績效目標(biāo)范文(通用十九篇)

績效目標(biāo)范文(通用十九篇)5績效目標(biāo)范文(篇一)績效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考的正常進(jìn)行，未達(dá)到理想效果。一、概念1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。2、績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據(jù)。二、區(qū)別1、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;2、績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;4、績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個(gè)手段;5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。三、聯(lián)系二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價(jià)值評價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。如下后果:可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力。未形成壓力，因此就不會主動改進(jìn)績效，提高績效水平。員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。時(shí)，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)?；驔]有將部門績效考核結(jié)果門之間考核的不平衡。六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。部門、員工績效關(guān)系處理方法可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。5%;20%;40%;基30%;5%考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績效50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原形式。任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績效創(chuàng)造。七、改進(jìn)績效管理的方法STEP1：分析績效差距在對員工和部門實(shí)施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時(shí)候，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無疑問，是那些沒有達(dá)到預(yù)期績效指標(biāo)的項(xiàng)目。為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。析績效差距的方法。第一，目標(biāo)比較法。尋找工作績效差距和不足的方法。比如當(dāng)月的`1082程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化?第二，歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷售額是86位則不適用。292838%，310%，2%因素?zé)o法很好地進(jìn)行比較的問題。第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員，一個(gè)月能銷售501040相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。97狀況，從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問題，和提升的方向。STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。績效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。員工個(gè)體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷(個(gè)人客觀原因);個(gè)性、態(tài)度、興趣、動機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識論(個(gè)人主觀原因)。企業(yè)原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(外部原因);內(nèi)部資源、組織、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因)。就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方面：1020元，他能完成嗎?于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負(fù)激勵都需要考察。位能做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績。每個(gè)人都有適合自己的崗是否適合這個(gè)崗位了。質(zhì)，針對員工開展必要的有針對性的培訓(xùn)。檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：率，從而影響組織的整體績效。進(jìn)和開展，進(jìn)而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。部門之間的配合機(jī)制。以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。STEP3：實(shí)施績效的改進(jìn)。定一個(gè)合理的目標(biāo)。對那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。許公司之間崗位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實(shí)改善員工績效的目的?？椊Y(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，在實(shí)施績效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實(shí)評價(jià)，另一方面又希望得到表揚(yáng)。2、主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系。3、組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強(qiáng)對績效考評的監(jiān)督，確?？冃Ч芾淼墓焦?另一方面，也要做好績效管理的落地，加強(qiáng)與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)?？冃繕?biāo)范文(篇二)一、績效考核目的建立一種文化，用考核來制約和規(guī)范個(gè)人，獎勤罰懶。研發(fā)人員績效考核的目的在于引導(dǎo)研發(fā)部門完成項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，在設(shè)立績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，績效目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性。因此，績效考核應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的。二、績效考核原則與要求1、結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主?？冃е笜?biāo)要盡量避免主觀評價(jià)（主要包括行為、態(tài)度等方面），應(yīng)以事實(shí)說話，用數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核。對于不可避免的主觀評價(jià)指標(biāo)，要制定相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范評估行為。2、考核對象：一般研發(fā)人員、室主任及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。3、考核方式：對于一般研發(fā)人員，采取室主任（組長）主任考核三級考核形式；對于實(shí)驗(yàn)室主任采取主管主任（上級）、一般研發(fā)人員（下級）、及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三級考核形式，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人采取主管主任、室主任（組長）及室內(nèi)考核綜合考評形式。按照所占權(quán)重，采用加權(quán)平均計(jì)分方式。4、考核依據(jù)：分管主任、室主任及組長要對每位被考評人在考核期內(nèi)建立考評檔案記錄，檔案記錄及考核前制定的與本部門年度計(jì)劃相關(guān)的績效目標(biāo)做為績效評估的主要依據(jù)。三、績效考核流程1、績效考核目標(biāo)的設(shè)定（溝通貫穿整個(gè)績效考核的全過程）：分管主任、實(shí)驗(yàn)室主任、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，讓員工明確部門目標(biāo)及項(xiàng)目目標(biāo)，幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次，對研發(fā)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)該和研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。目標(biāo)設(shè)定原則：設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。導(dǎo)向原則。依據(jù)研發(fā)部門總體目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個(gè)人目標(biāo)。SMART（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)到（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)間限定（Time-based）。3）目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個(gè)。2、績效評價(jià)基本情況及績效目標(biāo)完成情況，提前評估好，其它考核項(xiàng)目采取現(xiàn)場打分，考核小組成員現(xiàn)場評分，及時(shí)公布考核結(jié)果。評分權(quán)重見下表：（見附表1）3、績效反饋與溝通有利于下級改進(jìn)工作。在考核結(jié)束后，考核人必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于：向；便形成雙方共同認(rèn)可的績效改善點(diǎn)，并將其列入下一考核周期的績效改進(jìn)目標(biāo)；在研發(fā)人員與上級溝通互動過程中，確定下年度（或考核周期）績效目標(biāo)；4、績效改進(jìn)（循環(huán)進(jìn)行）考核人幫助研發(fā)人員分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會，幫助尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計(jì)劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。如有必要，可修訂年度（或考核周期）績效考核流程圖：四、績效考核周期6考核周期。五、考核結(jié)果評定按考核結(jié)果在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)進(jìn)行排序，并依據(jù)考核結(jié)果由實(shí)驗(yàn)室主任對公司獎金進(jìn)行二次分配，并將考核結(jié)果做為提薪、升職及公司先進(jìn)評選等方面的依據(jù)，并依此對不適合人員調(diào)換崗位?？冃繕?biāo)范文(篇三)為全面評價(jià)各二級機(jī)構(gòu)單位及人員工作實(shí)績，充分調(diào)動廣大干部職工的工作積極性，促進(jìn)工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變和工作效能提高，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本局實(shí)際，特制定本考核方案。一、考核原則堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，務(wù)求實(shí)效；堅(jiān)持公平、公正的原則，力求公正；堅(jiān)持擇優(yōu)的原則，注重平時(shí)和年度考核相結(jié)合；充分調(diào)動干部群眾的工作積極性。二、考核范圍和對象局屬各科、站所有在崗在編工作人員。三、考核領(lǐng)導(dǎo)小組為加強(qiáng)對局及二級機(jī)構(gòu)考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，局成立工作人員考核領(lǐng)導(dǎo)小組，履行考核責(zé)任。組長：鄭炳粦副組長：鄭建騰、張國霖、占飛豹、林海深、邱劍泰成員：局機(jī)關(guān)各科室及局屬各事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人四、考核方法績效評估主要采取指標(biāo)考核、公眾評議、察訪核驗(yàn)等三種方式進(jìn)行。1、指標(biāo)考核。年終由局績效評估工作領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭，局辦公室、財(cái)務(wù)室等單位配合，組織局機(jī)關(guān)效能監(jiān)督員，按績效評估指標(biāo)考核內(nèi)容進(jìn)行，同時(shí)根據(jù)日常績效考評臺帳、記錄情況，召開會議集體研究評議打分。2、察訪核驗(yàn)：局效能辦組織有關(guān)人員不定期對被評估單位進(jìn)行明查暗訪，實(shí)行扣分制，直接在年度績效評估總分中扣分。3有損機(jī)關(guān)形象，侵害群眾利益，違反效能制度的人和事，對責(zé)自查件中發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施及時(shí)整改處理，可以不扣分。4、專項(xiàng)督查。局里對市委、市政府重大決策部署落實(shí)情況，以及市領(lǐng)導(dǎo)、局領(lǐng)導(dǎo)指辦件辦理情況開展督查工作，維護(hù)政令暢通，促進(jìn)工作落實(shí)。五、考核內(nèi)容分為單位績效考核和工作人員績效考核，實(shí)行百分制。（一）單位績效考核。依據(jù)單位工作績效、黨風(fēng)廉政建設(shè)、落實(shí)執(zhí)行上級規(guī)定、決定及社會公認(rèn)情況進(jìn)行評估。140260為考核提供依據(jù)。320報(bào)，各科室提供依據(jù)，局務(wù)會議審定。具體如下：被考核單位有下列情況之一的給予加分：532（科研）321分；五是單位某一項(xiàng)工作受市領(lǐng)導(dǎo)（省相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)）批示表揚(yáng)或轉(zhuǎn)發(fā)推廣的加2分。20同一項(xiàng)工作多次表彰或批示表揚(yáng)的以最高項(xiàng)為準(zhǔn)。被考核單位有下列情況之一的實(shí)行倒扣分：35322252每次扣5分。（二）工作人員考核1、對工作人員的考核，以工作人員的職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，全面考核德、能、勤、績、廉，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。2、工作人員的考核分為平時(shí)考核和定期考核。定期考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)。平時(shí)考核重點(diǎn)考核工作人員完成日常工作任務(wù)、階段工作目標(biāo)情況以及出勤情況，可以采取被考核人填寫工作總結(jié)、專項(xiàng)工作檢查、考勤等方式進(jìn)行，由主管領(lǐng)導(dǎo)予以審核評價(jià)。定期考核采取年度考核的方式，在次年年1月進(jìn)行。3、年度考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個(gè)等次。評定為優(yōu)秀等次的人員，必須在優(yōu)秀指標(biāo)名額內(nèi)，從績效考核測評分在90（A）90人員，年度考核等次不得定為優(yōu)秀。70-89（B），7060-69（C），50%69159確定為基本合格以下等次。59（D），50%59六、考核程序1、自評：各單位在年終對本部門年度共性目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)自查，按照實(shí)事求是的要求逐項(xiàng)進(jìn)行自我評估，自我打分。2、考評：由局分管領(lǐng)導(dǎo)組織相應(yīng)科室人員對各相應(yīng)單位完成共性目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)情況進(jìn)行考核?？己瞬扇?shí)地考察、聽取匯報(bào)和檢查相關(guān)臺帳資料的辦法進(jìn)行，并進(jìn)行綜合評估打分。3、互評：局分管人事的負(fù)責(zé)人及人事專干組織各涉農(nóng)二級機(jī)構(gòu)事業(yè)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行互評，組織局領(lǐng)導(dǎo)班子成員及各科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行聯(lián)評。4、考核結(jié)果：局分管人事的負(fù)責(zé)人及人事專干將各單位的自評、考評及互評情況匯總后報(bào)局務(wù)會研究審定，確定考核結(jié)果。七、考核結(jié)果及運(yùn)用（一）格”、“不合格”等次的，局領(lǐng)導(dǎo)及單位負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行誡勉談話、限期改消年度考核獎金，連續(xù)兩年年度考核被確定為不合格等次的人員予以辭退。（二）單位考核根據(jù)年度績效考核得分，按得分多少將被考核單位分別評定為一類、二類、三類。年終根據(jù)財(cái)政預(yù)算安排，在確定二類單位工作人員的人均20％，20%。八、相關(guān)事項(xiàng)（一）嚴(yán)格執(zhí)行考勤制度。各二級事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人為本部門所有工作人員的考勤責(zé)任人，要做到每周有記錄，每月有匯總，每季有考核，年終有自評。（二）加強(qiáng)對工作目標(biāo)完成情況的檢查考核。各二級事業(yè)單位負(fù)責(zé)人每個(gè)季度要及時(shí)統(tǒng)計(jì)各單位工作人員過錯與失誤，創(chuàng)新與貢獻(xiàn)的具體情況，并在向本人反饋的基礎(chǔ)上，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審定，報(bào)局備案。（三）加強(qiáng)對平時(shí)考核的監(jiān)督檢查，局辦公室負(fù)責(zé)接受社會各界及服務(wù)對象對二級事業(yè)單位所有工作人員公共目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)等方面的投訴，組織核查，每季度對查實(shí)的投訴和各項(xiàng)加扣分事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并予以公布。（四）各項(xiàng)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)由各條線根據(jù)局所下達(dá)的任務(wù)制定?？冃繕?biāo)范文(篇四)HR與公司的目標(biāo)相一致。給予員工機(jī)會進(jìn)行自我評估第一、將員工的自我評估作為公司績效考核過程的一部分，是非常重要的。要鼓勵員工參與公司的績效考核過程，并確保經(jīng)理和員工之間開展有效的對話，可以在公司定期的績效考核過程中也使用同樣的形式，或創(chuàng)建一個(gè)稍微修改后的版本。第二、員工自我評估的目的，在于獲得員工對他們的表現(xiàn)的自我觀點(diǎn)。這是一個(gè)在整個(gè)績效考核的過程中給予員工發(fā)言機(jī)會的強(qiáng)有力的方式。有時(shí)候，經(jīng)理擔(dān)心自我評估的價(jià)值，認(rèn)為員工會簡單地給予自己贊美的評價(jià)和較高的等級以試圖抬高他們的實(shí)際評價(jià)等級。經(jīng)驗(yàn)表明，相反的趨勢卻是真實(shí)存在的，當(dāng)我們評價(jià)自己的時(shí)候，我們往往會比別人更加嚴(yán)厲。第三、經(jīng)理獲得員工的個(gè)人觀點(diǎn)，對于公司獲取員工績效方面的更多的信息而言，自我評估是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經(jīng)理隨時(shí)準(zhǔn)備處理意見或觀點(diǎn)方面的差異，并深入了解員工的期望。使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相一致企業(yè)創(chuàng)建SMART（具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的）的目標(biāo)的重要性，是將員工的目標(biāo)與更高水平的組織目標(biāo)聯(lián)系起來，你就為員工的工作創(chuàng)造了這一非常重要的"大環(huán)境".這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個(gè)組織獲得成功的。實(shí)踐證明，將員工的目標(biāo)與更高層次的部門目標(biāo)、分公司目標(biāo)乃至整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相聯(lián)系，創(chuàng)造一個(gè)使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的"大環(huán)境"，對于員工績效的發(fā)展是至關(guān)重要的，也讓員工感覺到自己的工作是很重要的。績效目標(biāo)范文(篇五)績效考核工作匯報(bào)績效考核工作匯報(bào)**市地處**16319XXX6個(gè)縣市區(qū)，XXX2XXX**年全省開展水庫移民工作績效考核以務(wù)全面完成，移民工作取得了一些成績，也存在一些問題。現(xiàn)將有關(guān)情況匯報(bào)如下：一、主要經(jīng)驗(yàn)作法（一）思想上真重視一是把績效考核作為落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的實(shí)招來抓。速趕超”戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期，建設(shè)幸福**成為市委、市政府當(dāng)前的主要目標(biāo)任務(wù)。局黨組把抓好績效考核，落實(shí)目標(biāo)任務(wù)作為貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、全面建成小康社會，執(zhí)行市委、市政府決策部署和省局要求的具體行動來抓，通過實(shí)施目標(biāo)任務(wù)，為全市廣大移民群眾謀民生、創(chuàng)實(shí)惠。三是把績效考核作為移民機(jī)構(gòu)效能管理的重要手段來抓。通過抓績效考核目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)，移民機(jī)構(gòu)效能管理不斷加強(qiáng)，服務(wù)、高效、務(wù)實(shí)的要求得到較好體現(xiàn)。通過把績效考核指標(biāo)逐個(gè)分解細(xì)化，責(zé)任到科室，落實(shí)到個(gè)人，使大家明白抓績效考核就是抓機(jī)關(guān)效能，就是抓隊(duì)伍建設(shè)，就是服務(wù)庫區(qū)，就是在維護(hù)好、實(shí)現(xiàn)好、發(fā)展好移民群眾的根本利益。（二）工作上求務(wù)實(shí)一是扎實(shí)清理工作思路。局機(jī)關(guān)每季度召開一次績效考核形勢分析會并向省局匯報(bào)目標(biāo)任務(wù)完成情況，每半年召開一次全市移民局長會議，進(jìn)一步清理工作思路，對目標(biāo)任務(wù)的實(shí)施抓重點(diǎn)、找弱點(diǎn)、攻難點(diǎn)，確保工作落到實(shí)處。二是扎實(shí)分解任務(wù)，落實(shí)責(zé)任。6三是扎實(shí)解決問題，內(nèi)容地圖推動工作。在實(shí)施過程中，局黨組及時(shí)聽取局考核辦同志的匯報(bào)，找準(zhǔn)工作重點(diǎn)、難點(diǎn)，對存在的問題，做到精準(zhǔn)發(fā)力，耙向整治。四是扎實(shí)搞好督查督辦。每半年，我局組織人員分組對各縣市區(qū)完成年度目標(biāo)任務(wù)情況進(jìn)行了督查督辦，對照目標(biāo)找差距，落實(shí)措施保目標(biāo)，要求務(wù)必實(shí)現(xiàn)“時(shí)間到點(diǎn)、目標(biāo)到位”；年底出臺全市水庫移民工作考評方案，對各縣市區(qū)移民工作進(jìn)行現(xiàn)場考評，并作出綜合評價(jià)，兌現(xiàn)獎懲。（三）措施上動真格一是強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。不斷完善績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長任組長，下設(shè)績效考核辦公室，一名班子成員任辦公室主任，把移民業(yè)務(wù)績效考核工作作為市委政府績效考核工作的一個(gè)重要的組成部份，作為加強(qiáng)對縣市區(qū)監(jiān)管、認(rèn)真履行職責(zé)、促進(jìn)我市移民工作全面發(fā)展一項(xiàng)重要抓手。二是強(qiáng)化經(jīng)費(fèi)保障。在工作經(jīng)費(fèi)緊張的情況下，對績效考核工作所需經(jīng)費(fèi)實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷。主要表現(xiàn)在對信訪維穩(wěn)、規(guī)劃計(jì)劃、內(nèi)部審計(jì)、后扶稽查、監(jiān)測評估、機(jī)關(guān)效能以及資金項(xiàng)目的定期評估等方面，我局舍得花錢出力，確保任務(wù)質(zhì)量和效果。四是強(qiáng)化問題導(dǎo)向。今年我市針對各個(gè)縣市區(qū)移民工作的特點(diǎn)，將相關(guān)縣市區(qū)的考核指標(biāo)分值權(quán)重進(jìn)行了調(diào)整，哪個(gè)地方問題突出，難點(diǎn)較多，我們就加大考評的分值，不回避問題，對癥下藥，形成倒逼態(tài)勢。二、意見和建議（一）請求省局綜合平衡好各市州先進(jìn)縣市區(qū)指標(biāo)。先進(jìn)縣市指標(biāo)時(shí)，不能單純以市州的縣（市、區(qū)）個(gè)數(shù)作為分配依據(jù)。還應(yīng)考慮移民人數(shù)、工作任務(wù)以及是否能最大限度地調(diào)動移民干部的積極性等因素通盤考慮。我市是全省移民大市，移民人數(shù)占全省的XX%，移民工作涉及范圍廣，工作任務(wù)重。而每年水庫移民工作績效考核分配給我市評為全省先進(jìn)縣市區(qū)11／20，明顯偏少；另外，我市各縣市區(qū)的移XXX31（二）建議省局根據(jù)資金分配情況確定年度績效考核指標(biāo)。作績效考核指標(biāo)時(shí)，要綜合考慮各市州的實(shí)際情況，要做到數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一。如：移民培訓(xùn)的人員指標(biāo)分配與資金分配沒有掛鉤，存在著嚴(yán)重的比例失調(diào)。我們沒有辦法對縣市區(qū)分配指標(biāo)。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)開發(fā)指標(biāo)的分配也要和產(chǎn)業(yè)開發(fā)資金分配和產(chǎn)業(yè)效益相掛鉤。（三）建議省局進(jìn)一步完善績效考核辦法。一是建議列入省和當(dāng)?shù)卣攸c(diǎn)考核的內(nèi)容適當(dāng)提高比例分值。二是建議除《全省移民系統(tǒng)**年績效考核方案》中規(guī)定的加分項(xiàng)目外，對能很好地完成省里安排的重大工作任務(wù)或?qū)θ∫泼裣到y(tǒng)有重大影響工作任務(wù)的市州，給予適當(dāng)加分。要說明一下今年省里出臺了加分規(guī)定是個(gè)好事，但是，門檻標(biāo)準(zhǔn)太高，沒有可操作性。三是省里在參加實(shí)地考核工作中，工作還應(yīng)該進(jìn)一步做扎實(shí)一些，比如，在電話問詢調(diào)查中，因?yàn)榇嬖谡Z言交流及基層特殊情況等方面的問題，不能太簡單化；對一些可能要扣分的項(xiàng)目要當(dāng)場指出來，并簽字認(rèn)可。不要把問題帶回去后，再扣分，有時(shí)搞得我們摸不著頭腦，應(yīng)該給予我們解釋說明原因的時(shí)間。當(dāng)然我們也能理解還有每個(gè)考核組之間的標(biāo)準(zhǔn)把握的問題。四是建議省局各處（室、中心）在對市縣一級的工作安排和部署方面，個(gè)人簡歷要加強(qiáng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不要各自為政，讓下級難以適從，這個(gè)很重要。（四）請求省局在資金安排方面，給予市一級適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)的余地。這是我們市一級移民部門每次開會都要提的問題。不是我們要權(quán)，而是實(shí)在沒有辦法。第一我們要完成市委政府和強(qiáng)力部門分配的工作任務(wù)。第二我們在向縣打招呼通融的過程，有點(diǎn)難，會出現(xiàn)尷尬的局面，省局的各領(lǐng)導(dǎo)你們是不很清楚，求上級人難，求下級更難啊。第三省里不是每年不也要給下面戴帽，我想這一點(diǎn)省市應(yīng)該理相同，心相連才是?？冃繕?biāo)范文(篇六)績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。相關(guān)績效考核方案內(nèi)容，一起來看看！一、相對評價(jià)法序列比較法相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對評價(jià)法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵*量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。等級評估法根績效目標(biāo)范文(篇七)一般員工部門：XXXX室：辦公室員工編號：AZ1215姓名：XXXX填表時(shí)間:20xx-12-5一、考核須知(一)、考核前，請先詳閱《員工績效考核辦法》。(二)、本年度績效考核，請依照本表考核項(xiàng)目的“工作目標(biāo)完成”得分和“職場行為”得分進(jìn)行考核;前者評估被考核人當(dāng)年度個(gè)人工作目標(biāo)完成情況，占考核總分的70%，后者評估被考核人的管理行為核心能力，占考核總分的30%，請考核主管慎重考核。二、本年度績效考核結(jié)果三、考核項(xiàng)目(一)目標(biāo)完成：1.本項(xiàng)考核須以《年度工作目標(biāo)計(jì)劃》作為評分依據(jù)。職場行為的考核項(xiàng)目分為四大項(xiàng)，每大項(xiàng)均列有細(xì)項(xiàng)。每個(gè)細(xì)項(xiàng)的評分，分為四個(gè)等級：優(yōu)=4=3=2=1面談主管簽章：被考核人簽章：績效目標(biāo)范文(篇八)制定出符合實(shí)際的績效考核方案，有很多的方面需要了解和注意，如要做到公正公平原則，要掌握好必要*和重要*等。下面我們來看看績效考核方案?？冃Э己朔桨笇?shí)施的必要*績效考核是企業(yè)對員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫差一倍。企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛?？冃Э己朔桨钢贫ㄒ龅焦驹?、清晰的目標(biāo)2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)3、良好的職業(yè)化的心態(tài)4、與利益、晉升掛鉤5、具有掌控*、可實(shí)現(xiàn)考核方案制定的基本點(diǎn)對應(yīng)績效的定義，績效包括業(yè)績和行為。對員工進(jìn)行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績考核和行為考核。根據(jù)業(yè)績、行為的不同結(jié)合，對員工應(yīng)分別對待使用。業(yè)績好、行為差的員工，應(yīng)限制使用；業(yè)績差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰；業(yè)績差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用；業(yè)績好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。業(yè)績考核包括什么業(yè)績考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績考核和職能考核。目標(biāo)業(yè)績考核是對結(jié)果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)而得；職能考核是對崗位職責(zé)的考核，如業(yè)務(wù)員績效目標(biāo)范文(篇九)一、績效管理要有科學(xué)健全的體系和架構(gòu)評價(jià)體系，使得考核內(nèi)容、考核流程、考核指標(biāo)、權(quán)重不夠全面、科學(xué)、嚴(yán)手段，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展愿景制定醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標(biāo)，績效目標(biāo)應(yīng)和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)不斷的績效考核與績效結(jié)果分析、評估，逐步推進(jìn)醫(yī)院階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有序前行，最終幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾砜己四康囊鞔_，醫(yī)院運(yùn)行要求什么，就考核什么；醫(yī)院管理加強(qiáng)什么，就提高相應(yīng)內(nèi)容考核所占權(quán)重，充分發(fā)揮績效考核分配抓手與導(dǎo)向作用。把對醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有影響力的關(guān)鍵因素、指標(biāo)，納入績效管理考核評價(jià)中，通過持續(xù)的考核與結(jié)果評估，不斷改進(jìn)和完善關(guān)鍵因素、指標(biāo)，達(dá)成醫(yī)院績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵因素、指標(biāo)在績效管理中的設(shè)定要注意：（1）在各年度中的連續(xù)性；（2）科學(xué)性、客觀性；（3）具有一定挑戰(zhàn)性；（4）可操作性。二、績效管理要有明確的目標(biāo)與科學(xué)流程保障。成強(qiáng)烈的向心力、凝聚力的文化氛圍。績效管理考核分配實(shí)行院科兩級負(fù)責(zé)強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。三、以績效管理促進(jìn)人力資源的發(fā)展益龐大（645），為醫(yī)院主要的成本之一，而高水平的人力資源成本是維持醫(yī)院良性循環(huán)的保生涯規(guī)劃提供充分、科學(xué)的依據(jù)和開放的路徑。發(fā)展，也是提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理水平的關(guān)鍵，對他們的關(guān)注和培養(yǎng)尤為重ERG酬水平等物質(zhì)需要的滿足。因此要積極支持他們參加在職學(xué)歷和專業(yè)繼續(xù)教院運(yùn)營管理要求的高素質(zhì)管理人才隊(duì)伍。四、績效管理階段性的溝通、反饋、結(jié)果評價(jià)形成機(jī)制結(jié)構(gòu)分析；成本結(jié)構(gòu)分析；各臨床、醫(yī)技科室運(yùn)營分析（用率、指令性任務(wù)完成情況等進(jìn)行綜合考評與分析）；專項(xiàng)調(diào)研，通過這一制度，使醫(yī)院能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面把控醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。通過例會分析與評價(jià)：及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效管理方案的問題與不足，不斷優(yōu)化、完善績效方案。入到科室的日常管理工作中。管理的經(jīng)驗(yàn)、智慧，以點(diǎn)帶面影響和幫助管理薄弱的科室走出誤區(qū)與困境。應(yīng)，最終全院步調(diào)一致協(xié)調(diào)發(fā)展。據(jù)追蹤與監(jiān)測，在完美數(shù)據(jù)的支撐下，不斷幫助和引導(dǎo)科室主任做好科學(xué)管效目標(biāo)繼而完成醫(yī)院總目標(biāo)。五、績效考核結(jié)果應(yīng)用管理的精髓是給人成就感，無論精神的還是物質(zhì)的，績效管理的結(jié)果應(yīng)有公平性和激勵作用。六、利用好財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)有科學(xué)、客觀的依據(jù)，要依托醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算、決確評估，進(jìn)一步預(yù)測年度績效目標(biāo)，績效目標(biāo)和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相一致。關(guān)注TOP10七、通過績效管理影響每個(gè)人的日常診療行為習(xí)慣擴(kuò)大績效管理的認(rèn)知面，使得績效考核目標(biāo)“隨風(fēng)潛入夜、潤物細(xì)無聲”，融入到全院每個(gè)人的日常診療行為習(xí)慣中。很多人對績效管理沒有正確的認(rèn)識，不清楚績效管理是什么？醫(yī)院為什么要做績效管理考核？績效目標(biāo)是什么？存在抵觸情緒，可以和各科室預(yù)約好到科室做績效管理座談、講座，幫助科室主任在全科統(tǒng)一認(rèn)識，明確目標(biāo)，讓大家認(rèn)識到哪些日常診療行為習(xí)慣，會對績效的完成有影響，潛移默化逐步在全院規(guī)范日常診療行為習(xí)慣?？冃繕?biāo)范文(篇十)（一）克服“守”的思想，積極謀事。近幾年來，x理好創(chuàng)業(yè)與守成的關(guān)系，進(jìn)一步增強(qiáng)憂患意識和危機(jī)意識，徹底破除小富即適當(dāng)提高績效目標(biāo)高度，跳起來摘桃子，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向、激勵作的基礎(chǔ)上取得新的突破。（二）克服“怕”的思想，大膽做事。隨著中西部崛起戰(zhàn)略和長株潭城市群顧后、畏縮不前是沒有出路的，只有勇立潮頭、奮勇爭先才能贏得更大的發(fā)解“兩型社會”綜合配套改革政策內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合縣情和自身實(shí)際，找準(zhǔn)工作切入點(diǎn)，勇于嘗試，不怕失敗，大刀闊斧抓改革，大步流星促發(fā)展，營造出一種敢闖敢試，百舸爭流，齊頭并進(jìn)的良好工作局面。其次，要克服求穩(wěn)怕亂的思想，大膽開展工作。在改革進(jìn)程中必定會觸及到一部分人的利益，暴露出一些社會矛盾，產(chǎn)生一些不穩(wěn)定因素，但是我們不能因噎廢食而遲緩改革步伐。相反，這些利益矛盾正是考驗(yàn)我們干部尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部能力的試金石。只要我們把握正確的方向，出臺的政策措施符合廣大人民群眾的根本利益，只要我們積極應(yīng)對，兼顧各方，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，改革過程中的矛盾沖突就能得到妥善解決。要徹底拋棄那種不求有功但求無過的求穩(wěn)怕亂思想，堅(jiān)持“發(fā)展才是硬道理”的思想，正確處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，在改革中求發(fā)展，以發(fā)展促穩(wěn)定，努力推動縣域經(jīng)濟(jì)社會加快發(fā)展，用發(fā)展的成果來解決前進(jìn)中的一切困難和矛盾。（三）時(shí)候、任何地方，廣大黨員干部尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部都要以事業(yè)為重，以大局為不罷休的韌勁，切實(shí)把工作做好、做出成效。同志們，績效考核工作既是一項(xiàng)長期任務(wù)，也是一個(gè)系統(tǒng)工程。我們要通過進(jìn)一步完善和實(shí)施績效考核制度，真正把各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)好，把加快發(fā)展的合力凝聚好，努力推動全縣經(jīng)濟(jì)社會又好又快地發(fā)展。以下是與績效考核工作會議上的講話范文模板相關(guān)的文章績效目標(biāo)范文(篇十一)內(nèi)容實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識。方法BSC、KPI360一、相對評價(jià)法序列比較法相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對評價(jià)法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。四、目標(biāo)績效考核法KPI司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。五、寫實(shí)考評法考核指標(biāo)的SMART原則S：(Specific) 明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：(Measurable) 可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable) 可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：(Realist) 實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Timebound) 有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)20002000如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降模敢獾玫降?，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）營銷成本（費(fèi)銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）常用方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性三、要素評定法（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評定法的操作確定考核項(xiàng)目。將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。進(jìn)行考核打分。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。五、目標(biāo)管理法（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO）理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·之間的雙向互動過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎懲。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟1.確定工作職責(zé)范圍確定具體的目標(biāo)值審閱確定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)小結(jié)六、360（一）360360方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。（二）360的績效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法的優(yōu)點(diǎn)⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360度的不足⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價(jià)值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者?？冃繕?biāo)范文(篇十二)HR與公司的目標(biāo)相一致。給予員工機(jī)會進(jìn)行自我評估第一、將員工的自我評估作為公司績效考核過程的一部分，是非常重要的。要鼓勵員工參與公司的績效考核過程，并確保經(jīng)理和員工之間開展有效的對話，可以在公司定期的績效考核過程中也使用同樣的形式，或創(chuàng)建一個(gè)稍微修改后的版本。第二、員工自我評估的目的，在于獲得員工對他們的表現(xiàn)的自我觀點(diǎn)。這是一個(gè)在整個(gè)績效考核的過程中給予員工發(fā)言機(jī)會的強(qiáng)有力的方式。有時(shí)候，經(jīng)理擔(dān)心自我評估的價(jià)值，認(rèn)為員工會簡單地給予自己贊美的評價(jià)和較高的等級以試圖抬高他們的實(shí)際評價(jià)等級。經(jīng)驗(yàn)表明，相反的趨勢卻是真實(shí)存在的，當(dāng)我們評價(jià)自己的時(shí)候，我們往往會比別人更加嚴(yán)厲。第三、經(jīng)理獲得員工的個(gè)人觀點(diǎn)，對于公司獲取員工績效方面的更多的信息而言，自我評估是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經(jīng)理隨時(shí)準(zhǔn)備處理意見或觀點(diǎn)方面的差異，并深入了解員工的期望。使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相一致企業(yè)創(chuàng)建SMART（具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的）的目標(biāo)的重要性，是將員工的目標(biāo)與更高水平的組織目標(biāo)聯(lián)系起來，你就為員工的工作創(chuàng)造了這一非常重要的"大環(huán)境"。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個(gè)組織獲得成功的。實(shí)踐證明，將員工的目標(biāo)與更高層次的部門目標(biāo)、分公司目標(biāo)乃至整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相聯(lián)系，創(chuàng)造一個(gè)使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的"大環(huán)境"，對于員工績效的發(fā)展是至關(guān)重要的，也讓員工感覺到自己的工作是很重要的?？冃繕?biāo)范文(篇十三)為全面實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，提高業(yè)務(wù)一部部門員工工作主動性、積極性，根據(jù)公司《薪酬管理制度》、《績效考核管理制度》以及**服一切困難完成基本目標(biāo)，調(diào)動一切積極因素努力完成爭取目標(biāo)。一、責(zé)任人：部門所有成員為責(zé)任人，部門經(jīng)理是責(zé)任代表。部門經(jīng)理崗位工資的40%、其他員工崗位工資的30%作為風(fēng)險(xiǎn)工資。二、責(zé)任期限：**年**月**日～**年**月**日三、工作目標(biāo)及重點(diǎn)1、任務(wù)一：2、任務(wù)二：3、任務(wù)三：四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：1、基本目標(biāo)：利潤*萬元，收入*萬元。2、爭取目標(biāo)：利潤*萬元。五、其他指標(biāo)：1、質(zhì)量事故：無質(zhì)量事故發(fā)生。2、規(guī)范運(yùn)作：無違反公司規(guī)章制度以及法律法規(guī)事件發(fā)生。3、隊(duì)伍建設(shè)：重視員工隊(duì)伍建設(shè)，無業(yè)務(wù)骨干流失，為公司培養(yǎng)、輸出優(yōu)秀人才。4、內(nèi)部管理：加強(qiáng)內(nèi)部管理工作，及時(shí)完成公司下達(dá)的有關(guān)工作任務(wù)(績效考核等)。六、獎懲兌現(xiàn)辦法：1、部門經(jīng)理年度風(fēng)險(xiǎn)工資=崗位工資×40%×12×風(fēng)險(xiǎn)工資系數(shù)2、部門其他員工年度風(fēng)險(xiǎn)工資=崗位工資×30%×12×風(fēng)險(xiǎn)工資系數(shù)×年度考核系數(shù)3、部門獎金總額：利潤指標(biāo)超過基本目標(biāo)部分提成5%，利潤指標(biāo)超過爭取目標(biāo)部分提成10%。七、風(fēng)險(xiǎn)工資系數(shù)(K)計(jì)算1、收入目標(biāo)、利潤基本目標(biāo)均未完成，則K=0;2、利潤基本目標(biāo)未完成，收入目標(biāo)完成，則K=;3、利潤基本目標(biāo)、收入目標(biāo)都完成，則K=1+(實(shí)際利潤-利潤基本目標(biāo))/(利潤爭取目標(biāo)-利潤基本目標(biāo))，K最大值為2;4、利潤基本目標(biāo)完成，收入目標(biāo)未完成，則K=(實(shí)際利潤-利潤基本目標(biāo))/(利潤爭取目標(biāo)-利潤基本目標(biāo))，K最大值為;51K～;K=0;6、若有違反公司規(guī)章制度以及法律法規(guī)事件發(fā)生，K值扣～;若給公司帶來較大損失，K值扣～1;7、重視員工隊(duì)伍建設(shè)，員工成長迅速并為公司輸出人才(高級項(xiàng)目經(jīng)理以上)，根據(jù)情況加～;不重視員工隊(duì)伍建設(shè)，人員成長緩慢或業(yè)務(wù)骨干流失，扣;8、不重視內(nèi)部管理工作，不能嚴(yán)格執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致職能部門或內(nèi)部員工投訴的，減;未及時(shí)完成績效考核工作1次，扣;不重視績效考核工作，績效考核有失公平、公正，分?jǐn)?shù)分布不合理等，扣～。八、獎金發(fā)放由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制定分配方案，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。獎金分配要體現(xiàn)多勞多得思想，同時(shí)鼓勵所有員工進(jìn)行市場開拓、新業(yè)務(wù)開展等嘗試工作。九、對于上述各考核指標(biāo)未涵蓋之重要工作事項(xiàng)，若有出色完成事項(xiàng)，根據(jù)情況對風(fēng)險(xiǎn)工資系數(shù)適當(dāng)加分;若有未完成或工作質(zhì)量存在較大問題事項(xiàng)，根據(jù)情況對風(fēng)險(xiǎn)工資系數(shù)適當(dāng)減分。十、崗位年度考核系數(shù)計(jì)算：年度考核優(yōu)秀者系數(shù)為，合格者系數(shù)為1，待改進(jìn)者系數(shù)為，不合格者系數(shù)為0。十一、其他未盡事項(xiàng)遵照公司《薪酬管理制度》、《績效考核管理制度》執(zhí)行。十二、本責(zé)任書解釋權(quán)在公司績效管理委員會。公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)一部經(jīng)理簽字日期簽字日期績效目標(biāo)范文(篇十四)員工績效考核表（KPI）個(gè)人編號崗 位入司日期考核區(qū)間年 月至 年 月考核準(zhǔn)以及分?jǐn)?shù)杰出（6分）優(yōu)秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）較差（1）極差（0）1、品德修養(yǎng)、禮貌禮儀、個(gè)人儀容儀表10%2、有團(tuán)隊(duì)合作意識，能以集體利益為重10%3、溝通能力和親和力8%4、學(xué)習(xí)、總結(jié)能力10%5、主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的態(tài)度和能力10%6、責(zé)任心10%7、靈活性9%8、創(chuàng)造性以及潛力9%9、良好組織能力和協(xié)調(diào)管理能力8%10、遵守法律法規(guī)以及公司規(guī)章制度8%11、職業(yè)操守8%115%2、對待工作責(zé)任心17%3、對待工作熱情度17%4、能主動完成工作任務(wù)19%5、能尋求更好的方法來完成工作10%6、積極主動地配合其他崗位的工作，與同事及協(xié)作部門保持良好的協(xié)作關(guān)系12%7、遵守工作規(guī)范10%130%2、相關(guān)專業(yè)知識15%3、外語知識15%4、計(jì)算機(jī)應(yīng)用知識20%5、參加各種專業(yè)知識培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識和技能20%120%2、能正確理解上級安排的工作，在執(zhí)行過程中能主動調(diào)動各方資源以達(dá)成目標(biāo)15%3、能準(zhǔn)確地表達(dá)出自己的看法，在工作中善于溝通并保持良好的人際關(guān)系15%4、對承擔(dān)的工作熟練掌握，有成功完成的經(jīng)驗(yàn)18%5、工作認(rèn)真、細(xì)致，考慮問題深入12%6、對問題認(rèn)識全面，有系統(tǒng)性10%7、在承擔(dān)工作上有發(fā)展?jié)摿?0%合計(jì)――――總計(jì)直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)您最欣賞被考核人哪些方面？您認(rèn)為被考核人哪些方面需要改進(jìn)？評語如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐年終績效怎么做設(shè)計(jì)一份年度績效表，得出年度績效分?jǐn)?shù)，再與月度平均績效做加權(quán)計(jì)算，如：年終績效=年度績效*40%+月平均績效*60%假如企業(yè)從未操作過績效那就直接將年度績效當(dāng)年終績效用啦?？冃ё又笜?biāo)權(quán)重年度的績效指標(biāo)一般可分為三個(gè)大類;1、與工作職責(zé)有關(guān);2、與能力有關(guān);3、態(tài)度與行為有關(guān)。不同的職位類型，指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該各有不同。每個(gè)大類下可以做進(jìn)一步的細(xì)分。例：職位考核指標(biāo)權(quán)重50%20%50%30%50%30%20%30%20%這里介紹大家兩種權(quán)重設(shè)定方法：簡單排序編碼法與優(yōu)序?qū)Ρ确?定權(quán)重，需要管理者以過去的歷史數(shù)據(jù)及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對各項(xiàng)指標(biāo)作出正確的排序。KPIA，B，C，D，B，D，C，A;然后再按照自然數(shù)順序由大到4，3，2，1A：1/(4+3+2+1)=;B：4/(4+3+2+1)=;C：2/(4+3+2+1)=;D：3/(4+3+2+1)=。優(yōu)序?qū)Ρ确ǎ和ㄟ^各項(xiàng)因素兩兩比較，充分考慮各指標(biāo)之間的互相聯(lián)系，從而確定其權(quán)重。1,2,3,4,55，0;3，2。績效較為完善的企業(yè)推薦使用倍數(shù)環(huán)比法，當(dāng)然前提是歷史數(shù)據(jù)完整量化充分。關(guān)于量化考核標(biāo)準(zhǔn)量化基本原則：一、逐級分解將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、逐級落實(shí)。如：總公司100%目標(biāo)、一分公司40%、二分公司60%，再根據(jù)下屬部門情況逐級按比例分解。二、強(qiáng)調(diào)溝通標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)雙方溝通達(dá)成的共識，而不是一方單獨(dú)確立的;指標(biāo)的可能性與信心度。三、深度分析、充分論證對于量化指標(biāo)進(jìn)行縱向、橫向比較與分析，即與歷史數(shù)據(jù)、競爭對手和行業(yè)平均水平做比較與分析。四、強(qiáng)調(diào)開放性標(biāo)準(zhǔn)沒有永遠(yuǎn)準(zhǔn)確，考核者應(yīng)具備良好的評估能力，靈活掌握、變通使用，從而起到提高標(biāo)準(zhǔn)的有效性的作用?？己苏叩脑O(shè)定可遵循四個(gè)維度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。年終的績效考核不僅可作為獎金發(fā)放的依據(jù)，還可以為薪資調(diào)整、職位晉升、培訓(xùn)等多個(gè)方面提供參考;同時(shí)作為企業(yè)管理層更可以把績效考核中的弱項(xiàng)作為第二年工作的側(cè)重點(diǎn)。[年度員工績效考核表模板]績效目標(biāo)范文(篇十五)績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。一、績效考核的涵義作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時(shí)間為績效是具有可評價(jià)要素的工作行為。的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的。二、一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備的特點(diǎn)1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個(gè)戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。4、透明而有效的績效溝通和績效評價(jià)基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。三、績效考核制度管理操作過程中的誤區(qū)1、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指工行為的引導(dǎo)作用。2、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的.審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。3內(nèi)工作的評價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實(shí)踐陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。四、績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。2、績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。3、績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。4、績效考核是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。5、績效考核是激勵員工的手段合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內(nèi)部營造的競爭力。6、績效考核是促進(jìn)員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)?？冃Э己说膽?yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強(qiáng)員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。五、如何有效實(shí)施企業(yè)員工績效考核1、發(fā)揮考績對整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，開展有效的工作分析即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。2、建立績效考核體系績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標(biāo)；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。3、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，選擇合適的績效評價(jià)工具結(jié)合企業(yè)的個(gè)體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計(jì)算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。4、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實(shí)。5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時(shí)如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完成對同一個(gè)對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。6、建立申訴等審查制度建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的?？冃в?jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到企么樣的績效過程。作為員工績效計(jì)劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營計(jì)劃與管理目標(biāo)，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標(biāo)，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)長期、復(fù)雜的工作，對作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)的業(yè)績，加強(qiáng)員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過每個(gè)崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。總之，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)?？冃繕?biāo)范文(篇十六)方法內(nèi)容內(nèi)容實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識。[1]方法BSC、KPI360一、相對評價(jià)法序列比較法相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對評價(jià)法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。四、目標(biāo)績效考核法KPI司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。五、寫實(shí)考評法考核指標(biāo)的SMART原則S：(Specific) 明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：(Measurable) 可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable) 可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)?000值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：(Realist) 實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Timebound) 有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求2000如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）營銷成本（費(fèi)銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）常用方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性三、要素評定法（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評定法的操作確定考核項(xiàng)目。將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。進(jìn)行考核打分。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。五、目標(biāo)管理法（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識目標(biāo)管理的`含義目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎懲。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟1.確定工作職責(zé)范圍2.確定具體的目標(biāo)值3.審閱確定目標(biāo)4.實(shí)施目標(biāo)5.小結(jié)6.考核及后續(xù)措施六、360度考核法（一）360360方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。（二）360度的績效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法的優(yōu)點(diǎn)者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360度的不足⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價(jià)值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者?？冃繕?biāo)范文(篇十七)月績效考核自我評價(jià)【篇1：年終績效考核及自我評價(jià)--工作總結(jié)】kpi（keepperformanceindication）kpikpikpikpi自評（以電極設(shè)計(jì)為例）這一年，在各級主管及同仁的指導(dǎo)與幫助下，我感覺自己成長很快。自身技能不斷提高的同時(shí)，也自知電極設(shè)計(jì)需要學(xué)習(xí)的還很多。現(xiàn)將年終總結(jié)歸納如下：積極主動完成主管排配的工作任務(wù)，并且每天的有效工時(shí)達(dá)以上。本年度工作細(xì)致，365ng為。新人更快投入工作狀態(tài)。多次排除重大安全隱患，有效避免異常發(fā)生。設(shè)計(jì)及加工效率。8.更新/材，便于信息及時(shí)共享9.制作視頻課件便于信息直觀傳播。10.撰寫技術(shù)通報(bào)，服務(wù)團(tuán)隊(duì)，共同提高。end【篇2：工作績效自我評價(jià)()】1：年終績效考核及自我評價(jià)--工作總結(jié)kpi（keepperformanceindication）kpi年度工作目標(biāo)。對部門年度目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)，可采用計(jì)分卡作為分解工具。從財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程層面，學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面對部門年度目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)各個(gè)指標(biāo)和部門職責(zé)的相關(guān)性進(jìn)行提取，形成部門的績效指標(biāo)庫。員工個(gè)kpikpi述。kpi圖片已關(guān)閉顯示，年度自我評價(jià)總結(jié)自評（以電極設(shè)計(jì)為例）這一年，在各級主管及同仁的指導(dǎo)與幫助下，我感覺自己成長很快。自身技能不斷提高的同時(shí)，也自知電極設(shè)計(jì)需要學(xué)習(xí)的還很多。現(xiàn)將年終總結(jié)歸納如下：積極主動完成主管排配的工作任務(wù)，并且每天的有效工時(shí)達(dá)以上。本年度工作細(xì)致，365ng為。新人更快投入工作狀態(tài)。多次排除重大安全隱患，有效避免異常發(fā)生。設(shè)計(jì)及加工效率。8.更新/材，便于信息及時(shí)共享9.制