企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與部門職能規(guī)劃解讀

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與部門職能規(guī)劃解讀第1講造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講重點】組織的概念組織結(jié)構(gòu)設計的八項原那么組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的形式集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的方法.所有能增強下屬重要性的事情是分權(quán),而所有能有所降低下屬重要性的事情那么是集權(quán).——亨利〃法約爾組織的概念企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標,以工作流程〔業(yè)務流程或工作流程〕、信息流程為根底,通過分工與協(xié)調(diào),使承擔一定責權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體.現(xiàn)代企業(yè)組織與方案經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應該是動態(tài)的,隨著市場形式、企業(yè)任務的變化而變化.為了增強價值鏈治理,企業(yè)應不斷地進行組織變革,對組織結(jié)構(gòu)進行變動和調(diào)整.企業(yè)標準化治理體系在制定了開展戰(zhàn)略后,首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值.組織結(jié)構(gòu)設計的八項原那么組織結(jié)構(gòu)設計的八項原那么：任務目標原那么責權(quán)對等原那么分工協(xié)作的原那么集權(quán)和分權(quán)的原那么統(tǒng)一指揮原那么執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設原那么合理治理幅度的原那么協(xié)調(diào)有效的原那么任務目標原那么組織結(jié)構(gòu)設計要服從每一項工作的任務和目標,尤其是價值鏈上的目標,表達一切設計為目標效勞的宗旨.分工協(xié)作原那么一家現(xiàn)代企業(yè)無論設置多少個部門,每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作.企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的關系,也就是說企業(yè)中有管財務的,有管人力資源的,有做后勤保障的,還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門.因此,把握好分工協(xié)作原那么對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關重要.統(tǒng)一指揮原那么無論公司怎么設計,都要服從統(tǒng)一指揮的原那么,要在公司的總體開展戰(zhàn)略指導下工作.公司所有部門要根據(jù)董事會的方針進行工作,在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作.4.合理治理幅度原那么每一個部門、每一位領導人都要有合理的治理幅度.治理幅度太大,無暇顧及；治理幅度太小,可能沒有完全發(fā)揮作用.所以在組織結(jié)構(gòu)設計的時候,要制訂合理恰當?shù)闹卫矸?責權(quán)對等原那么設置的部門或單位有責任,就應該使其擁有相應的權(quán)力.如果沒有對等的權(quán)力,根本無法完成相應的責任.所以責和權(quán)應該對等.集權(quán)和分權(quán)原那么在整個組織結(jié)構(gòu)設計的時候,權(quán)力的集中與分散應該適度.集權(quán)和分權(quán)限制在適宜的水平上,既不影響工作效率,又不影響積極性.執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原那么例如財務部負責日常財務治理、本錢核算,審計部專門監(jiān)督財務部.執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設,也就是通常所說的不能既當裁判員又當運發(fā)動.協(xié)調(diào)有效原那么組織方案的設計應遵循協(xié)調(diào)有效的原那么,而不應在執(zhí)行組織設計方案之后,部門之間無法相互監(jiān)督限制,或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下,就說明組織方案設計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原那么.組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動：增值活動非增值活動無效活動?增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作,每一項工作都使土地的價值在增加,這幾項工作都是增值的,這類活動是增值活動.增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié),或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值.?非增值活動非增值活動主要是指企業(yè)中的效勞,例如財務、人力資源、行政后勤保證、辦公事務、審計檢查等活動.以房地產(chǎn)企業(yè)為例,這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值,并不由于做了一些賬目,土地就增值了,也不由于人力資源部對員工進行了一些培訓,土地就增值了.但是這些工作不能沒有,它是企業(yè)重要的效勞和支持機構(gòu).這些活動是非增值的,但是它是有價值的.?無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義,不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動.表1-1企業(yè)活動的分類及特征企業(yè)活動各項活動特征增值活動能使企業(yè)增值,給企業(yè)創(chuàng)造價值非增值活動不能給企業(yè)創(chuàng)造價值,但卻是企業(yè)運行必不可少的無效活動對企業(yè)無任何價值和意義【自檢】填寫下表,你認為公司會議屬于什么活動?選擇理由舉例如何改進制度,提升會議質(zhì)量增值活動非增值活動3.無效活動組織結(jié)構(gòu)職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能,其負責部門稱為主要職能部門.在價值鏈中的非增值活動,像效勞、建議、監(jiān)督、職能治理等叫做輔助職能,其負責部門屬于輔助職能部門.【自檢】請做以下的判斷題：TOC\o"1-5"\h\z公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤,所以監(jiān)督活動是無效活動.()公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門,具有主要職能.()企業(yè)形象設計增加企業(yè)的知名度,能給企業(yè)帶來利潤,應該是增值活動.()公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值,還浪費了企業(yè)員工的時間,所以應該是無效活動.()組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)治理層次和治理幅度治理層次與治理幅度兩者之間是相互制約的,層次多勢必幅度小,幅度大層次就會減少.對于一個組織首先要有適宜的治理幅度,企業(yè)領導人無論多能干,受到自身知識、水平、體力、精力等方面的限制,幅度不可能過大,如果幅度過大,疲于應付,反而會運營效率降低.?治理幅度圖1—1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的治理幅度(管多少個部門,管多少人)得出的.治理幅度最小的是一個人,最多24個人.其中6?12個人最多,6個人以下,12個人以上較少.通常企業(yè)領導者大概治理6?12個人比較適宜,或者說治理七八個人更適宜.這個統(tǒng)計不是絕對的,由于治理多少人與領導人自身水平有關系.例如有的人大生就有領導才干,能治理很多人,但通常還是在6?12個人之間的幅度,幅度太大,或者太小,都很難到達最正確治理效率.?治理層次治理層次是指組織內(nèi)縱向治理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù).治理層次越多,企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長,失真的可能性越大.最理想的狀態(tài)是消除治理層次,實現(xiàn)信息縱向“短路〞,因此,提倡盡可能地減少治理層次.現(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于治理幅度寬層次,即扁平化治理.職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題,它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題.權(quán)力集中到什么程度為好,放權(quán)放到什么程度最適合.“一統(tǒng)就死,一放就亂〞成為中國企業(yè)治理的特點.權(quán)力集中的時候,可能不會出現(xiàn)弊病,但運行效率很低；權(quán)力下放,可能運行效率會提升,但是會漏洞百出.【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處,并且辦事處費用很大,總公司覺得限制不住,就把所有辦事處撤銷了.公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務〞.原來叫分散求生存,現(xiàn)在叫集中求開展.營銷權(quán)、財務權(quán)全部集中在北京總部,原來的弊病消除了.報銷全部要總經(jīng)理簽字,總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門簽字,他的辦公室排成了長隊,單位運行效率很低.外地客戶打買產(chǎn)品,北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同.簽了合同,營銷人員再飛回北京,向領導報告.貨不在銷售部門,營銷公司要憑總經(jīng)理的批條,物流中央才開始發(fā)貨.這樣一個流程最快也要一周,效率如此低下,原來的客戶紛紛另覓合作伙伴.組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來,形象地表達企業(yè)各成員之間的層次關系、指揮關系以及協(xié)調(diào)關系.組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：組織結(jié)構(gòu)的4種形式：直線型職能型矩陣型事業(yè)部型直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關系貫穿于組織的最高層到最低層,從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成.在直線型的組織結(jié)構(gòu)中,治理者的責任與職權(quán)直接對應著組織目標.例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門,領導直接治理.?特點權(quán)力集中,責任清楚,命令統(tǒng)一,限制嚴密,信息交流少.?適用范圍勞動密集,機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè).職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門,工廠有三個分廠,還有各個職能部門,有人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、技術部等等,既有直線又有職能.?特點權(quán)力集中,命令統(tǒng)一,信息交流多,限制嚴密.?適用范圍勞動密集,重復勞動的大中型企業(yè).矩陣型矩陣型通常用于從事工程治理的企業(yè).例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè).矩陣型就是一方面服從工程的治理,一方面服從公司各個職能部門的治理,形成一種矩陣.?特點增強了橫向聯(lián)系,組織的機動性增強,集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才.?適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合,員工素質(zhì)較高,技術復雜的企業(yè).4.事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的,并被稱之為組織治理的一次革命.事業(yè)部型是根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分,并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部.事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算,有自己的經(jīng)營自主權(quán).但是它不是法人,不是獨立的公司,不能獨立簽合同,一定要獲得公司的委托才能簽合同.這樣做有什么好處呢使事業(yè)部有獨立核算的壓力.它本身是利潤中央,自己承擔產(chǎn)品的經(jīng)營責任.事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè),例如中國幾個大的家電企業(yè),像“海爾〞、“聯(lián)想〞、“長虹〞大局部都實行事業(yè)部制.尤其像“海爾〞,根本是事業(yè)部制.事業(yè)部制顯示出它很強的生命力,既能獨立核算,有責任感,又是公司的重要局部.有專門的市場,例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立開展的.日本、美國大企業(yè),大局部都實行事業(yè)部制.?特點集中決策,分散經(jīng)營,風險多元化,反響靈活,權(quán)力適當下放.?適用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位,權(quán)力科學分配,雙重職能權(quán)力與責任明確界定,考核指標多元化.【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設計的“八項原那么〞和組織的職能.通過各種組織結(jié)構(gòu)設計特點提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式〞,即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型.根據(jù)企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動.通過對企業(yè)活動的分析,提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念,討論了治理層次與治理幅度的制約關系及規(guī)定,并在此根底上延伸出組織結(jié)構(gòu)設計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題,闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害.【心得體會】第2講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力【本講重點】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜〞怎樣改善主導業(yè)務流程怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊如果有人能預見到下一步,變革就會發(fā)生.無名氏組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜〞原那么和目標組織的變革是一場革命,是隨著企業(yè)的開展、市場的變化而變化的,沒有現(xiàn)成的東西.組織變革的原那么和目標是降低組織的運營本錢,提升運營效率.【舉例】“華為公司〞組織變革的根本方針組織變革的根本方針變革后的成果組織變革有利于強化責任經(jīng)過組織變革以后,部門的責任和崗位責任都有所增強組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提升運營效率組織變革有利于提升效率和降低本錢提升了效率,降低了本錢組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通增強了,各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出,企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才,到達了企業(yè)變革的目的組織變革的核心流程式治理的兩大特點:?以顧客為導向?以流程為中央組織變革的核心是治理從職能式治理過渡到流程式治理.治理的“第一次革命〞是泰勒的科學治理,“第二次革命〞是“人性化〞的知識治理,現(xiàn)在有些治理學家把流程治理提升到一個新的高度,叫做治理的“第三次革命〞.“第三次革命〞主要有以下幾個特點：?以顧客為導向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè),必然是一家以顧客為導向的企業(yè).今天的市場競爭,在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取.在市場經(jīng)濟大潮中,面對的是非常劇烈的市場競爭.劇烈的市場競爭表達在對顧客的爭取,無論是銷售企業(yè)、效勞企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè),在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取.好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求,顧客需要什么生產(chǎn)什么.顧客需要哪些效勞就提供哪些效勞.這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎,才能在劇烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟.所以強調(diào)以顧客為導向,就是企業(yè)所有工作都面對顧客,使顧客滿意.在以顧客為導向的根底上進行流程治理,特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導流程.主導業(yè)務流程是指處于主導地位的流程,以房地產(chǎn)公司為例,買地、籌劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售、售后效勞〔物業(yè)治理〕是企業(yè)的價值鏈的主導業(yè)務流程.組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程進行.?以流程為中央堅持以流程為中央的原那么,將企業(yè)過去的以任務為中央,改造成以流程為中央.企業(yè)的治理流程是以顧客為導向而設置的,這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益,給顧客帶來最好的效勞.在方案經(jīng)濟體制下,你管方案、生產(chǎn),他管財務、人事,沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導業(yè)務,現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變.組織設計的時候是以流程為中央,流程又是以顧客為導向,組織變革的核心就是從“職能式〞治理向“流程式〞治理過渡.怎樣改善主導業(yè)務流程治理者角色的變化一一從領導到指導首先治理者的角色要轉(zhuǎn)變.有了流程式的治理以后,依據(jù)流程,員工都知道如何進行工作,領導的責任就從原來交代工作步驟變成指導老師,只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導員工.員工地位的變化——從被動到主動員工從過去被動變成主動.流程規(guī)定了員工做什么事,什么時候完成,所以員工會主動工作.員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化,原來很單純,現(xiàn)在是系統(tǒng)的.例如人力資源部管薪酬的主管,知道一年之內(nèi)有哪些工作,先做什么,后做什么,怎么來籌劃.員工的工作目標原來是單純目標,現(xiàn)在是系統(tǒng)目標.衡量績效,也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務的完成情況.【舉例】“用友〞是中國生產(chǎn)財務軟件的知名公司.2000年初進行過一次大規(guī)模的組織變革.總經(jīng)理郭新平說,這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中央過渡到以客戶為中央.過去以產(chǎn)品為導向,現(xiàn)在以客戶為導向.工作類型從產(chǎn)品導向型變成效勞導向型.美國通用電氣公司首席執(zhí)行官一一杰克〃韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍,主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣效勞.過去通用電氣公司的效勞銷售占銷售收入的15%,現(xiàn)在效勞銷售占到銷售收入的50%.“用友〞同樣看到了作為一家財務軟件公司,最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的效勞.公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進行.怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設計舉例一一房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設計?房地產(chǎn)公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈籌劃一一寫字樓還是公寓.規(guī)劃一一這兒放哪座樓,中間哪里是馬路,哪里是上下水道.設計一一設計院設計樓多高,什么造型.施工什么時候開始施工.銷售一一怎樣具體銷售.售后效勞一一物業(yè)治理.?根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)A.企業(yè)開展部一一每一個房地產(chǎn)工程開始的時候非常重要,要招標,選籌劃公司進行籌劃,這個部門叫做籌劃部或者叫做企業(yè)開展部.B.規(guī)劃設計部一一規(guī)劃和設計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設計部.工程部一一施工比較復雜,牽扯買很多原材料、承包工程,還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術質(zhì)量檢查等等,所以設立一個工程部.銷售部一一專門負責樓盤銷售工作.物業(yè)治理部一一負責售后效勞工作.圖2—1公司主導業(yè)務流程圖組織結(jié)構(gòu)的設計是根據(jù)價值鏈〔主導業(yè)務流程〕進行的.優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶.例如籌劃,只有籌劃好,規(guī)劃才能做好；設計得好,施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設計的樓房布局不合理,將來銷售業(yè)績就不突出.價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關系,互為客戶,這樣便于考核,便于檢查.同樣是這樣一個價值鏈,通過主導業(yè)務流程,可以變換一種方式,將籌劃、規(guī)劃、設計這三項并為一個部門叫前期部,三個環(huán)節(jié)合并為一個.根據(jù)主導業(yè)務流程〔價值鏈〕配一些支持和效勞部門,如財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部,為主導流程效勞.【自檢】請簡要答復以下問題：〔1〕請根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈

(2)(2)請根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈來劃分本公司的組織結(jié)構(gòu)2.設立副職正職干的是重要但不緊急的事,副職干的是緊急但不太重要的事.最正確的搭配是正職敢干有為,副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權(quán)勢欲不強.原那么上不設或盡量少設副職.正副職搭配是否適宜,往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞.正副職不和,企業(yè)搞不好,或者副職很多,意見集中不到一起,會有很多弊病.這時候可能下設總監(jiān).一方

例如市場總監(jiān)副職原那么上不設或者少設.一個部門只有一個經(jīng)理,如果經(jīng)理缺位,就推選一個資歷、威望比較高的,通常由總經(jīng)理來指定.有時正職和副職資歷和威望相差比較少,會有矛盾.通常情況這時候可能下設總監(jiān).一方

例如市場總監(jiān)對于高層領導,建議采用西方國家的體制,設首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理,面是為了便于參加WTO以后與國際接軌,另一方面是由于總監(jiān)的分工明確.只負責市場,不負責生產(chǎn),生產(chǎn)總監(jiān)只負責生產(chǎn),不負責市場.通常首席執(zhí)行官或總裁下設運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務總監(jiān),分頭把關.總監(jiān)一般限制在4?6個之間,不應太多.組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)的描述.這里所說的動態(tài)是相對的.通常企業(yè)確定以后,組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時間,例如至少穩(wěn)定一年,或者穩(wěn)定兩三年.這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述,即用一張表格或者一張圖,標明治理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設計的一個治理文件.組織手冊組織手冊內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)圖各個部門的職能分解表各個部門的崗位設置表主導業(yè)務流程圖組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些,應該印發(fā)各部門,甚至中上層干部每人人手一冊.組織手冊中應該包括幾個內(nèi)容：?組織結(jié)構(gòu)圖.?各個部門的職能分解表一一每個部門負責哪些工作.?各個部門的崗位設置表——部門中的崗位數(shù)〔不一定要有人名〕.?主導業(yè)務流程圖.主導業(yè)務流程圖清楚展示了公司的業(yè)務流程是像房地產(chǎn)那種做法,從籌劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售到售后效勞,都要在業(yè)務流程中表現(xiàn).組織手冊將成為規(guī)劃治理體系的一個法規(guī)文件.它明確規(guī)定了公司有多少個部門,每個部門負什么責.組織圖、組織手冊都很重要,是組織結(jié)構(gòu)設計的一個最終文件.【本講小結(jié)】企業(yè)組織變革原那么和目標是降低運營本錢,核心是從職能式治理向流程式治理過渡.本講以房地產(chǎn)公司為例,說明了如何按流程進行組織結(jié)構(gòu)設計.并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應包括的“四個內(nèi)容〞作了介紹.組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設計的最終文件之一.【心得體會】第3講法人治理結(jié)構(gòu)【本講重點】法人治理結(jié)構(gòu)的概念法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責權(quán)劃分董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么總經(jīng)理、獨立董事的設置和任用程序偉大的公司能夠認真地對待所有的股東,他們重視顧客、員工和股東的利益.說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義.只有偉大的治理者才能明白這個游戲的復雜性.——埃得加〃H〃沙因〔生于1928年〕,美國作家和研究員法人治理結(jié)構(gòu)的概念產(chǎn)權(quán)清楚、責權(quán)清楚是現(xiàn)代企業(yè)的特點之一隨著企業(yè)規(guī)模的開展,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步清楚,兩權(quán)應該別離.企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離,即兩權(quán)別離.股東對企業(yè)擁有所有權(quán).有限責任公司有兩個人以上50個人以下的股東.如果是股份,可能有上萬個股東.由于它是上市公司,買1元錢股票的人也是股東.以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的是經(jīng)營權(quán).過去國有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都是國家的,領導是國家委派的,所以談不上兩權(quán)別離.現(xiàn)在根據(jù)〈〈公司法?,企業(yè)應該是有限責任公司或者股份.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是兩個概念.企業(yè)開展到一定規(guī)模之后,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)別離比較好.股東擁有所有權(quán),通過董事會掌握企業(yè)的開展規(guī)劃,然后委托職業(yè)經(jīng)理人治理企業(yè).職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離以后,經(jīng)營權(quán)應該由職業(yè)經(jīng)理掌握,現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉.職業(yè)經(jīng)理人這個詞的產(chǎn)生大概有兩三年的時間.過去所說的企業(yè)經(jīng)理,并非真正意義上的經(jīng)理,不是企業(yè)的經(jīng)營者.現(xiàn)代企業(yè)制度需要專門治理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理.所謂“職業(yè)〞就是以此為生,精于此道.法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義法人治理結(jié)構(gòu)包括:股東會董事會監(jiān)事會總裁或者總經(jīng)理保證股東方〔資本持有者〕的合法權(quán)益法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁或者總經(jīng)理.通過法人治理結(jié)構(gòu)來保障投資方〔股東〕一一資本持有者的利益,由于他們要通過董事會來限制企業(yè).決策的科學性很多企業(yè)可能紅火一時,像“愛多〞VCD四年時間就做到了行業(yè)老大,但是,轉(zhuǎn)眼間就成為過眼煙云,主要原因是決策失誤.只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決定,決策被多數(shù)董事認同才能通過,所以能大大提升決策的科學性.維護公司的正常治理秩序公司、企業(yè)一定要建立非常標準的治理秩序,法人治理結(jié)構(gòu)是正常治理秩序的保證.例如購置一套設備需要500萬元,不能一個人說了算,一定要提交董事會討論.董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責權(quán)劃分法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這三個層次的職權(quán)、責任分清楚.為什么叫法人治理其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權(quán)、責任的劃分.董事會的責任董事會的責任：?決定公司的經(jīng)營方案和投資方案?決定公司的年度財務預算方案、決算方案?決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案?決定注冊資金的增減方案?決定公司合并、分立、解散的方案?討論總裁或副職的聘任或解聘?審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、治理制度董事會是公司的最高權(quán)力機構(gòu),一般制定公司的長遠開展目標、方針以及政策等方向性問題.?決定公司的經(jīng)營方案和投資方案.例如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品,企業(yè)開展戰(zhàn)略,年度經(jīng)營方案,或者新工程投資,,這些經(jīng)營方案、投資方案都要經(jīng)過董事會審查.?決定公司的年度財務預算方案、決算方案.?決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案.?決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團公司債務的方案.?決定公司合并、分立、解散的方案.?董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理,或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān).這一點可以根據(jù)每家公司情況,總經(jīng)理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通過董事會,但是副總等的聘任,有些公司可能不一定通過董事會,由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名,最后董事會決定聘任或者解聘.?審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、治理制度.例如公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論,員工請假這些小事就不討論了.監(jiān)事會的責任監(jiān)事會的責任?檢查集團公司的債務.?對董事、總裁執(zhí)行公司職務時違反紀律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督.?當董事和總裁的行為損害公司利益時,要求董事和總裁予以糾正.?提議召開臨時股東大會.?公司章程規(guī)定的其他職權(quán).?在董事會認為必要時列席公司董事會.公司總經(jīng)理的責任、權(quán)限公司總經(jīng)理的責任、權(quán)限?主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作.?審批公司的年度經(jīng)營方案和投資方案.?審批公司組織機構(gòu)的設置.?審批公司的各項規(guī)章制度.?聘用公司的副總和總監(jiān).?公司章程授予的其他職權(quán).?不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會.?對資金使用和設備購置有處置權(quán)【自檢】請做以下的連線題,確定各級治理人員的責任〔可一對多項選擇擇〕1.董事會A.審批公司的各項規(guī)章制度B.提議召開臨時股東大會2.監(jiān)事會C.決定公司的經(jīng)營方案和投資方案D.審批公司的各項規(guī)章制度E.決定公司合并、分立、解散的方案3.總經(jīng)理F.檢查集團公司的債務董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么1.董事會組成和議事規(guī)那么董事會組成和議事規(guī)那么要作為法規(guī)規(guī)定下來.根據(jù)〈〈公司法?規(guī)定,董事會成員不得少于3人,董事長由全體董事選舉產(chǎn)生,董事長是公司法定代表人.議事規(guī)那么里要規(guī)定,董事會討論問題用什么表決方式,通常是一人一票,超過半數(shù).但是,不同公司可能有不同規(guī)定,例如必須超過2/3,或者成員出席不得少于多少人,否那么不能開會.董事會要有人記錄,開會以后,要發(fā)布董事會會議紀要,并作為公司的文件,發(fā)給公司經(jīng)營層或者各業(yè)務部門.確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)那么公司監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么也要有一個文件.?根據(jù)公司法規(guī)定監(jiān)事會是企業(yè)必備的監(jiān)督機構(gòu),通常成員不得少于3人,一般包括股東代表和員工代表兩類.?監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生.監(jiān)事會規(guī)定但凡公司的董事,或者經(jīng)營層的經(jīng)理,或者財務主管不能兼任監(jiān)事成員.股東可以指派代表,一般的監(jiān)事會一定要有一位員工代表,以示公正.?監(jiān)事會開會有記錄,最后要表決,并發(fā)紀要.?一般監(jiān)事會每年至少開兩次會,年中一次,年末一次.如果遇到重大問題,可以臨時開會.?監(jiān)事會成員必要時可以列席董事會,例如討論監(jiān)督問題,或者討論對重要經(jīng)營人員的處理.通常董事會與監(jiān)事會的開會時間吻合,由于監(jiān)事會要列席董事會,監(jiān)事會主席要向董事匯報工作.總經(jīng)理、獨立董事的設置和任用程序1.總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會任命的.如果本身就是董事,就要由董事會推舉.如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人,那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招聘,經(jīng)過面試,特別是通過董事長的面試,最后由董事會討論,下文任命.2.獨立董事的設置和任用獨立董事的設置和任用的目的是保證決策的科學性、客觀性、獨立性.中國證監(jiān)會發(fā)布法令,上市公司必須設立獨立董事,人數(shù)不得少于董事數(shù)的1/3.?公司獨立董事的設置和任用的目的是保證決策的科學性、客觀性、獨立性.2001年中國證監(jiān)會發(fā)布法令,上市公司必須設立獨立董事,人數(shù)不得少于董事人數(shù)的1/3.這是對上市公司監(jiān)管的重大決策,也預防公司決策出現(xiàn)錯誤.內(nèi)部董事可能有的是股東,公司有他的資產(chǎn).獨立董事叫做外部董事,外部董事沒有經(jīng)濟上的關系,嚴格說獨立董事不拿企業(yè)工資.討論問題時,就更客觀,保證決策的正確性、科學性、客觀性、獨立性.?公司獨立董事應聘請社會上的治理參謀、法律參謀、財務參謀擔任.通常,獨立董事是專家.目前有一種傾向,就是聘請有名的專家.獨立董事要真正發(fā)揮作用,一定要認真參加董事會,而且平時還要對公司的情況進行調(diào)研.應該聘請一些有時間、有實際經(jīng)驗、有工作水平的治理參謀師、律師或者會計師參加.中國企業(yè)有一種特點就是“一陣風〞,一些有名的經(jīng)濟學家掛十幾個公司的獨立董事,而他本人根本就無法去公司參加會議,那樣就失去作用了.?公司獨立董事的工作制度.獨立董事不每天上班,要把一些文件資料發(fā)給他看,每次開會以前應該通知他.例如提前一周通知,這樣他有時間對公司的一些文件、資料進行研究,才能在董事會上發(fā)言,提出建議.?獨立董事的待遇問題.國際慣例是為了保持獨立董事的獨立性,獨立董事不拿企業(yè)的工資,但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費〞.實際上這種費用很高,大概相當于工資.【本講小結(jié)】企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計中的大問題.真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的別離.只有建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),才能保證股東方〔投資者〕的合法權(quán)益,使決策更加科學,維護公司正常的治理秩序.【心得體會】第4講公司的內(nèi)部治理【本講重點】為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理結(jié)構(gòu)公司的決策制度公司的決策程序公司的內(nèi)部限制制度公司的財務監(jiān)督制度不使用的權(quán)力會悄悄地毫無覺察地溜到另一個人的手里.——康拉德〃海登〔1901?1975年〕,作家為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義：?切實保證投資者利益?保證所有員工或者當事人的利益?健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機制切實保證投資者利益公司是股東投資的,如果是上市公司,還有廣闊股民的投資.為了切實保證股東的利益不受侵犯,要建立內(nèi)部的監(jiān)督、限制、制約、約束機制,叫做公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu).2.保證所有員工或者當事人的利益公司經(jīng)營好,待遇能夠保證,每年漲工資.公司治理不好,出現(xiàn)了問題,資金流失,可能連工資都發(fā)不出來.因此,依靠公司的科學合理的治理結(jié)構(gòu)來經(jīng)營公司不僅保證股東方的利益,而且保證所有企業(yè)當事人的利益.健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機制公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括完善的監(jiān)督制約機制,可以有效的預防公司的各種方案制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、本錢以及日常經(jīng)營治理中出現(xiàn)的各種問題,極大的減少公司的損失.因此無論是民營還是國有企業(yè),都應該建立一套完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu).【案例】于志安事件于志安是一家大型國企一一“武漢長江動力集團公司〞的董事長兼經(jīng)理,這個人應該說也是一個企業(yè)家,他調(diào)到這家企業(yè)時,企業(yè)是一家虧損小企業(yè).經(jīng)過幾年的開展,企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團.任期10年之內(nèi),利稅增長了將近100倍,但是這個人以一些假象迷惑員工,例如3次分房他都讓房子,把房子讓給員工來住.武漢的天氣非常熱,夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加〞.由于這輛車的產(chǎn)地氣候很涼,不需要安裝冷空調(diào),武漢很熱,他坐這輛沒有冷空調(diào)的汽車,給人非常儉樸、踏實的印象.實際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓.這家公司從來不開董事會、職代會.由于他的威望很高,所有事情他一個人說了算,最終釀成惡果：1995年4月,他叛逃到了菲律賓,組建了私人公司.什么是公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)的概念公司治理結(jié)構(gòu)：著名經(jīng)濟學家吳敬璉說：“所謂的公司治理結(jié)構(gòu),就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會、高級治理人員三個方面組成一種制衡關系〞.股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者.董事會代表公司最高權(quán)力機構(gòu).總經(jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級治理人員.他們之間應該形成相互制衡、監(jiān)督、制約一種機制.吳敬璉教授把這種制衡關系叫做公司治理結(jié)構(gòu).股東是資產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營者,股東會推選出董事組成董事會,是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu).董事會是決策機構(gòu),不做具體經(jīng)營,而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進行具體操作.圖4—1監(jiān)督制約機制示意圖公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式?股東大會是公司最高權(quán)力機構(gòu),一般開會次數(shù)很少,它不是常設機構(gòu),不在公司辦公.?股東大會下屬一個大的機構(gòu)是公司的董事會,董事會分內(nèi)部董事和外部董事.內(nèi)部董事可能是股東,也可能是股東代表、股東委托人.外部董事是從外部聘請的專家和參謀.?監(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人,另一類是員工委派的監(jiān)事人.他們之間有相互制衡的關系.?經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子,經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理.有的經(jīng)理可能是董事會成員,有一些那么不是董事.他們之間也有相互制衡的關系.?董事會與監(jiān)事會在股東大會之下,有一種相互制衡的關系.董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子也有一種制衡關系.【自檢】請圖示你所在公司的內(nèi)部治理模式公司的決策制度公司的決策監(jiān)督公司的決策監(jiān)督內(nèi)容：?監(jiān)督公司高層干部的使用任命?監(jiān)督公司治理機構(gòu)的設置?監(jiān)督公司的戰(zhàn)略開展規(guī)劃、經(jīng)營方案?監(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案?監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損方案?監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題?監(jiān)督重大工程的投資決策?監(jiān)督購置大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)?監(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題?監(jiān)督公司高層干部的使用任命.為了預防某個經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好,或者一些其他因素會造成公司重大經(jīng)濟損失.因此,有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命.?監(jiān)督公司治理機構(gòu)的設置.例如財務部和審計部不能合一,由于執(zhí)行和監(jiān)督需要分設,這是組織結(jié)構(gòu)設計的原那么.?監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度.經(jīng)營層所制定的一些重要運行規(guī)那么、規(guī)章制度是否合理,有沒有弊病,要進行監(jiān)督.?監(jiān)督公司的戰(zhàn)略開展規(guī)劃、經(jīng)營方案.監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確,由于可能由于開展戰(zhàn)略制定錯誤,造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn).年度經(jīng)營方案制定得是否合理,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合,這些都要監(jiān)督.?監(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案.?監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損方案.例如公司2003年虧損,是不是人為虧損,是不是某些人的經(jīng)營問題造成的,還是某些人把資金偷偷劃出,或者其他一些原因造成的,這些都要監(jiān)督.?監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題.?監(jiān)督重大工程的投資決策.工程投資是否合理,要經(jīng)過董事會的討論以及專家來論證,最后才能決定是否進行投資.?監(jiān)督購置大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn).監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應商合伙作弊行為,詢價要貨比三家,最后決策買哪一家的設備,由于這是一大筆投資.?監(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題.公司的決策權(quán)限公司的決策權(quán)限包括:?人事任免權(quán)?投資決策權(quán)?資金使用權(quán)?價格制定權(quán)?人事任免權(quán).董事會決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門、各業(yè)務單位、各子公司〔工廠〕經(jīng)理〔廠長〕的任免.公司的總裁、副總或者總監(jiān),一定要董事會來決定.?投資決策權(quán).總裁有權(quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的工程投資,超過此額度應報董事會討論,由董事長決定.?資金使用權(quán).總裁有權(quán)決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購置,超過此額度以上的固定資產(chǎn)購置應報董事會討論,最后由董事長決定是否購置.?價格制定權(quán).公司應設立“價格決策委員會〞對重要采購價格和銷售價格進行討論和決策.公司的決策程序1.主管部門打報告一般情況下,如果有問題需要決策,由主管部門寫報告給總經(jīng)理或者董事會.報告應聲明要求決策的問題是什么,背景和看法.例如買一臺設備.由于工作需要,需要購置一臺什么設備一一這是背景.這臺設備根據(jù)詢價在5萬元錢左右,認為5萬以下就可以買.報告由部門主管如部門經(jīng)理或者負責人簽字,正式打印、上報.部門主管副總或者總監(jiān)審定主管部門把報告上交主管副總或者總監(jiān)進行審核決定,檢查該項報告的提議是否必要、報告內(nèi)容是否完善、整個設計是否合理、本錢預算是否準確等等問題.假設部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析認為報告可行,那么簽字同意繼續(xù)上報.假設不同意,那么予以否認.公司總經(jīng)理或者總裁審批各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同.如果購置額在其權(quán)限之內(nèi),可能他就會批準,簽字同意,由物資部或者設備部去采購就行了.例如這個購置額超過了他的權(quán)限,總經(jīng)理也要批示一條意見.4.上報董事會凡上報董事會的,肯定是額度比較大、重要的一些設備.董事會要進行比較和論證,有沒有必要買,會帶來什么樣的經(jīng)濟效益.這些論證如果不科學或者決策不正確,就會出現(xiàn)失誤.總經(jīng)理下文報告經(jīng)過董事會討論決定后,認為有必要實施時,就可以認為這項報告最終通告整個審核程序,決定實施.在正式實施之前,應由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文.到這里整個報告申請程序全部結(jié)束.僅僅通過而沒有正式的文件下發(fā),仍然不視為報告申請通過.執(zhí)行整個決策程序結(jié)束之后,就進入報告工程的實際實施階段.在這一階段要注意,一定要根據(jù)原定的目標和標準進行工作,方法可以靈活多樣.一旦改變了原定的目標、標準,須重新上報進行審核.同時要及時將執(zhí)行情況上報主管部門,以利于主管部門的監(jiān)督、調(diào)整.從部門寫報告開始,一直到董事會下文購置執(zhí)行,這一個過程稱為決策程序.每家公司應該建立自己的決策程序,并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī).公司的內(nèi)部限制制度資金業(yè)務及資金運行的內(nèi)部限制企業(yè)要進行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動必須擁有或限制一定數(shù)量的資金.企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務需執(zhí)行內(nèi)部牽制原那么,限制資金的收支和核算,預防資金流失.例如,企業(yè)的庫存現(xiàn)金由出納人員保管,但出納人員不得兼管收入、費用、債權(quán)、債務等賬薄的登記工作.工資業(yè)務的內(nèi)部限制工資業(yè)務的內(nèi)部限制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標準和規(guī)那么,并建立嚴格的監(jiān)督檢查機構(gòu).工資不能隨意發(fā)放,不能超標準、超規(guī)定發(fā)放,更不能巧立名目發(fā)放獎金,導致公司財富的流失.固定資產(chǎn)的內(nèi)部限制固定資產(chǎn)的內(nèi)部限制是指固定資產(chǎn)從購置、使用到報損的限制.固定資產(chǎn)每一年要根據(jù)國家規(guī)定的〈〈折舊法?提折舊,不能加速折舊.加速折舊使企業(yè)的本錢加大,國家的所得稅會減少,因此國家禁止加速折舊.可能如果一臺機器應該十年折舊,但是八年就壞了,根本不能用了,這叫做報廢.稍微的損壞叫報損,報損和報廢都應限制.4.庫存的內(nèi)部限制由于存在采庫存量、什么時候進貨、什么時候出貨要限制.對采購的內(nèi)部限制更重要.購員向商家索取回扣等等這些問題,所以采購提倡貨比三家、雙由于存在采本錢核算的內(nèi)部限制公司要嚴把本錢關.事先應準確核算,廣泛進行市場調(diào)查,掌握各種資源材料的價位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理損耗等等情況,以做到“心中有數(shù)〞,預防產(chǎn)品本錢超常上升.銷售業(yè)務的內(nèi)部限制在產(chǎn)品銷售中,要制定相應的規(guī)那么,例如購置方須交30%的定金,公司在收到定金后才進行提貨,規(guī)定在交貨后的一個月內(nèi)付清全部貨款,付款越早,條件越優(yōu)惠.要求公司銷售人員嚴格根據(jù)公司制度辦事,決不能不收定金就發(fā)貨.投資和融資的內(nèi)部限制投資和融資是公司開展到一定規(guī)模,進行業(yè)務擴張的一種資金籌措方法.在投資和融資過程中,需要集思廣益,執(zhí)行完整的決策程序,由各個部門準確分析工程方案的可行性和實用性.公司的財務監(jiān)督制度公司財務監(jiān)督制度：?對原始憑證的監(jiān)督?對記賬憑證的監(jiān)督?對會計賬簿的監(jiān)督?對財務收支的監(jiān)督?以實物購進的監(jiān)督?對財務報告的監(jiān)督?企業(yè)經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督對原始憑證的監(jiān)督原始憑證是在經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時取得的或填制的,用以載明經(jīng)濟業(yè)務具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù).它是證實經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的重要依據(jù).因此,對原始憑證要進行監(jiān)督檢查,檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、工程是否屬實,杜絕弄虛作假,保證原始憑證的真實性.對記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟業(yè)務加以歸類、整理,來確定會計分錄,并據(jù)以登記會計賬簿.對記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證,記賬科目是否正確.有關人員是否簽名蓋章.對會計賬簿的監(jiān)督會計賬薄是由假設干具有一定格式的賬頁組成,以會計憑證為依據(jù).對會計賬薄的監(jiān)督要做到賬證核對,檢查賬薄與會計憑證是否一致；其次,賬賬核對,到達賬賬相符；最后,賬實核對,將賬面余額與實際庫存進行核對,以做到賬實相符.4.對財務收支的監(jiān)督定期檢查公司財務狀況,根據(jù)財務賬表核對每一項收入和支出的去向、來源、數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等,檢查公司的現(xiàn)金和存款情況,同時財務人員是否存在錯支現(xiàn)象.對實物購進的監(jiān)督根據(jù)公司原料和辦公用具的原始憑證,核對生產(chǎn)使用量以及進行實地的庫存檢查,核對實物購進的名稱、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價、運輸?shù)鹊?同時檢查剩余實物的數(shù)量,根據(jù)使用量、剩余量檢查購進量.對財務報告的監(jiān)督企業(yè)的財務報告包括財務分析報告、財務預測報告等等,企業(yè)要檢查這些財務報告的使用方法、各項數(shù)據(jù)的來源是否準確、可靠,檢查報表內(nèi)容是否與實際一致,是否有弄虛作假現(xiàn)象,保證各項報表的真實性.企業(yè)經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督企業(yè)要開展業(yè)務勢必要發(fā)生各種經(jīng)濟活動,這些經(jīng)濟活動保證了企業(yè)的正常運行.有些活動不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟活動,但是也消耗了企業(yè)的資金和人員.因此,要監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟活動,原那么就是經(jīng)濟活動對企業(yè)來說是否是必須的.【本講小結(jié)】本講主要講述了什么是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義,在此根底上介紹了公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式.指出公司的決策制度包括決策監(jiān)督、決策程序、各級組織的決策內(nèi)容和決策權(quán)限,并對各自的內(nèi)容作了具體規(guī)定.此外對公司的內(nèi)部限制制度和財務監(jiān)督制度作了說明,說明公司內(nèi)部限制制度包括對資金業(yè)務、工資業(yè)務、固定資產(chǎn)、庫存、本錢、銷售和投融資業(yè)務的限制；財務監(jiān)督制度包括對原始憑證、記賬憑證、會計賬薄、財務收支、報告和企業(yè)經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督,并詳細介紹了各自的具體內(nèi)容.【心得體會】第5講組織結(jié)構(gòu)的職能分解【本講重點】職能分解的概念及根本要求職能的分解與組合確定職能的原那么組織的五分結(jié)構(gòu)經(jīng)營者的首要任務在于使組織產(chǎn)生績效.彼得〃杜拉克職能分解的概念及根本要求概念職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責、權(quán)、利匹配形成一種最正確的合作和協(xié)作模式.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后,就要確定部門職能.通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個級別：一級職能,二級職能,三級職能,通過三級劃分來保證各部門責任劃分的科學和合理.職能分解的根本要求?根據(jù)治理流程進行總結(jié)和設計.在流程過程中,保證各項業(yè)務活動的獨立性、操作性,即某一個活動能夠表達在部門職能中,而且是獨立的,不被分解的,是可操作的.?預防部門與部門之間各種職能的重復、交叉或者脫節(jié).例如某一項工作,這個部門也管,那個部門也管,結(jié)果就會出現(xiàn)政出多門,讓員工無所適從；同樣,出現(xiàn)問題,部門之間相互推諉,責任不明,鼓勵約束機制難以落實.因此,明確各部門的責任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的根本要求,以預防成績爭著搶,問題沒人管.確定職能的原那么確定職能的原那么：標準化原那么以流程為中央的原那么流程的搭接原那么權(quán)力委讓而責任不委讓的原那么標準化原那么標準化原那么要把各種工作標準化.確定標準既使事前有一個明確的目標,又便于事后考核任務的完成情況.同時要注意在確定標準時,盡量要和同行業(yè)公認的標準一致,以便產(chǎn)品的后期銷售.以流程為中央的原那么所有的組織結(jié)構(gòu)設計、職能分解都以流程為中央,將企業(yè)過去的以任務為中央,改造成以流程為中央.而流程以顧客為導向.這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益,給顧客帶來最好的效勞.流程的搭接原那么各項業(yè)務流程、各項治理流程之間是有接口的,部門職能的設置上要考慮互相接口的問題.如果是根據(jù)主導業(yè)務流程來設計,要確定他們之間的接口在哪個“點〞上劃分.例如,市場部門是找定單,生產(chǎn)部門根據(jù)定單去生產(chǎn).那么兩項工作適宜的搭接點在什么地方如果確定以合同為分界點,簽署合同以前所有工作是市場部的,簽訂了合同,生產(chǎn)部應該根據(jù)定單生產(chǎn),就以簽定合同為搭接點.4.權(quán)力委讓而責任不委讓的原那么設計上下級關系的時候,可能會放權(quán)但是不放責.不能說由于把權(quán)力下放給下級,相應的責任也下放給下級.例如,財務總監(jiān)是掌握大方向的,財務部經(jīng)理就要親自做一些具體工作,會計師要記賬算賬.權(quán)力委讓,并不等于責任委讓.并不等于出了財務問題財務總監(jiān)不負責.【自檢】依據(jù)“兩點要求〞、“三項內(nèi)容〞和“四條原那么〞,請你對自己的公司各部門進行職能分解.部門名稱職能內(nèi)容組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分1觥的淑〕圖5-1組織的五分結(jié)構(gòu)圖5個層次?戰(zhàn)略治理層,指企業(yè)的高層領導,例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等,他們負責企業(yè)的一些重大事項.?企業(yè)的中層,指各個職能部門的負責人.中層分兩大類：■方案限制型部門,價值鏈上的部門都是方案限制型部門,或者增值效勞部門.■支持效勞型部門,該類型部門負責支持效勞、建議、監(jiān)督等.?基層,指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領導人,他們負責執(zhí)行企業(yè)的各項具體任務.如何劃分各部門的職能?設計企業(yè)主導業(yè)務流程.先勾畫出價值鏈上的主導業(yè)務流程.?根據(jù)流程進行職能分解與組合.首先填寫職能責任調(diào)查表,例如籌劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作,把這些職能各項詳細列出.?重新組合.例如把施工前的局部合成一個前期部,包括籌劃、規(guī)劃、設計等所有前期工作.一般情況下,職能在四項以下就不必另設部門,可以與其他部門合并為一個部門.?部門分解.如果職能在10項或者12項以上,那么這個部門就太大了,可以劃分成兩個部門,一個部門負責6項或者8項左右的職能.公司和下屬單位的職能劃分?從上到下劃分原那么.首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來,而不希望放權(quán)太多,即集權(quán)與分權(quán)的問題.但凡要集中的權(quán)力,職能肯定是上級單位的,下屬單位就沒有這個職能.?下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做.?一些支持工作和后勤保證工作盡可能向上集中.?注意對工作效率的影響.假設集中以后工作效率下降了,那么這樣的權(quán)力就應該下放.4.集團公司和下屬子公司職能劃分?如果是參股或者是控股的子公司,集團公司不必介入.由于它要遵守現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu),由參股方自己組成董事進行來管.集團公司最多只負責考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績.很多集團公司與下屬分公司的職能劃分不清楚,集團公司做了很多子公司的事情,結(jié)果子公司很反感,導致工作效率低下.?集團公司要做教練員,不要做運發(fā)動.集團公司應該集中精力做開展戰(zhàn)略的研究及投資工作.不要過多干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營,只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標治理和考核工作.怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項不需要管,應該交由子公司自己決定.此外,集團公司應集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作.例如制定好薪酬福利政策,但是不要管下面薪酬的級別.集中精力制定一些需要全集團來遵守的制度,而不要去干預某一個子公司的具體工作.【本講小結(jié)】本講在介紹了職能分解概念的根底上,提出職能分解的根本原那么,即標準化原那么、以流程為中央的原那么、流程的搭接原那么、權(quán)力委讓而責任不委讓的原那么.重點分析了職能分解的三個方面的內(nèi)容,在此根底上提出組織結(jié)構(gòu)的“五分法〞,即戰(zhàn)略層、中間層〔包含方案限制型部門和支持行動型部門〕和基層.同時指出,在進行各部門劃分和各部門職能劃分時應根據(jù)公司價值鏈上的主導業(yè)務流程合理劃分各個部門以及各個業(yè)務部門的職能,介紹了劃分的程序以及如何劃分公司跟下屬單位、公司跟下屬子公司的職能.【心得體會】第6講怎樣編制職能分解表【本講重點】職能分解表的劃分和編制編制職能分解表時要注意的幾個問題把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊,授予他們權(quán)力,不加干預.——羅納德〃里根職能分解表的劃分和編制職能分解表的劃分?一級職能是部門應該承擔的主要職能,通常只用一句話概括.?二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作.?三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務工作.職能分解表的編制職能分解表在編制的時候,應該按以下程序進行：?首先按企業(yè)的職能編制一個職能調(diào)查表.?其次進行分解和組合.?最后總結(jié)哪些是一級職能,哪些是二級職能,哪些是三級職能.通常在編制職能分解表的時候,最容易出現(xiàn)的問題是分不清二級職能與三級職能.例如企業(yè)培訓治理中,人力資源部的一級職能是人力資源開發(fā)與治理,二級職能是員工治理、薪酬治理、培訓治理和考核治理.但是有的人把尋找老師、教室、教材和對培訓進行總結(jié)這些工作也列入二級職能,通常這些屬于三級職能.案例分析

這是北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè),包括工程塑料、黏合劑等產(chǎn)品.公司總部在市內(nèi),共設置10個部和一個辦公室,下屬的3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個地區(qū).1.企業(yè)治理部職能表表6-1企業(yè)治理部職能表一級職能二級職能三級職能戰(zhàn)略治理制定企業(yè)中長期開展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的限制和治理信息反響規(guī)章制度建設組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)這個部門需要執(zhí)行制度實施和它的監(jiān)督修訂和補充企業(yè)文化建設編制綱要〔文化教育培訓方案等〕企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動設計企業(yè)形象企業(yè)治理專家委員會的工作聘用參謀和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務研究與企業(yè)相關的政策法規(guī)對員工進行法制教育處理訴訟或糾紛計算機網(wǎng)絡及信息化治理負責計算機網(wǎng)絡的治理、維護和維修編輯公司計算資料刊物提案與建議治理收集群眾建議整理后向領導報告2.生產(chǎn)治理部職能表表6-2生產(chǎn)治理部職能表一級職能二級職能三級職能組織生產(chǎn)和對生產(chǎn)過程進行治理方案編制年度、季度、月度方案審核平衡公司訂單并納入生產(chǎn)方案給下屬生產(chǎn)單位下達任務調(diào)度定期召開調(diào)度會議調(diào)度原材料、設備編發(fā)調(diào)度會