加盟店做股權(quán)看這篇就夠了

加盟店做股權(quán)，看這篇就夠了展開全文金刺猬2018-08-0100:00前不久，和一位創(chuàng)業(yè)者朋友交流，他創(chuàng)業(yè)多年一直圍繞從一家餐廳變成多家餐廳，再?gòu)亩嗉也蛷d變成一家，來回折騰很多次。一直為無法繼續(xù)擴(kuò)張而苦惱，無法搞明白做一家店盈利還可以，但是做多就虧損，各種問題都會(huì)出現(xiàn)。后來聊了幾家同行業(yè)的老板，都發(fā)現(xiàn)了類似的問題。既然是有同類的問題，那么我們今天就通過這篇文章對(duì)連鎖加盟整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行一次拆解，連鎖加盟店的本質(zhì)是什么？如何把連鎖加盟店做好做大？接下來將通過兩個(gè)部分來解述。連鎖加盟店的本質(zhì)什么是連鎖加盟？這一個(gè)概念和很多創(chuàng)業(yè)者溝通過，都沒有很好的定義，大多數(shù)認(rèn)為給品牌方交一定金額的加盟費(fèi)，掛別人的LOGO或者使用品牌，加上區(qū)域保護(hù)就是連鎖加盟店。其實(shí)這些都是對(duì)連鎖加盟的誤解，〃連鎖”到底〃連”的是什么？而〃鎖”的又是什么？這個(gè)每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有自己的理解。但是，什么樣連鎖是成功的呢？我們從以下幾點(diǎn)來分析：〃連鎖”中〃連”的是什么？【連品牌】品牌是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的生命，是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證。好的品牌每一件事都是對(duì)品牌的積累，差的品牌一件事就讓品牌價(jià)值歸零，甚至出現(xiàn)負(fù)的。品牌的積累需要企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)品牌的意識(shí)。海底撈火鍋〃老鼠門”事件，丑聞曝光不到4個(gè)小時(shí)，海底撈就迅速做出反應(yīng)，在官方微博先后發(fā)布了致歉信與處理通報(bào)，沒有半點(diǎn)解釋推諉，一上來就坦承〃問題屬實(shí)”，還〃感謝媒體和顧客幫助我們發(fā)現(xiàn)了這些問題”，并直言〃這暴露出我們的管理出現(xiàn)了問題〃。隨后，海底撈又提出了“兩家涉事餐廳停業(yè)整頓”等7項(xiàng)解決措施安撫消費(fèi)者。值得一提的是，海底撈并沒有把所有過錯(cuò)都放在員工身上，而是明確表示該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問題。一句〃這鍋我背、這錯(cuò)我改、員工我養(yǎng)”，讓廣大網(wǎng)友好感爆棚。隨后，面對(duì)北京市食藥監(jiān)局針對(duì)此事件的“約談”，海底撈承諾，將積極參與北京市的〃陽光餐飲”工程，對(duì)北京各門店實(shí)現(xiàn)后廚的公開化、信息化和可視化。海底撈的〃陽光餐飲”承諾很快得到餞行。2017年9月7日，北京商報(bào)記者在海底撈望京店發(fā)現(xiàn)，該門店正在對(duì)后廚進(jìn)行整改并且對(duì)消費(fèi)者開放參觀。該店工作人員表示，海底撈的后廚其實(shí)一直是向消費(fèi)者開放的，但是之前很少有消費(fèi)者提出參觀需求，但此次事件發(fā)生后，有參觀后廚需求的消費(fèi)者明顯增加。而很多消費(fèi)者參觀之后，反而加深了對(duì)海底撈的好感和認(rèn)同。第一時(shí)間公開承認(rèn)自查，第一時(shí)間把自查結(jié)果公開。這一項(xiàng)本來看上去很不光彩的事情，如果發(fā)生在大多數(shù)企業(yè)可能是滅頂之災(zāi)，可是海底撈借助這個(gè)事件，讓品牌再一次提升，讓消費(fèi)者感受到海底撈的真誠(chéng)，是一個(gè)有錯(cuò)就改的企業(yè)。海底撈火鍋的微博致歉信【連標(biāo)準(zhǔn)】標(biāo)準(zhǔn)化是保障企業(yè)進(jìn)行低成本營(yíng)運(yùn)的基本原則，連鎖企業(yè)之所以叫連鎖，就是因?yàn)槠髽I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)具有可復(fù)制性。所以連鎖企業(yè)在初期階段一定要打造出一套可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)，而且此標(biāo)準(zhǔn)還要隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)行迭代更新，更新后可以落地的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。包括財(cái)務(wù)、物流、文化等一系列的落實(shí)。還要配合強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，保證執(zhí)行不走樣，100%落地。【連文化】企業(yè)愿景、價(jià)值觀的傳遞能落實(shí)到日常工作的每一件事上，能讓消費(fèi)者真正切切感受到企業(yè)文化的存在。不論有多少家店鋪、不管是新員工還是老員工所有的文化全部能落到實(shí)處，日常每一件正確的事都是為品牌加分，每一個(gè)錯(cuò)誤的決定都有可能讓企業(yè)全盤皆輸。所以文化的落地是及其重要的?！斑B鎖”中鎖的又是什么？1、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念：從高層到基層、從戰(zhàn)略到每人每天每件事的落實(shí)，都需要統(tǒng)一；2、統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別：從一家店到多家店，所有的裝修風(fēng)格、品牌、LOGO都需要統(tǒng)一，這是對(duì)品牌最好的傳播；3、統(tǒng)一的商品服務(wù)：商品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，顧客相同的體驗(yàn)度，也是連鎖店的重要環(huán)節(jié)之一；4、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理：從基層到高層，執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn)；5、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透：有計(jì)劃的執(zhí)行擴(kuò)張，確保店面的復(fù)制是完整的。擁有這五項(xiàng)特征才算具備了連鎖經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，才能真正發(fā)揮連鎖的價(jià)值。通過對(duì)品牌、標(biāo)準(zhǔn)、文化的完整復(fù)制，讓成功復(fù)制成功，快速擴(kuò)大公司整體規(guī)模。對(duì)內(nèi)不斷擴(kuò)張的同時(shí)，一些無法輻射的區(qū)域一般通過加盟方式進(jìn)行擴(kuò)張。加盟店從某種意義上超過了管理半徑，跨越了城市。而加盟店的把品牌放大的同時(shí)不能扭曲或者傷害品牌，由店主角色轉(zhuǎn)向賦能平臺(tái)角色，并制定品牌、標(biāo)準(zhǔn)、文化的落地方式。加盟店鋪的所有權(quán)為加盟方，但是品牌所有權(quán)依然歸屬品牌創(chuàng)始人。后續(xù)加盟方和品牌方之間的關(guān)系最好的發(fā)展方式就是你中有我，我中有你。因?yàn)橐坏┬纬杉用岁P(guān)系，加盟店的品牌運(yùn)營(yíng)會(huì)為品牌積累勢(shì)能或者傷害品牌，這取決于雙方對(duì)品牌文化的認(rèn)識(shí)關(guān)聯(lián)度，所以最好的方式就是通過股權(quán)來相互賦能，一起進(jìn)化。股權(quán)在連鎖加盟的每個(gè)階段如何使用但是股權(quán)對(duì)于連鎖加盟店的每個(gè)階段如何開展使用呢？將從以下幾個(gè)階段來分析：第一家店的股權(quán)設(shè)計(jì)：發(fā)起人通過身邊資源找到合伙人，對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同價(jià)值傳遞，共同商討出每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目包括資金、資源的貢獻(xiàn)度，主要從以下幾個(gè)維度來衡量：核心關(guān)鍵：直接決定企業(yè)生死和間接決定企業(yè)生死、直接影響企業(yè)戰(zhàn)略完成和間接影響企業(yè)戰(zhàn)略完成，直接影響的占大股，間接的占小股；重要程度：也就是可替代程度，無法替代的占大股、相反占小股；工作是否可以量化：重管理、重領(lǐng)導(dǎo)力的無法量化的占大股、相反占小股。大股、小股占比設(shè)計(jì)的維度通過以上三個(gè)方面來權(quán)衡，但是具體比例可參照兩人股東（70%、30%或者80%、20%），三人股東（70%、20%、10%或67%、18%、15%或51%、30%、19%），四人股東（70%、20%、5%、5%）。絕對(duì)控股原則大股東大于67%，相對(duì)控股設(shè)計(jì)原則一般是1>2+3+4，一票否決權(quán)大股東34%以上，具體股權(quán)優(yōu)化層面的內(nèi)容在上一篇《股權(quán)復(fù)盤》里面有詳細(xì)介紹。一文搞懂股權(quán)的死局與破局點(diǎn)（收藏）擴(kuò)張第二家店的股權(quán)設(shè)計(jì)：一家店運(yùn)營(yíng)正常，可以持續(xù)盈利的時(shí)候，這個(gè)階段擴(kuò)張第二家店。以餐飲店為例，第二家店開業(yè)時(shí)的關(guān)鍵是從第一家店完整復(fù)制，保證落地效果的完整性，讓成功復(fù)制成功。那么，店長(zhǎng)的職位就變得極其重要。而股權(quán)對(duì)于第二家店面來說就要以從最緊缺的資源來考慮。一些比較成功的案例有店長(zhǎng)占股20%，每成功培養(yǎng)一名店長(zhǎng)原店長(zhǎng)占本店股份8%，新店長(zhǎng)占股20%，原店長(zhǎng)繼續(xù)開新店占股20%。通過類似的方式解決擴(kuò)張需要的人才梯隊(duì)培養(yǎng)。三家以上店面的股權(quán)設(shè)計(jì)：連鎖類店鋪比較成功的股權(quán)分配有裂變式創(chuàng)業(yè)的模式，具體是店長(zhǎng)股份3%，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。5就是5%，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「投資入股5%」。8就是8%,如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店「投資入股8%」。另外還有20，就是20%，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店「投資入股20%」的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。加盟店與直營(yíng)店的股權(quán)關(guān)聯(lián)：大多數(shù)是以加盟費(fèi)和品牌保證金兩部分組成，個(gè)別是股權(quán)形式，因?yàn)楣蓹?quán)最終轉(zhuǎn)換的價(jià)值存在不確定性。但是，長(zhǎng)期保證加盟店可以盈利的同時(shí)保護(hù)品牌的價(jià)值，股權(quán)也是一種很好的形式，但是以5%-20%區(qū)間比較合理，太少了不能保證收益，太多就不能稱作是加盟形式。但是雙方必須達(dá)成一個(gè)前提，就是對(duì)品牌、文化、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，不能傷害品牌的價(jià)值。綜述，連鎖加盟的特點(diǎn)是多店面聯(lián)動(dòng)管理，品牌、文化、標(biāo)準(zhǔn)的同步落地，因團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力可能會(huì)出現(xiàn)落地偏差，這個(gè)階段一定要有糾錯(cuò)機(jī)制，及時(shí)修正。只有保證了復(fù)制不走形，以成功復(fù)制成功，企業(yè)才可以走遠(yuǎn)。也只有解決了這樣的問題，連鎖加盟才能稱之為