智聯(lián)招聘-KI設(shè)計(jì)與績(jī)效問(wèn)題

KPI設(shè)計(jì)與績(jī)效問(wèn)題分析指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；推行的問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息提供問(wèn)題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；某公司的數(shù)據(jù)提供狀況您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？構(gòu)建和諧社會(huì)的九大目標(biāo)任務(wù)體系社會(huì)主義法制體系更加完善，人民權(quán)益得到落實(shí)；城鄉(xiāng)、區(qū)域發(fā)展差距大的趨勢(shì)逐步扭轉(zhuǎn)；社會(huì)就業(yè)比較充分；全民族文化健康水平提高；資源利用效率更加完善；城管局的魚(yú)骨圖打造“公園之城”建立城市管理社會(huì)參與長(zhǎng)效機(jī)制把深圳建設(shè)成國(guó)際化城市提高市政設(shè)施管養(yǎng)效能全面提升城市凈化水平完成三大工程建立完善高效運(yùn)行的行政執(zhí)法體指標(biāo)編號(hào)因素指標(biāo)目標(biāo)值1加強(qiáng)綠地建設(shè)與保護(hù)區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達(dá)標(biāo)率60％社區(qū)達(dá)標(biāo)率30％特區(qū)外自然村達(dá)標(biāo)率20％特區(qū)外社區(qū)要達(dá)標(biāo)20％？實(shí)施數(shù)字化城市管理建設(shè)工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運(yùn)行的時(shí)間2006年7月底前3實(shí)施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國(guó)家生態(tài)園林城市2006年實(shí)現(xiàn)？2006年底前，特區(qū)內(nèi)和寶安、龍崗中心城區(qū)基本做到垃圾密閉收集和運(yùn)輸。8的子指標(biāo)指標(biāo)4進(jìn)一步提高市政道路的維修管養(yǎng)質(zhì)量全市道路完好率達(dá)到95％5進(jìn)一步提高市政道路的維修管養(yǎng)質(zhì)量全市路燈亮燈率達(dá)到97％6加快新設(shè)施建設(shè)進(jìn)度垃圾無(wú)害化處理率8的子指標(biāo)90％7國(guó)家衛(wèi)生城市通過(guò)“國(guó)家衛(wèi)生城市”復(fù)查2006年8加快公園建設(shè)與管理

社區(qū)公園的建設(shè)數(shù)量50個(gè)9組織深圳市首屆公園文化節(jié)開(kāi)展首屆“公園文化節(jié)”主題活動(dòng)舉辦的情況2006年12月23日至2007年元旦，10梧桐山風(fēng)景區(qū)是否成功申報(bào)國(guó)家級(jí)重點(diǎn)風(fēng)景名勝區(qū)2006指標(biāo)因素指標(biāo)目標(biāo)值切實(shí)加強(qiáng)基層執(zhí)法隊(duì)伍建設(shè)

城管執(zhí)法隊(duì)伍達(dá)標(biāo)率95％執(zhí)法隊(duì)標(biāo)兵率35％提高全市橋梁整體管理水平整治城市亂張貼和亂涂寫個(gè)十百千萬(wàn)宣傳工程

目標(biāo)與與指標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族族+時(shí)間+程度什么是指標(biāo)？？指標(biāo)是衡量遞遞進(jìn)程度，形形容和限定被被衡量對(duì)象，，將其表示得得更清晰的工工具衡量遞進(jìn)程度形容和限定指標(biāo)具有極性性；指標(biāo)是可以進(jìn)進(jìn)行分解的；；指標(biāo)的可控性性；某企業(yè)的考核核指標(biāo)；某公司的年度度目標(biāo)財(cái)務(wù)管理優(yōu)秀提高效率顧客滿意國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的汽汽車模具供應(yīng)應(yīng)商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷售額績(jī)效薪酬制度度變革統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采采購(gòu)、人員調(diào)調(diào)配集中管理理年度內(nèi)按時(shí)交交貨率二次驗(yàn)貨合格格率數(shù)控中心的月月加工金額某公司的年度度目標(biāo)國(guó)內(nèi)客車行業(yè)的龍頭企業(yè)1全年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)銷售額（含稅）9品質(zhì)成本占銷售額之比2全年實(shí)現(xiàn)大型客車（10M及10M以上，不含公交車）銷售額（含稅）10銷售費(fèi)用占銷售額之比3全年實(shí)現(xiàn)出口銷售額（含稅）11準(zhǔn)時(shí)交付率4月末應(yīng)收款余額12執(zhí)行力檢查5行政費(fèi)用總額較上年下降13整車可靠性（10000KM內(nèi)客戶反饋問(wèn)題數(shù)）6全年技術(shù)優(yōu)化累積實(shí)現(xiàn)降成本14客戶服務(wù)滿意度7勞動(dòng)生產(chǎn)率15限期整改完成率8原材料采購(gòu)成本下降16平均單臺(tái)缺料頻次存在兩種類型型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核核案例；“保證完成任任務(wù)”還是““保證完成目目標(biāo)”；目標(biāo)與任務(wù)的的區(qū)別有時(shí)常常把任任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)標(biāo)，以為任務(wù)務(wù)完成，目標(biāo)標(biāo)就達(dá)到了，，實(shí)際并非如如此。由于初次設(shè)定定任務(wù)的不確確定性以及環(huán)環(huán)境的變化，，任務(wù)不一定定支持目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來(lái)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開(kāi)始時(shí)指明工作、行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個(gè)任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過(guò)程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個(gè)任務(wù)以外的其它事即便形勢(shì)發(fā)生了變化，也不管不問(wèn)，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒(méi)達(dá)到從什么角度找找到指標(biāo)招聘過(guò)程招聘需求新員工資源時(shí)間成本質(zhì)量服務(wù)可分解出的指標(biāo)空缺職位的人月數(shù)招聘活動(dòng)的成本試用期合格留用的員工在招聘員工中的比例指標(biāo)的類型練習(xí)如何評(píng)估一個(gè)個(gè)總經(jīng)理的業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)绾危咳绾卧u(píng)估一個(gè)個(gè)公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部的業(yè)績(jī)績(jī)?如何評(píng)估一個(gè)個(gè)公司的客戶戶滿意度？一個(gè)公司已經(jīng)經(jīng)今年確定的的目標(biāo)是銷售售額10億元，由于宏宏觀環(huán)境向好好，實(shí)現(xiàn)了15億的銷售收入入，您認(rèn)為是是否應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)該企業(yè)？一個(gè)公司有10個(gè)銷售片區(qū)，，用什么指標(biāo)標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)經(jīng)理的業(yè)績(jī)好好壞？某軟件公司對(duì)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目小小組都考核客客戶滿意度，，項(xiàng)目周期，，但是很多項(xiàng)項(xiàng)目都超過(guò)一一個(gè)月，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要求每個(gè)月月都考核一次次，如果可以以每個(gè)月考核核，考核什么么指標(biāo)？指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非非財(cái)務(wù)指標(biāo)；；超前指標(biāo)與滯滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)標(biāo)志變異指標(biāo)標(biāo)；短周期指標(biāo)與與長(zhǎng)周期指標(biāo)標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)過(guò)程策略指標(biāo)標(biāo)；工作計(jì)劃類指指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額；服務(wù)滿意度指數(shù)及同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；銷售及時(shí)下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉(cāng)儲(chǔ)備品損失率；財(cái)務(wù)部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；超前指標(biāo)與滯滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)整車銷售額/量及市場(chǎng)份額服務(wù)滿意度指數(shù)經(jīng)銷商培訓(xùn)的時(shí)間定量指標(biāo)與定定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時(shí)性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時(shí)被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓(xùn)的小時(shí)數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率12時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)時(shí)期指標(biāo)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)時(shí)期指標(biāo)服務(wù)網(wǎng)員單位服務(wù)達(dá)標(biāo)率（店面）操作可能是時(shí)點(diǎn)服務(wù)網(wǎng)員單位狀況正常率集客量市場(chǎng)部巡視員態(tài)度內(nèi)部指標(biāo)與外外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來(lái)店客人實(shí)現(xiàn)銷售的百分比；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比銷售額市場(chǎng)占有率總量指標(biāo)與相相對(duì)指標(biāo)總量指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)銷售費(fèi)用；銷售費(fèi)用與銷售額的比；工作量；工作計(jì)劃達(dá)成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；短周期指標(biāo)與與長(zhǎng)周期指標(biāo)標(biāo)短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)對(duì)下屬評(píng)估的及時(shí)性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓(xùn)的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過(guò)程中的有效性；工作計(jì)劃類指指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)/項(xiàng)目權(quán)重0分狀況60分狀況80分狀況95/100分狀況信息提供者備注員工宿舍A、B幢工程項(xiàng)目30%未達(dá)60分狀況

鋼筋制作安裝完成搗基礎(chǔ)砼，各工序質(zhì)量符合設(shè)計(jì)及規(guī)范要求，驗(yàn)收合格。

完成基礎(chǔ)砼及回填土，并碾壓密實(shí)，施工質(zhì)量滿足規(guī)范要求?！?.00以下工程全部完成一層柱鋼筋制作安裝?？偛棉k

培訓(xùn)中心工程項(xiàng)目30%未達(dá)61分狀況

開(kāi)挖基礎(chǔ)土方，完成地基土承載力測(cè)試，基礎(chǔ)軸線檢測(cè)符合設(shè)計(jì)要求。

完成基礎(chǔ)墊層砼、基礎(chǔ)鋼筋制作安裝，完成基礎(chǔ)砼澆筑。各工序經(jīng)檢驗(yàn)全部符合規(guī)范要求。

完成基礎(chǔ)土方回填及±0.00地骨砼澆筑，并復(fù)驗(yàn)柱網(wǎng)軸線，符合設(shè)計(jì)要求?？偛棉k前提：5月5日與乙方確定價(jià)格，開(kāi)始開(kāi)工。工作改進(jìn)建議議及工作計(jì)劃劃，重點(diǎn)指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計(jì)量單位位度量衡單位標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位位復(fù)合計(jì)量單位位價(jià)值單位——用價(jià)值來(lái)進(jìn)行行計(jì)算；無(wú)名數(shù)，有名名數(shù)；指標(biāo)選擇的緯緯度效度：評(píng)價(jià)測(cè)測(cè)量的準(zhǔn)確程程度，即所測(cè)測(cè)量的結(jié)果能正確反反映工作績(jī)效效的程度。成本：可以低低成本的獲得得數(shù)據(jù)。區(qū)分度：表現(xiàn)現(xiàn)區(qū)別出員工工間的差距。。效度、成本、、區(qū)分度評(píng)估估表指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較薪酬設(shè)計(jì)的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目效度、成本、、區(qū)分度評(píng)估估表指標(biāo)名稱效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較好高短薪酬設(shè)計(jì)的合理性低低低長(zhǎng)員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目低低低短/長(zhǎng)魚(yú)骨圖與頭腦腦風(fēng)暴魚(yú)骨圖與頭腦腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴暴，就是為克克服群體壓力力，克服群體體抑制不同意意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)造性思維的的工作方法。。魚(yú)骨圖所謂魚(yú)骨圖，，就是通過(guò)圖圖形的方式，，分析各種特特定的問(wèn)題或或狀況的可能能原因，把它它們按邏輯層層次表示出來(lái)來(lái)的管理工具具。在使用魚(yú)魚(yú)骨圖工具時(shí)時(shí)，要注意它它的本質(zhì)是一一個(gè)邏輯關(guān)系系圖，是一個(gè)個(gè)表示因果關(guān)關(guān)系的圖表。。頭腦風(fēng)暴法運(yùn)運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；；不要反駁；在對(duì)方的觀點(diǎn)點(diǎn)上建立新的的觀點(diǎn)；車為什么臟車很臟鳥(niǎo)糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥(niǎo)多樹(shù)多蟲(chóng)子多周圍施工入口處有個(gè)坑坑下雨周圍有洗車廠廠魚(yú)骨圖運(yùn)用中中出現(xiàn)的問(wèn)題題應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)時(shí)，沒(méi)有首先先明確魚(yú)頭，，沒(méi)有把目標(biāo)標(biāo)明確地?cái)[出出來(lái)；沒(méi)有將頭腦風(fēng)風(fēng)暴羅列的種種種答案進(jìn)行行分析歸納集集中，仍然堆堆在一起；魚(yú)骨圖的魚(yú)刺刺之間不在同同樣一個(gè)邏輯輯層面上，魚(yú)魚(yú)刺太多；小魚(yú)刺魚(yú)大魚(yú)魚(yú)刺之間沒(méi)有有因果、支持持關(guān)系。工作方法用頭腦風(fēng)暴，，設(shè)想出各個(gè)個(gè)因子；窮盡因素，每每一類問(wèn)題，，在一個(gè)邏輯輯層面窮盡展展開(kāi)；分層列出，每每層所有因素素窮盡后再列列某一因素的的下一層次。。治病的行動(dòng)策策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作作治病的魚(yú)骨圖圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃吃水果，不吃吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間間飲酒的量吃油膩食品甜甜的食品的次次數(shù)晚上喝茶的次次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作作不合理的次次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二XN化工的KPI成為華東地區(qū)區(qū)農(nóng)藥的龍頭頭企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤(rùn)額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國(guó)優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況案例討論A公司是一家成成立6年了，做衛(wèi)生生行業(yè)的軟件件公司。公司司主要的產(chǎn)品品是疫苗管理軟件。。公司剛成立立的時(shí)候，沒(méi)沒(méi)有幾個(gè)員工工，老總即做做市場(chǎng)，也做做技術(shù)。依靠老老總強(qiáng)大的社社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，公司逐漸漸在行業(yè)內(nèi)有有一定的知名名度?！拔覀儸F(xiàn)現(xiàn)在要靠?jī)蓷l條腿走路，這這兩條腿就是是：關(guān)系與實(shí)實(shí)力”A公司老總說(shuō)。A公司期望成為為華南區(qū)最大大的衛(wèi)生行業(yè)業(yè)的軟件公司司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整整個(gè)行業(yè)中處處于比較細(xì)分分的市場(chǎng)，在在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加加劇的情況下，越來(lái)越多多的對(duì)手進(jìn)入入了這一細(xì)分分市場(chǎng)。A公司也面臨著著各種挑戰(zhàn)。。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司司決定穩(wěn)固固固有市場(chǎng)，改改進(jìn)原有產(chǎn)品品，同時(shí)開(kāi)新新產(chǎn)品，疫情情監(jiān)控產(chǎn)品。隨著公司規(guī)模模的擴(kuò)大，如如何加強(qiáng)內(nèi)部部管理也是一一個(gè)重要問(wèn)題題，以往，公公司規(guī)模小的時(shí)時(shí)候，老總采采取情感留人人的策略，和和員工打成一一片，但是人人多了，這個(gè)策策略越來(lái)越呈呈現(xiàn)出問(wèn)題。。表現(xiàn)為很多多員工抱怨老老總認(rèn)人為親，不為賢，，抱怨公司的的報(bào)酬制度不不合理，使得得公司目前人人員流動(dòng)太快快。A公司的主要客客戶是醫(yī)院與與衛(wèi)生局，雖雖然說(shuō)A公司的客戶關(guān)關(guān)系不錯(cuò)，但但是，隨著規(guī)模模的擴(kuò)大，關(guān)關(guān)系并不能代代表一切，客客戶滿意對(duì)于于A公司來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，所所以，切實(shí)的的提高客戶滿滿意度，是A公司面臨的一一個(gè)重要問(wèn)題?，F(xiàn)在客戶戶不滿意的主主要有幾個(gè)原原因：培訓(xùn)不不到位；新項(xiàng)項(xiàng)目交付經(jīng)常常延期；對(duì)舊的的系統(tǒng)的需求求更改不及時(shí)時(shí)。如果您是A公司的老總，，您將如何為為A公司設(shè)置KPI？案例討論練習(xí)R總是深圳一家家HR軟件公司的總總經(jīng)理。公司司成立時(shí)間不不長(zhǎng)，產(chǎn)品也不不是非常穩(wěn)定定，成功客戶戶也沒(méi)有幾家家，公司急需成功客戶戶起示范作用用。這時(shí)，公公司接到了一一家某上市公司的HR軟件訂單。由由于顧客的部部分需求在產(chǎn)產(chǎn)品中無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，需要對(duì)軟軟件進(jìn)行一定定的修訂。R決定派出公司最有實(shí)實(shí)力的A擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理理。公司以往往的項(xiàng)目中，并沒(méi)有對(duì)對(duì)項(xiàng)目的考核核，導(dǎo)致項(xiàng)目目效果都不理理想，正所謂“沒(méi)有壓壓力，就沒(méi)有有動(dòng)力”R決定從這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施考核，那么么，到底從哪哪些方面進(jìn)行行考核呢？用用什么指標(biāo)進(jìn)行考核呢呢？找到KPI的的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域域法——KRA要做到什么必須在哪些方方面取得成績(jī)績(jī)？成果分為哪幾幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)個(gè)結(jié)果構(gòu)成的的？站在客觀的角角度，我們應(yīng)應(yīng)該做到什么么？完成什么么？把成果分成幾幾個(gè)部分，這這幾個(gè)部分完完成了，就說(shuō)說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到到了電信企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵結(jié)果顧客財(cái)務(wù)創(chuàng)新與管理市場(chǎng)規(guī)模世界一流的通通信企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口口R&D投入占收入比比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采采購(gòu)、人員調(diào)調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過(guò)去三年用戶戶增長(zhǎng)率案例練習(xí)AA是寧波大學(xué)與與澳大利亞某某大學(xué)合作的的一所商學(xué)院院。商學(xué)院主主要以培養(yǎng)熟熟悉國(guó)際慣例例、精通管理理的商業(yè)人才才為目標(biāo)。商商學(xué)院成立2年以來(lái)，已經(jīng)經(jīng)畢業(yè)了200多名學(xué)生。院院方希望能夠夠?qū)A商學(xué)院變成江江浙地區(qū)一流流的商學(xué)院。。從學(xué)院品牌牌、商業(yè)價(jià)值值等方面獲得得全方位的提提升。L是AA商學(xué)院新上任任的負(fù)責(zé)人，，如果您是L的上級(jí)，您如如何為L(zhǎng)制定衡量指標(biāo)標(biāo)？請(qǐng)用KRA法制定衡量指指標(biāo)。短板什么最需要就就做什么什么能夠促使使我們成功？？影響成功的因因素是什么？？我的短板是什什么？我必須解決什什么問(wèn)題，才才能順利實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題題解決了，我我們就是在一一步步走向成成功。案例XGJ是華南地區(qū)最最大的內(nèi)衣連連鎖店。公司司成立6年，由最初的的一家店，逐逐漸成長(zhǎng)為由由40家店的中型內(nèi)內(nèi)衣連鎖公司司，這40家店全部為直直營(yíng)店。進(jìn)入入2004年，公司步入入快速成長(zhǎng)期期，以每月2－3家的速度開(kāi)新新店。公司制制訂了在未來(lái)來(lái)的8年內(nèi)，開(kāi)1000家店，成為中中國(guó)最大的內(nèi)內(nèi)衣連鎖店的的戰(zhàn)略目標(biāo)。。公司規(guī)模在迅迅速的擴(kuò)大，，但隨著公司司規(guī)模的逐漸漸擴(kuò)大，問(wèn)題題也出現(xiàn)了。。因?yàn)楣臼鞘菑囊患业瓿沙砷L(zhǎng)起來(lái)，現(xiàn)現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，，但在運(yùn)營(yíng)模模式上還是依依靠傳統(tǒng)的模模式，在只有有幾家店至十十來(lái)家連鎖店店的情況下還還是沒(méi)有多少少問(wèn)題，但是是隨著規(guī)模的的不斷擴(kuò)大，，以往的管理理模式與運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式都不能能適應(yīng)公司快快速擴(kuò)張的需需要。這主要要體現(xiàn)在幾個(gè)個(gè)方面：內(nèi)部的規(guī)章制制度不完善，，營(yíng)運(yùn)體系也也不健全；很很多連鎖店中中，管理因人人而異，即使使是簡(jiǎn)單的店店面布置，很很多店的風(fēng)格格都不一致；；貨品管理也也比較混亂，，因?yàn)楣疽砸酝鶝](méi)有信息息系統(tǒng)，貨品品的管理完全全依靠手工帳帳，連鎖店內(nèi)內(nèi)貨品銷售的的情況，不能能及時(shí)反饋到到公司采購(gòu)部部門，對(duì)一個(gè)個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，信息的的置后將會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存存周轉(zhuǎn)率始終終提不高，與與當(dāng)年只有幾幾家店鋪時(shí)的的情況相關(guān)太太遠(yuǎn)；公司對(duì)對(duì)累計(jì)采購(gòu)金金額在500元以上的客戶戶采用會(huì)員制制，但是顧客客采購(gòu)時(shí)候不不會(huì)總在一家家店里面，在在不同的店之之間進(jìn)行信息息不能共享；；等等，這都都對(duì)公司快速速擴(kuò)張?zhí)岢隽肆颂魬?zhàn)。公司在沒(méi)有進(jìn)進(jìn)行任何社會(huì)會(huì)融資的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，需要進(jìn)進(jìn)行不斷的自自我造血，現(xiàn)現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)的提升對(duì)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)關(guān)重要。對(duì)營(yíng)營(yíng)業(yè)額的要求求，自然也會(huì)會(huì)對(duì)采購(gòu)有同同樣要求。由于不斷的開(kāi)開(kāi)新店，對(duì)人人力資源供給給的要求也很很高。連鎖店的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人人力資源供給給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適適銷對(duì)路與準(zhǔn)準(zhǔn)確及時(shí)的配配送高速的成長(zhǎng)與與積累,08年成為千店連連鎖新店開(kāi)張數(shù)量量營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成成率關(guān)鍵職位空缺缺率信息化系統(tǒng)實(shí)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成成率利潤(rùn)銷售額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率使用信息化系系統(tǒng)的店在全全部店中所占占有的比例績(jī)效管理有效效實(shí)施滯（暢）銷款款占總銷售額額的比例新開(kāi)店的盈利利狀況策略怎么實(shí)現(xiàn)自己己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策策略是什么，，方針是什么么？按什么方法和和思路去工作作？首先要干什么么，滿足什么么要求，然后后還需要做什什么？為什么要這么么干，先訂出出方法和思路路。工作板塊我現(xiàn)在的工作作分哪幾部分分？在我的工作中中，那些方面面的任務(wù)、行行動(dòng)是對(duì)成功功的影響最大大的？按完整的任務(wù)務(wù)行動(dòng)劃分，，工作分為哪哪幾個(gè)方面？？業(yè)務(wù)工作分哪哪幾個(gè)板塊，，主要的是什什么？做好這幾個(gè)方方面的事，我我們就成功了了。任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)隊(duì)，建設(shè)人力力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理理尋找各部的考考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)臺(tái)建立績(jī)效管理理制度年度薪酬調(diào)整整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制制結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的HR目標(biāo)績(jī)效管理滿意意度人員招聘完成成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行行率魚(yú)骨圖在部門門中的運(yùn)用某公司采購(gòu)部部的魚(yú)骨圖;某公司質(zhì)量管管理部門的魚(yú)魚(yú)骨圖;某公司各個(gè)部部門的魚(yú)骨圖圖；平衡計(jì)分卡“山娃”族的的循環(huán)放羊賺錢娶媳媳婦！娶來(lái)媳婦好生生娃！娃哎，長(zhǎng)大了了要會(huì)放羊啊??！放羊、放羊、、放羊！平衡計(jì)分卡模模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待待我們？股東角度投資者的看法法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些些方面做得好好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升升并創(chuàng)造價(jià)值值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)長(zhǎng)成本降低低利潤(rùn)提高高員工技能能和創(chuàng)造性員工滿意意度技能培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)構(gòu)建循環(huán)環(huán)BSC的本質(zhì)，，績(jī)效發(fā)發(fā)展循環(huán)環(huán)系BSC的的實(shí)質(zhì)BSC就就是從四四個(gè)角度度找指標(biāo)標(biāo)？BSC就就是超前前指標(biāo)與與滯后指指標(biāo)的組組合？每個(gè)部門門都從這這四個(gè)角角度找指指標(biāo)？4月5月6月7月3月2月財(cái)務(wù)成果果的來(lái)源源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108月9月10月？？？4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)務(wù)成果的的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接接發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生支撐、推推動(dòng)關(guān)系系板塊內(nèi)發(fā)發(fā)展剖面面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間間剖面切刀，觀觀察剖面面企業(yè)平衡衡計(jì)分卡卡發(fā)展循循環(huán)學(xué)習(xí)創(chuàng)新新內(nèi)部管理理顧客滿意意財(cái)務(wù)成果果學(xué)習(xí)創(chuàng)新新學(xué)習(xí)創(chuàng)新新顧客滿意意財(cái)務(wù)成果果內(nèi)部管理理簡(jiǎn)單看，，它是各各個(gè)角度度組成的的一個(gè)遞遞推循環(huán)環(huán)。實(shí)質(zhì)上，，它是一一個(gè)分為為四個(gè)板板塊的體體系性支支撐循環(huán)環(huán)運(yùn)作。。績(jī)效發(fā)展展循環(huán)推推動(dòng)成長(zhǎng)長(zhǎng)發(fā)展與成成長(zhǎng)發(fā)展成成長(zhǎng)長(zhǎng)過(guò)程程學(xué)習(xí)發(fā)展成長(zhǎng)長(zhǎng)過(guò)程是是一個(gè)柱柱體，它它分四塊塊，每一一塊順序序推動(dòng)旁旁邊那塊塊的發(fā)展展，形成成一個(gè)上上升的績(jī)績(jī)效發(fā)展展循環(huán)。。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效考核核指標(biāo)設(shè)設(shè)定（樣樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指指標(biāo)時(shí)所所用到的的表格由由人力資資源部負(fù)負(fù)責(zé)組織織、與相相關(guān)部門門共同設(shè)設(shè)計(jì)。不不同部門門使用的的內(nèi)（外外）部客客戶滿意意度調(diào)查查表應(yīng)體體現(xiàn)各自自部門的的服務(wù)職職能特點(diǎn)點(diǎn)，分別別進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)，一一般設(shè)計(jì)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為為宜。部部門員工工滿意度度調(diào)查表表可以統(tǒng)統(tǒng)一設(shè)計(jì)計(jì)，主要要反映部部門內(nèi)員員工在部部門內(nèi)部部管理及及個(gè)人成成長(zhǎng)等方方面的滿滿意度。。重要工工作計(jì)劃劃與實(shí)施施等應(yīng)有有詳細(xì)記記錄被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期BSC與與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略略戰(zhàn)略是長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)和達(dá)到到長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)的規(guī)規(guī)劃。戰(zhàn)略要解解決目標(biāo)標(biāo)是什么么和在通通往目標(biāo)標(biāo)的路上上，是越越過(guò)、穿穿過(guò)還是是繞過(guò)前前進(jìn)中的的障礙。。戰(zhàn)略還要要解決，，在行動(dòng)動(dòng)過(guò)程中中是如何何安排力力量和節(jié)節(jié)奏，如如何做每每一個(gè)當(dāng)前前的事，，才是最最有效率率的。起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙各種可能的障礙行動(dòng)路徑穿過(guò)障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過(guò)障礙戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化了了的積極的發(fā)展因素素（BSC）戰(zhàn)略與BSC范范圍的關(guān)關(guān)系防止拖后后腿，并并需要另另外促進(jìn)進(jìn)的點(diǎn)（（POP）例戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)動(dòng)的方式式不同引進(jìn)人才才提高收入入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道道管理積極參加加展會(huì)提高品牌牌知名度度培訓(xùn)和開(kāi)開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新角度度內(nèi)部角度度顧客角度度股東角度度什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖戰(zhàn)略－－－目標(biāo)、、發(fā)展路路徑、方方式；地圖－－－路徑座座標(biāo)戰(zhàn)略主題題就是各各個(gè)每個(gè)個(gè)角度內(nèi)內(nèi)部詳細(xì)細(xì)的目標(biāo)標(biāo)；戰(zhàn)略地圖圖的每個(gè)個(gè)主題都都是相互互支撐的的；戰(zhàn)略地圖圖的實(shí)質(zhì)質(zhì)就是一一系列具具有相互互影響的的目標(biāo)系系！2007年***戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位持續(xù)成為為****集團(tuán)團(tuán)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的全全球制造造中心努力成為為****集團(tuán)團(tuán)有創(chuàng)造造力的全全球研發(fā)發(fā)中心****的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施線路路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點(diǎn)策略主題策略解釋全球研發(fā)中心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先策略）科技創(chuàng)新開(kāi)發(fā)領(lǐng)先的新產(chǎn)品、新工藝、新材料，保證產(chǎn)品質(zhì)量，控制、降低生產(chǎn)成本，滿足客戶需要全球制造中心卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先策略）質(zhì)量卓越通過(guò)提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損耗，建立與公司戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的優(yōu)秀產(chǎn)品形象，提升客戶滿意度成本領(lǐng)先通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理嚴(yán)格控制成本水平，建立公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)物流高效降低生產(chǎn)周期，加快從生產(chǎn)到目標(biāo)客戶/市場(chǎng)的配送速度與效率，保證對(duì)客戶承諾的交期戰(zhàn)略實(shí)施保障團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化建設(shè)通過(guò)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、建立人力資源動(dòng)力機(jī)制、構(gòu)建公司良好的企業(yè)文化，保障“二大中心”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)成本領(lǐng)先通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本的不斷優(yōu)化，建立在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)，支撐集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值增長(zhǎng)通過(guò)提高公司資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，支撐集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖圖財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新股東價(jià)值值增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)與企企業(yè)文化化建設(shè)成本領(lǐng)先先顧客滿意意科技創(chuàng)新新質(zhì)量卓越越物流高效效加快營(yíng)運(yùn)運(yùn)資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)板塊戰(zhàn)略主題指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)股東價(jià)值實(shí)際毛利率:>22%（年銷售額30,761,+/-2%內(nèi)）成本降低（1）人均產(chǎn)值：

>USD40K（年平均人數(shù)790）（2）制造差異：<-USD160K（3）采購(gòu)差異：>+USD350K（平均原材料價(jià)格變動(dòng)+/-2%內(nèi)）（4）銷售費(fèi)用：<USD727,153（5）管理費(fèi)用：<USD1,517,711（含研發(fā)費(fèi)用）營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)率4 顧客顧客滿意內(nèi)部科技創(chuàng)新（1）目標(biāo)成本達(dá)成率100%（2）項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交付率100%（3）產(chǎn)品/工藝/材料優(yōu)化金額：>USD340K（2%外購(gòu)總成本）物流高效-準(zhǔn)時(shí)交貨率100%（當(dāng)月準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)件數(shù)/當(dāng)月承諾完成生產(chǎn)件數(shù)）質(zhì)量卓越客戶投訴件數(shù)： <3件（損失超過(guò)USD10,000/件）外部質(zhì)量成本：<USD100K學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化建設(shè)（1）人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)：20小時(shí)（2）培訓(xùn)滿意度：>85%（3）關(guān)鍵員工流失率：5-10%某連鎖機(jī)機(jī)構(gòu)BSC客戶1角度財(cái)務(wù)角度度內(nèi)部角度度學(xué)習(xí)角度度客戶2角度某連鎖機(jī)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖提升投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價(jià)值增加加盟收入增加直接營(yíng)店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門檻提高價(jià)值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開(kāi)張質(zhì)量戰(zhàn)略地圖圖股東價(jià)值值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新渠道變革革擦亮品牌牌新品生命命力按時(shí)交貨貨質(zhì)量保障障隊(duì)伍建設(shè)設(shè)績(jī)效管理理推進(jìn)降低成本本銷售增長(zhǎng)長(zhǎng)公共關(guān)系系建設(shè)市場(chǎng)研究究產(chǎn)能利用用加強(qiáng)售后后服務(wù)海外市場(chǎng)場(chǎng)銷售增增長(zhǎng)客戶變革革戰(zhàn)略地圖圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。平衡計(jì)分分卡只有有四個(gè)角角度嗎？？投資公司司的平衡衡計(jì)分卡卡是什么么？農(nóng)墾的平平衡計(jì)分分卡是什什么？“這是一一種模式式，但絕絕對(duì)不是是唯一的的模式””BSC是是按照什什么計(jì)劃劃來(lái)建立立BSC基基于長(zhǎng)期期規(guī)劃與與戰(zhàn)略來(lái)來(lái)建立？？BSC是是基于短短期計(jì)劃劃來(lái)建立立？戰(zhàn)略地圖圖(1)引進(jìn)人才才提高收入入加強(qiáng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運(yùn)作作順暢科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開(kāi)開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)潤(rùn)降低成本本優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運(yùn)作作企業(yè)收獲獲戰(zhàn)略地圖圖(2)引進(jìn)人才才提高收入入提高銷售售效能加強(qiáng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運(yùn)作作順暢科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開(kāi)開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)潤(rùn)降低成本本優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運(yùn)作作企業(yè)收獲獲戰(zhàn)略地圖圖(3)引進(jìn)人才才提高收入入提高銷售售效能加強(qiáng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運(yùn)作作順暢獲得政策策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)關(guān)科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開(kāi)開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)潤(rùn)降低成本本優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運(yùn)作作企業(yè)收獲獲戰(zhàn)略地圖圖(4)引進(jìn)人才才提高收入入提高銷售售效能加強(qiáng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運(yùn)作作順暢獲得政策策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)關(guān)

內(nèi)引引外聯(lián)科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開(kāi)開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)潤(rùn)降低成本本費(fèi)用優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運(yùn)作作企業(yè)收獲獲提高顧客客滿意度度提高認(rèn)知知美譽(yù)度度擴(kuò)展知名名度外部看法法BSC的的分解與與落實(shí)每個(gè)部門門都有BSC嗎嗎？如果有，，是什么么角度？？如果沒(méi)有有，如何何落實(shí)BSC呢呢？戰(zhàn)略地圖圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。戰(zhàn)略地圖圖分解矩矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部太陽(yáng)能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本＃海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)?？?jī)效管理推進(jìn)＃合計(jì)行政中心心指標(biāo)識(shí)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)成本意識(shí)識(shí)顯性業(yè)績(jī)績(jī)角度客戶角度項(xiàng)目管理理角度研習(xí)創(chuàng)新新角度YN化研院科科研項(xiàng)目目戰(zhàn)略地地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)績(jī)項(xiàng)目成果果要求項(xiàng)目外成果要求求項(xiàng)目滾動(dòng)動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄錄及考評(píng)項(xiàng)目管理理難點(diǎn)新點(diǎn)點(diǎn)異點(diǎn)管理理預(yù)研準(zhǔn)備備信息收集集延伸科研工作成本控制制圖8-2部門平衡衡計(jì)分卡卡模型技能提高高學(xué)習(xí)培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新新戰(zhàn)略與目目標(biāo)職能角度度必須做好好哪些方方面工作作？上級(jí)角度度設(shè)立部門門這階段段主要做做什么？？績(jī)效管理理角度保證和保保持績(jī)效效要做到到什么？？學(xué)習(xí)創(chuàng)新新要提升哪哪些能力力以迎接接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)第一位的的顯性績(jī)效效目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程協(xié)作作難點(diǎn)重點(diǎn)點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)流程優(yōu)化化管理改善善工作管理理目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)圖8-3崗位平衡衡計(jì)分卡卡模型戰(zhàn)略與目目標(biāo)崗位角度度必須做好好哪些方方面工作作？上級(jí)角度度聘用你主主要是做做什么的的？績(jī)效支撐撐角度保證和保保持績(jī)效效要做到到什么？？在崗發(fā)展展角度我要提高高哪些才才能得心心應(yīng)手?第一位的的顯性績(jī)效效目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)技能提高高學(xué)習(xí)計(jì)劃劃完成利用資源源成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)素質(zhì)態(tài)度度技能應(yīng)用用工作管理理目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)工作水準(zhǔn)準(zhǔn)流程程協(xié)協(xié)作作執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程目標(biāo)標(biāo)測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)直接接映映射射、、傳傳遞遞、、分分解解關(guān)關(guān)系系直接接關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)或或?yàn)闉橐灰徊坎糠址窒嘞嗤[含含關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)或或一一定定程程度度關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖例例注解解職位位各級(jí)級(jí)組組織織主主體體及管管理理體體制制戰(zhàn)略略傳遞遞目標(biāo)標(biāo)分解解YN化研研院院整整體體績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系角色色部門門項(xiàng)目目科技技管管理理科研研成成果果及及成本本管管理理化研研院院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1指標(biāo)標(biāo)如如何何分分解解？？指標(biāo)標(biāo)的的分分解解與與落落實(shí)實(shí)三只只老老鼠鼠的的故故事事；；GMP的失失敗敗；；到底底誰(shuí)誰(shuí)應(yīng)應(yīng)該該簽簽字字？？庫(kù)存存降降低低了了，，為為什什么么成成本本確確提提高高了了？？指標(biāo)標(biāo)分分解解的的原原則則下級(jí)級(jí)KPI必須須是是達(dá)達(dá)成成上上級(jí)級(jí)KPI的必必要要條條件件下級(jí)級(jí)KPI必須須是是達(dá)達(dá)成成上上級(jí)級(jí)KPI的充充分分條條件件最大大利利潤(rùn)潤(rùn)單位位利利潤(rùn)潤(rùn)上一一級(jí)級(jí)KPI下一一級(jí)級(jí)KPI分解解的的二二種種方方法法：：驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素分分解解責(zé)任任人人員員分分解解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解解的的兩兩種種方方法法上下下級(jí)級(jí)KPI之之間間的的關(guān)關(guān)系系關(guān)系系密密切切型型：：一級(jí)級(jí)KPI=二級(jí)級(jí)KPI+（*））二二級(jí)級(jí)KPI+（*））；；不太太密密切切型型：：一級(jí)級(jí)KPI二級(jí)級(jí)KPI+（*））二二級(jí)級(jí)KPI+（*））；；邏輯輯關(guān)關(guān)系系型型。。可視視化化可量量化化可明明確確衡衡量量對(duì)對(duì)上上級(jí)級(jí)指指標(biāo)標(biāo)的的影影響響分解解的的三三種種境境界界驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素目標(biāo)標(biāo)值值上下下級(jí)級(jí)指指標(biāo)標(biāo)的的函函數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)系系指標(biāo)標(biāo)的的分分解解步驟驟：：尋找找評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)成成功功因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)尋找找下下一一層層支支持持因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)判斷斷下下一一層層次次支支撐撐因因素素是是否否為為上上一一層層因因素素的的充充分分必必要要條條件件尋找找衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的責(zé)責(zé)任任人人指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點(diǎn)點(diǎn)————指指標(biāo)標(biāo)的的意意義義每個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)都都應(yīng)應(yīng)該該是是有有意意義義的的，，這這個(gè)個(gè)意意義義可可以以體體現(xiàn)現(xiàn)為為；；針對(duì)對(duì)公公司司的的具具體體情情況況的的意意義義；；目的的明明確確，，本本身身具具有有操操作作性性的的意意義義；；指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點(diǎn)點(diǎn)————策策略略所謂謂策策略略要要與與公公司司的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃相相關(guān)關(guān)；；行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃可可能能有有多多種種方方案案，，選選擇擇最最適適合合的的策策略略，，制制訂訂指指標(biāo)標(biāo)；；行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃是是變變化化的的，，當(dāng)當(dāng)行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃變變化化時(shí)時(shí)，，指指標(biāo)標(biāo)也也進(jìn)進(jìn)行行相相應(yīng)應(yīng)的的變變化化；；當(dāng)一一個(gè)個(gè)策策略略或或者者計(jì)計(jì)劃劃跨跨越越了了很很多多考考核核周周期期的的時(shí)時(shí)候候，，可可以以將將計(jì)計(jì)劃劃分分解解成成若若干干段段，，設(shè)設(shè)置置目目標(biāo)標(biāo)；；指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點(diǎn)點(diǎn)————責(zé)責(zé)任任人人問(wèn)問(wèn)題題每個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)都都應(yīng)應(yīng)該該有有其其相相應(yīng)應(yīng)的的責(zé)責(zé)任任人人，，責(zé)責(zé)任任人人不不明明確確，，考考核核很很難難進(jìn)進(jìn)行行，，所所以以，，要要盡盡量量落落實(shí)實(shí)到到具具體體的的個(gè)個(gè)人人。。有些些相相關(guān)關(guān)的的指指標(biāo)標(biāo)，，如如果果由由不不同同的的人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，會(huì)會(huì)相相互互影影響響。。如如果果是是出出于于分分權(quán)權(quán)的的考考慮慮，，可可以以由由不不同同的的人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，如如果果不不是是出出于于分分權(quán)權(quán)的的考考慮慮，，可可以以由由同同一一個(gè)個(gè)人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)；；當(dāng)指指標(biāo)標(biāo)不不能能落落實(shí)實(shí)到到具具體體的的個(gè)個(gè)人人的的時(shí)時(shí)候候，，出出現(xiàn)現(xiàn)很很多多人人相相關(guān)關(guān)的的情情況況：：有些些衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)雖雖然然可可以以由由很很多多人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，但但對(duì)對(duì)于于其其中中的的一一些些人人來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，不不是是重重點(diǎn)點(diǎn)，，就就不不能能作作為為他他的的KPI來(lái)進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量；；如果果有有些些指指標(biāo)標(biāo)是是由由很很多多人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，說(shuō)說(shuō)明明組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置存存在在問(wèn)問(wèn)題題，，但但是是由由于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的形形成成有有其其歷歷史史原原因因，，可可以以分分開(kāi)開(kāi)；；當(dāng)每每個(gè)個(gè)人人都都對(duì)對(duì)該該指指標(biāo)標(biāo)有有影影響響，，任任何何一一個(gè)個(gè)人人都都無(wú)無(wú)法法單單獨(dú)獨(dú)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的時(shí)時(shí)候候，，可可以以采采取取輪輪流流負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)；；他們們的的KPI為為什什么么有有這這么么大大的的區(qū)區(qū)別別？？LN財(cái)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)WT財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)LN市場(chǎng)場(chǎng)部部經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)WJL市場(chǎng)場(chǎng)部部經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)及時(shí)時(shí)供供貨貨的的分分解解及時(shí)時(shí)供供貨貨采購(gòu)購(gòu)及及時(shí)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)及及時(shí)時(shí)物流流配配送送及及時(shí)時(shí)采購(gòu)購(gòu)質(zhì)質(zhì)量量二級(jí)級(jí)因因素素采購(gòu)購(gòu)周周期期生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃變變更更產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量設(shè)備備工藝藝工人人運(yùn)輸輸時(shí)時(shí)間間運(yùn)輸輸安安全全一級(jí)級(jí)因因素素責(zé)任任人人資金金支支付付采購(gòu)購(gòu)經(jīng)經(jīng)理理制造造部部經(jīng)經(jīng)理理物流流經(jīng)經(jīng)理理指標(biāo)標(biāo)成套套及及時(shí)時(shí)率率生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃達(dá)達(dá)成成率率物流流配配送送不不及及時(shí)時(shí)到到貨貨的的臺(tái)臺(tái)天天次次數(shù)數(shù)責(zé)任任人人指標(biāo)標(biāo)資金金計(jì)計(jì)劃劃合合理理A/B級(jí)物料合合格率；；供應(yīng)商績(jī)績(jī)效管理理平均采購(gòu)購(gòu)周期變更及時(shí)時(shí)，合理理質(zhì)量合格率設(shè)備完好好率工藝穩(wěn)定定；工藝改則則達(dá)成率率熟練工人人在工人人中的比比例；培訓(xùn)時(shí)間間；物流配送送不及時(shí)時(shí)的臺(tái)天天次數(shù)物流配送送中因運(yùn)運(yùn)輸問(wèn)題題損失的的金額數(shù)數(shù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)術(shù)部HR/車間主任任物流物流指標(biāo)的定定義富商的兒兒子；設(shè)備利用用率可以以超過(guò)100％嘛？離婚率有有那么高高嗎？行業(yè)的排排行榜；；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考考核指標(biāo)標(biāo)；麻煩的跑跑冒滴漏漏率；他們?cè)趺疵磳?duì)不上上？（套套、件））我們要對(duì)對(duì)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行定義義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的