如何讓團(tuán)隊(duì)保持激情

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如何讓團(tuán)隊(duì)保持激情

鄭經(jīng)理于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)當(dāng)部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是當(dāng)時(shí)進(jìn)入公司剛滿一年的王均先生，趙婕小姐，進(jìn)入公司三年的段擁炬先生與馮傳敏小姐。

在進(jìn)入此部門兩星期后，經(jīng)過(guò)觀看，鄭經(jīng)理發(fā)覺(jué)王均做事有條理，交給他做的事總能有方案的完成，但缺點(diǎn)是在工作中主動(dòng)性不夠；趙婕天性活潑開(kāi)朗，常常在工作中會(huì)提出一些新奇點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺，老是丟東落西的。段擁炬先生從公司剛成立就已在此部門工作，閱歷豐富，而且工作樂(lè)觀主動(dòng)。馮傳敏與段擁炬同為公司資深員工，工作閱歷豐富，且人脈活絡(luò)、人緣很好，在公司各個(gè)部門都有伴侶。

在四年前公司ERP系統(tǒng)勝利上線后，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，鄭勝甫負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：1、制作生產(chǎn)方案；2、制作產(chǎn)能方案；3、支配日常生產(chǎn)排程4、制作選購(gòu)方案；5、制作分銷資源方案。

鄭勝甫利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，閱歷豐富的段擁炬被支配負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案，同樣閱歷豐富的馮傳敏負(fù)責(zé)制作分銷資源方案。王均負(fù)責(zé)支配日常生產(chǎn)排程，趙婕負(fù)責(zé)制作選購(gòu)方案。

由于公司采納了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參加制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清晰知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo)，鄭勝甫為生產(chǎn)管理部制定的目標(biāo)是生產(chǎn)方案達(dá)成率為90％以上；原輔料、半成品、成品的庫(kù)存掌握在4000萬(wàn)人民幣以下；客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。

而此目標(biāo)又分解到部門其他四位員工，如趙婕負(fù)責(zé)選購(gòu)方案，她的目標(biāo)是原料庫(kù)存在2500萬(wàn)人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。由于每個(gè)人都有落實(shí)到自身的詳細(xì)數(shù)字目標(biāo)，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了全部的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)供應(yīng)，績(jī)效反饋特別有效，公司的激勵(lì)制度也得以有效實(shí)施。

公司各方都對(duì)這個(gè)部門的工作滿足度較高。

由于本部門工作完成狀況要與其他部門的協(xié)作，全部的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)方案，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、選購(gòu)方案、分銷方案充分溝通，還需要與市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通。所以鄭勝甫在部門內(nèi)始終強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并樂(lè)觀提倡協(xié)同協(xié)作，使大家都明白每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的關(guān)心才能完成。大家漸漸地形成了相互信任、相互關(guān)心、開(kāi)誠(chéng)布公的氛圍。

鄭勝甫要求各成員將各自的詳細(xì)工作細(xì)節(jié)寫成流程，供部門內(nèi)全部人員參考，相互學(xué)習(xí)后，部門內(nèi)全部人都具備了單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的力量。

過(guò)去，在鄭勝甫的提倡下，部門中始終活躍著創(chuàng)新觀念，如“鼓舞提出不同看法”、“不能提出改進(jìn)看法，就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)看法，就完全按別人看法做”等等小口號(hào)都是他們總結(jié)出來(lái)的。

經(jīng)過(guò)這幾年的成長(zhǎng)，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績(jī)效高、學(xué)習(xí)力量強(qiáng)、工作滿足度高、內(nèi)部分散力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中消失了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，下一步鄭勝甫該怎么辦？

從這個(gè)案例可以看到一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)過(guò)程，它不同于其他的失敗案例，但卻代表了一類所謂優(yōu)秀公司和優(yōu)秀部門的成長(zhǎng)中的困惑。這種問(wèn)題解決的好，企業(yè)和部門可以連續(xù)成長(zhǎng)并煥發(fā)新的活力，而假如解決不好，此刻，也將成為部門向衰退轉(zhuǎn)化的“拐點(diǎn)”，在感覺(jué)到“一種危急的東西正在擴(kuò)散”的時(shí)候，也正是應(yīng)當(dāng)盤點(diǎn)今昔、實(shí)行措施的時(shí)候了。

對(duì)于“索婭公司生產(chǎn)管理部”來(lái)說(shuō)，第一步應(yīng)當(dāng)分析他們過(guò)去是如何勝利塑造成為高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)的以及這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值所在。其次步則應(yīng)當(dāng)診斷鄭勝甫所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)消失問(wèn)題，該如何克服？

優(yōu)派（ViewSonic）中國(guó)區(qū)總經(jīng)理黎德孝先生認(rèn)為，假如僅僅是依據(jù)員工的性格特征去支配工作，而不考慮到員工成長(zhǎng)后對(duì)于其他崗位和更高崗位的渴求，將會(huì)埋沒(méi)他們的樂(lè)觀性。管理者應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部實(shí)行更多的崗位競(jìng)爭(zhēng)制，以及提倡一種精益求精不斷向極限目標(biāo)（產(chǎn)品質(zhì)量和管理效果）挑戰(zhàn)和靠近的企業(yè)文化氛圍。

孫波則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從重新定義“進(jìn)展”的概念、建立進(jìn)展通道、引入新的刺激和加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)作用等幾個(gè)方面來(lái)“綜合治理”。

保持“高績(jī)效”要有士氣和新方法

在以上的案例中，我們特別興奮的看到鄭先生作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，勝利地帶領(lǐng)了他的小團(tuán)隊(duì)，形成了一種高績(jī)效的良好工作態(tài)勢(shì)。

而他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)去之所以能夠塑造勝利，主要是由于以下幾點(diǎn)緣由：

第一是部門小，便于管理和溝通，簡(jiǎn)單達(dá)成全都看法。分散力相對(duì)簡(jiǎn)單形成。其次是由于他們成員之間的力量和閱歷具有互補(bǔ)性，彌補(bǔ)了成員間各自的不足；第三是績(jī)效考核的目標(biāo)明確，層層分降落實(shí)到人，公司和部門的激勵(lì)機(jī)制與之有效對(duì)接。第四是注意相互學(xué)習(xí)的氛圍的培育，信息共享的速度快、范圍廣。在這個(gè)過(guò)程中，成員彼此包涵了個(gè)人差異，也加強(qiáng)了團(tuán)結(jié)。

這種良性的工作團(tuán)隊(duì)，從團(tuán)隊(duì)構(gòu)架和領(lǐng)導(dǎo)方式上來(lái)說(shuō)，在團(tuán)隊(duì)成立的初期都是特別勝利的，而他們現(xiàn)在的困惑則在于想要連續(xù)保持和提高團(tuán)隊(duì)的“高績(jī)效”。

我認(rèn)為對(duì)于鄭先生來(lái)說(shuō)，要想保持這個(gè)成長(zhǎng)型的團(tuán)隊(duì)連續(xù)向上，首先要拿出士氣和再攀高峰的精神，由于做企業(yè)永久都是帶著問(wèn)題前進(jìn)的，而問(wèn)題和目標(biāo)又總是在變化。

“人”永久是管理者需要首先考慮到的要素。在一個(gè)訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)中，小組成員或員工在完成了其初期的權(quán)限制訂、流程規(guī)范、管理制度、崗位嫻熟等內(nèi)容后，假如在工作目標(biāo)和個(gè)人利益沒(méi)有得到相應(yīng)的成長(zhǎng)后，往往會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生倦怠的心情，也就像前面短文中講到的“不思進(jìn)取”。在鄭先生的團(tuán)隊(duì)中，每位成員在長(zhǎng)時(shí)間的合作中，對(duì)相互的性格、力量有了肯定的了解，而對(duì)其他人的成長(zhǎng)會(huì)忽視，難以形成有突破性的內(nèi)部溝通和創(chuàng)新精神。而這恰恰是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)必要的動(dòng)力。

對(duì)于這個(gè)部門，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方一直進(jìn)行調(diào)整，一方面是制訂一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)和方向，而不是僅是原有的“生產(chǎn)方案達(dá)成率為90％以上；原輔料、半成品、成品的庫(kù)存掌握在4000萬(wàn)人民幣以下；客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下”，在團(tuán)隊(duì)能夠較為輕松的完成以上目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)鼓舞團(tuán)隊(duì)在提高生產(chǎn)效益的基礎(chǔ)上，發(fā)揮樂(lè)觀能動(dòng)性，來(lái)提高生產(chǎn)方案達(dá)成率和降低庫(kù)存成本等指標(biāo)。在工作目標(biāo)的制訂過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)從近期目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)不同層面來(lái)進(jìn)行規(guī)劃，并確定實(shí)行什么方式進(jìn)行項(xiàng)目的分解和執(zhí)行，并明確給每一位員工，使團(tuán)隊(duì)始終有更新、更高的目標(biāo)去超越。

另一方面，需要方案對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長(zhǎng)期有效的工作培訓(xùn)，設(shè)計(jì)新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引導(dǎo)員工樂(lè)觀向上。在案例中，“鄭勝甫利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，閱歷豐富的段擁炬被支配負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案，同樣閱歷豐富的馮傳敏負(fù)責(zé)制作分銷資源方案。王均負(fù)責(zé)支配日常生產(chǎn)排程，趙婕負(fù)責(zé)制作選購(gòu)方案?！眻F(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)，每位員工也同時(shí)在成長(zhǎng)，假如僅僅是依據(jù)員工的性格特征去支配工作，而不考慮到員工成長(zhǎng)后對(duì)于其他崗位和更高崗位的渴求，將會(huì)埋沒(méi)他們的樂(lè)觀性。所以，在進(jìn)行過(guò)專業(yè)培訓(xùn)及個(gè)人提高后，管理者有必需在內(nèi)部實(shí)行更多的崗位競(jìng)爭(zhēng)制和個(gè)人進(jìn)展的必要嘉獎(jiǎng)。

在一個(gè)快速進(jìn)展的過(guò)程中，任何企業(yè)都會(huì)遇到不盡相同的問(wèn)題，關(guān)鍵是如何在制造和實(shí)施企業(yè)的理念和文化。而這種理念和文化又有著“不斷接近極致”的產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)向和管理效果導(dǎo)向，激發(fā)員工的崇高感并引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷向新的目標(biāo)沖擊。

在本案例中鄭先生建立的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)說(shuō)是具備了優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基本特征的，這也是該團(tuán)隊(duì)取得高績(jī)效以及該團(tuán)隊(duì)具有價(jià)值的關(guān)鍵所在，但是這樣一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)消失創(chuàng)新氛圍下降，員工自滿懈怠等問(wèn)題呢？我個(gè)人的看法，這種現(xiàn)象的消失是正常的，符合了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的普遍規(guī)律。我們通常將團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)過(guò)程分為形成期、風(fēng)暴期、正常期、實(shí)行期、轉(zhuǎn)換期和聽(tīng)從期共六個(gè)階段，而鄭先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)正處于聽(tīng)從期，聽(tīng)從期的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：缺乏感動(dòng)人心的共同愿景、信任敬重和開(kāi)放的溝通開(kāi)頭衰減、工作的程序開(kāi)頭變得低效、團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入聽(tīng)從期以后，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人就必需面臨著調(diào)整，首先必需能夠正確熟悉遇到的障礙，組織團(tuán)隊(duì)成員共同分析產(chǎn)生問(wèn)題的根源所在。然后實(shí)行相應(yīng)的措施來(lái)轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀。本案例中我們可以從任務(wù)完成、士氣、文化、團(tuán)隊(duì)提升、個(gè)人成長(zhǎng)、力量、領(lǐng)導(dǎo)等幾個(gè)緯度來(lái)分析鄭先生的團(tuán)隊(duì)遇到的障礙，經(jīng)過(guò)這幾個(gè)緯度的分析，可以發(fā)覺(jué)一個(gè)問(wèn)題，鄭先生是五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)當(dāng)部門負(fù)責(zé)人，而該團(tuán)隊(duì)的成員在當(dāng)時(shí)最短的工作年限是一年，最長(zhǎng)的是三年，也就是說(shuō)到目前該團(tuán)隊(duì)成員在同樣崗位的工作年限是六至八年，當(dāng)員工長(zhǎng)期重復(fù)從事同樣的工作時(shí)，工作本身對(duì)于員工的牽引作用就會(huì)很小，往往會(huì)消失動(dòng)力不足的現(xiàn)象。該團(tuán)隊(duì)員工的成長(zhǎng)成為了該團(tuán)隊(duì)遇到障礙的根源所在，員工所表現(xiàn)出的不在被激勵(lì)狀態(tài)主要問(wèn)題是出在個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)展上，企業(yè)的行政晉升通道終究是有限的，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，鄭先生就必需拓展其他的進(jìn)展通道來(lái)激勵(lì)下屬，詳細(xì)的措施可以包括以下幾項(xiàng)：

1、重新定義進(jìn)展的概念：?jiǎn)T工的進(jìn)展除了行政崗位晉升外，還應(yīng)當(dāng)包括了力量的進(jìn)展，鄭先生可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)開(kāi)展建設(shè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，將員工的工作目標(biāo)引導(dǎo)并確定為不斷提升和改進(jìn)上，而不僅僅是完成任務(wù)。

2、建立專業(yè)進(jìn)展通道：在對(duì)生產(chǎn)管理領(lǐng)域進(jìn)行充分討論的基礎(chǔ)上，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以嘗試建立專業(yè)進(jìn)展階梯，例如設(shè)立一級(jí)生產(chǎn)管理員、二級(jí)生產(chǎn)管理師、高級(jí)生產(chǎn)管理專家等專業(yè)階梯，明確每一級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)，并在本人掌握資源范圍內(nèi)盡可能的鼓舞和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在專業(yè)上的晉升。

3、引入新的刺激：通過(guò)各種手段，包括引入新的團(tuán)隊(duì)成員，輸入新的信息和方法等打破原有的分工和文化氛圍，努力激活團(tuán)隊(duì)。

4、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮：鄭先生本人應(yīng)當(dāng)努力成為團(tuán)隊(duì)成員的教練員，而不僅僅是管理者，充分發(fā)揮教練的職能，強(qiáng)化溝通、績(jī)效導(dǎo)向、伙伴關(guān)系和向?qū)ё饔谩?/p>

突破“聽(tīng)從期綜合癥”

從團(tuán)隊(duì)的定義上來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)指的是由少量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對(duì)一個(gè)共同目的、績(jī)效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備至少四個(gè)特征：

1、相互依靠與協(xié)同；團(tuán)