工程管理工程項目管理模式和發(fā)展趨勢課件

工程項目管理模式和發(fā)展趨勢王雪青教授天津大學(xué)管理學(xué)院工程項目管理模式和發(fā)展趨勢王雪青教授1王雪青教授博導(dǎo)天津大學(xué)管理學(xué)院工程管理系系主任/博士英國皇家建造師學(xué)會會員（MCIOB）全國高等教育工程管理專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會副主任全國注冊咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)資格管理委員會委員中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會理事中國工程咨詢協(xié)會項目管理指導(dǎo)委員會專家中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會專家天津市基本建設(shè)研究會副理事長E-mail:Xueqing_wang@Tel雪青教授博導(dǎo)21.1工程項目管理模式1.1.1設(shè)計－招標－施工項目管理模式1.1.2設(shè)計－建造（Design-Build）模式1.1.3設(shè)計－采購－施工交鑰匙（EPCTurnkey）模式1.1.4項目管理型承包模式1.1.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式1.1.6伙伴關(guān)系（Partnering）模式1.1.7代建制項目管理模式1.1工程項目管理模式1.1.1設(shè)計－招標－施工項目管理31.1傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計—招標—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。1.1傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計—招標—建造模式（D4建筑師/咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商貸款方建筑師/咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表5工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系

協(xié)調(diào)管理關(guān)系

工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師業(yè)主規(guī)劃設(shè)計承包商（6

“魯布革”經(jīng)驗:“低成本競爭，高品質(zhì)管理”

建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向

圓形斷面一次開挖成型，與馬蹄形開挖方法相比，減少了6萬立方米的開挖量和混凝土回填量。1.4米“魯布革”經(jīng)驗:“低成本競爭，高品質(zhì)管理”7傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因8傳統(tǒng)模式的缺點：項目設(shè)計－招投標－建造的周期較長；管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；業(yè)主管理費較高，前期投入較高；總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；建筑師/工程師對項目的工期不易控制；出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉責任。傳統(tǒng)模式的缺點：項目設(shè)計－招投標－建造的周期較長；9傳統(tǒng)模式存在的問題⑴業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心不足⑵出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推諉責任⑶設(shè)計—投標—施工(DBB)過程太長⑷承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差異，導(dǎo)致爭端⑸設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時易導(dǎo)致索賠傳統(tǒng)模式存在的問題⑴業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信101.1.2設(shè)計－建造（Design-Build）模式

1.傳統(tǒng)的設(shè)計－建造模式（Design-BuildD/B)

業(yè)主工程師（或業(yè)主代表）進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系1.1.2設(shè)計－建造（Design-Build）模式

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建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向

LG大廈擴大初步設(shè)計招標工程總承包優(yōu)化施工圖設(shè)計建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進12主要優(yōu)點由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端；在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計；主要優(yōu)點由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先13在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一；總價包干，業(yè)主可得到早期的成本保證；可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響；承包商對整個工程承擔責任和風險。在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一；14主要缺點業(yè)主無法參與設(shè)計人員（單位）的選擇；業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低；由于造價包干可能影響設(shè)計和質(zhì)量。

主要缺點業(yè)主無法參與設(shè)計人員（單位）的選擇；152.設(shè)計—管理（Design-Manage）模式

設(shè)計－管理模式可以看作是CM模式與設(shè)計－建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。2.設(shè)計—管理（Design-Manage）模式16設(shè)計—管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式：形式1:是業(yè)主與設(shè)計－管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計－管理公司負責設(shè)計并對項目實施進行管理。形式2:業(yè)主只與設(shè)計－管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。設(shè)計—管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式：17形式一形式二形式一形式二18這種模式的優(yōu)點是：可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。設(shè)計--管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。這種模式的缺點是：由于設(shè)計--管理公司往往設(shè)計能力強，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計--管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。

這種模式的優(yōu)點是：193.更替型合同模式（NC）業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成（達到全部設(shè)計要求的30％～80％）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。3.更替型合同模式（NC）業(yè)主在項目實施初期委托20工程管理工程項目管理模式和發(fā)展趨勢課件21主要優(yōu)點既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性；可以在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，有利于加快工程進度、提高施工質(zhì)量；可減少施工中設(shè)計的變更；主要優(yōu)點既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的22由承包商更多地承擔這一實施期的風險管理，為業(yè)主方減輕了風險；后一階段由承包商承擔了全部設(shè)計建造責任，合同管理也較易操作。由承包商更多地承擔這一實施期的風險管理，為業(yè)主方減輕了風險；23缺點和需注意事項業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難；在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設(shè)計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。

缺點和需注意事項業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為24更替型合同模式風險雙方風險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時的設(shè)計責任和風險的重新分配。承包商一方也有上述問題，同時要承擔后一階段的設(shè)計風險。更替型合同模式風險雙方風險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別251.1.3設(shè)計－采購－施工交鑰匙模式

（EPCTurnkey）

設(shè)計－采購－施工（Engineer-Procure-Construct）交鑰匙工程項目的管理模式，如下圖所示

業(yè)主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司管理協(xié)調(diào)關(guān)系合同關(guān)系1.1.3設(shè)計－采購－施工交鑰匙模式

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在國際上對“EPC交鑰匙”模式還沒有公認的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設(shè)計、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。在國際上對“EPC交鑰匙”模式還沒有公認的定義。27設(shè)計、采購、施工（EPC）的工作范圍大致包括：設(shè)計（Engineer）：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等。采購（Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。設(shè)計、采購、施工（EPC）的工作范圍大致包括：28該模式的優(yōu)點：由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。EPC項目屬于總價包干（不可調(diào)價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證?？梢圆捎秒A段發(fā)包方式以縮短工程工期。能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升。業(yè)主方承擔的風險較小。該模式的優(yōu)點：29該模式的缺點：能夠承擔EPC大型項目的承包商數(shù)量較少承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平。工程的造價可能較高該模式的缺點：30適用情況以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。適用情況以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠31EPCTurnkey模式下業(yè)主方的風險專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確工程師（或業(yè)主代表）不稱職業(yè)主不能自如的控制設(shè)計報價可能較高EPCTurnkey模式下業(yè)主方的風險專業(yè)咨詢公司對項目前32EPCTurnkey模式下承包商的風險業(yè)主資金不到位投標報價過低總承包商的管理能力差設(shè)計風險：錯誤、返工、變更等承包商的設(shè)計單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)EPCTurnkey模式下承包商的風險業(yè)主資金不到位33工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難供應(yīng)商的風險：不及時、不合格、索賠等施工中的技術(shù)風險通貨膨脹不可抗力工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難34EPC交鑰匙總承包的變通形式(1)設(shè)計－采購－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質(zhì)量全面負責。(2)設(shè)計－采購－施工監(jiān)理（EPCs,s-superintendence）指EPCs總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。(3)設(shè)計－采購－施工咨詢（EPCa,a-advisory）指EPCa總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務(wù)，但不負責施工的管理和監(jiān)理。EPC交鑰匙總承包的變通形式(1)設(shè)計－采購－施工管理（E351.1.4項目管理型承包模式1.項目管理承包（ProjectmanagementcontractingPMC）項目管理承包模式如下圖所示：1.1.4項目管理型承包模式1.項目管理承包（Projec36施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理承包商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理37近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進行全面的管理，即“項目管理承包商”。南海乙烯項目總投資40億美元，采用PMC模式近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，總38PMC要負責組織/或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當準確的估算（正負10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。PMC要負責組織/或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計39第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)40南海80萬噸乙烯項目采用PMC管理的辦法。各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為5%?？偼顿Y約40億美元。柏克德、中國石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（BSF）作為PMC。南海80萬噸乙烯項目采用PMC管理的辦法。41

PMC項目管理特色(1)PMC合同的費用組成和獎勵機制國際上大型項目PMC的報價組成多數(shù)為:工時費用+利潤+獎勵實行總價包死的PMC形式也有，但為數(shù)較少。

PMC項目管理特色(1)PMC合同的費用組成和獎勵機制42關(guān)于工時費用和獎懲工時費用是PMC報價的最主要的組成部分，是工時單價和用工時乘積的總和。工時單價是業(yè)主同PMC進行商務(wù)談判的核心內(nèi)容之一，分為固定費率部分和可變費率部分。關(guān)于工時費用和獎懲工時費用是PMC報價的最主要的組成部分，是43工時單價的固定費率部分

A.工資B.工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個人的輔助工資，包括：住房費、醫(yī)藥醫(yī)療費、養(yǎng)老基金、失業(yè)保險、福利費、交通費、休假補貼、法定節(jié)日及休假工資。工時單價的固定費率部分A.工資44C.管理費：包括：管理人員工資、工資附加及差旅費分攤、離退休人員補貼、新招收人員培訓(xùn)費及職工培訓(xùn)費、項目團隊建設(shè)費及娛樂費、部分固定資產(chǎn)折舊及維修費、市場開發(fā)費、標準規(guī)范及技術(shù)開發(fā)費、學(xué)會費、工會活動費、綠化費、廣告宣傳費、咨詢費（含律師費）、審計費。C.管理費：包括：45D.辦公室費用：包括：辦公樓折舊、維修費及公用消耗、房產(chǎn)稅、計算機費包括除CAD之外的計算機折舊、維護、消耗及網(wǎng)絡(luò)費用、標準軟件費、當?shù)赝ㄓ嵸M（即市話費用）、辦公設(shè)備折舊及維修費、辦公家具及辦公用品費、消防費用、水電費、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費。D.辦公室費用：包括：46

以上A.B.C.D四項構(gòu)成了工時單價的固定費率部分。其中A.B兩項對不同級別的人員有不同的費率，C.D兩項對所有人員均為相同費率。以上A.B.C.D四項構(gòu)成了工時單價的固定費率部47工時單價的可變費率部分（即實報實銷部分）E.CAD費F.復(fù)制費G.通訊費H.差旅費I.派遣補貼J.工資稅（營業(yè)稅）以上固定和可變兩部分共十項之和組成了工時單價的全部內(nèi)容。工時單價的可變費率部分（即實報實銷部分）E.CAD費48利潤按照定義階段和實施階段分別報價利潤大體與工時費用成一定的比例關(guān)系利潤的支付與獎罰條款相結(jié)合利潤按照定義階段和實施階段分別報價49獎勵及懲罰CSPC對PMC的工作建立了一個相當復(fù)雜的“激勵計劃”，也就是獎懲條款。實施階段由兩個激勵方案構(gòu)成，即固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。獎勵及懲罰CSPC對PMC的工作建立了一個相當復(fù)雜的“激勵計50固定激勵固定激勵方案的金額是定義階段利潤部分加上實施階段利潤的全部。支付方案如下：A.按實施階段里程碑支付；B.按信貸使用目標值支付；C.按性能考核指標支付；D.按可用性指標支付。固定激勵固定激勵方案的金額是定義階段利潤部分加上實施階段51與成本相連的激勵PMC執(zhí)行項目的最終預(yù)算同CSPC在定義階段結(jié)束時批準的預(yù)算相比較。若節(jié)約了，則按PMC應(yīng)分成比例的費用作為與成本相連的激勵金。若超支了，則也要按協(xié)議中PMC應(yīng)承擔的比例接受罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。與成本相連的激勵PMC執(zhí)行項目的最終預(yù)算同CSP52但成本節(jié)約了，PMC應(yīng)分成比例的費用不能直接獲得，也要按三個方面的指標考核后方能全部或部分獲得：E.按可用性指標支付；F.按性能考核指標支付；G.按工期指標支付。即使成本節(jié)約,工期拖延也可能被罰到約定的最高賠償額由上述報價方案和激勵方案可知，PMC服務(wù)方式是一項高風險、高回報的服務(wù)。但成本節(jié)約了，PMC應(yīng)分成比例的費用不能直接獲得53(2)PMC項目的費用估算定義階段費用估算的工作內(nèi)容PMC在定義階段需有以下四次估算。A.±20%估算B.±10%估算C.初步設(shè)計概算D.批準的控制估算編制時間：±10%估算編制完成后、收到EPC或EP+C報價后，經(jīng)業(yè)主批準后；編制基礎(chǔ)：±10%估算以及EPC或EP+C報價。(2)PMC項目的費用估算定義階段費用估算的工作內(nèi)容54PMC的主要工作PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負責組織EP/EPC的招標工作;完成正負20%及正負10%投資估算；負責編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔）進行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。PMC的主要工作PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項55PMC模式的主要優(yōu)點可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；如果管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長PMC模式的主要優(yōu)點可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)56PMC模式的主要缺點業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費；PMC模式的主要缺點業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施57在什么情況下需要PMC國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求；業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔保；業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)；業(yè)主的項目管理人力資源缺乏；業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔該項目管理；項目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉；在什么情況下需要PMC國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要582.建筑工程管理模式

ConstructionManagementApproach,CM

這種模式又稱階段發(fā)包方式（PhasedConstructionMethod），或快速軌道方式(FastTrackMethod)，是國外較為流行的一種合同管理模式。傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：2.建筑工程管理模式

ConstructionMana59招標、簽訂合同設(shè)計階段施工階段雇傭設(shè)計工作人員單一的施工合同連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式設(shè)計階段雇傭設(shè)計工作人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化施工階段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式招標、簽訂合同設(shè)計階段施工階段雇傭設(shè)計工作人員單一的施工合同60

1

2

3

方案

設(shè)計

擴初

設(shè)計

施工圖

設(shè)計

1

2

1

2

3

3

招標

施

工

時間

111222333123方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計161由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM經(jīng)理對設(shè)計的管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同62階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，可以較早地取得收益；CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可建造性（Buildability），還可運用價值工程以節(jié)省投資；設(shè)計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，63這種方式的缺點分項招標可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結(jié)合點;業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。這種方式的缺點分項招標可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比64特點著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法；CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型；代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。風險型CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預(yù)定的最大值為責任目標）。CM單位承擔責任風險。特點著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法；65CM常用的兩種形式代理型CM模式（“Agency”CM）風險型CM模式（“At-Risk”CM）CM常用的兩種形式代理型CM模式（“Agency”CM）66（1）代理型CM模式代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同是以固定酬金加管理費辦法。優(yōu)點是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術(shù)支持。缺點是：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風險很大。（1）代理型CM模式代理型（“Agency”CM67工程管理工程項目管理模式和發(fā)展趨勢課件68（2）風險型CM模式風險型CM（“At-Risk”CM）模式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金。優(yōu)點是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風險較小。缺點是：總成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素；可供選擇的風險型CM公司較少。（2）風險型CM模式風險型CM（“At-Risk69工程管理工程項目管理模式和發(fā)展趨勢課件70CM模式業(yè)主方的風險項目前期策劃失誤CM公司不易選擇設(shè)計風險項目進度控制風險（某一子項目拖期）保證最大工程費用（GMP）過高CM模式業(yè)主方的風險項目前期策劃失誤71CM模式承包商的風險

與傳統(tǒng)模式承包商的風險基本相同，但設(shè)不設(shè)監(jiān)理工程師由CM經(jīng)理根據(jù)CM小組本身管理能力與項目特點而定。CM模式承包商的風險72PMC與CM的區(qū)別

業(yè)主

打樁

承包商

基礎(chǔ)

承包商

MC管理承包商

其他

承包商

機械

工程師

結(jié)構(gòu)

工程師

建筑師/

設(shè)計師

工料測量師

設(shè)計

承包商

CM經(jīng)理

業(yè)主

打樁

承包商

基礎(chǔ)

承包商

其他

承包商

機械

工程師

結(jié)構(gòu)

工程師

建筑師/

設(shè)計師

工料測量師

設(shè)計

承包商

專業(yè)承包商專業(yè)承包商PMC與CM的區(qū)別業(yè)主打樁承包商基礎(chǔ)承包商M731.1.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式1.BOT定義詳解：政府(中央或地方政府/部門)通過特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項目發(fā)起人(主要是民營/外商，也可是法人國企)聯(lián)合其他公司/股東為某個項目(主要是自然資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施項目)成立專門的項目公司，負責該項目的融資、設(shè)計、建造、運營和維護，在規(guī)定的特許期內(nèi)向該項目(產(chǎn)品/服務(wù))的使用者收取適當?shù)馁M用，由此回收項目的投資、經(jīng)營和維護等成本，并獲得合理的回報；特許期滿后，項目公司將項目(一般免費)移交給政府1.1.5BOT（Build-Operate-Transf74項目公司用戶政府項目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計－建造)工程監(jiān)理

公司項目發(fā)起人保險公司設(shè)計、咨詢公司分包商供應(yīng)商顧問機構(gòu)（法律、財務(wù)等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費）（移交）特許權(quán)協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運營）

BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架項目公司用戶政府項目股東各債權(quán)人總承包商工程監(jiān)理752.BOT的基本形式及其演變BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式和十多種演變形式BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-經(jīng)營-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-擁有-經(jīng)營-移交)：既有經(jīng)營權(quán)又有所有權(quán)，項目的產(chǎn)品/服務(wù)價格較低，特許期比BOT長BOO(Build-Own-Operate，建造-擁有-經(jīng)營)：不移交，項目產(chǎn)品/服務(wù)價格更低、特許期更長2.BOT的基本形式及其演變BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形76BOT的十四種演變形式BT(Build-Transfer，建造-移交)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-擁有-營-補貼-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修復(fù)-經(jīng)營-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租賃-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修復(fù)-營-維護-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修復(fù)-擁有-經(jīng)營)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-經(jīng)營-移交)BOT的十四種演變形式BT(Build-Transfer，77SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-經(jīng)營-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，設(shè)計-建造-經(jīng)營-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，開發(fā)-經(jīng)營-移交)OT(Operate-Transfer，經(jīng)營-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，經(jīng)營-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，設(shè)計-建造-融資-經(jīng)營)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，設(shè)計-施工-管理-融資)BOT的十四種演變形式（續(xù)）SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-78各模式中公/企參與程度和風險分配設(shè)計施工(交鑰匙)合同建造-租賃-經(jīng)營建造-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營租賃/服務(wù)合同傳統(tǒng)施工合同合資建造-經(jīng)營-移交政府自己建造建造-擁有-經(jīng)營-移交政府出資項目融資完全私有化企業(yè)參與程度和風險政府參與程度和風險100%100%0%0%各模式中公/企參與程度和風險分配設(shè)計施工(交鑰匙)合同建造-793.BOT項目的本質(zhì)特征BOT項目是一種(長期)特許權(quán)項目：最適用于資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施(所有權(quán)歸國家)政府將建設(shè)和經(jīng)營特許權(quán)交給外國/私營發(fā)展商但政府擁有終極所有權(quán)特許期一般為10至30年，期滿后無償移交政府BOT項目具有狹義項目融資的典型特征：利用(主要是自然資源和基礎(chǔ)設(shè)施)項目的期望收益和資產(chǎn)進行融資，債權(quán)人對項目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權(quán)或僅有有限的追索權(quán)建成項目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源3.BOT項目的本質(zhì)特征BOT項目是一種(長期)特許權(quán)項目：80BOT項目的本質(zhì)特征(續(xù))融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本付息融資負債比一般較高，結(jié)構(gòu)較復(fù)雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應(yīng)較高；放款人參與全程監(jiān)控；所融資金?？顚Ｓ庙椖堪l(fā)起人以股東身份組建項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務(wù)人項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔保，但一般不涵蓋項目的所有風險合同文件(如擔保/保險)相當多，以合理分擔風險保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風險BOT項目的本質(zhì)特征(續(xù))融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有814.BOT項目的主要參與者及合同內(nèi)容參與者主要角色及合同內(nèi)容政府授權(quán)、批準和擔保+可能的資本金等股東資本金協(xié)議:基本承購額和超額承購項目公司專為項目而成立的公司，負責BOT放貸方(+代理銀行)銀行、保險公司等的貸款協(xié)議設(shè)計建造商設(shè)計建造合同:成本、進度和保函運營商運營合同保險商保險合同:范圍、有效性、收費等用戶或取或付(TakeorPay)合同、價格調(diào)整合同等原料供應(yīng)商供應(yīng)和運輸合同第三方融資/財務(wù)/技術(shù)/法律/保險/市場顧問+受托帳號4.BOT項目的主要參與者及合同內(nèi)容參與者主要角色及合同內(nèi)容825.BOT的優(yōu)點-對發(fā)起人而言充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，實現(xiàn)“小投入做大項目”或“借雞下蛋”拓寬項目資金來源，減輕借款方的債務(wù)負擔提高了項目發(fā)起人/項目公司的談判地位達到最有利的稅收條件轉(zhuǎn)移特定的風險給放貸方(有限追索權(quán))，極小化項目發(fā)起人的政治風險，加上其它風險管理措施合理分配風險，減少風險危害但保留投資收益避免合資企業(yè)的風險，因為項目公司可100%獨資創(chuàng)造發(fā)展商/承包商的商業(yè)機會(如果他們作為發(fā)起人/項目公司)5.BOT的優(yōu)點-對發(fā)起人而言充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性83BOT的優(yōu)點-對放貸方而言承擔同樣風險但收益率較高易于評估中等信用借款方的風險，因為只需評估項目本身提供了良好的投資機會，而且較少競爭投資額一般巨大需工程知識BOT的優(yōu)點-對放貸方而言承擔同樣風險但收益率較高84BOT的優(yōu)點-對政府而言拓寬資金來源，引進外資和利用本國民間資本，減少政府的財政支出和債務(wù)負擔，加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和其它設(shè)施降低政府風險(基礎(chǔ)設(shè)施項目周期長、投資大、風險大)，政府無須承擔融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營風險，大多轉(zhuǎn)移給項目公司承擔(后者再轉(zhuǎn)移他人)BOT的優(yōu)點-對政府而言拓寬資金來源，引進外資和利用本國85發(fā)揮外資和私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護和管理效率，引進先進的管理和技術(shù)，從而帶動本國企業(yè)水平的提高合理利用資源，因為還貸能力在于項目本身效益且大多采取國際招標，可行性論證較嚴謹，避免了無效益項目開工或重復(fù)建設(shè)有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場BOT的優(yōu)點-對政府而言（續(xù)）發(fā)揮外資和私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護和管866.BOT的缺點對政府而言：承擔政治和外匯等風險，稅收流失使用價格較高，造成國民不滿耗時長，因為風險多/合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，談判難外商/私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營6.BOT的缺點對政府而言：87對項目發(fā)起人而言：融資成本較高投資額大、融/投資期長、收益不確定性大合同文件繁多、復(fù)雜有時融資桿杠能力不足母公司仍承擔部份風險(有限追索權(quán))BOT的缺點（續(xù)）對項目發(fā)起人而言：BOT的缺點（續(xù)）887.應(yīng)用BOT的國際趨勢發(fā)達國家：發(fā)揮私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高效率減少政府開支，從而減少政府債務(wù)和赤字7.應(yīng)用BOT的國際趨勢發(fā)達國家：89發(fā)展中國家：經(jīng)濟發(fā)展推動，對基礎(chǔ)設(shè)施的需求資本市場推動，國際資本尋找投資機會政府推動，缺少資金或私有化政策或為提高效率和促進技術(shù)轉(zhuǎn)移1995計委:外商特許權(quán)審批；外貿(mào)部:BOT外商投資；外匯局:項目融資；96計委等:暫行規(guī)定；上海:規(guī)定2003.8.28北京市城市基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營辦法2004.5.1建設(shè)部市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法最新：2005.2.24國務(wù)院關(guān)于鼓勵…私營經(jīng)濟發(fā)展的若干意見發(fā)達國家發(fā)展商/承包商推動，以承攬項目發(fā)展中國家：90最適用于BOT的項目任何項目，但主要是資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、大型制造業(yè)和公共服務(wù)設(shè)施項目，例如(按融資易難為序)：采礦/油/氣、煉油廠(產(chǎn)品供出口)電廠、供水或廢水/物處理廠(政府購買服務(wù))通訊(主要靠國際收益)公路、隧道或橋梁鐵路、地鐵機場、港口此外，制造業(yè)(如大型輪船、飛機制造等)，文/體設(shè)施、醫(yī)院、政府辦公樓、警崗、監(jiān)獄等也適用項目適用原則：提高效率最適用于BOT的項目任何項目，但主要是資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、大91BOT在中國應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀（1）我國BOT方式的實踐是改革開放初期從地方省市開始的。第一個BOT基礎(chǔ)設(shè)施項目是1984年建設(shè)的沙角B電廠。項目施工期僅22個月，提前一年投入運營。承包商的回報率低于多數(shù)發(fā)展中國家收益水平，且目前它的供電成本低于廣東省國營電網(wǎng)。此后，我國廣東、福建、四川、湖北、上海等地也出現(xiàn)了一批BOT項目，如廣深高速公路、成渝高速公路、上海黃浦江延安東路隧道復(fù)線工程、海南東線高速公路、三亞鳳凰機場等項目相繼采用BOT方式引進外資建設(shè)。8.BOT在中國的應(yīng)用及前景BOT在中國應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀（1）我國BOT方式的實踐是改革92BOT在中國應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀（2）我國“八五”計劃正式提出了BOT投資方式，1995年初國家計委決定在中國推進BOT投資方式，并確定在電力、公路、橋梁和城市供水設(shè)施等行業(yè)，先選擇一些項目進行BOT方式試點工作，以期摸索經(jīng)驗，逐步推廣。1995年5月，國家計委批復(fù)廣西來賓電廠二期工程采用BOT方式建設(shè)，使該項目成為我國第一個經(jīng)國家批準的BOT試點項目。來賓電廠二期工程項目獲得批準和協(xié)議的簽署實施，標志著中國在能源、交通等領(lǐng)域試點進行規(guī)范化管理的正式開始。BOT在中國應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀（2）我國“八五”計劃正式提出了93BOT在中國應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀（3）目前，重慶地鐵、深圳地鐵、北京京通高速公路等項目已被國家認定為采用BOT方式的基礎(chǔ)設(shè)施項目，BOT方式在我國有了長足的發(fā)展。與此同時，各地為規(guī)范采用類似BOT方式投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的行為，根據(jù)本地的具體情況，制訂了如《海南經(jīng)濟特區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施投資綜合補償條例》、《上海延安東路隧道專營管理辦法》、《滬寧高速公路（上海段）專營管理辦法》、《北京市城市基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營辦法》等條例、辦法，為BOT方式的變異適用創(chuàng)造了條件。建設(shè)部于2004年頒布實施了《市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，為BOT在中國的進一步發(fā)展奠定了法律基礎(chǔ)。為了緩解政府的資金壓力，國家體育場、國家游泳中心、北京地鐵奧運支線（BT）等一批奧運重點項目采用BOT方式進行投資建設(shè)。BOT在中國應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀（3）目前，重慶地鐵、深圳地鐵、94采用BOT方式對中國的現(xiàn)實意義加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)；加快基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的改革；拓寬利用外資的渠道；有利于提高項目的運作效率；有利于拉動需求、增加就業(yè)；有利于政府對重大項目的宏觀管理；有利于西部大開發(fā)戰(zhàn)略和振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略。采用BOT方式對中國的現(xiàn)實意義加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)；95BOT在中國推廣的優(yōu)勢優(yōu)勢：我國政治穩(wěn)定、經(jīng)濟活躍，市場經(jīng)濟機制正在形成，法制日益完善，能夠滿足承包商對投資環(huán)境的基本要求，具備利用BOT方式建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的條件。世界1000家大公司的投資趨勢表明，57%的公司對外投資首選中國。BOT在中國推廣的優(yōu)勢優(yōu)勢：96BOT在中國發(fā)展的障礙爆發(fā)東南亞金融危機之后，我國政府為防范金融風險，進一步加強了對外債外匯的宏觀控制，禁止政府為外國貸款擔保，對BOT方式的推行產(chǎn)生了不利影響。BOT發(fā)展的一些問題遲遲未能有效解決也影響了BOT方式的推行，主要表現(xiàn)在以下四個方面：﹟在認識上：由于BOT是新事物，存在一個熟悉、理解的過程；﹟在立法上：BOT方式投資大，周期長，風險多，需要明確的、權(quán)威的法律保障。加強立法是保障BOT投融資方式在我國順利發(fā)展的迫切要求。﹟在人員上：BOT作為一種新型的投融資方式，有一套獨特的運行規(guī)則和方法，需要專業(yè)人員來實施。而我國引入BOT時間不長，熟識BOT的專業(yè)人員相當匱乏，難以適應(yīng)BOT發(fā)展的需要。BOT在中國發(fā)展的障礙爆發(fā)東南亞金融危機之后，我國政府為防范97BOT在中國發(fā)展的前景隨著我國經(jīng)濟的強勁發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施投資需求更旺，BOT熱將再度升溫。BOT作為一種新型的投融資方式，將在相當長的時期內(nèi)為我國基礎(chǔ)設(shè)施投資主體多元化改革發(fā)揮重要作用?？梢灶A(yù)測，在我國未來的市場經(jīng)濟中，BOT基礎(chǔ)設(shè)施項目將發(fā)揮重要作用，BOT投融資方式具有強勁的發(fā)展?jié)摿蛷V闊的發(fā)展空間。BOT在中國發(fā)展的前景隨著我國經(jīng)濟的強勁發(fā)展98案例1——國家體育場項目PPP（Public-Private-partnership）模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式。PPP與標準BOT的區(qū)別是政府不是把項目的責任全部轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，而是由參與合作的各方共同承擔責任。除國家體育場、國家游泳中心等奧運場館外，北京市政府正醞釀地鐵四、五、九、十號線整體打包采用PPP模式進行建設(shè)。案例1——國家體育場項目PPP（Public-Privat99案例1——國家體育場項目國家體育場是2008年第29屆奧運會的主體育場，能容納觀眾100,000人。位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。建筑面積約25.8萬平米；東西向長280米，南北向長333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。2008年奧運會期間，體育場將承擔開幕式、閉幕式、田徑比賽、男子足球決賽等賽事活動，賽后可承擔特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競賽項目，并將成為北京市提供市民廣泛參與體育活動及享受體育娛樂的大型專業(yè)場所，成為全國具有標志性的體育娛樂建筑。案例1——國家體育場項目國家體育場是2008年第29屆奧運會100案例一——國家體育場項目案例一——國家體育場項目101案例1——國家體育場項目由中國中信集團公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司共同組建項目公司，負責項目的融資、建設(shè)和賽后的運營、維護和移交等。2003年8月9日,中國中信集團聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責任公司分別簽署了《特許權(quán)協(xié)議》、《國家體育場協(xié)議》和《合作經(jīng)營合同》。項目公司將獲得2008年奧運會后30年的國家體育場經(jīng)營權(quán)，中信聯(lián)合體通過30年的運行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府或其指定的接收人。案例1——國家體育場項目由中國中信集團公司作為牽頭方的中信聯(lián)102案例1——國家體育場項目項目融資結(jié)構(gòu)：出資方出資比例北京市國資公司58%中信集團聯(lián)合體中信集團公司27.30%北京城建集團12.60%美國金州集團2.10%案例1——國家體育場項目項目融資結(jié)構(gòu)：出資方出資比例北京市國103案例2——北京地鐵奧運支線項目BT模式，即建設(shè)-移交。BT這種形式適合任何基礎(chǔ)設(shè)施或開發(fā)項目，特別是出于安全和戰(zhàn)略的需要必須由政府直接運營的關(guān)鍵設(shè)施。對于城市軌道交通、景觀綠化、科教文衛(wèi)等公益事業(yè)項目、行政事業(yè)項目和某些基礎(chǔ)設(shè)施項目經(jīng)濟效益不明顯，在經(jīng)營期較難產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，如果采用標準的BOT等其它模式很難吸引社會資本，但這類項目社會效益和國民經(jīng)濟效益顯著，非常適合采用BT模式進行投資、建設(shè)。案例2——北京地鐵奧運支線項目BT模式，即建設(shè)-移交。104案例2——北京地鐵奧運支線項目項目基本情況：

﹟建設(shè)地點：北中軸路熊貓環(huán)島（不含）至森林公園內(nèi)規(guī)劃奧運湖南岸；

﹟建設(shè)規(guī)模：線路全長約4.7公里，全部為地下線，共設(shè)3座車站；

﹟項目投資：約25億元，其中BT工程約16億元人民幣；

﹟建設(shè)期：2005年2月至2007年12月。BT工程招標范圍：地鐵奧運支線的車站（不含熊貓環(huán)島站）及區(qū)間土建（不含折返線）、車站機電設(shè)備、供電系統(tǒng)、軌道等工程的投資、建設(shè)及移交；奧運支線工程中除BT工程以外的其他建設(shè)內(nèi)容（即非BT工程）如通信、信號、車輛、自動售檢票等工程的采購、安裝不在招標范圍內(nèi)。案例2——北京地鐵奧運支線項目項目基本情況：105案例三——北京地鐵奧運支線項目案例三——北京地鐵奧運支線項目106案例2——北京地鐵奧運支線項目項目運作方式： 由北京地鐵十號線投資有限責任公司采用BT模式，通過公開招標的方式確定中標人，由中標人負責組建奧運支線項目公司，項目公司根據(jù)確定的建設(shè)范圍籌措相應(yīng)的建設(shè)資金，并按確定的建設(shè)計劃和技術(shù)標準建設(shè)奧運支線BT工程。工程竣工、驗收合格后，北京地鐵十號線投資有限責任公司按合同約定向中標人支付合同價款。

合同價款的支付方式：分三期，通過項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式支付?；刭彄＃罕本┗A(chǔ)設(shè)施投資公司為北京地鐵十號線投資有限責任公司提供回購擔保。案例2——北京地鐵奧運支線項目項目運作方式：1071.1.6伙伴關(guān)系模式

（Partnering，Partnership）美國建筑業(yè)協(xié)會對于伙伴關(guān)系給出的定義是：“伙伴關(guān)系是在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種相互承諾。參與項目的各方共同組建一個工作團隊（Team），通過工作團隊的運作來確保各方的共同目標和利益得到實現(xiàn).”

英國國家經(jīng)濟發(fā)展委員會也對伙伴關(guān)系下了定義：“伙伴關(guān)系是在雙方或者更多的組織之間，通過所有參與方最大的努力，為了達到特定目標的一種長期的義務(wù)和承諾?！?.1.6伙伴關(guān)系模式

（Partnering，Pa108體現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的合同文本“工程施工合同”（EngineeringConstructionContract，ECC）由英國土木工程師學(xué)會（ICE）在1995年11月出版“項目伙伴關(guān)系合同標準文本”（TheACAStandardFormofContractforProjectPartnering，簡稱PPC2000）由英國咨詢建筑師協(xié)會（AssociationofConsultingArchitects，簡稱ACA）2000出版。世界上第一份以項目伙伴關(guān)系命名的標準合同文本體現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的合同文本“工程施工合同”（Engineer109監(jiān)理工程師業(yè)主項目經(jīng)理承包商分包商分包商承包商分包商分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商設(shè)計師裁決人裁決人傳統(tǒng)模式的伙伴關(guān)系合同各方關(guān)系圖監(jiān)理工程師業(yè)主項目經(jīng)理承包商分包商分包商承包商分包商分110ICE的“工程施工合同”（ECC）合同核心條款規(guī)定：工作原則是合同參與方應(yīng)相互信任相互合作的工作；風險由合同雙方合理分擔，并鼓勵雙方以共同預(yù)測的方式來降低風險的發(fā)生率；“早期警告程序”用以防范風險。任一方覺察到有影響工期、成本和質(zhì)量的問題時，均有權(quán)要求對方參加“早期警告”會議，以共同努力，提出建議、采取措施，避免或減少損失。引入了裁決人（Adjudicator）制度，裁決人由雙方共同指定，對爭端提出調(diào)解性質(zhì)的裁決意見，如有一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或訴訟。ICE的“工程施工合同”（ECC）合同核心條款規(guī)定：工作111四種項目管理模式對比表特征傳統(tǒng)模式設(shè)計/建造項目管理承包CM1．責任的分散程度中等有限大大2．承包商的選擇范圍中等有限中等大3．成本確定的時間中等早晚晚4．需要業(yè)主在項目初期準確提出其要求否是否否5、是否在確定設(shè)計大綱時可獲得第三方的幫助是否是是6．施工動員速度慢快快快7．發(fā)布變更的靈活性一般有限一般好此表選自英國皇家建造師學(xué)會（CIOB）在其《建設(shè)與開發(fā)項目管理實用規(guī)程》（2002年第3版）四種項目管理模式對比表特征傳統(tǒng)模式設(shè)計/建造項目管理承包CM1128．采用標準合同文本的可行性是是是有限9．對項目建議不斷完善的能力一般有限一般好10．對成本的監(jiān)督好差合理好11．施工方參與設(shè)計過程中等好好好12．對設(shè)計過程的管理好*差**好好13．對專業(yè)承包商選擇的影響有限無好好14．監(jiān)督施工材料和工藝質(zhì)量中等中等中等好15．承包商對工程款的利用機會有有有否16．對承包商有效管理的激勵強強弱很小17．產(chǎn)生爭議的可能性高中等中等小8．采用標準合同文本的可行性是是是有限9．對項目建議不斷完善1131.1.7代建制項目管理模式1.1.7代建制項目管理模式114“代建制”實施背景一、政府投資項目“基建指揮部”方式的效率低下“項目開了搭班子，工程完了散攤子”“只有一次教訓(xùn)，沒有兩次經(jīng)驗”“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體，各方主體責任不明確，過程無法有效控制“代建制”實施背景一、政府投資項目“基建指揮部”方式的效率低115“代建制”實施背景（續(xù)）二、2002年，建設(shè)部“政府投資工程管理方式改革”課題首次提出：以“代建制”改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式

云南、重慶、江蘇、四川、北京、黑龍江、山東、湖南、安徽、貴州、福建、上海、天津、深圳等地紛紛開展了相關(guān)的試點工作。

“代建制”實施背景（續(xù)）二、2002年，建設(shè)部“政府投資工116“代建制”實施背景（續(xù)）三、《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》出臺

“加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式……對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！薄?004年7月16日“代建制”實施背景（續(xù)）三、《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》117“代建制”運行模式（三種）之一：政府專業(yè)機構(gòu)管理模式深圳、安徽、珠海等地實行由政府成立具有較強經(jīng)濟實力的代建管理機構(gòu)，按事業(yè)單位管理，對所有政府投資項目進行代理建設(shè)

“代建制”運行模式（三種）之一：政府專業(yè)機構(gòu)管理模式118“代建制”運行模式（續(xù)）之二：項目管理公司競爭模式北京、重慶、浙江等地實行由政府設(shè)立準入條件，按市場競爭原則，批準若干家具有較強經(jīng)濟和技術(shù)實力，有良好建設(shè)管理業(yè)績并可承擔投資風險的項目管理公司參與項目代建的競爭，由政府通過公開招標擇優(yōu)選取政府投資人承包商代建單位使用單位代建合同承包合同審核批準審核批準“代建制”運行模式（續(xù)）之二：項目管理公司競爭模式政府投資人119“代建制”運行模式（續(xù)）之三：政府指定代建公司模式上海、武漢等地實行由政府指定若干家具備較強實力的國有建設(shè)公司、咨詢公司或項目管理公司，對指定項目實行代理建設(shè)，按企業(yè)經(jīng)營管理

政府主管部門行業(yè)管理部門政府投資公司代建合同政府確認的項目管理公司承包商“代建制”運行模式（續(xù)）之三：政府指定代建公司模式政府主管部120“代建制”運行模式比較名稱優(yōu)點缺點政府專業(yè)機構(gòu)管理模式1.政府機構(gòu)身份便于協(xié)調(diào)各種問題2.便于政府的監(jiān)督與管理3.代建費用可以相對較低1.新設(shè)機構(gòu)，增加政府財政支出2.對建設(shè)資金的節(jié)約意識不強3.項目過多易導(dǎo)致管理力度和水平下降項目管理公司競爭模式1.引入競爭，提高項目管理的專業(yè)化水平，與國際接軌2.可降低投資、節(jié)約資金1.對于政府監(jiān)管強度要求較大，并要求較高專業(yè)技術(shù)能力2.使用單位的合理變更通過行政審批手段較難實現(xiàn)政府指定代建公司模式1.政府意愿可以較好的得到實現(xiàn)2.市場化運作使代建單位積極性較高3.有利于代建方嚴格控制資金使用1.具有壟斷性，不利于競爭2.合同約束力不強“代建制”運行模式比較名稱優(yōu)點缺點政府專業(yè)121“代建制”實施效果政府投資項目實現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理。投資效益得到了進一步提高。截至去年11月，珠海市政府投資建設(shè)工程管理中心共承接建設(shè)工程項目33個，其中涉及施工招標56項，施工招標總標底價43829.7萬元，中標價36173.46萬元，節(jié)省投資7656.28萬元?！叭别蠹驳玫搅艘种啤嵭写ㄖ频谋本┦谢佚堄^醫(yī)院工程，施工圖預(yù)算時超出概算400萬元。后經(jīng)反復(fù)研究討論，最終在保證工期、保證工程質(zhì)量的前提下，消化了400萬元的超出款?！半p拖”問題受到更大制約。

“代建制”實施效果政府投資項目實現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理。122“代建制”與總承包的區(qū)別類型委托主體資金使用方式約束條件代建制投資單位投資方按項目進度劃撥給代建方代建合同，并承擔相應(yīng)責任，在工程進度、質(zhì)量上受到嚴格的制約總承包使用單位政府劃撥給使用方，使用方劃撥給總承包方因投資方即使用方，無法控制使用方增加建設(shè)內(nèi)容、擴大規(guī)模、提高標準等“代建制”與總承包的區(qū)別類型委托主體資金使用方式約束條件代建123“代建制”主要問題“建設(shè)”和“使用”不能真正分離“代建制”監(jiān)管機構(gòu)難以明確絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費取費下限和嚴格的標準，導(dǎo)致各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降代建單位的項目管理水平還需要進一步提高缺乏“代建制”相關(guān)法律制度“代建制”標準合同范本尚未出臺“代建制”主要問題“建設(shè)”和“使用”不能真正分離1241.2工程管理發(fā)展的趨勢全球建筑業(yè)的投資持續(xù)增長，年均增長率5%左右，建筑服務(wù)市場不斷擴大。國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展如下：1.2工程管理發(fā)展的趨勢全球建筑業(yè)的投資持續(xù)增長125

我國GDP的高速成長9.610.311.011.812.613.614.515.616.717.919.220.522.023.625.327.129.131.133.435.85.010.015.020.025.030.035.040.00.020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020GDP固定資產(chǎn)投資年單位：萬億人民幣TrillionRMB我國經(jīng)濟的總體情況我國GDP的高速成長9.610.311.011.812.6126我國經(jīng)濟快速增長“十五”時期國內(nèi)生產(chǎn)總值與增長速度

我國經(jīng)濟快速增長“十五”時期國內(nèi)生產(chǎn)總值與增長速度1272005全年全社會固定資產(chǎn)投資88604億元，比上年增長25.7%。其中，城鎮(zhèn)投資75096億元，增長27.2%；農(nóng)村投資13508億元，增長18.0%。

圖

“十五”時期固定資產(chǎn)投資與增長速度2005全年全社會固定資產(chǎn)投資88604億元，比上年增長25128

建筑市場容量巨大經(jīng)驗比例：建筑業(yè)完成值約占固定資產(chǎn)投資總量的60%。CI/FAI=60%2005年我國建筑業(yè)產(chǎn)值建筑市場容量巨大經(jīng)驗比例：建筑業(yè)完成值約占固定資產(chǎn)投129近幾年來工程項目管理的主要趨勢：業(yè)主方成為推動建筑業(yè)發(fā)展的發(fā)動機私人投資逐漸取代國際金融機構(gòu)和各國政府投資，成為建筑市場的主要發(fā)包人業(yè)主方更多地希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計+施工；希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過程的服務(wù)，包括項目前期的策劃和開發(fā)以及設(shè)計、施工，以至物業(yè)管理；近幾年來工程項目管理的主要趨勢：業(yè)主方成為推動建筑業(yè)發(fā)展的發(fā)1304.建筑市場的全球化進程和建筑市場競爭的加劇5.從機械制造業(yè)、汽車工業(yè)引進、改變建筑產(chǎn)品生產(chǎn)組織的模式6.建筑公司功能的變化7.信息技術(shù)的迅速發(fā)展對建筑業(yè)的影響逐步擴大近幾年來工程項目管理的主要趨勢（續(xù)）4.建筑市場的全球化進程和建筑市場競爭的加劇近幾年來工程項1311.業(yè)主方成為推動建筑業(yè)發(fā)展的發(fā)動機建筑業(yè)的服務(wù)對象是業(yè)主（無疑，包括代表國家投資、地方政府投資和國有企業(yè)投資的業(yè)主以及私有企業(yè)、私人投資的業(yè)主）。全球業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑業(yè)產(chǎn)品的成本逐步降低、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量逐步提高、建筑產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的確定性不斷提高。這些要求將促進建筑業(yè)的變化和發(fā)展。因此業(yè)主方是推動建筑業(yè)發(fā)展的Motor。1.業(yè)主方成為推動建筑業(yè)發(fā)展的發(fā)動機建筑業(yè)的服務(wù)對象是業(yè)主（1322.PFI(私人融資)建設(shè)模式將成為全球政府建設(shè)項目開發(fā)的重要模式

PFI即PrivateFinanceInitiatives，其中Private為私人的，F(xiàn)inance為資金，Initiative為發(fā)端、創(chuàng)始，在尚未有確切的中文譯名前，暫稱謂它PFI建設(shè)模式。其含義是用私有資金(民間資金)來開發(fā)，實施建設(shè)項目。2.PFI(私人融資)建設(shè)模式將成為全球政府建設(shè)項目開發(fā)的重1333.建筑界應(yīng)關(guān)注和適應(yīng)業(yè)主方對承發(fā)包模式需求變化的動向D+D+B模式D+D+B（Develop+Design+Build），即承包方負責項目前期決策階段的策劃和管理+設(shè)計+施工。D+B+FM模式D+B+FM（Design+Build+FacilityManagement)，即設(shè)計+施工+物業(yè)管理。3.建筑界應(yīng)關(guān)注和適應(yīng)業(yè)主方對承發(fā)包模式需求變化的動向D+D134F+P+D+B+FM模式F+P+D+B+FM（Finance+Procure+Design+Build+FacilityManagement），即融資+采購+設(shè)計+施工+物業(yè)管理ProgramManagement模式ProgramManagement，負責整個建設(shè)項目前期決策階段和項目實施階段的全部管理工作。F+P+D+B+FM模式1354.適應(yīng)建筑市場的全球化全球化廣義的定義為：

全球經(jīng)濟、文化交流日益發(fā)展，世界各國間的影響、合作、互動日益加強，使得具有共性的文化和規(guī)律逐漸普及推廣成為全球通行標準的狀態(tài)或趨勢。4.適應(yīng)建筑市場的全球化全球化廣義的定義為：136投資多元化中外共同投資國外貸款BOT國內(nèi)建筑市場對外開放進入中國建筑市場國外財務(wù)公司國外投資公司國外建筑師事務(wù)所國外設(shè)計事務(wù)所國外咨詢公司國外中介機構(gòu)國外承包商國外建材供應(yīng)商國外建筑機械設(shè)備......基礎(chǔ)設(shè)施城市改建工業(yè)項目高級賓館高級辦公樓高級公共建筑......基礎(chǔ)設(shè)施房地產(chǎn)工業(yè)項目投資商業(yè)項目投資教育項目投資投資多元化中外共同投資國外貸款BOT國內(nèi)建筑市場137中國建筑業(yè)進入國際市場在國外投資在國外承包工程技術(shù)勞務(wù)出口建材出口......進入國際建筑市場中國投資公司中國設(shè)計院中國建筑公司中國建材進出口公司...…中國建筑業(yè)進入國際市場在國外投資在國外承包工程技術(shù)勞務(wù)出口建138非常感謝!請?zhí)釋氋F意見Xueqing_wang@非常感謝!139工程項目管理模式和發(fā)展趨勢王雪青教授天津大學(xué)管理學(xué)院工程項目管理模式和發(fā)展趨勢王雪青教授140王雪青教授博導(dǎo)天津大學(xué)管理學(xué)院工程管理系系主任/博士英國皇家建造師學(xué)會會員（MCIOB）全國高等教育工程管理專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會副主任全國注冊咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)資格管理委員會委員中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會理事中國工程咨詢協(xié)會項目管理指導(dǎo)委員會專家中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會專家天津市基本建設(shè)研究會副理事長E-mail:Xueqing_wang@Tel雪青教授博導(dǎo)1411.1工程項目管理模式1.1.1設(shè)計－招標－施工項目管理模式1.1.2設(shè)計－建造（Design-Build）模式1.1.3設(shè)計－采購－施工交鑰匙（EPCTurnkey）模式1.1.4項目管理型承包模式1.1.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式1.1.6伙伴關(guān)系（Partnering）模式1.1.7代建制項目管理模式1.1工程項目管理模式1.1.1設(shè)計－招標－施工項目管理1421.1傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計—招標—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。1.1傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計—招標—建造模式（D143建筑師/咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商貸款方建筑師/咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表144工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系

協(xié)調(diào)管理關(guān)系

工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師業(yè)主規(guī)劃設(shè)計承包商（145

“魯布革”經(jīng)驗:“低成本競爭，高品質(zhì)管理”

建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向

圓形斷面一次開挖成型，與馬蹄形開挖方法相比，減少了6萬立方米的開挖量和混凝土回填量。1.4米“魯布革”經(jīng)驗:“低成本競爭，高品質(zhì)管理”146傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因147傳統(tǒng)模式的缺點：項目設(shè)計－招投標－建造的周期較長；管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；業(yè)主管理費較高，前期投入較高；總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；建筑師/工程師對項目的工期不易控制；出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉責任。傳統(tǒng)模式的缺點：項目設(shè)計－招投標－建造的周期較長；148傳統(tǒng)模式存在的問題⑴業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心不足⑵出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推諉責任⑶設(shè)計—投標—施工(DBB)過程太長⑷承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差異，導(dǎo)致爭端⑸設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時易導(dǎo)致索賠傳統(tǒng)模式存在的問題⑴業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信1491.1.2設(shè)計－建造（Design-Build）模式

1.傳統(tǒng)的設(shè)計－建造模式（Design-BuildD/B)

業(yè)主工程師（或業(yè)主代表）進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系1.1.2設(shè)計－建造（Design-Build）模式

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建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向

LG大廈擴大初步設(shè)計招標工程總承包優(yōu)化施工圖設(shè)計建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進151主要優(yōu)點由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端；在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計；主要優(yōu)點由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先152在項目初期選定承包商項目組