組織變革管理從改變員工心智模式入手

組織變革管理從改變員工心智模式入手一、為什么變革期更要關(guān)注組織能力變革？

從目前市場情況來看，多數(shù)企業(yè)基本適應(yīng)了跟隨市場需求調(diào)整經(jīng)營措施的管理方式，但是真正能夠意識到戰(zhàn)略調(diào)整后組織系統(tǒng)能力應(yīng)該如何變革的企業(yè)不多，當(dāng)然，能夠采取系統(tǒng)行動策劃、實施變革的就更少了。

戰(zhàn)略明確以后，組織執(zhí)行能力是調(diào)動企業(yè)資源、滿足客戶需要，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在企業(yè)發(fā)展的正常階段，組織能力的培育或許還有可能依靠企業(yè)的固有文化和管理慣性來維持；但在外界客戶需求、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)資源任何一個因素發(fā)生變化時，原有的組織執(zhí)行能力必須重新設(shè)計、重新建設(shè)才能適應(yīng)變革的要求。如果僅僅強調(diào)戰(zhàn)略調(diào)整、僅僅要求員工努力執(zhí)行，而忽略組織能力系統(tǒng)調(diào)整的作法，很難保證組織在適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性四個緯度的協(xié)調(diào)改進，當(dāng)然后果不會理想。正如美國管理學(xué)專家丹尼森教授研究結(jié)果表明的：組織能力的四大特征――適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性（adaptability,mission,involvement,consistency）――對企業(yè)的業(yè)績影響重大。

二、為什么大部分公司在實施變革后，效果與預(yù)期比往往相差很大？

通常企業(yè)組織變革的效果與與其相比相差甚遠。以流程優(yōu)化項目為例，場景是怎樣的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是員工水平好像下降了，要么最終流程被執(zhí)行的變樣了、或者又被大家改回到原樣了。為什么會是這樣？這是誰的問題?

戰(zhàn)略變革，無論是出于外部市場競爭的要求、還是內(nèi)部管理調(diào)整、企業(yè)或部門并購的需要，都必然伴隨著戰(zhàn)略成功要素內(nèi)容或標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)價值取向、戰(zhàn)略模式的變化，伴隨著資源調(diào)整、組織架構(gòu)和管理模式的變動。因此，影響組織能力的目標(biāo)體系、流程體系、能力體系都有可能需要做出相應(yīng)的隨動，在此聯(lián)動的基礎(chǔ)上，考核激勵的對象、方式方法、資源配置必然得進行調(diào)整，文化體系和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的關(guān)注點也必然要重新梳理。

在《組織變革的利器——以流程化的方法優(yōu)化提升組織執(zhí)行能力》一文中，對于如何運用流程化的方法為員工和各級管理者構(gòu)建推動組織變革的系統(tǒng)平臺、軟硬環(huán)境進行了比較詳細的闡述。同時也提到了一個問題，SP-GAME六要素用流程優(yōu)化的方法為全體員工提供了推動組織變革的外部便利和環(huán)境，提供了將組織目標(biāo)變成全體員工的工作方式、職責(zé)、任務(wù)和理由的新系統(tǒng)。在組織能力系統(tǒng)的優(yōu)化、調(diào)整過程中，必然會要求各級員工、管理者、決策者對原有的思維、行為和技能方法做出調(diào)整。員工需要面對、適應(yīng)系統(tǒng)變化產(chǎn)生的一系列變化——面對變革的挑戰(zhàn)。

在《組織執(zhí)行能力診斷與提升的SP-GAME系統(tǒng)》中，管理者通過由上向下、由外向內(nèi)、由遠及近的方式，將組織執(zhí)行能力提升的任務(wù)落到了各級管理者和員工身上，同時也解決了員工激勵的外部因素問題和文化因素問題。但是，任務(wù)是由一個個員工由下至上、有內(nèi)向外、由近及遠地、一步步實現(xiàn)的。因此，員工和各級管理者能否真正理解和接受、發(fā)自內(nèi)心地信任和認同，并且在實施過程中創(chuàng)造性地執(zhí)行變革的任務(wù)、取得新的突破和卓越的成就，對于推動組織能力提升的效果會至關(guān)重要。

三、組織變革三句箴言：《CBA模式》克服“視而不見、見而不行、行而不達”心智障礙的利器

組織變革，歸根到底，真正要變革的是組織中的人。獲得持久性成功的戰(zhàn)略變革，首先是員工個人的改變，然后才是組織的改變。組織變革的深度和速度取決于組織中個人發(fā)生改變的深度和速度。因此，組織變革的焦點就成為改變員工個人的思維和行為、以及怎樣利用系統(tǒng)來強化對行為的改變。無論變革的目標(biāo)是質(zhì)量、創(chuàng)新、客戶服務(wù)、速度還是全球化，如果大多數(shù)的個人沒有改變思維方式和行為方式，就不會有任何真正的變化。

按照國際著名組織變革專家美國密西根大學(xué)布萊克教授的研究成果，在變革過程中，人們必然要經(jīng)過由“視而不見——見而不行——行而不達”的三個階段，能否順利完成這三個階段，是決定變革成敗的關(guān)鍵。而CBA，領(lǐng)悟——相信——成就，可以幫助我們克服阻礙變革的三道關(guān)鍵障礙，重新繪制人們的心智模式，從而實現(xiàn)持久地變革。

四、組織變革期各系統(tǒng)會發(fā)生什么問題？

變革期決策者們首先要意識到這是一場系統(tǒng)變革、而不僅僅是局部的策略調(diào)整；變革的成功與否，組織能力變革至關(guān)重要，而且是系統(tǒng)的、不能夠頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，更不能夠心存僥幸、得過且過、或指望變革的自動完成；要意識到人的本性——可能不會反對變化，但絕不愿意被變化，人們對于未知的東西天生就帶有恐懼。要從戰(zhàn)略牽引、目標(biāo)系統(tǒng)、流程系統(tǒng)、素質(zhì)能力系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和文化系統(tǒng)入手，用系統(tǒng)的方法才能完成組織變革。

在變革過程中，既要解決好視而不見的問題：讓所有相關(guān)者明白為什么要變、看清楚、弄明白究竟要變成什么樣子；更要解決好見而不行、和行而不達的問題?！督M織執(zhí)行能力診斷與提升SP-GAME系統(tǒng)》為我們系統(tǒng)準(zhǔn)確地推進變革三階段提供了一個完整有效的平臺。華為公司的成功，就是因為公司的決策者較早地意識并采取了系統(tǒng)變革的行動，也因此在市場壓力日益嚴(yán)峻的今天公司能夠逆市而上，表現(xiàn)更加優(yōu)異的明顯的案例。

五、為什么要關(guān)注變革后的員工心智問題？

在文化系統(tǒng)中我們談到，要建立執(zhí)行的持續(xù)意愿和持續(xù)效果，還得從執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力、和凝聚力入手。文化系統(tǒng)對于發(fā)揮員工潛能、發(fā)揮文化凝聚的作用、發(fā)揮其他各系統(tǒng)的綜合功效，形成組織能力持續(xù)提升的自適應(yīng)能力至關(guān)重要。

但是，各級管理者、尤其是決策者必須意識到：由于變革的挑戰(zhàn)，僅僅依賴系統(tǒng)硬件和軟件是不夠的，在文化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，還需要運用管理變革的方法，讓每一位員工從內(nèi)心理解、認同變革的必要性，愿意接受變革的挑戰(zhàn)、努力適應(yīng)變革提出的要求、并習(xí)慣流程系統(tǒng)的變化或新的系統(tǒng)，從而使新流程系統(tǒng)的作用得到真正發(fā)揮。

怎么做？既然是變革的問題，就要用管理變革的方法來尋求解決。按照國際著名組織變革專家美國密西根大學(xué)布萊克教授的研究成果和理論，在變革過程中，改變外部環(huán)境和管理體系、構(gòu)建管理平臺是必須的但也是不夠的，還應(yīng)當(dāng)由改變?nèi)恕淖儐T工的內(nèi)心入手：通過改變組織中的每一個員工個體的內(nèi)驅(qū)力和行為習(xí)慣來改變組織整體的行為以適應(yīng)新的系統(tǒng)，而改變員工個體的關(guān)鍵是改變員工的心智模式。

六、改變員工的心智模式的一種有效方法

1、什么是員工的心智模式？為什么要改變/重塑心智模式？

心智模式，又叫心智地圖，是人們對組織和他們的工作的看法，是在過往知識經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的關(guān)于什么事或什么行動會產(chǎn)生什么特定結(jié)果的信念。按照布萊克教授的研究成果，心智模式就像人們大腦中的地圖一樣，根深蒂固、指導(dǎo)著人們的思維和行為決定，決定著人們對世界的看法。這張地圖的存在，從正面來看可以幫助員工在面對類似問題時快速反應(yīng)并及時解決好問題。人們運用這張地圖成功的經(jīng)驗越多，它的指導(dǎo)作用就越強，就越不容易被改寫，這就是為什么熟練員工作效率高的原因。但是從負面來看，當(dāng)外界要求一個人改變它的觀念、或做法時，如果當(dāng)事人的心智地圖沒有被改寫，他的心和手就無從變起，他自然地會回到受原有心智地圖控制的行為和思維方式上，這就是阻礙員工變革的腦障。

例如，企業(yè)流程之所以存在并被員工采納、運用，是因為經(jīng)驗證明這個做法行之有效。雖然，由于變革的需要，公司對流程做出了優(yōu)化、改善、變革，但是作為指導(dǎo)員工行為的舊的心智地圖有時間的滯后性和心理慣性，不會立即、自然地改變。心智地圖需要被系統(tǒng)地重新改寫，才能適應(yīng)新的管理體系。這就解釋了為什么流程優(yōu)化會遇到的尷尬，為什么必須重塑員工心智模式。

2、如何重塑員工的心智模式？

如圖一所示，員工行為的成功的變化會經(jīng)歷四個階段：第一階段，把正確的事情做得很有效率；第二階段，很有效率地做事，但是事情已變得不正確了；第三階段，做新的正確的事情，但做得不很有效；第四階段，終于把新的正確的事情但做得比較有效。

研究證明，由于這個規(guī)律和心智地圖的存在，當(dāng)人們面對變化時會表現(xiàn)出三個階段的心態(tài)：首先，明知變化的存在卻視而不見；其次，明知需要變化卻不采取行動，見而不行；最后，采取了行動，但往往半途而廢，行而不達。反之，重塑員工心智模式，適應(yīng)新的流程，關(guān)鍵也是解決為什么人們視而不見、見而不行、行而不達三道障礙。解決了這三道障礙的問題，員工舊有的心智地圖就會被改寫，適應(yīng)新流程的新的心智地圖就會建立，因而優(yōu)化、變革的流程就會被人們習(xí)以為常地運用，新的流程會自覺地運作起來。

七、如何解決系統(tǒng)變革的視而不見問題？

1、視而不見的原因：

要想讓員工接納新的流程，首先得讓他解決視而不見的問題。員工不會故意看不見，之所以會發(fā)生視而不見的問題，多數(shù)是因為沒覺得有什么原因需要改變。如同我們的眼睛在強光照射后會致盲一樣，由于舊的、成功的心智模式的“強光”作用，人們的感知能力被舊地圖中的信息“致盲”了。如果我們的眼睛被強光致盲，即使對面有一輛卡車向你開來，也很難看到，更不會閃開。雖然，舊地圖中的信息可能是錯誤的、時段或局部有效的、是不完整的、是包含了大量主觀想象的內(nèi)容的；但是，它過去一定是曾經(jīng)指導(dǎo)員工成功過，在舊有心智地圖中各種“成功”信息的“強光”下，人們沒有覺得那些變化與自己有關(guān)、或者自己應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注是必然的結(jié)局。解決視而不見的一個有效方法是讓員工清楚地看到并看清楚，認識到問題的存在。

2、制造“反差”、和“正視”是克服視而不見的兩把鑰匙

解決視而不見有兩個有效方法：制造強烈反差、并讓員工正視反差。通常比較有效方法包括以下三個步驟：第一、找出關(guān)鍵的20%問題；第二、用強化、或夸張的方式展示新舊方式效果的不同；第三、運用各種方法、技術(shù)、場景讓人們通過視覺、聽覺、觸覺、味覺、嗅覺正視感受反差。

制造強烈反差：企業(yè)要實施流程優(yōu)化、組織變革的原因很多，通常管理者會羅列一個流水賬給員工，期望員工能夠明白，正是這些原因我們不得不推行流程優(yōu)化、流程改善。但是不幸的是，當(dāng)面對一大堆變化時，員工的反應(yīng)可能就像圓圈一樣：在舊有成功心智地圖的指引下，他會挑選相鄰的兩個圖比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)——似乎沒什么區(qū)別。有效的方法是：挑出A、B來，與F、G比較，才能容易地發(fā)現(xiàn)不同。當(dāng)然，這就要求管理者要花一些精力找出那些關(guān)鍵的20%問題來。

將舊流程和新流程產(chǎn)生的明顯不同放在一起進行比較，讓員工親身體驗明顯的不同；有些時候，為了讓員工對不同效果刻骨銘心，甚至策劃一些獨特的場景也是必須的。

制造正視：有反差、沒有正視反差效果也難以產(chǎn)生。在《第五項修煉》一書中,彼得＆#8226;圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現(xiàn)象,即組織內(nèi)群體的思維定性和行為慣性源自于內(nèi)心的習(xí)慣性防衛(wèi)。作為人類根深蒂固的一種習(xí)性，習(xí)慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見的防護服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美國心理學(xué)家阿吉瑞斯說：“防衛(wèi)性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會?！币虼?，要使員工正視反差，必須產(chǎn)生、實施有震撼力的正視。方法很多，通?？梢圆捎貌粩嘀貜?fù)（心理學(xué)家實驗證明重復(fù)7次以上才能明白）、或采用讓員工親身體驗的方法。比如，分別用兩種不同的方法讓員工試驗等。要激烈地制造正視！強化反差效果！就好像，在一些電冰箱廠，總經(jīng)理要在改革之前，先在全廠職工面前砸?guī)着_不合格冰箱。

由于心智地圖的頑固性，越是過去成功的企業(yè)、發(fā)展順利的企業(yè)，讓員工認識到流程優(yōu)化的必要性，越需要進行充分的溝通、研討、反思，這種反思必須是集體的反思，要通過反思讓所有的人意識到舊地圖的問題所在，才能夠直面變化，為接下來的行動奠定基礎(chǔ)。

八、如何解決系統(tǒng)變革的見而不行問題？

1、員工見而不行的原因

見而不行是人的本性使然，因為人們多少會害怕未知的東西，不會盲目地離開一個不合適的環(huán)境而貿(mào)然進入一個更是未知的環(huán)境。在解決了視而不見的問題后，員工見而不行通常有幾種情況：

1、因為他們看不見新的要求、目標(biāo)方法、流程是怎樣的？

2、不敢相信他們是否有這樣做成功的資源、能力？

3、新的過程、或目標(biāo)達成會有什么獎勵值得讓他們改變？

眾多的模糊不清使得員工寧愿高水平地做自己熟悉的事情（哪怕那是不正確的），而不愿適應(yīng)新的變化。

2、解決見而不行的方法

幫助員工明確目標(biāo)、建立信心：1、讓他們看清楚目標(biāo)；2、提供達到目標(biāo)所需的技能、資源和工具；3、在適應(yīng)變化的過程中給予合適有效的獎勵。在《組織執(zhí)行能力診斷與提升的SP-GAME系統(tǒng)》中，我們建立的戰(zhàn)略牽引、目標(biāo)系統(tǒng)、流程系統(tǒng)、素質(zhì)能力系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和文化系統(tǒng)就是為了幫助管理者建立一個更便于員工理解和依托的變革平臺。本文重點更多是要解釋為什么要關(guān)注這些系統(tǒng)、如何能讓這些系統(tǒng)的作用更好地發(fā)揮出來。

解決見而不行，關(guān)鍵是要使員工心中明白——而不是你心中明白：他們應(yīng)該向何處；必須他們相信他們具有必要的資源和能力去通過這條道路達到希望之鄉(xiāng)；必須讓他們相信，通過由新的地圖勾畫出來的道路到達希望之鄉(xiāng)就可以得到他們想要的東西。關(guān)鍵是員工相信這三條要素都已具備——而不僅僅是決策者相信。

3、澄清目標(biāo)（戰(zhàn)略牽引、目標(biāo)系統(tǒng)、流程系統(tǒng)）

承認舊的事情已經(jīng)不正確，并不等于員工已經(jīng)看到了新的正確的事；如果員工對于面對的新任務(wù)、新方法不是很清楚，他們還是不會采取行動。至少有100項研究證明：如果目標(biāo)不明確，員工前進的動力是零。從組織角度看，在組織轉(zhuǎn)變過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要為變革提出設(shè)想，提出一個鼓舞人心的愿景方案和具體目標(biāo)，要讓大多數(shù)員工明白這一設(shè)想對組織是非常必要的、而且目標(biāo)是清晰的、可達到的。

要避免“我弄懂了”的誤區(qū)。通常，管理者在經(jīng)過很長時間思索弄清楚一個問題后，會犯“失意癥”——過高地評價自己，會忘記理解這些變化的難度、自己是經(jīng)過如何的挫折才理解到今天的狀況。在給員工講解了一兩遍以后，就想當(dāng)然地認為員工一定也懂了。要注意——心理學(xué)家告誡我們的：通常人們要經(jīng)過7遍的講解才能弄懂一件事情。一個比較有效的方法是——通過讓員工自己描述他們理解的新目標(biāo)和成功關(guān)鍵要素來確保理解；為了穩(wěn)妥，還可以讓員工推測一下可能后果和必要的措施，以提高后續(xù)工作中的風(fēng)險防范能力。

4、提供資源（素質(zhì)能力系統(tǒng)、動力系統(tǒng)）

即使明白了我們要向何處去，員工也未必就會行動。而且，有時會發(fā)現(xiàn)：新的目標(biāo)越是清楚，員工越是不愿意行動。

為什么？不知道自己是否有能力、有資源在新的流程下做得很好。因為員工都知道（如圖一所示），人們要想高水平地做新的、正確的事情，必須得經(jīng)過低水平地做新事情的階段。在沒有相信自己有足夠的能力、資源會做，并能夠高水平地做新的、正確的事情之前，誰也不愿意由很能干而變成顯得很笨拙。

在員工覺得資源能力不具備的情況下，對于新的目標(biāo)、做法越是清楚地了解，就越會明白知道需要什么樣的知識、技能、工具和資源才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)變（甚至可能會夸大風(fēng)險在心中的比例）。員工必須明白他們擁有這樣的技能、工具、資源、，或者能夠在管理者的幫助下通過學(xué)習(xí)獲得這些資源，他們才會真正行動。

作為管理者，要與員工共同澄清、確認實現(xiàn)轉(zhuǎn)變需要關(guān)注的要點、和需要具備的關(guān)鍵資源、能力、工具和方法，并要清楚地知道員工缺什么資源，通過溝通、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和資源整合，通過研討、共享和團隊學(xué)習(xí)讓員工真正掌握必要的資源與能力，樹立堅定的信心。管理者相信變革成功固然重要，但員工的信心才是更重要的——他們相信才會去嘗試、去努力、堅持做下去，所以關(guān)鍵是要明白員工是否相信并有信心，他們的顧慮在那里，要幫助員工明白并建立信心。

5、有效激勵（動力系統(tǒng)、文化系統(tǒng)）

員工見而不行的另一個原因可能是：不清楚付出那么多的代價學(xué)習(xí)、挫折后，做出的努力是否值得？員工之所以愿意嘗試由低水平地做正確的事逐步過渡到高水平地做正確的事，愿意冒失敗、顯得笨拙的風(fēng)險，部分地是因為他們覺得這樣可以得到希望的獎勵與回報。激勵的重要性不需要過多地強調(diào)，但有些問題值得注意：

激勵要到每一個人。激勵不僅僅是錢。雖然不同的人、適合用不同的有效激勵方式，也因此導(dǎo)致激勵需要花費管理者大量的時間和精力。但是，因為每一個個體構(gòu)成了團隊、組織，我們可以采取授權(quán)的方式逐級實施，但必須保證人人都被激勵到，才能保證團隊被有效激勵。從個體角度看，要促使人們轉(zhuǎn)變態(tài)度、行為和習(xí)慣，告別過去的心智地圖轉(zhuǎn)向未來，這需要一個多方位的激勵

（1）研究表明，多數(shù)情況下，經(jīng)常性的、結(jié)合日常表揚、肯定、祝賀等形式，及時地、重復(fù)的獎勵方式作用遠比一年一次的獎勵作用大得多

（2）研究證明，對員工而言，組織戰(zhàn)略、薪酬和激勵制度等系統(tǒng)要素都是遙遠的、抽象的（遠距因子）；相反，上司的榜樣、同事的態(tài)度、客戶的肯定和獎罰，對員工而言感覺要近的多（即鄰近因子），對員工行為的影響要比遠距因子的影響大的多。

（3）注意權(quán)威陷阱：管理者的地位越高、資歷越老，越容易忽視對員工的激勵投入、而依賴于自己的權(quán)利或威望；

九、如何解決系統(tǒng)變革后的行而不達問題？

1、員工行而不達的原因——疲倦和迷茫

歷史經(jīng)驗證明，人的變化是艱難的、緩慢的，當(dāng)變化涉及幾千人時，就可能需要幾年的時間才能完成。這期間，舊有的心智地圖會讓人產(chǎn)生疲倦和迷?！沟萌藗冏卟豢臁⒆卟贿h，會讓人半途而廢，回歸舊地圖的舒適區(qū)模式。

（1）來自管理者的心智障礙：管理者們都知道，改變個人讓組織中的個人、團體以新的方式工作是很難的事，因此我們會很自然地試圖依靠一兩個組織杠桿來改變員工——戰(zhàn)略、組織、激勵制度、資源調(diào)整等等。但是，由于解決員工心智地圖帶來的各種障礙需要時間和系統(tǒng)的工作，這些個杠桿的效果通常并沒有像預(yù)想的那么有效。這時通常主管們會怎樣做？如果一次重組沒有達到預(yù)期效果，主管們就會又設(shè)計新的戰(zhàn)略、新的流程、新的組織機構(gòu)和管理制度——就像我們經(jīng)?？吹降钠髽I(yè)一次又一次的頻繁重組那樣。不幸的是，在太多的案例中，主管們完成了一次次的戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)變革設(shè)計后，就認為水到渠成了，人們就被改變了，變革就會成功了——大錯特錯，你會發(fā)現(xiàn)：員工變得越來越謹慎了、越不敢行動了。

（2）來自員工的心智障礙：在舊的心智地圖的作用下，新的方式會被不斷的質(zhì)問：我能相信主管所承諾的結(jié)果嗎？我能相信我有能力按照新的方式做事、且獲得期待的結(jié)果嗎？如果我投入那么多精力和時間嘗試新的方法，會不會腳下的地毯又被主管一下子抽走？新的戰(zhàn)略和組織機構(gòu)會不會又在我還沒弄明白之前就出臺了？

（3）變革疲倦癥——變革會要求員工做出許多額外的努力，變革越深入，越要求員工投入更多的精力和時間才能做好。但是，員工也會拿現(xiàn)實的努力與原先的回報作比較。如果員工沒有覺得新的投入／回報足以抵償新的努力和投入，就會產(chǎn)生心理疲倦、對變革的信心就會打折。內(nèi)心深處舊的心智地圖就會不斷提示他們——過去正確的東西不僅曾經(jīng)可行，而且現(xiàn)在可能更合適。疲倦——使員工喪失了繼續(xù)努力的信心。

（4）變革迷茫癥——變革有進展嗎？別人也這樣難嗎？整體上進展?fàn)顩r怎樣？我們實現(xiàn)了那些？還差多少路程？成功的希望有多大？有一點員工很清楚，一個人的努力作用似有限的，大家都在努力才有希望，如果整體效果不佳，接下來如何作應(yīng)當(dāng)考慮清楚再說。新的東西不能夠輕易相信、而且太不現(xiàn)實了。迷茫出現(xiàn)——不知何時才能成功？還是回到原來的方式更保險。

2、解決行而不達的方法——推進和總結(jié)溝通（文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)推動）

（1）克服浮躁心態(tài)：主管要認識到變革的長期性、持續(xù)性的重要性，按照CBA的規(guī)律，穩(wěn)步推進。

（2）為員工配備變革推進員：化解員工由于對新的方法不熟練而導(dǎo)致的心理疲倦和迷茫。①管理者本身當(dāng)然是變革推進員，但是員工身邊、工作一線也要有合格的推進員。要確保員工嘗試新的方式時，推進員就在其身邊，隨叫隨到。②2/8原則，選擇有代表性的樣板點，并先為樣板點配備足夠的訓(xùn)練有素、有積極性的推進員。③推進員知道如何讓員工不斷地尋求努力嘗試新的方式，并且要不斷地用有效的方式方法鼓勵員工，用員工取得的正面的結(jié)果來抵消自然的負面結(jié)果的作用（3）溝通變革進展：避免員工猜疑帶來的迷茫

①通常員工在努力幾周以后就需要知道工作的進展怎樣，否則就會迷茫，就會失去繼續(xù)前進的動力

②變革績效通常會與員工的報酬掛鉤。因此