對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件

對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)劉建國(guó)2019年7月LOGO對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)1目錄、對(duì)標(biāo)管理概述三、何推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理三、對(duì)標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)四、課程回顧北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部目錄2對(duì)標(biāo)管理概述什么是對(duì)標(biāo)?北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述3對(duì)標(biāo)管理概述雷鋒是半個(gè)世紀(jì)以來(lái)全國(guó)人民學(xué)習(xí)的標(biāo)兵、榜樣;工作中、生活中、學(xué)習(xí)上我們總會(huì)習(xí)慣性的用雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己和別人,這就是對(duì)標(biāo)管理。向雷鋒同志學(xué)習(xí)畬北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述4對(duì)標(biāo)管理概述1、對(duì)標(biāo)管理的起源XEROX1976年,美國(guó)施樂(lè)公司遇到了來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手佳能公司的全方位挑戰(zhàn)—佳能公司以施樂(lè)公司的成本價(jià)銷售產(chǎn)品,使得施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%yy經(jīng)過(guò)調(diào)查,施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)佳能的產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂(lè)短50%;canon開發(fā)人員比施樂(lè)少50%北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述5對(duì)標(biāo)管理概述1、對(duì)標(biāo)管理的起源通過(guò)以佳能公司為對(duì)照,施樂(lè)公司進(jìn)行了一系列的對(duì)比、研究和改進(jìn),最終使其制造成本降低了50%,產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%,人均創(chuàng)收增加了20%;并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。施樂(lè)公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。對(duì)標(biāo)管理在施樂(lè)公司成功應(yīng)用,使得施樂(lè)公司通常被認(rèn)為是對(duì)標(biāo)管理的開山鼻祖!北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述6對(duì)標(biāo)管理概述◆2、什么是對(duì)標(biāo)管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)標(biāo)管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較、借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),改善自身不足,從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿找差距,對(duì)比指標(biāo)抓落實(shí),對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題,從宏觀目標(biāo)、過(guò)程控制和細(xì)節(jié)管理全方位地為企業(yè)管理提出整體性解決思路,是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。對(duì)標(biāo)管理概述7對(duì)標(biāo)管理概述心3、對(duì)標(biāo)管理的目的明確改進(jìn)方向,提高績(jī)效管理;對(duì)標(biāo)管理(2安全面,種品長(zhǎng)師爭(zhēng)少的同的形成增進(jìn)企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新的文化氛圍4、提供適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。對(duì)標(biāo)管理概述8對(duì)標(biāo)管理概述經(jīng)典案例:美孚公司的速度、微笑和安撫管理(一)美孚石油(Mobi1)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初,他們對(duì)旗下加油服務(wù)站的4000位顧客進(jìn)行了調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn):有80%的顧客想要同樣的三件事:1.快捷的服務(wù);2.能提供幫助的友好員工;3.對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為:論綜合實(shí)力,美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了,但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看,美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。于是美孚公司組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組,在全美國(guó)尋找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿,然后以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站對(duì)標(biāo)管理概述9對(duì)標(biāo)管理概述美孚公司的速度、微笑和安撫管理(二)經(jīng)過(guò)一番認(rèn)真的尋找,三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司,它為全美賽車“印地500大賽”提供加油服務(wù)。速度小組發(fā)現(xiàn):當(dāng)賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站,潘斯克的加油員一擁而上,眨眼間賽車加滿油絕塵而去。速度小組經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察,總結(jié)了潘斯克快速加油的絕招:這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服,分工細(xì)致,配合默契,而且員工們都帶有電子頭套耳機(jī),它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系于是,對(duì)照潘克斯這一標(biāo)桿,速度小組提出了改革措施:首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn),設(shè)立快速通道,供緊急加油使用;加油站員工佩戴耳機(jī),形成一個(gè)團(tuán)隊(duì),安全島與便利店可以保持溝通,及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品;服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服,給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。速度問(wèn)題成功解決。對(duì)標(biāo)管理概述10對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件11對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件12對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件13對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件14對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件15對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件16對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件17對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件18對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件19對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件20對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件21對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件22對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件23對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件24對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件25對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件26對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件27對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件28對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件29對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件30對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件31對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件32對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件33對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件34對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)劉建國(guó)2019年7月LOGO對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)35目錄、對(duì)標(biāo)管理概述三、何推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理三、對(duì)標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)四、課程回顧北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部目錄36對(duì)標(biāo)管理概述什么是對(duì)標(biāo)?北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述37對(duì)標(biāo)管理概述雷鋒是半個(gè)世紀(jì)以來(lái)全國(guó)人民學(xué)習(xí)的標(biāo)兵、榜樣;工作中、生活中、學(xué)習(xí)上我們總會(huì)習(xí)慣性的用雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己和別人,這就是對(duì)標(biāo)管理。向雷鋒同志學(xué)習(xí)畬北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述38對(duì)標(biāo)管理概述1、對(duì)標(biāo)管理的起源XEROX1976年,美國(guó)施樂(lè)公司遇到了來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手佳能公司的全方位挑戰(zhàn)—佳能公司以施樂(lè)公司的成本價(jià)銷售產(chǎn)品,使得施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%yy經(jīng)過(guò)調(diào)查,施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)佳能的產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂(lè)短50%;canon開發(fā)人員比施樂(lè)少50%北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述39對(duì)標(biāo)管理概述1、對(duì)標(biāo)管理的起源通過(guò)以佳能公司為對(duì)照,施樂(lè)公司進(jìn)行了一系列的對(duì)比、研究和改進(jìn),最終使其制造成本降低了50%,產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%,人均創(chuàng)收增加了20%;并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。施樂(lè)公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。對(duì)標(biāo)管理在施樂(lè)公司成功應(yīng)用,使得施樂(lè)公司通常被認(rèn)為是對(duì)標(biāo)管理的開山鼻祖!北元集團(tuán)一一企業(yè)管理部對(duì)標(biāo)管理概述40對(duì)標(biāo)管理概述◆2、什么是對(duì)標(biāo)管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)標(biāo)管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較、借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),改善自身不足,從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿找差距,對(duì)比指標(biāo)抓落實(shí),對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題,從宏觀目標(biāo)、過(guò)程控制和細(xì)節(jié)管理全方位地為企業(yè)管理提出整體性解決思路,是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。對(duì)標(biāo)管理概述41對(duì)標(biāo)管理概述心3、對(duì)標(biāo)管理的目的明確改進(jìn)方向,提高績(jī)效管理;對(duì)標(biāo)管理(2安全面,種品長(zhǎng)師爭(zhēng)少的同的形成增進(jìn)企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新的文化氛圍4、提供適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。對(duì)標(biāo)管理概述42對(duì)標(biāo)管理概述經(jīng)典案例:美孚公司的速度、微笑和安撫管理(一)美孚石油(Mobi1)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初,他們對(duì)旗下加油服務(wù)站的4000位顧客進(jìn)行了調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn):有80%的顧客想要同樣的三件事:1.快捷的服務(wù);2.能提供幫助的友好員工;3.對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為:論綜合實(shí)力,美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了,但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看,美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。于是美孚公司組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組,在全美國(guó)尋找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿,然后以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站對(duì)標(biāo)管理概述43對(duì)標(biāo)管理概述美孚公司的速度、微笑和安撫管理(二)經(jīng)過(guò)一番認(rèn)真的尋找,三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司,它為全美賽車“印地500大賽”提供加油服務(wù)。速度小組發(fā)現(xiàn):當(dāng)賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站,潘斯克的加油員一擁而上,眨眼間賽車加滿油絕塵而去。速度小組經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察,總結(jié)了潘斯克快速加油的絕招:這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服,分工細(xì)致,配合默契,而且員工們都帶有電子頭套耳機(jī),它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系于是,對(duì)照潘克斯這一標(biāo)桿,速度小組提出了改革措施:首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn),設(shè)立快速通道,供緊急加油使用;加油站員工佩戴耳機(jī),形成一個(gè)團(tuán)隊(duì),安全島與便利店可以保持溝通,及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品;服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服,給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。速度問(wèn)題成功解決。對(duì)標(biāo)管理概述44對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件45對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件46對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件47對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件48對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件49對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件50對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件51對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件52對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件53對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)資料課件54