàn)向集團(tuán)）3、“人有我優(yōu)”戰(zhàn)略4、跟隨與領(lǐng)跑（長(zhǎng)虹、聯(lián)想）

方太廚具：甘當(dāng)老二第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略

市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指精心服務(wù)與市場(chǎng)的某些細(xì)小部分，通過(guò)專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)有利市場(chǎng)位置的企業(yè)。

理想的“補(bǔ)缺基點(diǎn)”應(yīng)具有以下特征:①有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力；②利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力；③對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力；④企業(yè)具備占有此補(bǔ)缺基點(diǎn)所必要的資源和能力；⑤企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。

第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)補(bǔ)缺者可以選擇的十種專(zhuān)業(yè)化方案

①最終用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化，②垂直層面專(zhuān)業(yè)化，③顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化，④特定顧客專(zhuān)業(yè)化，⑤地理區(qū)域?qū)I(yè)化，⑥產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化，⑦客戶(hù)訂單專(zhuān)業(yè)化，⑧質(zhì)量和價(jià)格專(zhuān)業(yè)化，⑨服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化，⑩分銷(xiāo)渠道專(zhuān)業(yè)化，第六章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇存在的風(fēng)險(xiǎn)：補(bǔ)缺市場(chǎng)有可能逐漸枯