企業(yè)案例專業(yè)化和多元化

企業(yè)案例(專業(yè)化和多元化2012)“西貝”賈國(guó)龍:“必勝客是我們的標(biāo)桿”在八大傳統(tǒng)菜系各領(lǐng)風(fēng)騷,競(jìng)相爭(zhēng)艷的中國(guó)餐飲市場(chǎng),在全國(guó)擁有48家連鎖店的北京西貝餐飲集團(tuán)是“新街邊男孩”,并給一線城市的中產(chǎn)階級(jí)帶來(lái)“大漠孤煙直,長(zhǎng)河落日?qǐng)A”的西北風(fēng)情。西貝以牛羊肉和五谷雜糧為主要原料,專注于開發(fā)一種較為冷門的菜系——西北菜。通過(guò)改良傳統(tǒng)的烹飪工藝,以及實(shí)現(xiàn)菜系的標(biāo)準(zhǔn)化,西貝集團(tuán)創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)賈國(guó)龍正致力于將中國(guó)的西北菜從邊緣推向主流。134530%2015100沃頓知識(shí)在線:西貝餐飲是如何起源的遇了失敗。1999沃頓知識(shí)在線:人們一般對(duì)傳統(tǒng)菜系中的湘菜、川菜等比較熟悉,請(qǐng)問(wèn)西北菜的特點(diǎn)是什么賈國(guó)龍:每個(gè)地方的菜系都依托當(dāng)?shù)卦隙纬?西北菜的特點(diǎn)一樣在于原料。西北一般是指陜西、甘肅、寧夏、新疆、青海和內(nèi)蒙古的西部,擁有沙漠,草原,平原和山嶺等獨(dú)特豐富的地貌,其食材也有特殊性。其中,牛羊肉是西北最特殊的原材料,品質(zhì)在全國(guó)最高,西北當(dāng)?shù)厝藧鄢耘Ｑ蛉?而且會(huì)做牛羊肉;其次是面食和五谷雜糧類產(chǎn)品。西北面食的豐富性獨(dú)步全國(guó),從新疆的馕、青海的青稞餅、陜西的油酥、泡饃、肉夾饃、蘭州的拉面到寧夏的拌面和內(nèi)蒙古的莜面,都非常有特點(diǎn),以牛羊肉和五谷雜糧為原料的系列菜品,構(gòu)成了西北菜的與眾不同。沃頓知識(shí)在線:你所說(shuō)的這些西北菜多是傳統(tǒng)西北小吃,不過(guò)20元左右,其商業(yè)想象空間有多大賈國(guó)龍:小吃里有大文章。小吃就是大吃。中國(guó)餐飲最終會(huì)轉(zhuǎn)化成什么就是能不能給顧客創(chuàng)造一種好飯,這就是你給顧客的貢獻(xiàn),餐飲業(yè)才能因此有巨大的生命力。必勝客的披薩最早就是意大利的一類小吃,最后被美國(guó)人開發(fā)成全球連鎖品牌,麥當(dāng)勞的漢堡,就非常等同于中國(guó)西北等地的肉夾饃,也是小吃,一旦實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模復(fù)制,商業(yè)成長(zhǎng)空間非常大。西貝的西北菜不是簡(jiǎn)單的一餐小吃,而是將各種西北小吃匯聚在一起,形成一頓豐盛的西北菜。西貝屬于休閑菜,對(duì)標(biāo)的餐飲企業(yè)是必勝客,客單價(jià)在70-80元左右。沃頓知識(shí)在線:西北菜的知名度較小,消費(fèi)者會(huì)認(rèn)可這種非傳統(tǒng)的細(xì)分菜系嗎菜系”已經(jīng)非常成型,新來(lái)者沒有太多機(jī)會(huì)。而消費(fèi)者對(duì)西北菜缺乏認(rèn)知,如果你開創(chuàng)了這個(gè)菜系,這里面就有很多機(jī)會(huì)。我們完全用最先進(jìn)的模式、按最符合消費(fèi)者品類。我們就是做這個(gè)邊緣菜系,邊緣文化,然后把它一步一步地主流化。賈國(guó)龍:我覺得不能說(shuō)是中餐的標(biāo)準(zhǔn)化不好做,而是這個(gè)時(shí)間還沒有來(lái)臨……中餐的品牌化集中化才開始。另一方面,中餐的標(biāo)準(zhǔn)化也是個(gè)技術(shù)問(wèn)題,其中最難之處在于“炒”的烹飪手段。西貝的西北菜就是盡可能減少“炒菜”,新調(diào)整菜譜中的120道菜中,炒菜已經(jīng)被削減到8道,最終菜譜中將全部去除炒菜。我們的烹調(diào)方法就是烤、煮、蒸、燴、燉、燜、拌、烙,這些烹飪手法都是容易標(biāo)準(zhǔn)化的。而且,西北菜的強(qiáng)項(xiàng)也不是炒,比如,新疆的牛羊肉以烤為主,陜西的小吃以蒸、煮、熬為主,去除炒菜,絲毫不損害西北菜的特色。這恰是它較之“八大菜系”的優(yōu)勢(shì)所在,八大菜系的大量特色菜品,必須要借助“炒”來(lái)實(shí)現(xiàn)。沃頓知識(shí)在線:在優(yōu)化菜品方面的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么賈國(guó)龍:我們重點(diǎn)將西北地區(qū)傳統(tǒng)成型的名菜收集到菜單,比如羊肉泡沫、西北涼皮、肉夾饃、大盤雞。這些特色菜品在當(dāng)?shù)鼐拖褚獯罄呐_一樣,具有久遠(yuǎn)的歷史。唯一不同的是,我們會(huì)利用現(xiàn)代化設(shè)備改造傳統(tǒng)的手工藝,在保持原味的同時(shí)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。以烤羊肉為例,新疆的傳統(tǒng)工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料,需要專業(yè)廚師監(jiān)視,注意火候的變化,并隨時(shí)調(diào)整烤肉位置。西貝利用一種德國(guó)產(chǎn)的電腦操控的智能烤箱取代馕坑,在設(shè)定烤制模式后,設(shè)備可自動(dòng)進(jìn)行烤制,色澤、味道、香氣好不遜色,且烤制時(shí)間從15分鐘縮短到8分鐘。如果菜品過(guò)于豐富,產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng),將會(huì)增加連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性。西貝新調(diào)整的菜1209060沃頓知識(shí)在線:您認(rèn)為一家連鎖餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟體現(xiàn)在哪個(gè)方面品牌運(yùn)作、人才培養(yǎng),運(yùn)營(yíng)復(fù)制等一整套的系統(tǒng)能力能不能跟上還有你的戰(zhàn)略是不是清晰,定位是不是準(zhǔn)確,是不是能夠持續(xù)長(zhǎng)期在一個(gè)方向上聚焦能力是累積出來(lái)的。這樣才能最終比別人走得快,而且別人就是看明白也跟不上。麥當(dāng)勞的營(yíng)運(yùn)手冊(cè)從網(wǎng)上就能下載,麥當(dāng)勞的人才誰(shuí)都可以去請(qǐng),但是你能再做一個(gè)麥當(dāng)勞嗎沃頓知識(shí)在線:西貝在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),是否足以形成競(jìng)爭(zhēng)力賈國(guó)龍:西貝在供應(yīng)鏈方面積累了大量資源和經(jīng)驗(yàn),比如,草原牛羊肉應(yīng)該在什么季節(jié)采購(gòu),如何進(jìn)行采購(gòu)量預(yù)測(cè),具體采購(gòu)哪些細(xì)分品種,采購(gòu)之后如何儲(chǔ)存,并運(yùn)輸?shù)饺珖?guó)各地的終端店面等等。供應(yīng)鏈管理中有大量商業(yè)和技術(shù)細(xì)節(jié)。比如,草原只有秋天一個(gè)屠宰季,在屠宰季里必須儲(chǔ)存一年用的全部羊肉,在短時(shí)間內(nèi)完成收購(gòu)、采購(gòu)、儲(chǔ)存、包裝。如果銷售預(yù)測(cè)不夠精確,采購(gòu)量會(huì)出現(xiàn)過(guò)?；蛘叨倘薄＜胁少?gòu)需要在短期內(nèi)支出大筆現(xiàn)金,就牽涉到資金的調(diào)度。此外,冷藏條件下的保鮮會(huì)有大量的技術(shù)要求,冷凍、解凍技術(shù)的選擇非常重要,比如,西貝保持肉質(zhì)鮮美的辦法是,屠宰后在零下30度的環(huán)境下急凍,急凍完之后有優(yōu)質(zhì)的真空材料塑封,再放置在零下18度的冷庫(kù)儲(chǔ)存18小時(shí)緩化,以一系列細(xì)節(jié)要求保證肉質(zhì)的鮮美。我們的主要食材——牛羊肉都來(lái)自大西北的草原,五谷雜糧來(lái)自陜北的鄉(xiāng)野。很多人認(rèn)為菜的口味取決于烹調(diào)方法,其實(shí)不是,我認(rèn)為主要取決于食材。食材比制作工藝還重要。尤其對(duì)西貝這種風(fēng)味餐飲,西北民間很多工藝就是煮、烤、燴,其實(shí)并不難,難的是要持續(xù)提供上好的原料。現(xiàn)在我本人親自管原材料的工作,一直管到土豆、瓜子。過(guò)去我們主打西北菜,但同時(shí)也使用一些市場(chǎng)上的大路貨原料,對(duì)食材的把控并沒有太認(rèn)真?，F(xiàn)在,嚴(yán)格對(duì)食材的把控、強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)鏈的管理將形成西貝的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),我們開始堅(jiān)定地朝著這個(gè)方向去做。沃頓知識(shí)在線:食品安全在中國(guó)備受關(guān)注,西貝如何防范食品安全的風(fēng)險(xiǎn)賈國(guó)龍:食品安全是一個(gè)餐飲企業(yè)的基石,一旦食品安全出現(xiàn)差池,無(wú)論多大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模,都可能一夜之間迅速垮塌。今年開始,西貝聘請(qǐng)了提供清潔衛(wèi)生解決方案的B2B服務(wù)商藝康(EcolabInc.),從屠宰場(chǎng)、冷庫(kù)、運(yùn)輸鏈條一直到洗手間的洗手液、烘干設(shè)備,藝康派駐專家進(jìn)行貼身服務(wù),提供全套整體解決方案,合作為期三年。藝康的專業(yè)服務(wù),提升了西貝對(duì)食品安全的認(rèn)識(shí)。以清洗蔬菜為例,蔬菜本身葉面上的農(nóng)藥殘留,洗菜的水以及洗菜工的手,都會(huì)影響到蔬菜的清潔度,需要清洗液、消毒柜等系列專業(yè)設(shè)備。我們有信心,用兩三年的時(shí)間把西貝的食品安全標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了中餐業(yè)的標(biāo)桿。沃頓知識(shí)在線:聽說(shuō)您聘請(qǐng)了外部咨詢公司來(lái)為你們做戰(zhàn)略定位賈國(guó)龍:是的,我去聽過(guò)特勞特(中國(guó))咨詢公司的合伙人的講課,當(dāng)時(shí)感覺這正是我們想要的。這個(gè)理論最符合西貝的實(shí)際情況,最符合中餐行業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)行業(yè)就是要找到一個(gè)能夠植入顧客心里的理念來(lái)不斷的強(qiáng)化。這些理論聽上去沒那么高深,但是真的要進(jìn)去又很難。企業(yè)的戰(zhàn)略定位真的是需要你看得很遠(yuǎn)?，F(xiàn)在就定了方向,就奔著那個(gè)目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)它,同時(shí)還需要聚焦,需要環(huán)環(huán)相扣,需要持續(xù)。沃頓知識(shí)在線:2011年之后,西貝擴(kuò)張?zhí)貏e快,為什么賈國(guó)龍:之前,我們的餐飲集團(tuán)采用多品牌策略,齊頭并進(jìn),同時(shí)運(yùn)作,去年進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組,剝離成海鮮事業(yè)部和西北菜事業(yè)部。兩大事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作,收縮戰(zhàn)線,海鮮業(yè)務(wù)限制發(fā)展,將公司資源聚焦西貝西北菜的核心業(yè)務(wù)上,迅速推進(jìn),全力開店。2010年之前,西貝餐飲集團(tuán)全國(guó)共有24個(gè)店面(含其他品牌店面),2011年一年新開16家西貝品牌的店面,光上海一個(gè)城市就新開6家店面。西貝所有的店鋪都是直營(yíng)店,目前共有48家連鎖店。沃頓知識(shí)在線:在快速擴(kuò)張的過(guò)程中,西貝面臨的最大挑戰(zhàn)在哪里賈國(guó)龍:產(chǎn)品可以標(biāo)準(zhǔn)化,人沒法標(biāo)準(zhǔn)化。像餐飲業(yè)這類傳統(tǒng)行業(yè),主要的挑戰(zhàn)是保證企業(yè)文化不被稀釋,全員能在一種文化的統(tǒng)領(lǐng)下,形成共同愿景,并從中能看到自己的前途,分享企業(yè)的成長(zhǎng),這是關(guān)鍵。做好這些,最根本就是要有清晰的戰(zhàn)略,有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式以及優(yōu)秀的企業(yè)文化。其實(shí),企業(yè)中老板和員工是互相成就的,因此,我盡量以一種成就員工的心態(tài)來(lái)運(yùn)作公司:首先員工最關(guān)注的是公平,在組織內(nèi)采取公平晉升的機(jī)制;其次,堅(jiān)持生意能夠得到尊重,大家認(rèn)同;最后,企業(yè)不但實(shí)現(xiàn)盈利,而且能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享。沃頓知識(shí)在線:您以前曾數(shù)次創(chuàng)業(yè),這給經(jīng)營(yíng)西貝帶來(lái)了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)賈國(guó)龍:企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中,自然會(huì)不斷遭遇挫折,促使你不斷進(jìn)行反思,到底自己做錯(cuò)了什么,或者說(shuō)自己擅長(zhǎng)什么,以此來(lái)不斷進(jìn)行自我修正,以后的道路就相對(duì)走得更順暢一些。比如,在深圳,當(dāng)?shù)厝耸紫葧?huì)認(rèn)可內(nèi)蒙老板擅長(zhǎng)做牛羊肉,一聽說(shuō)內(nèi)蒙老板做海鮮生意,潛意識(shí)里能從海鮮里聞到羊肉味,我沒有考慮到消費(fèi)者的“心智”認(rèn)同。遭遇挫折,就怕的是反思不夠,能反思可是修正能力又不夠。沃頓知識(shí)在線:西貝是否有明確的上市計(jì)劃2012-201530%的年1013,2015301002012201510060901500-2000沃頓知識(shí)在線:西貝餐飲的愿景是什么賈國(guó)龍:我們的愿景是創(chuàng)建中式休閑餐飲的第一品牌。現(xiàn)在才40多家店鋪,我們希望能開到五千家店,那個(gè)時(shí)候,全國(guó)每一個(gè)城市都會(huì)有西貝,甚至全球一些主要城市都會(huì)有西貝,以西貝為代表的西北菜就會(huì)成為一種有影響的菜系。為了能夠達(dá)成這一目標(biāo),我們高價(jià)請(qǐng)最具專業(yè)水準(zhǔn)的伙伴幫助西貝,在戰(zhàn)略制流企業(yè),一定要請(qǐng)一流的專業(yè)公司來(lái)合作。紅豆集團(tuán)解剖:收拳與出擊江浙一帶,中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠(yuǎn):浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕,曾經(jīng)一度領(lǐng)風(fēng)氣之先,以針頭線腦的草根產(chǎn)品激進(jìn)發(fā)展,以投機(jī)操作招人詬病,終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機(jī);而與浙商的激進(jìn)相比,蘇商如江蘇人的性格一般,溫文爾雅,每每大擴(kuò)張的年代,看不到他們的身影,而當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候,他們又悄悄地浮出水面。無(wú)錫就有這樣一家企業(yè),看上去中規(guī)中矩,實(shí)際上又特立獨(dú)行——雖然曾有過(guò)多元化躁動(dòng),一度進(jìn)入多達(dá)九個(gè)產(chǎn)業(yè),卻在最高峰時(shí)“急流勇退”,縮減成四大產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)爆發(fā)式增長(zhǎng)之前進(jìn)入,卻沒有瘋狂拿地,大規(guī)模擴(kuò)張;當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)入第二階段演化時(shí),它卻吹響了向千億企業(yè)進(jìn)軍的號(hào)角。退出的策略。引子:“千億目標(biāo)”始自“關(guān)停并轉(zhuǎn)”199510150070002000無(wú)錫摩托車行業(yè)前三甲,并帶活了為之配套的產(chǎn)業(yè)鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等,進(jìn)而還推出了三輪車廠、電動(dòng)自行車廠,產(chǎn)業(yè)鏈延伸得很長(zhǎng),其中輪轂廠的規(guī)模就達(dá)到了7億元。但接下來(lái)的日子并沒有想象中的好過(guò),無(wú)錫整個(gè)摩托車板塊隨后在全國(guó)的競(jìng)逐中敗下陣來(lái),產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)逐漸萎縮,紅豆自然難以獨(dú)善其身,收縮勢(shì)在必行。進(jìn)的防火墻中國(guó)大多數(shù)企業(yè)吃過(guò)多元化的虧,甚至有不少付出了破產(chǎn)倒閉的代價(jià)。他們多元化的理由與紅豆如出一轍:企業(yè)做大了,有閑錢了,感覺本行業(yè)已經(jīng)沒有上升空間了,而早期的中國(guó)市場(chǎng)遍地都是空白,第一代企業(yè)家們白手起家,練就了非凡自信,認(rèn)為自己無(wú)所不能,必將所向披靡,于是大膽進(jìn)入了多個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)。吃一塹長(zhǎng)一智,多元化之所以成為吞噬企業(yè)的陷阱,是因?yàn)槎嘣菀桩a(chǎn)生系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn),主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:最表面而直接的原因是多元化不專業(yè),企業(yè)的管理能力和資源一旦分散,就不能集中優(yōu)勢(shì)兵力取得在某一領(lǐng)域的突破,甚至導(dǎo)致所有的產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不良,多而不精,全面潰敗。而實(shí)際上真正致命的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)則在于多元化各產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳染性,也就是常說(shuō)的牛鞭效應(yīng),特別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相關(guān)多元化,由于鏈條比較長(zhǎng),各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)是可以相互轉(zhuǎn)移的,這在平時(shí)提高了各環(huán)節(jié)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,同時(shí)也掩蓋了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和軟肋,而一旦遭遇外部環(huán)境整體惡化,比如金融危機(jī),某個(gè)產(chǎn)業(yè)的危機(jī)就可能放大,引爆整個(gè)企業(yè)的危機(jī)。不過(guò),對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),常被研究者忽視的一個(gè)最本質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)內(nèi)的決策風(fēng)險(xiǎn)。其一,大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家都是第一代創(chuàng)業(yè)者,開疆拓土幾乎就是自己的“政績(jī)工程”,只要在擴(kuò)張,就證明了自己的正確性,而收縮則證明自己走錯(cuò)了路,在有些企業(yè)家看來(lái),這是不能容忍的,不到萬(wàn)不得已絕不收縮;其二,在經(jīng)理人層面,擴(kuò)張意味著產(chǎn)生大量管理崗位,而收縮必然導(dǎo)致管理崗位的減少、權(quán)力范圍的收窄,他們是既得利益體,無(wú)疑會(huì)熱捧老板的擴(kuò)張,而對(duì)收縮潑冷水;其三,收縮也會(huì)遭遇部分員工的抵觸情緒,處理不好,也會(huì)引發(fā)危機(jī)。由于人性的弱點(diǎn),企業(yè)上中下決策都只知進(jìn)而不知退,這大概可以解釋為何大量中國(guó)企業(yè)特別熱衷多元化,并屢屢釀成危機(jī)。而紅豆集團(tuán)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到九大產(chǎn)業(yè),橫跨四大行業(yè),然后再收縮回四大產(chǎn)業(yè),不僅一放一收平穩(wěn)順利,而且企業(yè)銷售規(guī)模從10億元增長(zhǎng)到了351億元,各產(chǎn)業(yè)都位列國(guó)內(nèi)前茅。那么,他們是怎樣突破這三大系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的呢首推是紅豆的“內(nèi)部市場(chǎng)制”,因?yàn)樗鹬婪讹L(fēng)險(xiǎn)傳染和提升管理專業(yè)化的雙重效果。談及紅豆的“內(nèi)部市場(chǎng)制”時(shí),周海江專門側(cè)過(guò)身來(lái),語(yǔ)氣嚴(yán)肅地強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)字“徹底”,而且頗為自豪地對(duì)記者說(shuō):“在當(dāng)時(shí)全國(guó)學(xué)邯鋼的‘模擬市場(chǎng)制’的時(shí)候,我們比他們先進(jìn)得多,在內(nèi)部早已推行了徹底的市場(chǎng)化?！薄皬氐住眱蓚€(gè)字有何含義周海江強(qiáng)調(diào)的就是區(qū)別于“模擬市場(chǎng)制”。模擬市場(chǎng)制就像在游泳池里學(xué)游泳,終究與到大海里去沖浪不同,因?yàn)閴毫Φ膫鲗?dǎo)過(guò)程有衰減,而且不是真實(shí)地面對(duì)市場(chǎng),就很難避免受到行政和人情因素的干擾,最終企業(yè)也就不能經(jīng)歷市場(chǎng)大海里的真正風(fēng)浪的錘煉?！皬氐椎氖袌?chǎng)化”則不同,他以摩托車產(chǎn)業(yè)鏈為例說(shuō):“集團(tuán)內(nèi)工廠用的配套產(chǎn)品,由各工廠自主招標(biāo)采購(gòu),而集團(tuán)內(nèi)的配套廠和集團(tuán)外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂,你如果質(zhì)量好我就買你的,你質(zhì)量不好價(jià)格太高我就不買你的,這樣就迫使它降低成本、提高質(zhì)量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產(chǎn)的輪胎。輪胎廠無(wú)奈之下只好狠抓管理,嚴(yán)控成本,不斷提高質(zhì)量來(lái)自找市場(chǎng),意外地發(fā)展成為集團(tuán)另一個(gè)產(chǎn)業(yè)——橡膠輪胎。1998年,紅豆摩托車輪胎以超過(guò)300萬(wàn)條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅?！睆氐椎摹皟?nèi)部市場(chǎng)制”實(shí)際上起到了“阻燃劑”的作用,使某一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)乏力及時(shí)暴露在市場(chǎng)面前,而不至于因?yàn)槭艿郊瘓F(tuán)的“保護(hù)傘”庇佑而成為產(chǎn)業(yè)鏈上的定時(shí)炸彈,導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)時(shí)一發(fā)不可收拾。而且集團(tuán)也不會(huì)無(wú)限地承擔(dān)某一產(chǎn)業(yè)疲軟的包袱,實(shí)在不好就會(huì)放棄?！皟?nèi)部市場(chǎng)制”的另一大效用就是推動(dòng)了“子公司高度專業(yè)化”,紅豆定義為那么很有可能造成內(nèi)部交易成本過(guò)高,抵消了管理的協(xié)同優(yōu)勢(shì),反而導(dǎo)致比外購(gòu)成本還高的局面。專業(yè)化產(chǎn)品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無(wú)錫摩托車產(chǎn)業(yè)基地的萎縮,紅豆摩托車相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)也逐漸收縮退出了歷史舞臺(tái),但是這其中在全國(guó)市場(chǎng)闖出品牌聲譽(yù)的千里馬輪胎卻獨(dú)立地走上了前臺(tái)。當(dāng)初因?yàn)槟ν熊囕喬グl(fā)展得比較好,做到了全國(guó)第一,就逐漸擴(kuò)大到做農(nóng)用車輪胎,再擴(kuò)張到運(yùn)輸型的輪胎,最后發(fā)展子午線的載重長(zhǎng)途運(yùn)輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎,因?yàn)槟且粔K有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭,而中國(guó)由于超載的特殊國(guó)情,國(guó)際大牌的全球標(biāo)準(zhǔn)反而要敗給紅豆這樣專研載重長(zhǎng)途運(yùn)輸和礦山用胎方面的中國(guó)標(biāo)準(zhǔn),也為紅豆大力開拓這塊市場(chǎng)留下了很大的想象空間。產(chǎn)業(yè)越來(lái)越聚焦,路也越走越順,輪胎于是成為重點(diǎn)扶持的支柱項(xiàng)目:200318200,2011化”真正“徹底”地推進(jìn),集團(tuán)規(guī)定各廠的自主采購(gòu)要選擇兩家企業(yè)中標(biāo),隨時(shí)都在競(jìng)爭(zhēng),這不僅對(duì)外部供應(yīng)商,對(duì)自身的配套企業(yè)也是時(shí)刻的壓力。周海江擔(dān)心的是“如果只選一家,不管是內(nèi)部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理,也不是在提高質(zhì)量、降低成本,而可能是泡在澡堂,打打牌、搓搓麻將,他可能會(huì)認(rèn)為只要我跟他關(guān)系搞好就行了?！彼貞浻幸淮挝鞣囊录苷袠?biāo)30%的成本。外面有個(gè)廠長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)在我這個(gè)客廳里面哭,他覺得這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了,弄不出來(lái)?！闭?yàn)橛羞@么大的刺激,內(nèi)部的企業(yè)才會(huì)提升競(jìng)爭(zhēng)力,把多余的人要裁掉,不能用一些親戚,而是用一些能干的人。嘗到專業(yè)化的甜頭后,紅豆其他領(lǐng)域也得以大幅提升。紅豆的生物醫(yī)藥就只做腫瘤醫(yī)藥,做紅豆杉的紫杉醇10退的安全帶進(jìn)的時(shí)候有防火墻阻隔風(fēng)險(xiǎn),退的時(shí)候如何避免震蕩呢任何企業(yè)都有既得利益體,不正視既得利益體的改革,通常都會(huì)遭遇到或明或?yàn)椴环先诵杂麛U(kuò)張的需求,一般都會(huì)遭到從上到下的陽(yáng)奉陰違。于是很多企業(yè)在收縮時(shí)采取的都是減員增效,容易引發(fā)震蕩。而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現(xiàn)矛盾和不理解,卻總體上平穩(wěn),這得益于兩個(gè)體制保障:一是“內(nèi)部市場(chǎng)制”,使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場(chǎng)的壓力,當(dāng)遇到像無(wú)錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時(shí),收縮無(wú)疑是理性的選擇;二是“內(nèi)部股份制”,1993年,紅豆集團(tuán)實(shí)行“入股自愿、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制,使各個(gè)子公司之間明晰了產(chǎn)權(quán),產(chǎn)權(quán)可以在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng),各個(gè)子公司可以根據(jù)自身所創(chuàng)的效益決定分紅的幅度,加大了競(jìng)爭(zhēng)的力度。紅豆的“內(nèi)部股份制”不是小打小鬧,而是大張旗鼓的,至今內(nèi)部股東已經(jīng)多達(dá)600名。這一制度,將管理團(tuán)隊(duì)與子公司的利益捆綁在一起,如果所在公司在市場(chǎng)上缺乏了競(jìng)爭(zhēng)力,那么所持股份就會(huì)變得一文不值,繼續(xù)扛下去也就沒有太大的意義,還不如適時(shí)收縮或轉(zhuǎn)向。如果說(shuō)紅豆在新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張方面主要是集團(tuán)公司在推,那么在產(chǎn)業(yè)收縮方面,因?yàn)檫@兩項(xiàng)制度,各子公司就有了獨(dú)立的發(fā)言權(quán),因?yàn)檫@很大程度上取決于子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力如何。同時(shí),這也化解了很多公司把戰(zhàn)略收縮的重任壓在老板一人頭上,并以此作為老板對(duì)錯(cuò)的“面子工程”,而子公司的管理層實(shí)際上又不承擔(dān)收縮的責(zé)任,自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機(jī)時(shí)撤退的,而是為了提升產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)行的戰(zhàn)略退卻,而各產(chǎn)業(yè)的境況也不一樣,那么就可以把握好收縮的節(jié)奏,給各產(chǎn)業(yè)留有較大的回旋空間,而不是大刀闊斧的、短時(shí)間內(nèi)的劇烈改革。比如摩托車廠在競(jìng)爭(zhēng)力下滑時(shí),還曾往電動(dòng)自行車、農(nóng)用三輪車方面探索過(guò),最終因?yàn)闆]有探索出一條特別適合自己的道路。另外國(guó)家對(duì)電動(dòng)自行車有著諸多限制,而電池的環(huán)保性至今未能有效解決,紅豆不得不選擇逐步退出,這個(gè)退出過(guò)程就屬于且戰(zhàn)且退,花了5年時(shí)間。而輪轂廠,雖然已經(jīng)做到了7億元的銷售規(guī)模,但是與輪胎的發(fā)展勢(shì)頭和想象空間相比,又窄得多,整個(gè)調(diào)整過(guò)程就只用了一年半時(shí)間。為了讓輪轂廠平穩(wěn)有序地退出,周海江采取了三招:一是調(diào)整上下級(jí)的關(guān)系,二是用時(shí)間換空間,三是轉(zhuǎn)過(guò)去的人不讓他利益上吃虧。首先,周海江將輪轂廠的管理權(quán)限交由輪胎廠代管,避免了兩個(gè)獨(dú)立公司合并產(chǎn)生的矛盾。然后用漸進(jìn)和自愿的方式轉(zhuǎn)移人員,用時(shí)間來(lái)?yè)Q空間,比如說(shuō)兩個(gè)都是科長(zhǎng),一個(gè)愿意先走就先被調(diào)走了,另一個(gè)發(fā)現(xiàn)他跑到輪胎廠收入不比我差,升得也挺快,也許就動(dòng)心了,跟著也去,就這樣一個(gè)個(gè)地?fù)Q掉了。在股份方面也給予充分照顧,有些是將輪轂廠的股份轉(zhuǎn)換成集團(tuán)股份,有些是轉(zhuǎn)換為輪胎廠的股份。說(shuō)起開頭提到的郭建強(qiáng)(曾經(jīng)是管理著近2000人的摩托車廠負(fù)責(zé)人),周海江站起來(lái)比劃,他用一只手比劃阻擊,一只手比劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移:“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時(shí)候還得有人打阻擊戰(zhàn),正因?yàn)橛凶钃舨筷?duì)的傷亡犧牲,才有主力部隊(duì)的成功轉(zhuǎn)移。如果留守部隊(duì)的人把部隊(duì)打沒了,回來(lái)讓他當(dāng)士兵,公平嗎不公平。所以我會(huì)講,他在那兒守的時(shí)候,原來(lái)的地位比你們還高。守了這么幾年,而且各方面都弄得沒有一點(diǎn)問(wèn)題,如果現(xiàn)在說(shuō)只能給一個(gè)部門經(jīng)理,那怎么行以后誰(shuí)還敢留守所以,我們始終強(qiáng)調(diào)每個(gè)留守的人都會(huì)有一個(gè)妥善的安排,利益上不讓他們吃虧?！迸c很多企業(yè)退出時(shí),選擇將子公司出售不同,因?yàn)榧t豆考慮到地域的原因,大多采取的是內(nèi)部消化。比如輪轂廠關(guān)掉之后,那一片土地馬上給了輪胎廠,拆掉擴(kuò)建了80萬(wàn)套的規(guī)模,整體產(chǎn)能就往上了。原來(lái)是不配套的,前段是200萬(wàn)套的,后段是120萬(wàn)套的,現(xiàn)在一下子全變成了200萬(wàn)套,輪轂廠的廠長(zhǎng)、銷售人員,還有管理人員統(tǒng)統(tǒng)全部轉(zhuǎn)到輪胎廠了。增量式多元化在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對(duì)多元化”概念,介于專業(yè)化和多元化之間,他認(rèn)為,“這個(gè)相對(duì)是相對(duì)于你的資源而言的,你的資源只能支撐一個(gè)產(chǎn)業(yè),你搞第二個(gè)就不行?！钡聦?shí)上,“相對(duì)”一詞最不好解釋,也最動(dòng)態(tài)。多少資源算足夠呢支撐西裝的資源夠了,但是再做襯衫就不夠了;支撐江蘇市場(chǎng)夠了,支撐全國(guó)市場(chǎng)可能就不夠;支撐服裝的夠了,支撐摩托車的就不夠。所以,我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”,就是手頭有了余錢,在已有的領(lǐng)域憑借已有的經(jīng)驗(yàn)找不到投資渠道和方式了,只有拓展新的產(chǎn)業(yè)。我們回頭看紅豆三輪多元化的時(shí)間點(diǎn),第一輪是1991年,紅豆內(nèi)衣產(chǎn)值超過(guò)1億元,成為全國(guó)內(nèi)衣龍頭企業(yè),推出服裝系列產(chǎn)品和并進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸;第二輪是1995年進(jìn)入摩托車行業(yè),當(dāng)時(shí)紅豆集團(tuán)產(chǎn)銷超過(guò)10億元,出口創(chuàng)匯1500萬(wàn)元,員工7000多人,一躍成為中國(guó)生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場(chǎng)占有率最高的服裝企業(yè);第三輪是紅豆上市了,募集了大量資金,選擇進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)。“增量式多元化”還有個(gè)特點(diǎn),就是不擠壓主業(yè)的投入,不拋棄主業(yè),而主要看企業(yè)是否有額外的資金用來(lái)投資。至今紅豆的主業(yè)服裝依然占到了集團(tuán)總收入的50%(上市公司部分只是服裝業(yè)的一部分)。這種發(fā)展思路使紅豆的發(fā)展看起來(lái)就顯得溫文爾雅了,即使在一日千里的房地產(chǎn)行業(yè),紅豆也一樣不急不徐。在這方面,或許因?yàn)榧t豆經(jīng)受過(guò)風(fēng)浪,所以尤為謹(jǐn)慎。1998年和1999年,東南亞爆發(fā)金融危機(jī),江蘇又發(fā)生了“鄧斌集資案”,銀行開始回籠資金,無(wú)錫的很多企業(yè)通過(guò)主動(dòng)或