哈佛大學(xué)HR課程《員工激勵(lì)》

哈佛大學(xué)HR課程HarvardBusinessSchool《員工激勵(lì)》目錄第一章激勵(lì)理論 2第二章激勵(lì)的程序與方法 49第三章激勵(lì)的藝術(shù) 141案例分析 185

第一章激勵(lì)理論一、激勵(lì)理論概述(一)什么是激勵(lì)1.激勵(lì)的定義經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，獎(jiǎng)金是實(shí)現(xiàn)按勞分配的一種補(bǔ)充形式，是對勞動(dòng)者超額勞動(dòng)的物質(zhì)鼓勵(lì)。為了糾正分配中的平均主義，在一定條件下擴(kuò)大報(bào)酬的差距，拉開檔次，以體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。法學(xué)從國家憲法和各項(xiàng)法令的角度闡述獎(jiǎng)勵(lì)制度，認(rèn)為對生產(chǎn)、發(fā)明、技術(shù)革新等給予獎(jiǎng)勵(lì)有利于鼓舞勞動(dòng)者向先進(jìn)者學(xué)習(xí)，能更好地鼓勵(lì)員工鞏固和提高勞動(dòng)熱情，提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平和積極性；懲罰則是對違反法律行為者的制裁。違反刑事法律中的強(qiáng)制規(guī)定的，由法院給予刑事制裁；違反國家其他法律、法令中的強(qiáng)制規(guī)定的，由國家行政機(jī)關(guān)給予行政制裁、紀(jì)律制裁。行為科學(xué)認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)是對取得突出成績，作出卓越貢獻(xiàn)的先進(jìn)單位和個(gè)人的表彰與鼓勵(lì)；在消極行為發(fā)生后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少或消除消極行為，就叫做懲罰。從上述定義中可以看到，獎(jiǎng)懲兩者雖然方法不同，著眼點(diǎn)不同，但都有一個(gè)核心內(nèi)容——激勵(lì)。通過獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰激發(fā)、鼓勵(lì)人們向著信息發(fā)布者確定的目標(biāo)調(diào)整或增強(qiáng)自己的行為指向和力度。于是一個(gè)需要總括獎(jiǎng)懲的定義“激勵(lì)”便應(yīng)運(yùn)而生了。那么，什么是激勵(lì)呢？對此，智者見智，看法也不一致。現(xiàn)先介紹一下一些學(xué)者所下的幾種定義。激勵(lì)就是“……此時(shí)此刻對行動(dòng)的方向、強(qiáng)度與持續(xù)性的（直接）影響”激勵(lì)所涉及的是“……行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力，怎樣延續(xù)，怎樣導(dǎo)向，怎樣終止，以及在所有這一切進(jìn)行的過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”。激勵(lì)就是“……一個(gè)過程，這個(gè)過程主宰著人們或較低等的有機(jī)體在多種自愿活動(dòng)的備選形式中所做出的抉擇”?！凹?lì)必須研究一組變量與變量之間的關(guān)系，這種關(guān)系在人的智力、技巧和對任務(wù)的理解程度以及環(huán)境中所存在的各種制約條件都保持恒定不變的條件下，能說明一個(gè)人的行為的方向、幅度和持續(xù)性?！薄凹?lì)分狹義和廣義兩種。狹義的激勵(lì)就是源發(fā)、鼓勵(lì)之義；廣義的激勵(lì)則是指運(yùn)用各種有效手段激發(fā)人的熱情，啟動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性，發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標(biāo)而努力?！薄霸诮M織行為學(xué)中的激勵(lì)含義，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。員工激勵(lì)激勵(lì)也可以說是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程?！薄肮芾硇袨閷W(xué)中的激勵(lì)，主要是指啟迪人的心靈，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、挖掘人的潛力，使之充滿內(nèi)在的活力和動(dòng)力，朝向所期望（或既定）的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程?！睆募?lì)論的研究出發(fā)，所謂激勵(lì)，就是系統(tǒng)的組織者采取有計(jì)劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋（借助于一定的信息載體），引起其內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。激勵(lì)就是激發(fā)、鼓勵(lì)、維持動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力朝著所期望的目標(biāo)奮勇前進(jìn)的心理過程。調(diào)動(dòng)人積極性的各種措施，按其實(shí)質(zhì)來說，就是要采取各種形式的激勵(lì)手段去激發(fā)行為的動(dòng)機(jī)，使外部的刺激轉(zhuǎn)化為人的自覺主動(dòng)行為的過程。按照貝雷爾森（Berelson）和斯坦納（Steioner）對動(dòng)機(jī)一詞所下的定義，動(dòng)機(jī)是一種能夠提供精神力、活力或動(dòng)力（從而形成“激勵(lì)”），并能夠指導(dǎo)或引導(dǎo)行為達(dá)到目的的內(nèi)心狀態(tài)。換言之，“激勵(lì)”是一個(gè)通用詞匯，可運(yùn)用于動(dòng)力、期望、需要、祝愿以及其他類似力量的整個(gè)類別。因此，當(dāng)我們說主管人員激勵(lì)他們的下級時(shí)，意思是說，他們在促進(jìn)、期望和誘導(dǎo)其下級按照所希望的方式行動(dòng)。激勵(lì)因素就是那些能誘使一個(gè)人作出成績來的事物，其中可以包括更高的工資、有聲望的頭銜、漆在辦公室門上的大名、同事們的贊揚(yáng)，以及許許多多其他使人情愿干活的東西。當(dāng)然，動(dòng)機(jī)反映了需要，而這些需要又是一些看得見的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)；這反過來又加強(qiáng)了對滿足這些需求的欲望。同時(shí)，報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)也可以是一種手段，用來調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)某一種需要，使之得到優(yōu)先的滿足。因此，激勵(lì)因素就是能影響個(gè)人行為的某種東西。它對一個(gè)人愿意做些什么事情的取舍有重大影響。顯然，在任何企業(yè)里，主管人員必須關(guān)心激勵(lì)因素的作用，并創(chuàng)造性地運(yùn)用它們。人總是以種種方式來滿足自己的要求的。譬如，一個(gè)人可以通過積極參加社交俱樂部而不必通過企業(yè)來滿足歸屬的需要，可以用但求無過、湊合過去的方式來滿足經(jīng)濟(jì)的需要，可以用花費(fèi)時(shí)間于積極參與政治活動(dòng)的方式來滿足地位的需要等等。當(dāng)然，主管人員所必須做到的，是利用那些激勵(lì)因素誘導(dǎo)人們?yōu)槠渌鶎倨髽I(yè)有效地工作。任何一個(gè)主管人員都不要期望去支配雇員的全部活動(dòng)，因?yàn)閱T工總會(huì)有一些與企業(yè)無關(guān)的欲望和動(dòng)機(jī)。但若要使一個(gè)公司或企業(yè)的經(jīng)營有效和卓有成就，則必須在每個(gè)員工的身上激發(fā)起足夠的動(dòng)力，并使他們得到滿足。2.從客觀的角度系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)激勵(lì)激勵(lì)與激勵(lì)過程的實(shí)踐，實(shí)際上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。為此，我們要用系統(tǒng)觀來重新認(rèn)識(shí)激勵(lì)。激勵(lì)系統(tǒng)指的是由相互關(guān)聯(lián)、相互作用的激勵(lì)要素構(gòu)成一個(gè)整體，包括以下三個(gè)方面：激勵(lì)時(shí)間維指激勵(lì)過程；激勵(lì)空間維指激勵(lì)層次；激勵(lì)邏輯維指各種激勵(lì)因素。(二)激勵(lì)的意義及特征1.激勵(lì)是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑、推動(dòng)劑構(gòu)成生產(chǎn)力因素的人是指掌握一定的文化、科技知識(shí)、勞動(dòng)技能，并且具有極高的積極性、工作熱情，在實(shí)際生產(chǎn)勞動(dòng)中能發(fā)揮其創(chuàng)造力、智慧的人。激勵(lì)是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑，推動(dòng)劑。2.激勵(lì)是以人為中心的管理思想的主要管理職能現(xiàn)代企業(yè)管理正在從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來越突出人的作用和力量。人是管理的主體，激勵(lì)是管理的核心?？傊?，正確地認(rèn)識(shí)激勵(lì)理論、模式，不失時(shí)機(jī)地采用適當(dāng)?shù)募?lì)方法與手段，這對各級管理人員具有很大的指導(dǎo)作用員工激勵(lì)，可以避免決策失誤。(三)激勵(lì)的作用與特征1.激勵(lì)的作用領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是要把員工們的動(dòng)機(jī)有效地引到組織的目標(biāo)上去，將員工當(dāng)作資源（如同物力，財(cái)政資源）加以開發(fā)，通過激勵(lì)，了解動(dòng)機(jī)，留住員工，激發(fā)創(chuàng)造性。2.激勵(lì)的特征激勵(lì)是有方向性的。積極性的方向表現(xiàn)為：努力完成一件事，是為了個(gè)人利益，還是為了集體、國家。當(dāng)然，也可以是國家、集體、個(gè)人都得到利益。二、激勵(lì)思想一些激勵(lì)理論家假設(shè)人是理性的，并提出以下幾個(gè)主要的假設(shè)：1.復(fù)雜人假設(shè)理論隨著現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展和管理理論研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)無論是經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人，還是自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)理論，雖然都有其合理的一面，但不適于一切人，因?yàn)槿耸呛軓?fù)雜的。于是在20世紀(jì)60年代末70年代初提出了復(fù)雜人的假設(shè)。這種假設(shè)認(rèn)為，人們工作的動(dòng)機(jī)不但是復(fù)雜的，而且是經(jīng)常變動(dòng)的。根據(jù)不同人的生理、心理表現(xiàn)，在不同時(shí)間和情境會(huì)形成復(fù)雜的聯(lián)合型動(dòng)機(jī)；人們可以依其自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)，來適應(yīng)各種不同的管理方式，也就是說，很難制定一種對任何人都適用的萬能管理方法。根據(jù)復(fù)雜人的假設(shè)，管理上要求根據(jù)不同時(shí)間、地域、職業(yè)，善于觀察勞動(dòng)者之間個(gè)別差異，采取靈活多樣，為不同人所接受的多種管理方式，其中包括獎(jiǎng)勵(lì)方式。2.社會(huì)人假設(shè)理論這一假設(shè)來源于梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)，之后又經(jīng)英國塔維斯托克學(xué)院煤礦研究所再度驗(yàn)證。這一理論認(rèn)為隨著工業(yè)革命和工作合理化，人們對簡單、重復(fù)的機(jī)械勞動(dòng)毫無興趣。人類工作以社會(huì)需要為主要?jiǎng)訖C(jī)：人們在集體的生產(chǎn)勞動(dòng)中，經(jīng)由同事之間的關(guān)系而獲得的認(rèn)同感覺；在工作的相互聯(lián)系中，享受工作的樂趣；人們在工作中，最感迫切需要的是管理人員的社會(huì)需要的滿足，金錢的刺激已經(jīng)失去原來的誘因效果了。根據(jù)社會(huì)人的假設(shè)，這一時(shí)期的管理方式是參與管理。這種管理的重點(diǎn)在于關(guān)心人，滿足人的需要，注意協(xié)調(diào)員工間的相互關(guān)系，培養(yǎng)員工形成歸屬感和整體感，傾聽工人的意見和呼聲，并積極向上層反映。在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主張獎(jiǎng)勵(lì)集體而不主張獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人；主張感情的滿足，而不主張單純的金錢刺激。如美國，1935年有75%的公司采用工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。霍桑實(shí)驗(yàn)以后，1939年，采用工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的公司降至52%，到1958年已降至27%。3.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論經(jīng)濟(jì)人又名為實(shí)利人。這種假設(shè)起源于享樂主義哲學(xué)和亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論。這種假設(shè)認(rèn)為，人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，人們參加生產(chǎn)勞動(dòng)的冀望是獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；金錢高于一切；在生產(chǎn)管理的組織中，人的情感是非理性的，人是被動(dòng)地接受組織的控制和操縱。這一理論的代表人物是被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的美國米德維爾鋼鐵公司的總工程師泰勒。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，這一時(shí)期的管理方式是任務(wù)管理。重點(diǎn)在于對人們的勞動(dòng)時(shí)間和動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)分析，以提高生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)。對于人們感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，則考慮很少；管理只是少數(shù)上層人物的事，廣大工人則是被動(dòng)地聽從指揮；在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，只注重人的生理需要和安全需要，主要用金錢來刺激工人的積極性。4.自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)理論這一假設(shè)是20世紀(jì)50年代末由馬斯洛和麥克雷戈等人提出。這種假設(shè)認(rèn)為，人類需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)，即在工作中追求成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展特殊能力和技術(shù)，使自己富有彈性，能夠適應(yīng)于環(huán)境。人是自動(dòng)和自制的，外在的誘因和控制會(huì)對人產(chǎn)生一種威脅，個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)組織的業(yè)務(wù)并非沖突。如有表現(xiàn)機(jī)會(huì)，人們會(huì)自動(dòng)地調(diào)整個(gè)人的需要，與組織目標(biāo)相吻合。根據(jù)自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，采取目標(biāo)管理的方式。這種管理的重點(diǎn)在于創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，促使人們在良好的外部環(huán)境下，心情愉悅，充分發(fā)揮自己的才能。獎(jiǎng)勵(lì)制度則在施行外在獎(jiǎng)勵(lì)（如增加工資，晉升職務(wù)和良好的人際關(guān)系等）的同時(shí)，特別重視內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（如人們在工作中獲得知識(shí)，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等）的滿足。三、早期的激勵(lì)理論1.科學(xué)管理的激勵(lì)理論科學(xué)管理的激勵(lì)理論為“管理科學(xué)之父”泰勒（F.W.Taylor）所首創(chuàng)，他認(rèn)為：管理者應(yīng)該透過工作的研究與設(shè)計(jì)，來協(xié)助工人獲得最高的工作效率，進(jìn)而取得最大的物質(zhì)酬勞。泰勒經(jīng)由實(shí)例以及其他的工廠實(shí)務(wù)發(fā)現(xiàn)：依靠個(gè)人技藝的時(shí)代已經(jīng)過去?？茖W(xué)管理應(yīng)為裝配線和大量生產(chǎn)鋪路，管理者的職責(zé)也與過去所擔(dān)任的工作不同。在過去，管理者可以隨個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，甚至隨心所欲地指派和領(lǐng)導(dǎo)工人工作。但是，現(xiàn)在卻不行了。他必須做到：(1)對于所監(jiān)督的工作進(jìn)行科學(xué)分析，尋求最佳的工作方法。(2)根據(jù)科學(xué)方法甄選，訓(xùn)練及培養(yǎng)工人的工作技能，而非由工人自己摸索。(3)密切注意工人的工作是否符合科學(xué)原則。(4)劃分管理者與工人間的責(zé)任，使各盡所長。泰勒認(rèn)為：遵循上述原則，對于勞資雙方都得其利，因?yàn)樯a(chǎn)力增加的結(jié)果，工人的工資也隨著增加。他主要擔(dān)心的原是管理方面的反對，因?yàn)椴扇∷姆椒?，管理者將不能隨心所欲地支配工人及其工作，這種做法剝奪了長久以來管理者的特權(quán)。泰勒的科學(xué)管理說明了：(1)激勵(lì)是有選擇性的。人的積極性有時(shí)是捉摸不定的，這是因?yàn)槊總€(gè)人都是根據(jù)自己的個(gè)性特征，如氣質(zhì)、性格、愛好、興趣、感情等，來決定自己的行為。(2)激勵(lì)是有時(shí)效性的。積極性不可能持續(xù)高漲，而是起伏不定的。如發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，員工的積極性會(huì)高漲，過后積極性又下落。(3)激勵(lì)的復(fù)雜性和能動(dòng)性。人類的動(dòng)機(jī)存在著矛盾和沖突。如，一方面為了多增加收益而想加班加點(diǎn)，但另一方面卻考慮應(yīng)留些時(shí)間同家人團(tuán)聚。2.激勵(lì)與企業(yè)管理根據(jù)以上激勵(lì)特征，企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)?？紤]到以下問題：(1)尋求激勵(lì)因素以激發(fā)動(dòng)機(jī)、驅(qū)使行為。(2)選擇激勵(lì)的方向是考慮激勵(lì)只對個(gè)人利益有利，還是國家、集體、個(gè)人利益的結(jié)合。(3)怎樣保持激勵(lì)行為持久，經(jīng)久不衰，要依靠不斷采取新的強(qiáng)化措施。(4)從工作績效看激勵(lì)：績效=能力×積極性如果兩位員工的能力相等，而績效不等，那么其原因是積極性存在著差別。四、現(xiàn)代激勵(lì)理論(一)弗魯姆的效價(jià)—期望理論弗魯姆認(rèn)為，一個(gè)人采取某種行動(dòng)的動(dòng)力，任何時(shí)候都取決于他在采取該行動(dòng)以后所取得的正反兩方面結(jié)果的預(yù)期價(jià)值，乘以他預(yù)期該后果有助于實(shí)現(xiàn)所要達(dá)到的目標(biāo)的程度。換言之，他認(rèn)為激勵(lì)是某個(gè)人行動(dòng)的預(yù)期價(jià)值乘以這個(gè)人可能達(dá)到該目標(biāo)的概率所得的積。用弗魯姆自己的術(shù)語將其理論表述如下：動(dòng)力=效價(jià)×期望率在上式中，動(dòng)力是一個(gè)人積極性的強(qiáng)度，效價(jià)是他對某一個(gè)成果的偏好程度，而期望率則是因采取某個(gè)行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率。期望理論可用下列公式表示：激勵(lì)力量=∑效價(jià)×期望值用符號(hào)表示即為：M=∑V×E其中M為英文字母Motivation（激勵(lì)力量）的第一個(gè)字母，V為英文Valence（效價(jià)）的第一個(gè)字母，E為英文Expectancy（期望）的第一個(gè)字母。效價(jià)是指個(gè)人對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。這也可理解為，被激勵(lì)對象對目標(biāo)的價(jià)值看得多大。在現(xiàn)實(shí)生活中，對同一個(gè)目標(biāo)，由于各人的需要不同，所處的環(huán)境不同，他們對該目標(biāo)的效價(jià)也往往不同。比如，有個(gè)人希望通過努力工作得到升遷的機(jī)會(huì)，這就表明，他的升遷欲望高，“升遷”在他的心目中的效價(jià)就高；如果一個(gè)人對升遷漠不關(guān)心，毫無要求，那么，升遷對他來說，其效價(jià)等于零。相反，如果一個(gè)人不但沒有升遷的要求，甚至害怕升遷，這時(shí)，升遷對他來說，效價(jià)為負(fù)值。升遷的效價(jià)是如此，別的需要的效價(jià)也是如此，效價(jià)有正值、零、負(fù)值，但其含義僅僅是欲望的大小、高低。期望值是指個(gè)人對某項(xiàng)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計(jì)，也可理解為被激勵(lì)對象對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計(jì)。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個(gè)人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或滿足某種需要的概率。對某個(gè)目標(biāo)，如果個(gè)體估計(jì)完全可能實(shí)現(xiàn)，這時(shí)概率為最大（P=1）；反之，如果他估計(jì)完全不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，那么概率為最小（P=0）。由此可見，對于一個(gè)一心想升遷的人，升遷對他的效價(jià)很高，如果他同時(shí)覺得升遷的可能性也很大（即期望值很高），那么用升遷對他進(jìn)行激勵(lì)，便能收到較好的效果。其次，我們還得考慮對達(dá)成高水準(zhǔn)的偏好程度或期望價(jià)。為便于說明期望理論的內(nèi)容，主要觀念必須先加以討論：媒體期望價(jià)及期望。媒體：人們做某件事受到激勵(lì)的程度，乃視人們自覺到完成此事后，他們可能獲取報(bào)酬，或此事對他們的重要程度而定。最后，我們尚需考慮某君是否認(rèn)為他有能力達(dá)成高銷售量的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人無意于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，其效價(jià)為零；而當(dāng)他不希望達(dá)到該目標(biāo)時(shí)，其效價(jià)為負(fù)值。結(jié)果當(dāng)然就會(huì)毫無積極性。同樣，當(dāng)期望率為零或?yàn)樨?fù)時(shí)，這個(gè)人也不會(huì)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任何積極性。所以，一個(gè)人做某件事的動(dòng)力大小，將同時(shí)取決于效價(jià)和期望率兩個(gè)因素。此外，完成某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)機(jī)可能產(chǎn)生于(達(dá)成初級成果的知覺機(jī)率)(每一初級成果各具有特定期望價(jià))(初級成果與次級成果的知覺關(guān)系)(每一次級成果各具有特定的期望價(jià))高加薪高銷售水準(zhǔn)中加薪努力或激勵(lì)中加薪中銷售水準(zhǔn)低加薪低銷售水準(zhǔn)無加薪圖1-1（此處圖略）弗洛姆期望價(jià)值模式實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)的愿望。例如，一個(gè)人愿意努力工作以取得成果的真正意圖，是想取得以工資形式表現(xiàn)的“效價(jià)”。而一個(gè)經(jīng)理愿意努力工作以實(shí)現(xiàn)公司在市場營銷或生產(chǎn)方面的目標(biāo)，可能是想取得提職、提薪方面的“效價(jià)”如圖1-1。(二)ERG理論阿德弗爾的ERG理論，是最近才發(fā)展出的激勵(lì)理論。他將馬斯洛的需求層次濃縮成三種需求，即生存需求，關(guān)系的需求以及成長的需求。ERG的理論具有三個(gè)主要的前提：1.每一層次的需求，愈少滿足，則愈希望能滿足。比如生存的需求（如薪資），在工作中，愈沒有被滿足，則員工將愈希望此種需求能夠獲得滿足。2.愈低層次的需求，愈被滿足，則愈希望能滿足較高層次的需求，例如當(dāng)工人愈滿足其生存的需求（如薪資已獲充分的滿足時(shí)），則愈期望能滿足關(guān)系的需求（如滿足人際的關(guān)系）。高加薪努力或激勵(lì)中加薪需求的滿足需求的強(qiáng)度需求的挫折成長需求的挫折成長需求的滿足成長需求的重要關(guān)系需求的挫折關(guān)系需求的重要關(guān)系需求的滿足生存需求的挫折生存需求的重要生存需求的滿足3.較高層次的需求，滿足愈小，則對較低層次的需求的滿足愈迫切。例如成長的需求的滿足程度愈小（如挑戰(zhàn)性的工作），則愈希望滿足關(guān)系的需求（如滿足人際的關(guān)系）。此種關(guān)系如圖1-2所示。ERG理論的“滿足—進(jìn)展”，“挫折—退縮”的成分，如圖1.4.2所示。圖1-2（此處圖略）ERG理論的兩種成分(三)公平理論公平理論是一種相當(dāng)理性的激勵(lì)理論。公平理論有人稱之為社會(huì)比較理論，或稱交換理論，此理論所討論的重心在于報(bào)酬，認(rèn)為報(bào)酬乃是行為的重要激勵(lì)因子。公平理論為亞當(dāng)斯于1963年所提出。理論的主要成分包括“投入”、“成果”、“比較人或參考人”以及“公平與不公平”。投入指員工對工作所做的貢獻(xiàn)的任何有價(jià)值的東西，如教育程度、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、努力程度、工作時(shí)數(shù)以及個(gè)人用于工作的工具、材料或設(shè)備；成果指員工感覺到從工作中所獲得的任何有價(jià)值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識(shí)以及成就感或自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。需求的滿足需求的強(qiáng)度需求的挫折成長需求的滿足成長需求的重要關(guān)系需求的重要關(guān)系需求的滿足生存需求的重要生存需求的滿足代表滿足-進(jìn)展代表挫折-退縮由上可見，公平理論認(rèn)為：1.員工對報(bào)酬的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過程。2.一個(gè)人對自己的工作報(bào)酬是否滿意，不僅受到報(bào)酬的絕對值的影響，而且也受到報(bào)酬的相對值的影響（個(gè)人與別人的橫向比較，以及與個(gè)人的歷史收入作縱向比較）。3.人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時(shí)會(huì)滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。當(dāng)一個(gè)人發(fā)覺自己的分配受到了不公正的待遇時(shí)，為了消除由此而產(chǎn)生的心理上的不平衡，他可能會(huì)以以下幾種方式來消除不公平感：1.謀求增加自己的報(bào)酬；2.謀求降低他人的報(bào)酬；3.設(shè)法降低自己的貢獻(xiàn)；4.設(shè)法增加他人的貢獻(xiàn)；5.另換一個(gè)報(bào)酬與貢獻(xiàn)比值較低者作比較對象。圖1.4.3（此處圖略）現(xiàn)代激勵(lì)理論分類圖過程型激勵(lì)論內(nèi)容型激勵(lì)論需要層次論期望理論ERG理論公平理論歸因理論強(qiáng)化理論目標(biāo)理論雙因理論老行為主義激勵(lì)論新行為主義激勵(lì)論行為修正激勵(lì)論綜合激勵(lì)論總結(jié)而言，現(xiàn)代激勵(lì)理論可分為行為主義激勵(lì)論，認(rèn)知派激勵(lì)論以及綜合激勵(lì)論。行為主義激勵(lì)論包括老行為主義激勵(lì)論、新行為主義激勵(lì)論、行為修正激勵(lì)論（強(qiáng)化理論）等。認(rèn)知派激勵(lì)論包括內(nèi)容型激勵(lì)論與過程型激勵(lì)論兩大派別。內(nèi)容型激勵(lì)論中包括需要理論，E.R.G理論、雙因素理論、成就需要論等。過程型激勵(lì)論中包括期望理論、公平理論、歸因理論、目標(biāo)理論等。綜合型激勵(lì)論包括場動(dòng)力論等?，F(xiàn)代激勵(lì)理論如圖1-3所示。(四)需要層次理論最著名的激勵(lì)理論應(yīng)該數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論了。他假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：1.生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。2.安全需要。保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。3.社會(huì)需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。4.尊重需要。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。5.自我實(shí)現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。個(gè)體的需要是逐層上升的，當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵(lì)的角度來看，沒有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)而追求其他方面的需要。按照馬斯洛的觀點(diǎn)：如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦吆偷蛢杉?。生理需要與安全需要稱為較低級的需要，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為高級的需要。兩級的劃分建立在這一前提條件下，高級需要是從內(nèi)部使人得到滿足，而低級需要?jiǎng)t主要是從外部使人得到滿足。事實(shí)上，從馬斯洛的需要層次理論中會(huì)很自然得到這樣的結(jié)論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要得到了滿足赫茨伯格（1966年）的概念與馬斯洛的類似，他從自己的研究中總結(jié)出工作中的滿足感源于挑戰(zhàn)性任務(wù)，額外責(zé)任，個(gè)人成就，主管認(rèn)同和個(gè)人事業(yè)進(jìn)展。這些因素被稱為真正的“激勵(lì)因子”。另一方面，消極和不滿的感覺可能源于與同事和主管的關(guān)系不佳，對公司政策與管理不滿，工資較低，工作條件惡劣等。這些被稱為“健康”因子，一旦得到改善，就會(huì)降低“不滿”和消極程度。改善健康因子，進(jìn)而找出工作中的激勵(lì)因子是激勵(lì)員工的最佳途徑。請注意赫茨伯格模式中的工資地位——只是一種健康因子——這點(diǎn)在后文提到的預(yù)期模式中受到了批評。馬斯洛的高層次人類需求和赫茨伯格的激勵(lì)因子之間有很強(qiáng)的相似性。通過崗位充實(shí)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)或崗位重新設(shè)計(jì)時(shí)，對這兩種模式都應(yīng)加以考慮。崗位充實(shí)的概念是指努力使任務(wù)更加有趣，更有參與感，更有回報(bào)，這點(diǎn)在哈克曼和奧德海姆有關(guān)崗位特征模式中得到更新（哈克曼，1977年）。波特也發(fā)現(xiàn)，需要并不是依循等級層次而上升的，在較低級的需要得到滿足以后更是如此。他發(fā)現(xiàn)所有各級的主管人員都具有類似的安定需要和社會(huì)需要，而在馬斯洛等級層次上的其他三種較高級的需要?jiǎng)t因職位的高低而大有不同。對這三種需要的滿意程度，一般是較低級的主管人員不如較高級的主管人員。但是，除了最高主管部門的經(jīng)理人員以外，所有其他各級的主管人員在這些方面的需要肯定是或多或少地得不到滿足的。霍爾（Hall）和諾蓋姆（Nougaim）對許多主管人員進(jìn)行了為期5年的研究，他們研究的結(jié)果也沒有發(fā)現(xiàn)足夠的證據(jù)能說明需要是呈等級層次的。但他們卻發(fā)現(xiàn)，隨著主管人員的逐級晉升，他們的生理需要和安定需要一般傾向于減少，而歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要?jiǎng)t趨向于加強(qiáng)。然而他們堅(jiān)持認(rèn)為，需要層次的逐漸上升是由于職位上升的結(jié)果，而不是因?yàn)檩^低級的需要已經(jīng)滿足的緣故。對馬斯洛的需要等級層次理論的現(xiàn)實(shí)性的研究，確實(shí)引起人們對其準(zhǔn)確性提出了一些質(zhì)疑。然而他所指明的各種需要還是有用的。毫無疑問，如果基本的需要（生理的和安定的需要）確實(shí)尚未得到滿足，則人的積極性就會(huì)受到很大的影響。即使這類需要也有一定的彈性，但多少才算足夠滿足呢？以衣著和住房來說，對某個(gè)人說來是相當(dāng)滿意的水平，對另一個(gè)人則可能是相差很遠(yuǎn)。同樣，研究結(jié)果也表明，即使是職位最低的員工，也有受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要；對某個(gè)人能稱之為地位和引起成就自豪感的東西，對另一個(gè)人則可能是毫無意義的事。僅需觀察一下辦公室的大小所代表的尊重程度，就可見一斑了：對基層組織的工長來說，有一間陳設(shè)簡單的小辦公室就很滿意了；但一位總經(jīng)理，恐怕就非有一間講究的大辦公室不可，否則不會(huì)感到滿足。(五)X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcgregor）提出了有關(guān)人性的兩種不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論；另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。1.X理論以四種假設(shè)為基礎(chǔ)(1)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。(2)由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(3)員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。(4)大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。2.Y理論基于的假設(shè)(1)員工視工作如休息、娛樂一般自然。(2)如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。(3)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。(4)絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力麥格雷戈的人性觀點(diǎn)對于激勵(lì)問題的分析具有什么意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進(jìn)行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，與Y理論的假設(shè)相比，X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。(六)激勵(lì)—保健理論激勵(lì)—保健理論是美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出的。他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)最基本的方面，而個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，他調(diào)查了這樣一個(gè)問題：“人們希望從工作中得到什么？”他要求人們在具體情境下詳細(xì)描述他們認(rèn)為工作中特別好或特別差的方面，赫茨伯格對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分類歸納。布雷菲爾德（Brayfield）與克羅克特（Crockett），赫茨伯格（Herzberg）與其同事圍繞著馬斯洛的理論對需要進(jìn)行了研究，并對需要的獎(jiǎng)勵(lì)方法作了許多修改。赫茨伯格研究的主旨是要找出一個(gè)關(guān)于激勵(lì)兩因素的解釋方法。他把需要分為兩類，一類包括諸如公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定、個(gè)人生活等。赫茨伯格和他的同事們認(rèn)為這些都只能成為“不滿因素”，而不能成為激勵(lì)因素。換言之，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件極其優(yōu)越，那就不會(huì)引起員工的不滿。它們的存在不能產(chǎn)生滿足，因此不能激勵(lì)人；但如果缺少了，則會(huì)引起不滿。在分析調(diào)查結(jié)果時(shí)，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的回答十分不同。其中，成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等因素具有與工作滿意相關(guān)的特點(diǎn)；而監(jiān)督、公司政策、工資、同事關(guān)系等因素具有與工作不滿意相關(guān)的特點(diǎn)。一些內(nèi)在因素如成就、承認(rèn)、責(zé)任與工作滿意相關(guān)。當(dāng)對工作感到滿意時(shí)，員工傾向于將這些特點(diǎn)歸因于他們本身；而當(dāng)他們感到不滿意時(shí)，則常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等?；谡{(diào)查結(jié)果，赫茨伯格進(jìn)一步指出滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素，并非必定能使工作結(jié)果令人滿意。赫茨伯格提出這當(dāng)中存在著雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意。按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的。因此，管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來平和，而不一定對員工有激勵(lì)作用。這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工。赫茨伯格稱這些導(dǎo)致工作不滿意感的因素為保健因素，當(dāng)它們得到充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感了，但也不會(huì)感到滿意。赫茨伯格認(rèn)為，要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須注重激勵(lì)因素，這些因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。另一類需要，被赫茨伯格列為“滿足因素”，從而也就是激勵(lì)因素，它們都和職務(wù)內(nèi)容有關(guān)。其中包括成就、贊許、晉升、工作富有挑戰(zhàn)性和工作中的成長等。從這些因素可以產(chǎn)生滿足的感覺，也可能產(chǎn)生尚未滿足的感覺，但不是“不滿”。馬斯洛和赫茨伯格兩種理論的比較如圖1-4所示。關(guān)于激勵(lì)因素與保健因素的相互關(guān)系問題，赫茨伯格指出，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的對立面是不滿意是不正確的。滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意；不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。激勵(lì)因素使人由沒有滿意走向滿意；保健因素將不滿意改變?yōu)闆]有不滿意。這說明，保健因素與激勵(lì)因素，對于調(diào)動(dòng)人的積極性來說，還都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。這種觀點(diǎn)如圖1.4.5來表示。圖1-4（此處圖略）馬斯洛和赫茨伯格激勵(lì)理論的比較赫茨伯格的雙因素論馬斯洛的需要等級層次理論挑戰(zhàn)性的工作成就工作中的成長負(fù)有責(zé)任自我實(shí)現(xiàn)晉升賞識(shí)地位尊重或地位人際關(guān)系公司政策與行政管理監(jiān)督的質(zhì)量歸屬或贊許監(jiān)督的質(zhì)量工作條件職業(yè)安定安定或安全薪金個(gè)人生活生理需要(監(jiān)督可同時(shí)作為滿足歸屬和安定需要的因素)激勵(lì)因素維持因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意·不滿意沒有不滿意·赫茨伯格觀點(diǎn)(上為激勵(lì)因素)·沒有滿意·不滿意(上為保健因素)圖1-5（此處圖略）激勵(lì)因素與保健因素的相互關(guān)系上述因素，赫茨伯格稱之為“維持”或“保健”因素。它們的存在，對一個(gè)組織內(nèi)的員工起不到激勵(lì)的作用；但卻非有不可，否則就會(huì)引起不滿。而且，正如赫茨伯格所明確指出的，在缺少“保健”因素的情況下，激勵(lì)因素的作用也不會(huì)很大。第二類是“職務(wù)內(nèi)容”因素，被認(rèn)為是真正的激勵(lì)因素，因?yàn)樗鼈冇挟a(chǎn)生滿足感的潛在能力。顯然，如果這會(huì)影響因工作成就而得到的滿足。同樣，實(shí)際的報(bào)酬價(jià)值也會(huì)受滿足情況的影響。對激勵(lì)—保健理論同樣存有爭議，批評意見來自于以下幾個(gè)方面：1.赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人們?nèi)菀装褲M意的原因歸因于他們自己，而把不滿意的原因歸因于外部因素。2.赫茨伯格研究方法的可靠性令人懷疑。評估者必須進(jìn)行解釋，但他們有可能會(huì)對兩種相似的回答，作出不同的解釋，因而使調(diào)查結(jié)果攙雜偏見。3.缺乏普遍適用的滿意度評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人可能不喜歡他工作的一部分，但他仍認(rèn)為這份工作是可以接受的。4.激勵(lì)—保健理論與前面的結(jié)論有一定的不一致，并且它忽視了情境變量。5.赫茨伯格認(rèn)為滿意度與生產(chǎn)率之間存在一定的關(guān)系，但他所使用的研究方法只考察了滿意度，而沒有涉及生產(chǎn)率。為了使這一研究更為有效，人們必須假定生產(chǎn)率與滿意度之間關(guān)系十分密切。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意··不滿意五、當(dāng)代激勵(lì)理論早期激勵(lì)理論雖然廣為人知，但未能完全經(jīng)得起深入的考驗(yàn)，不過它們也沒有被全盤否定。眾多當(dāng)代激勵(lì)理論觀點(diǎn)都有一個(gè)共同之處，那就是它們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。哈佛大學(xué)的麥克萊倫（DavidMeclelland）發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵(lì)作用的基本需要，從而對于激勵(lì)問題的理解作出了貢獻(xiàn)。他把這些需要?dú)w之為權(quán)力的需要（NeedforPower，以符號(hào)n/PWR表示），歸屬的需要（NeedforAffiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（NeedforAchievement，以n/ACH表示）。對于如何測驗(yàn)人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門在成就需要的動(dòng)力方面進(jìn)行了不少相當(dāng)有分量的研究。他們在這方面的研究很值得注意，而且常被心理學(xué)家們用來作為行為科學(xué)應(yīng)如何進(jìn)行研究和探索的典型。(一)三種需要理論大衛(wèi)·麥克萊倫等人提出了三種需要理論。他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要：①成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。②權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。③歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。一些人有強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個(gè)人的成就感而不是成功之后所帶來的獎(jiǎng)勵(lì)。我們將這種內(nèi)驅(qū)力稱為成就需要。麥克萊倫發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的不同之處在于：他們渴望把事情做得完善。他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時(shí)、明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高成就需要者不是賭徒，他們不喜歡憑運(yùn)氣獲得成功。他們愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任，但他們不愿使結(jié)果受運(yùn)氣或他人的左右。也就是說，他們不喜歡接受那些在他們看來特別容易或者特別困難的工作任務(wù)。1.成就的需要具有強(qiáng)烈成就需要的人，既有強(qiáng)烈的取得成功的愿望，也有同樣強(qiáng)烈的失敗的恐懼。他們歡迎挑戰(zhàn)，喜歡為自己設(shè)想一些既有適度的困難，但又并非不可能達(dá)到的目標(biāo)，對風(fēng)險(xiǎn)則采取現(xiàn)實(shí)的態(tài)度（他們一般不憑運(yùn)氣辦事，而對問題進(jìn)行分析和權(quán)衡以后再作決定）。他們傾向于親自負(fù)責(zé)完成任務(wù)，喜歡馬上得到關(guān)于工作情況的明確反饋。他們一般是歇不住的人，喜歡長時(shí)間工作；即使失敗，也不會(huì)過分懊喪；喜歡獨(dú)當(dāng)一面。2.權(quán)力的需要麥克萊倫和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權(quán)力需要的人特別重視如何施加影響和控制的問題。這種人一般要求領(lǐng)導(dǎo)地位；他們性格堅(jiān)強(qiáng)，敢于陳述己見，頭腦冷靜而要求嚴(yán)格，愛教訓(xùn)人和公開演講。3.歸屬的需要具有強(qiáng)烈歸屬需要的人一般因被人喜愛而從中得到樂趣，并盡量避免自己被社會(huì)群體所排斥。他們作為個(gè)人往往關(guān)心維持愉快的社交關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，愿意隨時(shí)幫助處于困境中的伙伴，并喜歡與其他人友好交往。(二)主管人員激勵(lì)理論在主管人員的激勵(lì)和報(bào)償問題方面的杰出專家之一佩頓（ArchPatton）找出了一些他認(rèn)為對主管人員特別重要的激勵(lì)因素。這些因素是：1.工作的挑戰(zhàn)性。為使這方面的激勵(lì)發(fā)揮最大作用，人們就必須知道自己的職責(zé)范圍和所要達(dá)到的目的，以及自己的職權(quán)，對自己的期望，還必須相信自己所做工作的價(jià)值。2.地位。雖然教會(huì)、軍隊(duì)和政府在幾百年前就認(rèn)識(shí)到地位的激勵(lì)作用，但在實(shí)業(yè)界卻只是在近些年來才覺悟到這一點(diǎn)。地位包括頭銜，晉升，以及其他一些象征性的東西如辦公室的大小和所配備的設(shè)施、“經(jīng)理”的專用秘書、專用汽車、高級俱樂部會(huì)籍等。3.取得領(lǐng)導(dǎo)身份的強(qiáng)烈愿望。有時(shí)很難把這種愿望和權(quán)欲區(qū)別開來，它真正的意思是希望自己成為同事當(dāng)中的一個(gè)管理者。4.競爭的鞭策。這個(gè)重要的激勵(lì)因素在生活的許多方面都存在。5.恐懼。它的表現(xiàn)形式很多，如恐懼出差錯(cuò)，恐懼失掉工作或減少獎(jiǎng)金等。6.金錢。雖然把它列在最后，但絕不意味著金錢是效能最低的一種激勵(lì)因素。金錢并不僅僅是錢，它一般還是其他各種激勵(lì)因素的反映。由此可見，這些基本的激勵(lì)因素雖然簡單實(shí)用，但與前面所討論的激勵(lì)理論和研究中所得出的大部分激勵(lì)因素卻沒有實(shí)質(zhì)性的不同。佩頓的這個(gè)理論不過是把錢放在適當(dāng)?shù)慕嵌葋砝斫?，而遠(yuǎn)不像赫茨伯格所謂的僅是“維持”因素而已。(三)目標(biāo)管理激勵(lì)理論1.目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理，也稱為目標(biāo)管理法，是一種有名的管理技術(shù)。目標(biāo)管理其實(shí)質(zhì)是一種管理上的激勵(lì)技術(shù)，也是員工參與企業(yè)管理的形式。目標(biāo)管理的創(chuàng)始人是美國的管理心理學(xué)家德魯克（PeterF.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）發(fā)展了目標(biāo)管理的概念，他把參與目標(biāo)管理的人員擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)范圍。他認(rèn)為，實(shí)行目標(biāo)管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標(biāo)，使員工從中受到激勵(lì)，而且由大家共同對所確定的目標(biāo)具體化并檢驗(yàn)實(shí)施情況和評價(jià)實(shí)施結(jié)果。目標(biāo)管理是一種過程型的激勵(lì)理論，它在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)之導(dǎo)航船。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，我們要強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使員工需要與企業(yè)的目標(biāo)掛起鉤來，以激勵(lì)他們的積極性。管理心理學(xué)認(rèn)為，為了維持一定強(qiáng)度的動(dòng)機(jī)，一個(gè)較有效的辦法便是循環(huán)地、交替地運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為。作為個(gè)人來說，一個(gè)人的努力是由他對目標(biāo)的期望決定的，但是，不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。人們通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報(bào)酬。但報(bào)酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報(bào)酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，絕大部分人重視的還是精神上的報(bào)酬。精神報(bào)酬就是精神鼓勵(lì)。它首先表現(xiàn)為，勞動(dòng)的成果要得到集體和社會(huì)的承認(rèn)，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領(lǐng)導(dǎo)曉得就行了”。工人干活不完全是為了錢，而是要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。從心理學(xué)上來分析，獲得報(bào)酬的結(jié)果會(huì)反饋于勞動(dòng)者，若能使勞動(dòng)者產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，就能激勵(lì)工人持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進(jìn)行生產(chǎn)，這是形成一個(gè)正反饋的連鎖反應(yīng)；當(dāng)一個(gè)人達(dá)到目標(biāo)卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的“認(rèn)可”時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動(dòng)效果也會(huì)降低。使工作指向目標(biāo)的主要原因來自于工作動(dòng)機(jī)。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的研究表明，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取的，但是，當(dāng)你預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作時(shí)會(huì)遇到阻力，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)不過的。敏銳的讀者可能已經(jīng)注意，在目標(biāo)設(shè)定理論和成就動(dòng)機(jī)之間似乎存在著矛盾。適度的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動(dòng)機(jī)，而目標(biāo)設(shè)定理論則認(rèn)為，設(shè)定具有一定難度的目標(biāo)，將產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用，這兩種說法矛盾嗎？答案是否定的。我們的解釋包括兩個(gè)方面：①目標(biāo)設(shè)定理論是針對于一般大眾的，而成就動(dòng)機(jī)的結(jié)論僅僅基于高成就需要者而言的。對于大多數(shù)人而言，更容易接受目標(biāo)設(shè)定理論。②目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會(huì)導(dǎo)致更高的工作績效。2.目標(biāo)管理的具體做法(1)目標(biāo)的設(shè)立。企業(yè)設(shè)立總目標(biāo)，員工積極主動(dòng)地參與目標(biāo)的設(shè)置，或者就選擇什么目標(biāo)提出建議，或者至少能和上級一起討論并同意這些目標(biāo)。目標(biāo)要訂得盡可能具體。每個(gè)部門根據(jù)總目標(biāo)會(huì)同上級制定部門的目標(biāo)，員工再根據(jù)所屬部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。但是，在這種情況下的目標(biāo)的數(shù)目不能過多。(2)過程管理。用一整套管理控制的方法去實(shí)施目標(biāo)。但主要是放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，去完成自己所定的個(gè)人目標(biāo)。具體實(shí)施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。(3)對照既定目標(biāo)來考評效果，并討論未達(dá)成目標(biāo)的原因。同時(shí)，為下一個(gè)目標(biāo)管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設(shè)置新目標(biāo)。根據(jù)對達(dá)到結(jié)果的評價(jià)，可采用獎(jiǎng)勵(lì)手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛吣繕?biāo)而努力。(四)公平的激勵(lì)理論公平理論由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J.StaceyAdams）提出。這一理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出的比與相關(guān)他人的收入—付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。在公平理論中，員工所選擇的與自己進(jìn)行比較的參照對象是一個(gè)重要變量，我們可以劃分出三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一組織中從事相似工作的其他個(gè)體，還包括朋友、鄰居及同行。員工通過口頭、報(bào)刊及雜志等渠道獲得了有關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上將自己的收入與他人進(jìn)行比較。制度，是指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素。自我，是指員工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個(gè)人的過去經(jīng)歷及交往活動(dòng)，受到員工過去的工作標(biāo)準(zhǔn)及家庭負(fù)擔(dān)程度的影響。公平理論認(rèn)為，每個(gè)人不僅關(guān)心由于自己的工作努力所得到的絕對報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關(guān)系作出判斷。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度及能力水平等為根據(jù)，比較其所得，如薪金、晉升、認(rèn)可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出—所得比和其他人相比不平衡，就會(huì)產(chǎn)生緊張感，這種緊張又會(huì)成為他們追求公平和平等的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，根據(jù)情況不同會(huì)有不同的反應(yīng)，如表1-1（此處圖略）所示。公平理論告訴經(jīng)理人員在激勵(lì)部屬時(shí)，不僅應(yīng)注意到報(bào)酬的公平，同時(shí)要了解：員工在知覺上判斷公平與否時(shí)，往往與組織內(nèi)外相同情況的人相比較，他們對于不公平的反應(yīng)方式也形形色色。事實(shí)上，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，人的價(jià)值需要是分層次的，可以用圖1-6表示。(五)環(huán)境誘導(dǎo)理論方法做任何事情都離不開環(huán)境，并且與環(huán)境發(fā)生著密切的聯(lián)系，環(huán)境是影響人的積極性的重要因素，良好的環(huán)境能使人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，幫助人們順利地完成工作任務(wù)；不良的環(huán)境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激勵(lì)人的積極性，必須認(rèn)真研究環(huán)境對人的積極性的誘導(dǎo)和影響環(huán)境誘導(dǎo)理論，主要研究社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境和心理環(huán)境對人的積極性的影響圖1-6（此處圖略）馬斯洛的需要層次理論1.自然環(huán)境這里所說的自然環(huán)境，主要是指工作中的自然條件。實(shí)踐表明，工作中的自然條件對提高或降低工作效率有重大影響。（1）氣溫在工業(yè)生產(chǎn)中，工作環(huán)境中的氣溫是影響勞動(dòng)者工作效率的一個(gè)重要因素。適宜的氣溫不但會(huì)給人們帶來一種情緒上的快感，而且還會(huì)給人們帶來一種身體上的舒適感。相反，如果勞動(dòng)者在高溫下從事工作，就會(huì)產(chǎn)生體溫上升、氧耗量增大、脈搏數(shù)增加、體內(nèi)易缺水分、出汗增加、體內(nèi)鹽分缺乏等生理變化；如果勞動(dòng)者在低溫下從事工作，就會(huì)出現(xiàn)皮膚溫度下降、氧消耗增加、呼吸次數(shù)增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木癥狀增加等現(xiàn)象。勞動(dòng)者在高溫和低溫下從事工作，除了發(fā)生上述生理變化以外，同時(shí)在心理上也相應(yīng)地會(huì)發(fā)生,知覺速度和準(zhǔn)確度以及反應(yīng)能力下降、注意力渙散、精力不集中等變化。（2）照明人對外界的信息80%以上是通過視覺得到的，而實(shí)現(xiàn)視覺功能的最重要條件就是照明。在企業(yè)中，為了使勞動(dòng)者舒適地進(jìn)行工作，提供適宜的照明甚為重要。一般說來，照明的質(zhì)量主要取決于以下因素：照明強(qiáng)度。也稱照明度。它的變化會(huì)使工作者產(chǎn)生明暗的感覺。因此，它直接制約著人的視力、辨別差異的速度、明視持久能力、顏色辨別能力等。照明的均勻度，也稱照明的分布。一般來說，如果工作面上或視野范圍內(nèi)一些地方很亮而另一些地方很暗，人就會(huì)感到不舒服，工作效率會(huì)受到影響，時(shí)間長了就容易疲勞。照明分布越不均勻，引起的疲勞程度就越大。眩光，這是指使眼睛炫耀的光線。包括直射、反射和對比三種。眩光會(huì)刺激眼睛，影響視力，導(dǎo)致眼疲勞。實(shí)驗(yàn)研究表明，做精細(xì)工作時(shí)，眩目20分鐘，就會(huì)使差錯(cuò)明顯增加。光源性質(zhì)。人工照明的光源是多種多樣的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三種：白熾電燈、日光燈和水銀燈。這三種光源對人的視覺功能都有著不同的影響。因此，在選擇光源時(shí)，要視具體工作環(huán)境而定。（3）色彩色彩對人的生理和心理都會(huì)產(chǎn)生一定的影響，從而與疲勞和錯(cuò)覺的產(chǎn)生有著密切的聯(lián)系，一般說來，色彩對人的生理影響主要是指對視覺器官生理機(jī)制的影響。（4）音樂心理學(xué)家們研究表明：音樂除了供人們在閑暇時(shí)間欣賞以外，還具有促進(jìn)人們某種心理活動(dòng)，提高所執(zhí)行活動(dòng)的功能的作用。比如，在工作場所播放適宜的音樂，可以使工作者心情愉快，滿意感增強(qiáng)，從而減少生產(chǎn)中的單調(diào)感、疲勞感和厭倦情緒，提高工作效率。一般說來，發(fā)揮功能性音樂的作用，主要考慮以下因素：①工作性質(zhì)。對于那些不需要高度注意、思索和判斷的簡單的重復(fù)勞動(dòng)，輔以功能性音樂能夠給工作者以一種新的的刺激，從而使工作成為完全自動(dòng)進(jìn)行的活動(dòng)；但如果工作本身的性質(zhì)比較復(fù)雜，需要全神貫注、及時(shí)判斷或與他人共同協(xié)作，播入音樂就有可能使工作者分心或破壞寧靜環(huán)境而干擾工作進(jìn)程。②音樂性質(zhì)。在播放音樂時(shí)，一方面，一定要特別注意音樂節(jié)律與工作節(jié)律的協(xié)調(diào)（如果二者合拍，就有利于工作速度，否則，就會(huì)干擾生產(chǎn)）；另一方面，還要注意節(jié)目的內(nèi)容，一般說來，在極其單調(diào)的工作中可以播放一些有情節(jié)性的節(jié)目，在稍為復(fù)雜的工作中，則只能播放無語言性音樂。③工作班次。有些專家經(jīng)過研究認(rèn)為，在三班倒的車間中，白班播放音樂后（播送音樂時(shí)間占總工作時(shí)間的12%）產(chǎn)量平均提高7%；而夜班播放音樂后（播送音樂時(shí)間占總工作時(shí)間的50%）產(chǎn)量則提高17%。這主要是因?yàn)樵谝拱嘀胁シ乓魳罚欣谖龁T工的注意，使他們的頭腦中有一個(gè)興奮點(diǎn)，提高抗疲勞和瞌睡的能力。（5）噪音噪音是一種通過固體、液體或氣體傳導(dǎo)在音頻范圍內(nèi)的隨機(jī)振蕩而產(chǎn)生的聲音。在工業(yè)生產(chǎn)過程中，由生產(chǎn)因素而引起的噪音，按其形成的原因可分為空氣動(dòng)力性噪音、機(jī)械性噪音和電磁性噪音；按噪音持續(xù)的時(shí)間可分為持續(xù)性噪音和脈沖性噪音；按聲音活動(dòng)范圍可分為穩(wěn)態(tài)噪音和非穩(wěn)態(tài)噪音；按噪音頻率可分為低頻率噪音、中頻噪音和高頻噪音。噪音是勞動(dòng)自然環(huán)境中突出的一大公害，它對勞動(dòng)者的生理和心理都有著嚴(yán)重的影響。2.社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境包括許多內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)體制、政治體制、社會(huì)風(fēng)俗、科學(xué)文化、道德、法律輿論以及家庭、鄰里、學(xué)校、工作單位、社會(huì)團(tuán)體和社會(huì)地位等。這些方面對人的心理與行為都有一定影響。把社會(huì)環(huán)境分為三個(gè)層次：一是小環(huán)境。它是管理主體直接輸入能量的場所，從確定管理目標(biāo)到行為結(jié)果的產(chǎn)生，都是在小環(huán)境的作用之下。把握和完善小環(huán)境，是組織中全體成員的共同任務(wù)。其中主要任務(wù)有兩方面：一方面是注重發(fā)揮各主體的作用；另一方面是重視協(xié)調(diào)主體間的關(guān)系。二是中環(huán)境。中環(huán)境是組織外部與組織系統(tǒng)發(fā)生直接的能量、信息交換的各系統(tǒng)，是組織的最近外層。三是大環(huán)境。大環(huán)境是組織外部間接作用于組織的一切社會(huì)系統(tǒng)。大環(huán)境對立體管理行為的制約和影響，雖不如中、小環(huán)境那么直接，表現(xiàn)在時(shí)空區(qū)域內(nèi)雖然不如中、小環(huán)境的制約和影響那么迫近。但是，必須看到，這種大環(huán)境對組織的制約和影響的廣泛性和深遠(yuǎn)性。社會(huì)環(huán)境的核心是人際關(guān)系環(huán)境。研究社會(huì)環(huán)境必須弄清人際關(guān)系的有關(guān)理論。人際關(guān)系反映了個(gè)人或群體尋求滿足需要的心理狀態(tài)。因此，人際關(guān)系的變化與發(fā)展決定于雙方之間需要的滿足程度。如果雙方在社會(huì)交往中其需要都獲得了滿足，則相互之間發(fā)生并保持接近的心理關(guān)系。相反，如果其中一方對另一方表示不友好、不真誠或發(fā)生不利于另一方的行為，就會(huì)引起另一方不安，這時(shí)，雙方的友好關(guān)系就中止了，或者使雙方的關(guān)系疏遠(yuǎn)，或者產(chǎn)生敵對的關(guān)系。不論是親密關(guān)系，還是疏遠(yuǎn)關(guān)系或敵對關(guān)系，都屬于心理上的距離，統(tǒng)稱為人際關(guān)系。人際關(guān)系是人們的思想和行為的互動(dòng)過程。人們在生活中，一要與物打交道，二是與人打交道。物是一種被動(dòng)的客體，而人卻是一個(gè)能動(dòng)的主體。人有理想、有行為，因此人與人之間的關(guān)系絕非像人與物之間的關(guān)系那樣簡單，人與人之間的關(guān)系表現(xiàn)為一個(gè)思想和行為的互動(dòng)過程。首先，人與人之間的關(guān)系離不開人們之間的思想互動(dòng)，它存在于人們的思想互動(dòng)過程中，它通過人們的思想互動(dòng)狀況來表現(xiàn)，并隨著人們思想互動(dòng)的發(fā)展而發(fā)展。其次，人與人之間的關(guān)系離不開人們之間的行為互動(dòng)。人們之間的行為互動(dòng)有許多方式，比如幫助、模仿、合作等等。事實(shí)上，正是人與人之間的種種行為互動(dòng)，才把人們相互聯(lián)結(jié)起來，形成不同的群體，形成人類社會(huì)。由此可見，建立良好的人際關(guān)系，對于滿足人際關(guān)系需求，激勵(lì)人的積極性具有重要作用。(六)動(dòng)力促進(jìn)理論方法激勵(lì)不僅與需要相聯(lián)，而且與動(dòng)力相關(guān)。人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮是在一定的動(dòng)力促進(jìn)下實(shí)現(xiàn)的。促進(jìn)人們發(fā)揮積極性的動(dòng)力主要有內(nèi)在動(dòng)力、外在動(dòng)力、群體動(dòng)力和目標(biāo)吸引力。認(rèn)真研究這些動(dòng)力機(jī)制，對于充分調(diào)動(dòng)人的積極性具有重要意義。1.外在動(dòng)力外在動(dòng)力，是指有形或無形地施加于人的一種外在力量。這種力量迫使人們不得不前進(jìn)。外在動(dòng)力很多，主要有社會(huì)輿論、競爭、榜樣、規(guī)章制度和獎(jiǎng)罰等。（1）競爭動(dòng)力競爭是激勵(lì)人們積極性的有效工具。沒有競爭就沒有活力，就沒有朝氣，沒有進(jìn)步。①競爭能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。競爭中形成的優(yōu)勝劣汰規(guī)律會(huì)使人產(chǎn)生壓力，壓力又轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，從而推動(dòng)人們不斷進(jìn)取。比如，通過投標(biāo)競爭上任的廠長，他們要擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)有很強(qiáng)的責(zé)任感、危機(jī)感，大有“背水一戰(zhàn)”之勢。在這種情況下只能前進(jìn)，不能后退。②競爭能呼喚人才、造就人才。如果競爭機(jī)制引入對人的管理，就要由“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百悎鲞x馬”，讓眾多的有志者在實(shí)踐中比比看，看誰優(yōu)勝，誰實(shí)踐突出就聘用誰。③競爭能培養(yǎng)人積極向上的精神。要努力創(chuàng)造競爭的條件，積極開展競爭是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)楦偁幍幕疽?guī)律是優(yōu)勝劣汰。通過競爭可以鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，促使人們積極向上。（2）社會(huì)輿論動(dòng)力輿論對個(gè)人與社會(huì)的影響很大，它會(huì)給人施加一種無形壓力，這種壓力轉(zhuǎn)化為激勵(lì)積極性的動(dòng)力。輿論，也稱為公眾意見。社會(huì)學(xué)研究認(rèn)為，輿論是指社會(huì)上大多數(shù)人對于一種有爭論的事情，用富于情緒色彩的語言發(fā)表的態(tài)度、意見及其相伴隨的意向與思想所構(gòu)成的，顯示出一種在心理上的有制約作用的共同意見。態(tài)度、意見和成見是從個(gè)人方面表現(xiàn)出來的心理現(xiàn)象，而輿論是集體的心理現(xiàn)象。輿論形成的功能與個(gè)人行為有密切的關(guān)系，因此，社會(huì)輿論是社會(huì)控制的一種重要工具。輿論的來源有自下而上和自上而下兩種。自下而上的輿論，則是由員工或員工團(tuán)體首先發(fā)出的，逐漸傳播，終于形成地區(qū)性或全國性的輿論。自上而下的輿論是由國家領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)發(fā)出的通過文件公布下去，并有組織、有計(jì)劃、有步驟地通過報(bào)紙、廣播和電視等工具加以宣傳，而在人民大眾中傳播的一種公眾意見，這種輿論具有很強(qiáng)的權(quán)威性。（3）榜樣動(dòng)力榜樣在激勵(lì)人的積極性中也是一種外在的動(dòng)力。以榜樣為動(dòng)力來激勵(lì)人的積極性，就是通過典型示范來激勵(lì)人們的積極性。采用這種激勵(lì)方法要注意如下幾個(gè)問題：第一，按照時(shí)代的要求選擇典型。典型必須符合時(shí)代要求，具有鮮明的時(shí)代特征，代表事物的前進(jìn)方向，體現(xiàn)事物的發(fā)展規(guī)律。第二，選擇典型要注意客觀性。典型是具體的客觀實(shí)在，對先進(jìn)事跡一定要認(rèn)真核實(shí)，是什么樣就什么樣，不能有任何虛假成分，不能拔苗助長，這樣員工才能信服。第三，選擇典型要著眼于共性，立足于個(gè)性。有共性才有指導(dǎo)性；有個(gè)性才有感染力。先進(jìn)典型是共性和個(gè)性的高度統(tǒng)一。第四，用發(fā)展的眼光看待典型。典型同任何事物一樣，都是以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移的，不可能永遠(yuǎn)走在別人的前頭，永遠(yuǎn)保持他的示范地位。2.內(nèi)在動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力是指內(nèi)心不同層次的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)，是一種由需要所推動(dòng)的，達(dá)到一定目標(biāo)的行為動(dòng)力。它起著激起、調(diào)節(jié)、維持和停止行為的作用。動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。大家都知道，人們有許多需要。那么，這些需要在同一時(shí)間內(nèi)是否都要滿足，都要表現(xiàn)為行為呢？事實(shí)證明并非如此。實(shí)際情況是需要存在3種形態(tài)：一是，沒有被意識(shí)到，也沒有表現(xiàn)為行為活動(dòng)的需要，我們將其稱為潛在的需要；二是，已經(jīng)被意識(shí)到，使人感受到?jīng)_動(dòng)、緊張，但尚未表現(xiàn)為實(shí)際行為活動(dòng)的需要，我們將其稱為現(xiàn)實(shí)的需要；三是，與目標(biāo)結(jié)合在一起并表現(xiàn)為實(shí)際行為活動(dòng)的需要，我們將其稱為動(dòng)機(jī)?？梢?，動(dòng)機(jī)是直接推動(dòng)行為、達(dá)到一定目標(biāo)的心理力量。需要是動(dòng)機(jī)的心理來源，動(dòng)機(jī)是需要的轉(zhuǎn)化形式。需要是一種沖動(dòng)、緊張的心理狀態(tài)和消除緊張、緩解沖動(dòng)的心理傾向，不具有方向性。動(dòng)機(jī)則是需要與目標(biāo)、行為方式的結(jié)合，具有方向性、選擇性和目的性。當(dāng)需要、目標(biāo)與行為結(jié)合在一起時(shí)，需要就變成了行為的動(dòng)機(jī)。那么，需要是怎樣轉(zhuǎn)化為行為動(dòng)機(jī)的呢？一般情況下，這種轉(zhuǎn)化要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段（如圖1-7所示）。圖表（此處圖略）中，誘因是指使需要由潛在狀態(tài)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)狀態(tài)或者提示需要得以滿足的事物、情景和事件。目標(biāo)，是指能夠使需要得以滿足的事物、情景和事件。行為方式，是指達(dá)到目標(biāo)的方式方法。達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)，是指受目標(biāo)引導(dǎo)而由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的行為活動(dòng)，以及完成目標(biāo)本身的行為活動(dòng)。達(dá)到目標(biāo)，緊張解除誘因達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)建立目標(biāo)沖動(dòng)緊張需要選擇行為方式圖1-7（此處圖略）由需要向行為動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)化在動(dòng)機(jī)體系中既有復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，也有簡單的動(dòng)機(jī)。復(fù)雜的動(dòng)機(jī)包括三個(gè)層次：內(nèi)隱層，即被隱藏的真正內(nèi)心起因；過渡層，即為達(dá)到間接目的的動(dòng)機(jī)；表露層，即從事某項(xiàng)活動(dòng)所要達(dá)到的直接目的。為了做好管理工作，管理者必須善于研究和掌握人的復(fù)雜動(dòng)機(jī)，以便預(yù)測和控制行為。簡單動(dòng)機(jī)是指那些與行為活動(dòng)直接發(fā)生聯(lián)系的，比較明顯的動(dòng)機(jī)。這類動(dòng)機(jī)往往已經(jīng)外露，看得比較清楚，只要注意觀察就可以把握。在動(dòng)機(jī)體系中，既有高級動(dòng)機(jī)，也有低級動(dòng)機(jī)。兩類動(dòng)機(jī)對人們的積極性和行為活動(dòng)起著主導(dǎo)的、決定性的作用。這一動(dòng)機(jī)對低級動(dòng)機(jī)具有調(diào)節(jié)、節(jié)制的力量。而低級動(dòng)機(jī)也可能在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)對人的積極性和行為活動(dòng)發(fā)生決定性的影響。在管理工作中，必須把激發(fā)高級動(dòng)機(jī)與激發(fā)低級動(dòng)機(jī)結(jié)合起來，否則不會(huì)收到好的效果。在動(dòng)機(jī)體系中，既有主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，也有次要?jiǎng)訖C(jī)。復(fù)雜的活動(dòng)，一般都存在兩種或多種不同的動(dòng)機(jī)，其中必然有一種成為決定主體行為方向的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)稱為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)；其他動(dòng)機(jī)由于降到了次要地位，因此稱為次要?jiǎng)訖C(jī)。主導(dǎo)動(dòng)機(jī)和次要?jiǎng)訖C(jī)并不是固定不變的。隨著人的年齡的增長、教育的影響，環(huán)境的變化，人的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)是可以改變的。管理者應(yīng)盡可能使人的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)次、要?jiǎng)訖C(jī)同目標(biāo)一致。因?yàn)?，只有?dāng)多種動(dòng)機(jī)指向同一目標(biāo)時(shí)，這些動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的達(dá)到目標(biāo)，緊張解除建立目標(biāo)沖動(dòng)緊張需要合力對行為影響最大。否則，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)斗爭，分散或抵消動(dòng)機(jī)的力量，使人表現(xiàn)出焦慮不安、舉棋不定、難以抉擇的情況。管理者在安排被管理者的工作時(shí)，應(yīng)盡量使人的興趣、愿望、理想與工作統(tǒng)一起來，使各種動(dòng)機(jī)產(chǎn)生合力。這樣，有利于提高勞動(dòng)效率。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的各種動(dòng)機(jī)出現(xiàn)矛盾時(shí)，應(yīng)及時(shí)做好工作，保證動(dòng)機(jī)與目標(biāo)一致。從上述分析中可以看出，人的動(dòng)機(jī)是多樣的、復(fù)雜的，只有全面認(rèn)識(shí)動(dòng)機(jī)才能準(zhǔn)確把握人的動(dòng)機(jī)，全面認(rèn)識(shí)動(dòng)機(jī)是研究和掌握動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。六、激勵(lì)理論小結(jié)總之，雖然當(dāng)代有諸多激勵(lì)理論，但可從圖1-8了解。圖1-8當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合高成就需要公平性比較產(chǎn)出投入能力：績效評估標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人努力組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績效個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)績效評估系統(tǒng)目標(biāo)引導(dǎo)行為上圖這一模型，總結(jié)了我們前面所提到的關(guān)于激勵(lì)問題的大部分內(nèi)容。它的基本構(gòu)架即簡化的期望理論模型就是：個(gè)人努力→個(gè)人績效→組織獎(jiǎng)賞→個(gè)人目標(biāo)。讓我們從圖的左側(cè)開始深入了解這一模型。“個(gè)人努力”處有一個(gè)從“個(gè)人目標(biāo)”中延伸而來的箭頭，這與目標(biāo)設(shè)定理論一致，目標(biāo)—努力這一環(huán)節(jié)意味著我們應(yīng)注意目標(biāo)指導(dǎo)行為。期望理論認(rèn)為，如果個(gè)體感到在努力與績效之間、績效與獎(jiǎng)賞之間、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會(huì)付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個(gè)人還必須具備必要的能力，對個(gè)體進(jìn)行評估的績效評估系統(tǒng)也必須公正、客觀。對于績效與獎(jiǎng)賞之間的關(guān)系來說，如果個(gè)人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個(gè)人愛好等）而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎(jiǎng)賞—目標(biāo)之間的關(guān)系。在這一方面，需要理論起著重要作用。當(dāng)個(gè)人由于他的績效而獲得的獎(jiǎng)賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時(shí)，他的工作積極性會(huì)非常高。案例一：豐田的用人藝術(shù)對于豐田公司來說，最大的財(cái)富不是豐田汽車，而是豐田員工。豐田公司在戰(zhàn)后數(shù)十年的今天能成為全球屈指可數(shù)的一流汽車制造廠家，其成功的秘訣就在于豐田公司有著一套完整的、富有成效的人才教育制度和體系。經(jīng)過這套制度和體系熏陶出來的豐田員工，成為豐田公司最有力的秘密武器，使豐田公司永立不敗之地。豐田的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，學(xué)校教育存在著許多嚴(yán)重的不足。因此進(jìn)入豐田的每一位新員工都必須在企業(yè)接受教育，豐田教育反映了企業(yè)者和歷代干部的思想。對新員工培訓(xùn)的目的在于：（1）養(yǎng)成職員的公司意識(shí)；（2）創(chuàng)造善于思考的職員；（3）創(chuàng)造富于個(gè)性的職員。豐田的教育并不是把人變成機(jī)器，而是注意聽取教育家、心理學(xué)家們的觀點(diǎn)，結(jié)合青年人的特點(diǎn)進(jìn)行。這種教育極富人情味，它包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：①讓新職員集訓(xùn)一年。②進(jìn)行有規(guī)律、有重點(diǎn)的教育。集訓(xùn)是靠風(fēng)紀(jì)員和交通安全管理員推行自治活動(dòng)而展開的。新職員必須遵守到時(shí)間關(guān)門，不許無故在外過夜的規(guī)章制度。③由車間的先輩對PT（PersonalTouch）員工宿舍進(jìn)行指導(dǎo)。④公司的人事部在新職員學(xué)習(xí)的一年里，向?qū)W員的雙親發(fā)出4次包括學(xué)員照片、慰問信、豐田畫報(bào)、明信片等在內(nèi)的郵件。⑤作業(yè)實(shí)習(xí)延續(xù)至5月末（6月1日分配）。在教育中，豐田公司不忽視現(xiàn)代青年人的氣質(zhì)特征，并采取必要的措施防止學(xué)員安于現(xiàn)狀。所有教育概括而言，就是為了使學(xué)員有一個(gè)走向公司生活的正確出發(fā)點(diǎn)，也就是說，為他們創(chuàng)造一個(gè)具有建設(shè)性地進(jìn)行長期勞動(dòng)生活的姿勢。案例二：麥當(dāng)勞的用人之道美國的麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國，如今它已在法國擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉一下做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。學(xué)做經(jīng)理?！胺▏湲?dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦　惫矩?fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始他的招聘談話。而且事實(shí)上，人們可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)上監(jiān)督管理員。而這一切只取決于你跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在此之前的工作中，一個(gè)二級助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了。他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級助理則已是經(jīng)理的左臂右膀了。于是，一大批有文憑有能力的年輕人被吸引到公司來了。培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然并不是在你干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，你還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必須的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督員的位子便非你莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問，他將作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬至13萬法郎付薪。而從第5個(gè)月起則按每年13萬至15萬法郎付薪。18個(gè)月后如果你順利地升任經(jīng)理則為18萬法郎，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績，而這則關(guān)系到他的薪水增加問題。案例三：索尼公司的用人之道索尼公司的董事長盛田昭夫這樣回答有關(guān)用人制度的問題。問：索尼公司的董事是些什么樣的人？盛田：我認(rèn)為大致可以分為三種類型。第一種是將來可能成為總經(jīng)理的人；第二種是即使不能成為總經(jīng)理，但能協(xié)助董事長和總經(jīng)理，獨(dú)當(dāng)一面的人；第三種是“論功行賞”型的董事，即報(bào)答他以前所做的貢獻(xiàn)。當(dāng)然這是當(dāng)時(shí)的看法。作為公司的干部，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，評價(jià)也可能發(fā)生變化。問：選用干部時(shí)，您注意哪些方面？盛田：首先要看性格是否開朗。性格開朗的人才能夠團(tuán)結(jié)許多人一起工作。因此，在這個(gè)意義上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一個(gè)人去做，而不充分地使用他人是不行的。問：實(shí)際挑選人的時(shí)候，首要條件是不是被選人必須是各個(gè)事業(yè)部門的代表呢？盛田：完全沒有這種意思。主要是看對公司的貢獻(xiàn)，是否具有代表公司的能力。問：選拔干部一般從多少歲開始呢？盛田：35歲。大致在那個(gè)年齡上顯露頭角的人與其他人的差別便會(huì)出現(xiàn)。嶄露頭角的人充滿活力，沉悶的人馬上開始衰老。實(shí)際上在選擇新干部時(shí)，總是需要幾位候選人，因此也有幸運(yùn)和不幸運(yùn)的問題。也許“明年還考慮”的候選人，有的進(jìn)一步推遲，結(jié)果被取消候選資格。問：索尼公司的跨國現(xiàn)象像這樣發(fā)展下去，有沒有從海外分公司的外國員工中啟用干部呢？盛田：很有可能?，F(xiàn)在海外分公司的負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）中，便有3名外國人就任準(zhǔn)干部的特別理事。案例四：大宇公司的用人之道韓國大宇公司實(shí)行的獨(dú)樹一幟的人事管理制度——“勸導(dǎo)報(bào)告”正在引起財(cái)界的關(guān)心。所謂勸導(dǎo)報(bào)告，是以公司的總部和海外子公司的全體職員為對象，詳細(xì)記錄他們的個(gè)人情況，工作滿意程度，對公司及對部屬的要求等等。公司方面分階段地具體予以實(shí)現(xiàn)。勸導(dǎo)報(bào)告的內(nèi)容共有六項(xiàng)：個(gè)人基本情況；對所擔(dān)負(fù)工作的意見；教育情況；工作干勁及組織鑒定；對公司的建議，有關(guān)個(gè)人的不便和困難之處。而具體的細(xì)目則有40多個(gè)。這些內(nèi)容被分析后，將主要反映在定期的人事調(diào)動(dòng)上。勸導(dǎo)報(bào)告最高明之處，是讓職員自己判斷品格和能力，提出和選擇所希望的工作場所，讓職員自己決定自己的前途。因此被稱為“人事管理的民主化”。公司認(rèn)為：這種制度不僅能收集到職員的易被埋沒的意見，從而加以靈活運(yùn)用和處理，而且可以收到一石二鳥的效果，即讓職員自己選擇工作能提高工作效率，公司個(gè)人雙收益。在這種氛圍下，職員們除了在報(bào)告上反映要求項(xiàng)目外，許多其他方面的建議也源源而來，而且在大多數(shù)都被公司采納了。大宇負(fù)責(zé)人事的理事說：“職員們看見自己的意見被廣泛采納，對公司更加信任了?！蔽覀儗⑦M(jìn)一步做出努力，以更多地滿足那些希望調(diào)動(dòng)工作的人的要求，以及人們對自己的崗位和公司提出的各種要求。案例五：三星的用人培育韓國的三星集團(tuán)，雖然不像日本的許多大公司那樣在歐美人士中叫得響，然而它不斷增長的經(jīng)濟(jì)實(shí)力卻使人們意識(shí)到：世界工業(yè)舞臺(tái)上已出現(xiàn)了一顆耀眼的新星。三星的創(chuàng)始人李秉吉吉在開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，每年都要到東京去幾次，屢次訪日最用心學(xué)習(xí)的是日本公司如何訓(xùn)練及對待工人。公司聘請擔(dān)任經(jīng)理人選，在最后的口試時(shí)，李秉必定在場。他常得意地說，他用了80%的時(shí)間去遴選和培養(yǎng)人才。三星是韓國所有財(cái)閥中第一個(gè)建立公開招考與征募人才制度的，李秉吉吉知道以才取人可以吸收最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。忠心耿耿的三星人員都是三星教育與訓(xùn)練中心培訓(xùn)出來的。這個(gè)中心既是兵營，又是商業(yè)?？茖W(xué)校，同時(shí)也是思想訓(xùn)練班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人員都必須上課24天，課程注重合作精神與三星原則。每天課程在早晨5時(shí)50分以唱公司歌和跑步開始，10時(shí)結(jié)束。中心內(nèi)設(shè)有語言學(xué)校，教授英語、日語和中文，學(xué)習(xí)中文為日后韓國和中國大陸直接通商作準(zhǔn)備。中心每年的預(yù)算為2200萬美元。為人才的巨大投資使三星獲益匪淺，如今三星產(chǎn)品占美國家庭用盒式錄像機(jī)市場的23%，微波爐市場的近30%，還拓展了歐洲和中國大陸的新市場。新的三星總裁李建熙說：“我要把三星發(fā)展成世界級的公司，真正的跨國公司。”經(jīng)典制度確立激勵(lì)目標(biāo)的原則科學(xué)的目標(biāo)是主觀與客觀的統(tǒng)一。目標(biāo)反映的是系統(tǒng)組織者的愿望和要求，是主觀意志的體現(xiàn)和升華，正確的目標(biāo)，則必須順乎社會(huì)進(jìn)步的潮流，符合事物發(fā)展的規(guī)律，反映絕大多數(shù)人的利益。一、作為系統(tǒng)的組織管理者，不但要自覺地確立正確的目標(biāo)，指出群體奮斗的方向，樹立起一面努力的旗幟，還必須確立科學(xué)的激勵(lì)目標(biāo)，為人們提供精神的動(dòng)力和行為的規(guī)則，使二者渾然一體，相互匹配，相得益彰。一方面，可以隨時(shí)根據(jù)人們的行為對系統(tǒng)有益或有害的程度，實(shí)施必要的獎(jiǎng)懲。另一方面，由于激勵(lì)目標(biāo)的預(yù)設(shè)特性，可以吸引、召喚或警示，規(guī)勸人們清醒地認(rèn)識(shí)到自己行為的積極意義或消極作用，從而始終沿著正確的途徑努力奮斗。作為系統(tǒng)的組織者，既要及時(shí)為人們指出奮斗的方向，又要輔之以激勵(lì)的目標(biāo)，給人們?yōu)榧铀傧到y(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力進(jìn)取，提供行為的規(guī)范和精神的動(dòng)力。二、激勵(lì)目標(biāo)的確立，必須服從、服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)目標(biāo)，是系統(tǒng)內(nèi)所有成員的努力和奮斗歸宿。激勵(lì)的目標(biāo)作為系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輔助手段，必須與之相適應(yīng)，并服從和服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。在確立激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，倡導(dǎo)什么，反對什么，禁忌什么，都必須和系統(tǒng)的目標(biāo)相一致，不能與之相背離。企業(yè)的總目標(biāo)，就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會(huì)效益。三、激勵(lì)目標(biāo)的確立，必須與有關(guān)政策、法規(guī)相銜接。激勵(lì)是在道德范圍內(nèi)對系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié)的手段。作為道德評價(jià)的行為，激勵(lì)包括了對善的、良好行為的贊賞、嘉勉，也包括了對惡的、低劣行為的批評和懲罰。就激勵(lì)目標(biāo)中和懲罰關(guān)系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國家的政策、法規(guī)相銜接。就激勵(lì)目標(biāo)中和懲罰關(guān)系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國家的政策、法規(guī)相銜接。具體來說，就是對某種有損系統(tǒng)良性運(yùn)作的行為，不足以施以刑事處罰的，在受到社會(huì)輿論譴責(zé)的同時(shí)，給予低于法律責(zé)任的適當(dāng)?shù)淖肪亢蛻徒?。四、激?lì)目標(biāo)的確立，應(yīng)有員工的廣泛參與。目標(biāo)的對象是員工，通過員工的遵循和追求來實(shí)現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，員工的個(gè)體目標(biāo)和系統(tǒng)的目標(biāo)緊密相聯(lián)的。離開了群體的目標(biāo)，個(gè)體的目標(biāo)必然具有盲目性；不足以吸引和約束個(gè)體的員工目標(biāo)則是毫無意義的。系統(tǒng)的激勵(lì)目標(biāo)只有被員工普遍認(rèn)同并自覺自愿地遵循和追求，才能起到應(yīng)有的積極作用。因此，確立激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，員工的廣泛參與是必不可少的。隨著國家政治體制和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，人們的民主意識(shí)、主人翁觀念和人格受到尊重的愿望都在不斷增強(qiáng)。動(dòng)員和組織員工參與目標(biāo)制定的過程，可以幫助人們加深對目標(biāo)的理解，增強(qiáng)自覺性；可以集思廣益，防止主觀片面性，增強(qiáng)主動(dòng)性；可以使員工親身體驗(yàn)到組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的利害關(guān)系，增強(qiáng)緊迫感。五、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的確立，對于正確實(shí)施激勵(lì)有著非常重要的作用。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的作用主要有以下幾條：一是促進(jìn)激勵(lì)工作的規(guī)范化、科學(xué)化。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)工作的科學(xué)化，關(guān)鍵在于制定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在于依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)人們的行為，確定激勵(lì)的等級。其中，確立科學(xué)的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是核心的工作。二是可以避免激勵(lì)工作的隨意性。六、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)充分考慮激勵(lì)面的控制。標(biāo)準(zhǔn)的制定必須著眼于激勵(lì)的效果，以確保激勵(lì)的質(zhì)量。一方面，標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)，使真正的先進(jìn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)，行為有害者受到處罰；另一方面，還應(yīng)施以必要的指標(biāo)控制。特別是在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要把標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的控制結(jié)合起來，做到分配名額合情合理，避免平均主義，真正使獎(jiǎng)勵(lì)與績效相符。員工激勵(lì)的原則一、明暗分開原則激勵(lì)可公開進(jìn)行或暗中交易，兩者都以正當(dāng)而合理為適宜。暗中激勵(lì)不失正當(dāng)，才是正途。凡是大家看法相當(dāng)一致，不易引起眾人反感，可公開激勵(lì)，目的在獲得大家的良好的回應(yīng)，以擴(kuò)大影響。若是見仁見智互異，而又非獎(jiǎng)賞不可，便暗中進(jìn)行，以減少誤解或不滿。普遍性的，可公開實(shí)施。特殊性的，除非眾所公認(rèn)，否則以暗中為宜。牽涉到個(gè)人榮譽(yù)的，私下激勵(lì)；單位或團(tuán)體榮譽(yù)，公開表揚(yáng)。有關(guān)苦勞的獎(jiǎng)賞，大家差不多，應(yīng)公開。有關(guān)功勞的獎(jiǎng)賞，彼此相差頗大，最好暗中給與以維護(hù)較差者的面子，激勵(lì)其下次努力趕上，公開等于撕破臉，用“無所謂”來因應(yīng)，就失去激勵(lì)作用。二、公私分明原則激勵(lì)者存心接受回饋，當(dāng)然施恩望報(bào)。這種私有授受的激勵(lì)，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個(gè)人獲得任何報(bào)答，才有實(shí)效。既然如此，就用不著假公濟(jì)私，以致公私混亂，甚至以私害公。私人的事宜應(yīng)該明說，花用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報(bào)，私人請托不能利用職權(quán)，更不可以存心勾結(jié)以圖謀私利，因?yàn)楣讲环值募?lì)，到頭來必然公私兩蒙其害。三、順逆分清原則請將不如激將，有時(shí)逆將的激勵(lì)效果更佳更好。不過完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。關(guān)系很重要，交情不夠不宜隨便逆取，夠交情，好像順逆都奏效。不過看場合、看情況、配合著考慮，該順即