國際營銷案例習題分析課件

CASE:CokeandPepsiLearntoCompeteinIndia

小組成員：王研、劉倩吟、吳湘向荷、嚴云、李炳、熊健、牟桂芳、韋曉珠（“全球本土化”是兩家都成功實施的一項政策。從本案例當中，找出每一家公司的成功范例。）Question4.“Globallocalization”(glocalization)isapolicythatbothcompanieshaveimplementedsussessfully.Giveexamplesforeachcompanyfromthecase.WhatisGlocalization?Glocalization：即全球本土化，是globalization（全球化）與localization（本土化）兩字的結(jié)合。指個人、團體、公司、組織、單位與社群同時擁有“思考全球化，行動本土化”的意愿與能力。全球本土化的品牌精神強調(diào)全球化必須與本土化緊密結(jié)合。百事與可口可樂在印度的本土化對比i)

backgroundAnenvironmentalorganizationclaimedthatsoftdrinksproducedinIndiabycoca-colaandPepsicontainedsignificantlevelsofpesticideresidue.

印度一個環(huán)保組織宣稱可口可樂和百事可樂在印度生產(chǎn)的軟飲料含有嚴重的農(nóng)藥殘留物（殺蟲劑含量超標）2006年2月，在北方邦瓦拉納西附近，超過1000名當?shù)孛癖娕e行示威游行活動，要求關(guān)閉可口可樂公司設(shè)在當?shù)氐墓嘌b工廠。位于拉賈斯坦邦、泰米爾納德邦等地的可口可樂灌裝工廠也都遭遇了數(shù)次多達幾百人的游行示威活動，要求工廠關(guān)門的聲音越來越高。Question5（1、2）.Howtoconfronttheissuesofwateruseanddefusefurtherboycottsordemonstrations?AnactivistgroupinCalifornialaunchedacampaigndirectedatUScollegecampuses,accusingcoca-colaofIndiaofusingpreciousgroundwater,lacingitsdrinkswithpesticides,supplyingfarmerswithtoxicwasteusedforfertilizingtheircrops.Accordingtoonereport,aplantthatproduces300,000litersofsodadrinkadayuses1.5millionlitersofwater,enoughtomeettherequirementsof20,000people.加利福利亞的一個積極組織在美國校園內(nèi)發(fā)動了一場運動。目的在于控訴可口可樂公司使用珍貴的地下水生產(chǎn)可樂。給飲料摻和有害成分并給當?shù)剞r(nóng)民提供有毒廢水。據(jù)報告，一個日產(chǎn)30萬升蘇打飲料的工廠每天要消耗150萬升水，這足以滿足兩萬人的用水需求。ii)howtosolveInanattempttostemthecontroversy,coca-colaenteredtalkswiththeMidwesternuniversityandagreedtocooperatewithanindependentresearchassessmentofitsworkinIndia.Andrespondswiftlytoquelltheanxietiesofcustomers.由于不同國家之間社會文化的差異，使得許多公司在國際商務(wù)中強調(diào)“當?shù)鼗边@一維度，而像可口可樂和百事可樂公司沒有重視當?shù)鼗?，沒有預見此事件的政治功能，希望危機能很快停止，所以選擇了沉默。而印度人習慣把沉默當成伏罪，最終導致該事件上升為全國性丑聞。為了阻止這一論戰(zhàn)，可口可樂與中西部大學選擇機構(gòu)進行研究，可口可樂對此研究進行資助，作為所提議項目的一項結(jié)果。學校將繼續(xù)使用允許可口可樂公司在校園銷售其產(chǎn)品。而百事則是在日報上刊登大幅廣告說：“百事可樂是今天能喝的最安全的飲料之一。”所以兩家公司應(yīng)該要及時作出合理的辯駁來抵制示威活動，控制消費者的焦慮情緒。iii）bothcompaniesconcernaboutthegroundwater.印度一家環(huán)保組織公布的數(shù)據(jù)表明，可口可樂在生產(chǎn)過程中消耗水資源與制成品的比例達到了4比1，工業(yè)廢水的排放對當?shù)丨h(huán)境造成了巨大破壞。所以兩家公司都應(yīng)該重視工業(yè)廢水的回收再利用，耗資引進技術(shù)先進的凈水設(shè)備，凈化生產(chǎn)用水，同時加大公司綠色飲水宣傳力度，給當?shù)鼐用裥纬梢粋€良好的企業(yè)形象。

Event：（2006year）

AfterallthebadpressCokegotinIndiaoverthepesticidecontentinitssoftdrinks，anactivistgroupinCalifornialaunchedacampaigndirectedatU.S.collegecampuses，accusingCoca-ColaofIndiaofusingpreciousgroundwater，lacingitsdrinkswithpesticides，andsupplyingfarmerswithtoxicwasteusedforfertilizingtheircrops.

Inanattempttostemthecontroversy，Coca-ColaenteredtalkswiththeMidwesternuniversityandagreetocooperatewithanindependentresearchassessmentofitsworkinIndia；theuniversityselectedtheinstitutetoconducttheresearch，andCokefinancedthestudy.Asaresultoftheproposedresearchprogram，theuniversityagreedtocontinuetoallowCokeproductstobesoldoncampus.Analysis：二、質(zhì)檢無論企業(yè)名望如何，印度對于進口商品的質(zhì)量檢驗嚴格，處置措施亦十分雷厲風行。印度人民對于國內(nèi)檢驗機構(gòu)有著較高的信任。即使倫敦的中央科學實驗室(CSL)，表示已經(jīng)檢驗了可口可樂公司的所有軟飲料產(chǎn)品，其中所含殺蟲劑成分均低于10億分之0.1，并沒有實質(zhì)的危害。但是印度民眾對此表示質(zhì)疑。

印度科學和環(huán)境中心這家非政府組織，在2006年8月初公布的一份調(diào)查報告稱，可口可樂、百事可樂兩家公司在印度12個邦生產(chǎn)的11種軟飲料的樣本中，林丹等3種殺蟲劑的平均含量比印度官方標準高出20多倍。而早在3年之前的2003年8月份，印度科學和環(huán)境中心就已經(jīng)挑戰(zhàn)過可口可樂和百事可樂，其報告證明兩家巨頭在印度生產(chǎn)的飲料中農(nóng)藥含量比歐盟的產(chǎn)品標準高出30倍以上。

2006年8月印度最高法院向可口可樂和百事可樂的印度公司發(fā)出通知，要求公開其飲料化學成分和配料細節(jié)，否則將禁止兩種飲料在印度銷售。這是可口可樂公司120年歷史里首次接到法院要求其公布配制秘方的命令。Analysis：三、消費者權(quán)益及環(huán)境保護印度議會對民眾反映高度重視，有關(guān)部門積極地為消費者說話、捍衛(wèi)消費者利益。嚴禁可口可樂、百事可樂生產(chǎn)中大量消耗地下水，以及排放有毒廢水。

Question5（4）.

ShouldCokeaddressthegroupdirectlyorjustletthefurorsubside?(可口可樂公司應(yīng)該坦言相告還是讓風波自生自滅？)

Answer:Cokeshouldaddressthegroupdirectly分析1.該案例中，一個環(huán)保組織宣稱可口可樂和百事可樂在印度生產(chǎn)的軟飲料含有嚴重的農(nóng)藥殘留物，之后更有加利福利亞的一個積極組織在美國校園內(nèi)發(fā)動一場運動，控訴可口可樂公司使用珍貴的地下水生產(chǎn)可樂，給飲料摻加有害成分并給農(nóng)民提供有毒廢物來給莊稼施肥。2.就這一事，結(jié)合印度的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、地理環(huán)境、文化環(huán)境以及當時事態(tài)的發(fā)展等等，可口可樂公司應(yīng)該坦言相告而不是讓其自生自滅。3.總的來說，可口可樂公司低估了事件上升為全國性的速度，誤判了印度地方政府利用環(huán)保組織的報告攻擊其品牌的能力，并且沒有及時控制消費者的焦慮情緒。1.首先，因為沒有預見到事件的政治功能，在處理這場危機時，可口可樂公司選擇了沉默。而在印度，人們把沉默當成伏罪。若要澄清，需要卷起袖子進行一場赤膊戰(zhàn)。2.其次，在此事件中，可口可樂公司選擇間接出擊，向那些對其產(chǎn)品鑒定書持懷疑態(tài)度的控訴者提供詳細資料，而不是積極爭取消費者的支持。認為消費者是很容易忽悠的，陷入技術(shù)細節(jié)不能自拔。3.再次，就加利福利亞的一個積極組織美國校園內(nèi)發(fā)動一場運動而提出的控訴問題，雖然1998年公司得到州政府許可建立工廠，但是公司還應(yīng)該獲得當?shù)剡x舉的村委會的批準方可采用地下水和其他資源。村委會認為可樂的生產(chǎn)嚴重影響了村民的飲用水和灌溉水。4.最后，在進入印度市場時，可口可樂公司同意遵守當?shù)厮械耐鈬顿Y的相關(guān)法律以及多方面的苛刻條件的限制。而在處理這一事件中所犯多的錯誤傷害了作為一個跨國公司的形象和名譽。

可口可樂進入印度市場

1958年進入印度市場，1977年在于政府就貿(mào)易秘密發(fā)生爭執(zhí)后撤離。1990年5月，可口可樂試圖通過建立合資企業(yè)，重新進入印度市場。合作的另一方是當?shù)匾患夜嘌b公司（是印度的大企業(yè)聯(lián)合體Godrej的一家下屬企業(yè)）。申請被駁回?？煽诳蓸窙]有氣餒，和當?shù)匾患铱觳瓦B鎖店不列顛工業(yè)印度有限公司合作，重返印度，新企業(yè)叫做Britco。1993年7月，Parle把自己在4個關(guān)鍵城市德里、孟買、艾哈邁達巴德、蘇拉特的灌裝工廠賣給可口可樂。隨后正式進入印度市場。隨新一屆印度政府的上臺，批準了可口可樂公司的申請，正式進入印度市場。百事可樂進入印度市場1986年，百事可樂申請成立合資公司以進入印度，與兩個當?shù)睾献骰锇椋篤oltas、PunjabArgo。

1998年9月，申請得到拉吉夫甘地政府的批準，合資企業(yè)命名為“百事食品有限公司”。

1991年2月找Parle結(jié)成聯(lián)盟，被拒絕。1993年，推出兩個新品牌Slim、Teem,開始出售礦泉水，爭奪市場。（Parle占有市場份額60%，原來70%；百事食品占26%，純凈飲10%）

百事可樂與可口可樂在印度的競爭2000年度的“九夜”戰(zhàn)役可口可樂的活動：印刷量萬張免費門票，每一瓶送翹拇指一張；現(xiàn)場活動買一送一；幸運抽獎，中獎?wù)呖梢悦赓M得到一張到果阿懂得票。百事可樂為“嘎巴舞”大賽提供巨額贊助。廣告方式百事贊助板球和足球賽，聘請明星做廣告，在年輕人群中極受歡迎可口可樂的生活式廣告，請電影明星代言，提升產(chǎn)品形象買得起政策（可口可樂）期望通過降價一方面擴大消費者數(shù)量，另一方面展軟飲料市場。推出新的容器“迷你型”新產(chǎn)品，增加消費總額。推出新型飲料，增加產(chǎn)品種類百事gatorade(果汁品牌），可口可樂kinley（瓶裝水）

顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利?？铺乩仗岢隽舜笫袌鰻I銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價格、促銷與銷售渠道product,price,promotionandsaleschannel(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個P，即“政治力量”(politicalpower)和公共關(guān)系(publicrelations)?？铺乩照J為：在貿(mào)易保護主義重新抬頭和政府干預經(jīng)濟力量加強的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。Question7.

WhatlessonscaneachcompanydrawfromitsIndiaexperienceasitcontemplatesentryintootherBigEmergingMarkets?（每一家公司在考慮進入其他重要的新興市場之前，應(yīng)當從其印度經(jīng)驗中吸取什么樣的教訓？）一，了解市場背景比如說以可口可樂進入印度市場為例：盡管印度人口眾多，但是在過去，外國的飲料生產(chǎn)商卻并不把它看做一個大市場。除了印度政府實行嚴格的貿(mào)易政策和法規(guī)帶來的不利因素以外，和其他處于類似發(fā)展階段的國家相比，印度國內(nèi)對碳酸飲料的需求非常的低，印度人每年每人只購買3瓶，所以說要快速的進入印度市場并占有一定的份額是很難的，那么可口可樂公司了解到相關(guān)情況后，通過建立合資企業(yè)的方式快速的進入印度市場，通過借用當?shù)仫嬃瞎镜挠绊懥?，來快速增長自己的市場份額，從而站穩(wěn)腳步二，企業(yè)形象的建立與實現(xiàn)比如說可口可樂在印度通過贊助公益的活動，來擴大自己的形象。1998年3月，可口可樂公司董事長道格拉斯·艾華士訪華，宣布向印度捐款500萬美元，專門用于資助失學兒童。到目前為止，可口可樂在印度各地興建了50所小學，為貧困地區(qū)的的100所農(nóng)村小學捐贈了一套希望書庫。此外可口可樂公司還在各地建立公益項目和其他教育項目。從而成功的樹立起了自己的企業(yè)形象。三，正確和巧妙的營銷策略（一）營銷策略的含義：它是基于企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，向市場轉(zhuǎn)化過程中的必須要關(guān)注的“客戶需求的確定、市場機會的分析，自身優(yōu)勢的分析、自身劣勢的反思、市場競爭因素的考慮、可能存在的問題預測、團隊的培養(yǎng)和提升等綜合因素，最終確定出增長型、防御型、扭轉(zhuǎn)型、綜合型的市場營銷戰(zhàn)略，作為指導企業(yè)將既定戰(zhàn)略向市場轉(zhuǎn)化的方向和準則。

（二）營銷策略：1、喜好及習慣

2、促銷手段

3、廣告Question8.CommentonthedecisionofbothPepsiandCoketoenterthebottledwatermarketinsteadofcontinuingtofocusontheircoreproducts--carbonatedbeveragesandcola-basedrinksinparticular（可口可樂和百事可樂兩家公司對原有的核心產(chǎn)品——碳酸飲料和可樂飲品的關(guān)注度下降，轉(zhuǎn)而進入瓶裝水市場。請對兩家公司的決策進行評價。）北美飲料市場飽和，全球兩大飲料業(yè)者可口可樂(Coca－Cola）和百事可樂（Pepsi）不約而同地向其他領(lǐng)域?qū)で髷U張機會。可口可樂目標海外市場，百事則希望壯大點心事業(yè)。成長飛快的瓶裝水市場，更是兩家公司短兵相接的戰(zhàn)場。

VSWethinktheirmovetoenterthebottlewatermarketwasverystrategicandbeneficialforbothcompanies.WiththemanyhealthconcernsthatareapparenttodayintheUSandinallothercultures,it'simportantforthemtostaycompetitive.Peoplearedrinkingmorewater,bottledinparticular.Itisaverylogicalstepforthecompaniestoenterthebottledwaterbusiness.可口可樂和百事可樂兩家公司對原有的核心產(chǎn)品的關(guān)注度下降，轉(zhuǎn)而進入瓶裝水市場。對于此決策他們有相同的因素，也有不同之處。我們從三個角度來對此進行評價：一、市場

1.印度擁有11多億人口，這里擁有廣闊的農(nóng)村市場和潛力巨大的城市消費群體，是一個潛在飲料消費大國。

2.雖然碳酸飲料是可口可樂和百事可樂的支柱產(chǎn)品，但是在印度碳酸飲料市