智聯(lián)招聘-KI設(shè)計與績效問題

KPI設(shè)計與績效問題分析指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點考核什么——方法問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認識的問題；文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；某公司的數(shù)據(jù)提供狀況您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標(biāo)準考核法——工作標(biāo)準有無達到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；述職報告考核法；行為與結(jié)果的爭論；目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？構(gòu)建和諧社會的九大目標(biāo)任務(wù)體系社會主義法制體系更加完善，人民權(quán)益得到落實；城鄉(xiāng)、區(qū)域發(fā)展差距大的趨勢逐步扭轉(zhuǎn)；社會就業(yè)比較充分；全民族文化健康水平提高；資源利用效率更加完善；城管局的魚骨圖打造“公園之城”建立城市管理社會參與長效機制把深圳建設(shè)成國際化城市提高市政設(shè)施管養(yǎng)效能全面提升城市凈化水平完成三大工程建立完善高效運行的行政執(zhí)法體指標(biāo)編號因素指標(biāo)目標(biāo)值1加強綠地建設(shè)與保護區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達標(biāo)率60％社區(qū)達標(biāo)率30％特區(qū)外自然村達標(biāo)率20％特區(qū)外社區(qū)要達標(biāo)20％？實施數(shù)字化城市管理建設(shè)工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運行的時間2006年7月底前3實施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國家生態(tài)園林城市2006年實現(xiàn)？2006年底前，特區(qū)內(nèi)和寶安、龍崗中心城區(qū)基本做到垃圾密閉收集和運輸。8的子指標(biāo)指標(biāo)4進一步提高市政道路的維修管養(yǎng)質(zhì)量全市道路完好率達到95％5進一步提高市政道路的維修管養(yǎng)質(zhì)量全市路燈亮燈率達到97％6加快新設(shè)施建設(shè)進度垃圾無害化處理率8的子指標(biāo)90％7國家衛(wèi)生城市通過“國家衛(wèi)生城市”復(fù)查2006年8加快公園建設(shè)與管理

社區(qū)公園的建設(shè)數(shù)量50個9組織深圳市首屆公園文化節(jié)開展首屆“公園文化節(jié)”主題活動舉辦的情況2006年12月23日至2007年元旦，10梧桐山風(fēng)景區(qū)是否成功申報國家級重點風(fēng)景名勝區(qū)2006指標(biāo)因素指標(biāo)目標(biāo)值切實加強基層執(zhí)法隊伍建設(shè)

城管執(zhí)法隊伍達標(biāo)率95％執(zhí)法隊標(biāo)兵率35％提高全市橋梁整體管理水平整治城市亂張貼和亂涂寫個十百千萬宣傳工程

目標(biāo)與與指標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族族+時間+程度什么是指標(biāo)？？指標(biāo)是衡量遞遞進程度，形形容和限定被被衡量對象，，將其表示得得更清晰的工工具衡量遞進程度形容和限定指標(biāo)具有極性性；指標(biāo)是可以進進行分解的；；指標(biāo)的可控性性；某企業(yè)的考核核指標(biāo)；某公司的年度度目標(biāo)財務(wù)管理優(yōu)秀提高效率顧客滿意國內(nèi)領(lǐng)先的汽汽車模具供應(yīng)應(yīng)商營業(yè)利潤銷售額績效薪酬制度度變革統(tǒng)一財務(wù)、采采購、人員調(diào)調(diào)配集中管理理年度內(nèi)按時交交貨率二次驗貨合格格率數(shù)控中心的月月加工金額某公司的年度度目標(biāo)國內(nèi)客車行業(yè)的龍頭企業(yè)1全年實現(xiàn)國內(nèi)銷售額（含稅）9品質(zhì)成本占銷售額之比2全年實現(xiàn)大型客車（10M及10M以上，不含公交車）銷售額（含稅）10銷售費用占銷售額之比3全年實現(xiàn)出口銷售額（含稅）11準時交付率4月末應(yīng)收款余額12執(zhí)行力檢查5行政費用總額較上年下降13整車可靠性（10000KM內(nèi)客戶反饋問題數(shù)）6全年技術(shù)優(yōu)化累積實現(xiàn)降成本14客戶服務(wù)滿意度7勞動生產(chǎn)率15限期整改完成率8原材料采購成本下降16平均單臺缺料頻次存在兩種類型型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核核案例；“保證完成任任務(wù)”還是““保證完成目目標(biāo)”；目標(biāo)與任務(wù)的的區(qū)別有時常常把任任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)標(biāo)，以為任務(wù)務(wù)完成，目標(biāo)標(biāo)就達到了，，實際并非如如此。由于初次設(shè)定定任務(wù)的不確確定性以及環(huán)環(huán)境的變化，，任務(wù)不一定定支持目標(biāo)實實現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達的點位，未來工作成果的標(biāo)準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準，檢查終點達到這個標(biāo)準的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達到要求任務(wù)完成，但不一定達到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達到從什么角度找找到指標(biāo)招聘過程招聘需求新員工資源時間成本質(zhì)量服務(wù)可分解出的指標(biāo)空缺職位的人月數(shù)招聘活動的成本試用期合格留用的員工在招聘員工中的比例指標(biāo)的類型練習(xí)如何評估一個個總經(jīng)理的業(yè)業(yè)績?nèi)绾?？如何評估一個個公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部的業(yè)績績?如何評估一個個公司的客戶戶滿意度？一個公司已經(jīng)經(jīng)今年確定的的目標(biāo)是銷售售額10億元，由于宏宏觀環(huán)境向好好，實現(xiàn)了15億的銷售收入入，您認為是是否應(yīng)該獎勵勵該企業(yè)？一個公司有10個銷售片區(qū)，，用什么指標(biāo)標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)經(jīng)理的業(yè)績好好壞？某軟件公司對對每個項目小小組都考核客客戶滿意度，，項目周期，，但是很多項項目都超過一一個月，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要求每個月月都考核一次次，如果可以以每個月考核核，考核什么么指標(biāo)？指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非非財務(wù)指標(biāo)；；超前指標(biāo)與滯滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定定性指標(biāo)；時點指標(biāo)與時時期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相相對指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)標(biāo)志變異指標(biāo)標(biāo)；短周期指標(biāo)與與長周期指標(biāo)標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過過程策略指標(biāo)標(biāo)；工作計劃類指指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)與非非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)銷售額；服務(wù)滿意度指數(shù)及同競爭對手的比較；銷售及時下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉儲備品損失率；財務(wù)部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；超前指標(biāo)與滯滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)整車銷售額/量及市場份額服務(wù)滿意度指數(shù)經(jīng)銷商培訓(xùn)的時間定量指標(biāo)與定定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓(xùn)的小時數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率12時點指標(biāo)與時時期指標(biāo)時點指標(biāo)時期指標(biāo)服務(wù)網(wǎng)員單位服務(wù)達標(biāo)率（店面）操作可能是時點服務(wù)網(wǎng)員單位狀況正常率集客量市場部巡視員態(tài)度內(nèi)部指標(biāo)與外外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來店客人實現(xiàn)銷售的百分比；同競爭對手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競爭對手的比銷售額市場占有率總量指標(biāo)與相相對指標(biāo)總量指標(biāo)相對指標(biāo)銷售費用；銷售費用與銷售額的比；工作量；工作計劃達成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；短周期指標(biāo)與與長周期指標(biāo)標(biāo)短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)對下屬評估的及時性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓(xùn)的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過程中的有效性；工作計劃類指指標(biāo)評價指標(biāo)/項目權(quán)重0分狀況60分狀況80分狀況95/100分狀況信息提供者備注員工宿舍A、B幢工程項目30%未達60分狀況

鋼筋制作安裝完成搗基礎(chǔ)砼，各工序質(zhì)量符合設(shè)計及規(guī)范要求，驗收合格。

完成基礎(chǔ)砼及回填土，并碾壓密實，施工質(zhì)量滿足規(guī)范要求?！?.00以下工程全部完成一層柱鋼筋制作安裝?？偛棉k

培訓(xùn)中心工程項目30%未達61分狀況

開挖基礎(chǔ)土方，完成地基土承載力測試，基礎(chǔ)軸線檢測符合設(shè)計要求。

完成基礎(chǔ)墊層砼、基礎(chǔ)鋼筋制作安裝，完成基礎(chǔ)砼澆筑。各工序經(jīng)檢驗全部符合規(guī)范要求。

完成基礎(chǔ)土方回填及±0.00地骨砼澆筑，并復(fù)驗柱網(wǎng)軸線，符合設(shè)計要求?？偛棉k前提：5月5日與乙方確定價格，開始開工。工作改進建議議及工作計劃劃，重點指標(biāo)的單位實物單位自然計量單位位度量衡單位標(biāo)準實物單位位復(fù)合計量單位位價值單位——用價值來進行行計算；無名數(shù)，有名名數(shù)；指標(biāo)選擇的緯緯度效度：評價測測量的準確程程度，即所測測量的結(jié)果能正確反反映工作績效效的程度。成本：可以低低成本的獲得得數(shù)據(jù)。區(qū)分度：表現(xiàn)現(xiàn)區(qū)別出員工工間的差距。。效度、成本、、區(qū)分度評估估表指標(biāo)名稱評估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較薪酬設(shè)計的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目效度、成本、、區(qū)分度評估估表指標(biāo)名稱效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較好高短薪酬設(shè)計的合理性低低低長員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目低低低短/長魚骨圖與頭腦腦風(fēng)暴魚骨圖與頭腦腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴暴，就是為克克服群體壓力力，克服群體體抑制不同意意見，鼓勵創(chuàng)創(chuàng)造性思維的的工作方法。。魚骨圖所謂魚骨圖，，就是通過圖圖形的方式，，分析各種特特定的問題或或狀況的可能能原因，把它它們按邏輯層層次表示出來來的管理工具具。在使用魚魚骨圖工具時時，要注意它它的本質(zhì)是一一個邏輯關(guān)系系圖，是一個個表示因果關(guān)關(guān)系的圖表。。頭腦風(fēng)暴法運運用的規(guī)則良好的氛圍；；不要反駁；在對方的觀點點上建立新的的觀點；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑坑下雨周圍有洗車廠廠魚骨圖運用中中出現(xiàn)的問題題應(yīng)用魚骨圖時時，沒有首先先明確魚頭，，沒有把目標(biāo)標(biāo)明確地擺出出來；沒有將頭腦風(fēng)風(fēng)暴羅列的種種種答案進行行分析歸納集集中，仍然堆堆在一起；魚骨圖的魚刺刺之間不在同同樣一個邏輯輯層面上，魚魚刺太多；小魚刺魚大魚魚刺之間沒有有因果、支持持關(guān)系。工作方法用頭腦風(fēng)暴，，設(shè)想出各個個因子；窮盡因素，每每一類問題，，在一個邏輯輯層面窮盡展展開；分層列出，每每層所有因素素窮盡后再列列某一因素的的下一層次。。治病的行動策策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飽飯后散步進行戶外運動動減少飲酒少吃油膩食品品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作作治病的魚骨圖圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃吃水果，不吃吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進行戶外外運動的時間間飲酒的量吃油膩食品甜甜的食品的次次數(shù)晚上喝茶的次次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作作不合理的次次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二XN化工的KPI成為華東地區(qū)區(qū)農(nóng)藥的龍頭頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準產(chǎn)品標(biāo)準批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況案例討論A公司是一家成成立6年了，做衛(wèi)生生行業(yè)的軟件件公司。公司司主要的產(chǎn)品品是疫苗管理軟件。。公司剛成立立的時候，沒沒有幾個員工工，老總即做做市場，也做做技術(shù)。依靠老老總強大的社社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，公司逐漸漸在行業(yè)內(nèi)有有一定的知名名度?！拔覀儸F(xiàn)現(xiàn)在要靠兩條條腿走路，這這兩條腿就是是：關(guān)系與實實力”A公司老總說。A公司期望成為為華南區(qū)最大大的衛(wèi)生行業(yè)業(yè)的軟件公司司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整整個行業(yè)中處處于比較細分分的市場，在在市場競爭加加劇的情況下，越來越多多的對手進入入了這一細分分市場。A公司也面臨著著各種挑戰(zhàn)。。面對挑戰(zhàn)，公司司決定穩(wěn)固固固有市場，改改進原有產(chǎn)品品，同時開新新產(chǎn)品，疫情情監(jiān)控產(chǎn)品。隨著公司規(guī)模模的擴大，如如何加強內(nèi)部部管理也是一一個重要問題題，以往，公公司規(guī)模小的時時候，老總采采取情感留人人的策略，和和員工打成一一片，但是人人多了，這個策策略越來越呈呈現(xiàn)出問題。。表現(xiàn)為很多多員工抱怨老老總認人為親，不為賢，，抱怨公司的的報酬制度不不合理，使得得公司目前人人員流動太快快。A公司的主要客客戶是醫(yī)院與與衛(wèi)生局，雖雖然說A公司的客戶關(guān)關(guān)系不錯，但但是，隨著規(guī)模模的擴大，關(guān)關(guān)系并不能代代表一切，客客戶滿意對于于A公司來說越來越重要，所所以，切實的的提高客戶滿滿意度，是A公司面臨的一一個重要問題?，F(xiàn)在客戶戶不滿意的主主要有幾個原原因：培訓(xùn)不不到位；新項項目交付經(jīng)常常延期；對舊的的系統(tǒng)的需求求更改不及時時。如果您是A公司的老總，，您將如何為為A公司設(shè)置KPI？案例討論練習(xí)R總是深圳一家家HR軟件公司的總總經(jīng)理。公司司成立時間不不長，產(chǎn)品也不不是非常穩(wěn)定定，成功客戶戶也沒有幾家家，公司急需成功客戶戶起示范作用用。這時，公公司接到了一一家某上市公司的HR軟件訂單。由由于顧客的部部分需求在產(chǎn)產(chǎn)品中無法完全實現(xiàn)現(xiàn)，需要對軟軟件進行一定定的修訂。R決定派出公司最有實實力的A擔(dān)任項目經(jīng)理理。公司以往往的項目中，并沒有對對項目的考核核，導(dǎo)致項目目效果都不理理想，正所謂“沒有壓壓力，就沒有有動力”R決定從這個項項目開始實施考核，那么么，到底從哪哪些方面進行行考核呢？用用什么指標(biāo)進行考核呢呢？找到KPI的的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域域法——KRA要做到什么必須在哪些方方面取得成績績？成果分為哪幾幾個方面？目標(biāo)由哪幾個個結(jié)果構(gòu)成的的？站在客觀的角角度，我們應(yīng)應(yīng)該做到什么么？完成什么么？把成果分成幾幾個部分，這這幾個部分完完成了，就說說明目標(biāo)達到到了電信企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵結(jié)果顧客財務(wù)創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口口R&D投入占收入比比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財務(wù)、采采購、人員調(diào)調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶戶增長率案例練習(xí)AA是寧波大學(xué)與與澳大利亞某某大學(xué)合作的的一所商學(xué)院院。商學(xué)院主主要以培養(yǎng)熟熟悉國際慣例例、精通管理理的商業(yè)人才才為目標(biāo)。商商學(xué)院成立2年以來，已經(jīng)經(jīng)畢業(yè)了200多名學(xué)生。院院方希望能夠夠?qū)A商學(xué)院變成江江浙地區(qū)一流流的商學(xué)院。。從學(xué)院品牌牌、商業(yè)價值值等方面獲得得全方位的提提升。L是AA商學(xué)院新上任任的負責(zé)人，，如果您是L的上級，您如如何為L制定衡量指標(biāo)標(biāo)？請用KRA法制定衡量指指標(biāo)。短板什么最需要就就做什么什么能夠促使使我們成功？？影響成功的因因素是什么？？我的短板是什什么？我必須解決什什么問題，才才能順利實現(xiàn)現(xiàn)成功？把哪幾個問題題解決了，我我們就是在一一步步走向成成功。案例XGJ是華南地區(qū)最最大的內(nèi)衣連連鎖店。公司司成立6年，由最初的的一家店，逐逐漸成長為由由40家店的中型內(nèi)內(nèi)衣連鎖公司司，這40家店全部為直直營店。進入入2004年，公司步入入快速成長期期，以每月2－3家的速度開新新店。公司制制訂了在未來來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中中國最大的內(nèi)內(nèi)衣連鎖店的的戰(zhàn)略目標(biāo)。。公司規(guī)模在迅迅速的擴大，，但隨著公司司規(guī)模的逐漸漸擴大，問題題也出現(xiàn)了。。因為公司是是從一家店成成長起來，現(xiàn)現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，，但在運營模模式上還是依依靠傳統(tǒng)的模模式，在只有有幾家店至十十來家連鎖店店的情況下還還是沒有多少少問題，但是是隨著規(guī)模的的不斷擴大，，以往的管理理模式與運營營模式都不能能適應(yīng)公司快快速擴張的需需要。這主要要體現(xiàn)在幾個個方面：內(nèi)部的規(guī)章制制度不完善，，營運體系也也不健全；很很多連鎖店中中，管理因人人而異，即使使是簡單的店店面布置，很很多店的風(fēng)格格都不一致；；貨品管理也也比較混亂，，因為公司以以往沒有信息息系統(tǒng)，貨品品的管理完全全依靠手工帳帳，連鎖店內(nèi)內(nèi)貨品銷售的的情況，不能能及時反饋到到公司采購部部門，對一個個商業(yè)企業(yè)來來說，信息的的置后將會導(dǎo)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢，庫存存周轉(zhuǎn)率始終終提不高，與與當(dāng)年只有幾幾家店鋪時的的情況相關(guān)太太遠；公司對對累計采購金金額在500元以上的客戶戶采用會員制制，但是顧客客采購時候不不會總在一家家店里面，在在不同的店之之間進行信息息不能共享；；等等，這都都對公司快速速擴張?zhí)岢隽肆颂魬?zhàn)。公司在沒有進進行任何社會會融資的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，需要進進行不斷的自自我造血，現(xiàn)現(xiàn)金與營業(yè)利利潤的提升對對公司實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)關(guān)重要。對營營業(yè)額的要求求，自然也會會對采購有同同樣要求。由于不斷的開開新店，對人人力資源供給給的要求也很很高。連鎖店的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷銷售業(yè)績準確高效提供供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人人力資源供給給質(zhì)優(yōu)價廉，適適銷對路與準準確及時的配配送高速的成長與與積累,08年成為千店連連鎖新店開張數(shù)量量營運體系建設(shè)設(shè)配貨周期培訓(xùn)計劃達成成率關(guān)鍵職位空缺缺率信息化系統(tǒng)實實施計劃達成成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系系統(tǒng)的店在全全部店中所占占有的比例績效管理有效效實施滯（暢）銷款款占總銷售額額的比例新開店的盈利利狀況策略怎么實現(xiàn)自己己的目標(biāo)？實現(xiàn)目標(biāo)的策策略是什么，，方針是什么么？按什么方法和和思路去工作作？首先要干什么么，滿足什么么要求，然后后還需要做什什么？為什么要這么么干，先訂出出方法和思路路。工作板塊我現(xiàn)在的工作作分哪幾部分分？在我的工作中中，那些方面面的任務(wù)、行行動是對成功功的影響最大大的？按完整的任務(wù)務(wù)行動劃分，，工作分為哪哪幾個方面？？業(yè)務(wù)工作分哪哪幾個板塊，，主要的是什什么？做好這幾個方方面的事，我我們就成功了了。任務(wù)羅列型招聘績效人力資源平臺臺薪酬打造核心團隊隊，建設(shè)人力力資源平臺員工手續(xù)辦理理尋找各部的考考核指標(biāo)進行季度年度度績效考核搭建績效平臺臺建立績效管理理制度年度薪酬調(diào)整整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊編制制結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、、低成本與標(biāo)準成本的的比交貨期質(zhì)量差錯率工作板塊型培訓(xùn)招聘績效管理完成公司的HR目標(biāo)績效管理滿意意度人員招聘完成成率培訓(xùn)計劃執(zhí)行行率魚骨圖在部門門中的運用某公司采購部部的魚骨圖;某公司質(zhì)量管管理部門的魚魚骨圖;某公司各個部部門的魚骨圖圖；平衡計分卡“山娃”族的的循環(huán)放羊賺錢娶媳媳婦！娶來媳婦好生生娃！娃哎，長大了了要會放羊啊??！放羊、放羊、、放羊！平衡計分卡模模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待待我們？股東角度投資者的看法法？內(nèi)部角度我們要在哪些些方面做得好好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升升并創(chuàng)造價值值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長長成本降低低利潤提高高員工技能能和創(chuàng)造性員工滿意意度技能培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)測評評目標(biāo)測評評構(gòu)建循環(huán)環(huán)BSC的本質(zhì)，，績效發(fā)發(fā)展循環(huán)環(huán)系BSC的的實質(zhì)BSC就就是從四四個角度度找指標(biāo)標(biāo)？BSC就就是超前前指標(biāo)與與滯后指指標(biāo)的組組合？每個部門門都從這這四個角角度找指指標(biāo)？4月5月6月7月3月2月財務(wù)成果果的來源源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108月9月10月？？？4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)務(wù)成果的的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接接發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生支撐、推推動關(guān)系系板塊內(nèi)發(fā)發(fā)展剖面面支撐推動剖面同等時間間剖面切刀，觀觀察剖面面企業(yè)平衡衡計分卡卡發(fā)展循循環(huán)學(xué)習(xí)創(chuàng)新新內(nèi)部管理理顧客滿意意財務(wù)成果果學(xué)習(xí)創(chuàng)新新學(xué)習(xí)創(chuàng)新新顧客滿意意財務(wù)成果果內(nèi)部管理理簡單看，，它是各各個角度度組成的的一個遞遞推循環(huán)環(huán)。實質(zhì)上，，它是一一個分為為四個板板塊的體體系性支支撐循環(huán)環(huán)運作。?？冃Оl(fā)展展循環(huán)推推動成長長發(fā)展與成成長發(fā)展成成長長過程程學(xué)習(xí)發(fā)展成長長過程是是一個柱柱體，它它分四塊塊，每一一塊順序序推動旁旁邊那塊塊的發(fā)展展，形成成一個上上升的績績效發(fā)展展循環(huán)。。學(xué)習(xí)財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客績效考核核指標(biāo)設(shè)設(shè)定（樣樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指指標(biāo)時所所用到的的表格由由人力資資源部負負責(zé)組織織、與相相關(guān)部門門共同設(shè)設(shè)計。不不同部門門使用的的內(nèi)（外外）部客客戶滿意意度調(diào)查查表應(yīng)體體現(xiàn)各自自部門的的服務(wù)職職能特點點，分別別進行設(shè)設(shè)計，一一般設(shè)計計10到15個問題為為宜。部部門員工工滿意度度調(diào)查表表可以統(tǒng)統(tǒng)一設(shè)計計，主要要反映部部門內(nèi)員員工在部部門內(nèi)部部管理及及個人成成長等方方面的滿滿意度。。重要工工作計劃劃與實施施等應(yīng)有有詳細記記錄被考核部門負責(zé)人簽字：日期上一級部門負責(zé)人簽字：日期BSC與與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略略戰(zhàn)略是長長遠目標(biāo)標(biāo)和達到到長遠目目標(biāo)的規(guī)規(guī)劃。戰(zhàn)略要解解決目標(biāo)標(biāo)是什么么和在通通往目標(biāo)標(biāo)的路上上，是越越過、穿穿過還是是繞過前前進中的的障礙。。戰(zhàn)略還要要解決，，在行動動過程中中是如何何安排力力量和節(jié)節(jié)奏，如如何做每每一個當(dāng)前前的事，，才是最最有效率率的。起點終點越過障礙各種可能的障礙行動路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過障礙戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化了了的積極的發(fā)展因素素（BSC）戰(zhàn)略與BSC范范圍的關(guān)關(guān)系防止拖后后腿，并并需要另另外促進進的點（（POP）例戰(zhàn)略與BSC表述行動動的方式式不同引進人才才提高收入入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)質(zhì)渠道加強渠道道管理積極參加加展會提高品牌牌知名度度培訓(xùn)和開開發(fā)增加利潤潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新角度度內(nèi)部角度度顧客角度度股東角度度什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖戰(zhàn)略－－－目標(biāo)、、發(fā)展路路徑、方方式；地圖－－－路徑座座標(biāo)戰(zhàn)略主題題就是各各個每個個角度內(nèi)內(nèi)部詳細細的目標(biāo)標(biāo)；戰(zhàn)略地圖圖的每個個主題都都是相互互支撐的的；戰(zhàn)略地圖圖的實質(zhì)質(zhì)就是一一系列具具有相互互影響的的目標(biāo)系系！2007年***戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位持續(xù)成為為****集團團有競爭爭力的全全球制造造中心努力成為為****集團團有創(chuàng)造造力的全全球研發(fā)發(fā)中心****的戰(zhàn)略實實施線路路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點策略主題策略解釋全球研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先策略）科技創(chuàng)新開發(fā)領(lǐng)先的新產(chǎn)品、新工藝、新材料，保證產(chǎn)品質(zhì)量，控制、降低生產(chǎn)成本，滿足客戶需要全球制造中心卓越運營戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先策略）質(zhì)量卓越通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損耗，建立與公司戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的優(yōu)秀產(chǎn)品形象，提升客戶滿意度成本領(lǐng)先通過標(biāo)準化、規(guī)范化、精細化管理嚴格控制成本水平，建立公司競爭優(yōu)勢物流高效降低生產(chǎn)周期，加快從生產(chǎn)到目標(biāo)客戶/市場的配送速度與效率，保證對客戶承諾的交期戰(zhàn)略實施保障團隊與企業(yè)文化建設(shè)通過優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、建立人力資源動力機制、構(gòu)建公司良好的企業(yè)文化，保障“二大中心”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)成本領(lǐng)先通過標(biāo)準成本的不斷優(yōu)化，建立在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的成本優(yōu)勢，支撐集團利潤增長的實現(xiàn)股東價值增長通過提高公司資產(chǎn)的運營效率，支撐集團利潤增長戰(zhàn)略地圖圖財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)習(xí)創(chuàng)新股東價值值增長團隊與企企業(yè)文化化建設(shè)成本領(lǐng)先先顧客滿意意科技創(chuàng)新新質(zhì)量卓越越物流高效效加快營運運資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)板塊戰(zhàn)略主題指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)股東價值實際毛利率:>22%（年銷售額30,761,+/-2%內(nèi)）成本降低（1）人均產(chǎn)值：

>USD40K（年平均人數(shù)790）（2）制造差異：<-USD160K（3）采購差異：>+USD350K（平均原材料價格變動+/-2%內(nèi)）（4）銷售費用：<USD727,153（5）管理費用：<USD1,517,711（含研發(fā)費用）營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)率4 顧客顧客滿意內(nèi)部科技創(chuàng)新（1）目標(biāo)成本達成率100%（2）項目準時交付率100%（3）產(chǎn)品/工藝/材料優(yōu)化金額：>USD340K（2%外購總成本）物流高效-準時交貨率100%（當(dāng)月準時完成生產(chǎn)件數(shù)/當(dāng)月承諾完成生產(chǎn)件數(shù)）質(zhì)量卓越客戶投訴件數(shù)： <3件（損失超過USD10,000/件）外部質(zhì)量成本：<USD100K學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團隊與企業(yè)文化建設(shè)（1）人均培訓(xùn)小時數(shù)：20小時（2）培訓(xùn)滿意度：>85%（3）關(guān)鍵員工流失率：5-10%某連鎖機機構(gòu)BSC客戶1角度財務(wù)角度度內(nèi)部角度度學(xué)習(xí)角度度客戶2角度某連鎖機機構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖提升投資者價值財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價值增加加盟收入增加直接營店收入增加加盟店收入保護加盟門檻提高價值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開張質(zhì)量戰(zhàn)略地圖圖股東價值值財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新渠道變革革擦亮品牌牌新品生命命力按時交貨貨質(zhì)量保障障隊伍建設(shè)設(shè)績效管理理推進降低成本本銷售增長長公共關(guān)系系建設(shè)市場研究究產(chǎn)能利用用加強售后后服務(wù)海外市場場銷售增增長客戶變革革戰(zhàn)略地圖圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務(wù)實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。戰(zhàn)略地圖圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團隊建設(shè)加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓(xùn)績效管理推進公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。堅持和完善“目標(biāo)計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。平衡計分分卡只有有四個角角度嗎？？投資公司司的平衡衡計分卡卡是什么么？農(nóng)墾的平平衡計分分卡是什什么？“這是一一種模式式，但絕絕對不是是唯一的的模式””BSC是是按照什什么計劃劃來建立立BSC基基于長期期規(guī)劃與與戰(zhàn)略來來建立？？BSC是是基于短短期計劃劃來建立立？戰(zhàn)略地圖圖(1)引進人才才提高收入入加強激勵勵機制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運作作順暢科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開開發(fā)增加利潤潤降低成本本優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運作作企業(yè)收獲獲戰(zhàn)略地圖圖(2)引進人才才提高收入入提高銷售售效能加強激勵勵機制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運作作順暢科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開開發(fā)增加利潤潤降低成本本優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運作作企業(yè)收獲獲戰(zhàn)略地圖圖(3)引進人才才提高收入入提高銷售售效能加強激勵勵機制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運作作順暢獲得政策策/項目/市場政府公關(guān)關(guān)科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開開發(fā)增加利潤潤降低成本本優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運作作企業(yè)收獲獲戰(zhàn)略地圖圖(4)引進人才才提高收入入提高銷售售效能加強激勵勵機制優(yōu)化流程程制度生產(chǎn)運作作順暢獲得政策策/項目/市場政府公關(guān)關(guān)

內(nèi)引引外聯(lián)科技創(chuàng)新新培訓(xùn)和開開發(fā)增加利潤潤降低成本本費用優(yōu)化人才才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新新組織運作作企業(yè)收獲獲提高顧客客滿意度度提高認知知美譽度度擴展知名名度外部看法法BSC的的分解與與落實每個部門門都有BSC嗎嗎？如果有，，是什么么角度？？如果沒有有，如何何落實BSC呢呢？戰(zhàn)略地圖圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務(wù)實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。戰(zhàn)略地圖圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團隊建設(shè)加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓(xùn)績效管理推進公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。堅持和完善“目標(biāo)計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。戰(zhàn)略地圖圖分解矩矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財務(wù)部銷售部市場部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊伍建設(shè)?？冃Ч芾硗七M＃合計行政中心心指標(biāo)識識別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財務(wù)降低成本管理費用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊伍建設(shè)人均培訓(xùn)時間干部不少于70小時萬家樂學(xué)院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率;少于2%績效管理推進各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)成本意識識顯性業(yè)績績角度客戶角度項目管理理角度研習(xí)創(chuàng)新新角度YN化研院科科研項目目戰(zhàn)略地地圖項目顯性業(yè)績績項目成果果要求項目外成果要求求項目滾動動發(fā)展顧客服務(wù)滿意績效記錄錄及考評項目管理理難點新點點異點管理理預(yù)研準備備信息收集集延伸科研工作成本控制制圖8-2部門平衡衡計分卡卡模型技能提高高學(xué)習(xí)培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新新戰(zhàn)略與目目標(biāo)職能角度度必須做好好哪些方方面工作作？上級角度度設(shè)立部門門這階段段主要做做什么？？績效管理理角度保證和保保持績效效要做到到什么？？學(xué)習(xí)創(chuàng)新新要提升哪哪些能力力以迎接接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測評評第一位的的顯性績效效目標(biāo)測評評工作標(biāo)準準流程協(xié)作作難點重點點弱點目標(biāo)測評評流程優(yōu)化化管理改善善工作管理理目標(biāo)測評評圖8-3崗位平衡衡計分卡卡模型戰(zhàn)略與目目標(biāo)崗位角度度必須做好好哪些方方面工作作？上級角度度聘用你主主要是做做什么的的？績效支撐撐角度保證和保保持績效效要做到到什么？？在崗發(fā)展展角度我要提高高哪些才才能得心心應(yīng)手?第一位的的顯性績效效目標(biāo)測評評技能提高高學(xué)習(xí)計劃劃完成利用資源源成長目標(biāo)測評評素質(zhì)態(tài)度度技能應(yīng)用用工作管理理目標(biāo)測評評工作水準準流程程協(xié)協(xié)作作執(zhí)行行過過程程目標(biāo)標(biāo)測測評評直接接映映射射、、傳傳遞遞、、分分解解關(guān)關(guān)系系直接接關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)或或為為一一部部分分相相同同隱含含關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)或或一一定定程程度度關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖例例注解解職位位各級級組組織織主主體體及管管理理體體制制戰(zhàn)略略傳遞遞目標(biāo)標(biāo)分解解YN化研研院院整整體體績績效效管管理理體體系系角色色部門門項目目科技技管管理理科研研成成果果及及成本本管管理理化研研院院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1指標(biāo)標(biāo)如如何何分分解解？？指標(biāo)標(biāo)的的分分解解與與落落實實三只只老老鼠鼠的的故故事事；；GMP的失失敗?。?；到底底誰誰應(yīng)應(yīng)該該簽簽字字？？庫存存降降低低了了，，為為什什么么成成本本確確提提高高了了？？指標(biāo)標(biāo)分分解解的的原原則則下級級KPI必須須是是達達成成上上級級KPI的必必要要條條件件下級級KPI必須須是是達達成成上上級級KPI的充充分分條條件件最大大利利潤潤單位位利利潤潤上一一級級KPI下一一級級KPI分解解的的二二種種方方法法：：驅(qū)動動因因素素分分解解責(zé)任任人人員員分分解解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解解的的兩兩種種方方法法上下下級級KPI之之間間的的關(guān)關(guān)系系關(guān)系系密密切切型型：：一級級KPI=二級級KPI+（*））二二級級KPI+（*））；；不太太密密切切型型：：一級級KPI二級級KPI+（*））二二級級KPI+（*））；；邏輯輯關(guān)關(guān)系系型型。。可視視化化可量量化化可明明確確衡衡量量對對上上級級指指標(biāo)標(biāo)的的影影響響分解解的的三三種種境境界界驅(qū)動動因因素素目標(biāo)標(biāo)值值上下下級級指指標(biāo)標(biāo)的的函函數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)系系指標(biāo)標(biāo)的的分分解解步驟驟：：尋找找評評價價成成功功因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)尋找找下下一一層層支支持持因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)判斷斷下下一一層層次次支支撐撐因因素素是是否否為為上上一一層層因因素素的的充充分分必必要要條條件件尋找找衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的責(zé)責(zé)任任人人指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點點————指指標(biāo)標(biāo)的的意意義義每個個指指標(biāo)標(biāo)都都應(yīng)應(yīng)該該是是有有意意義義的的，，這這個個意意義義可可以以體體現(xiàn)現(xiàn)為為；；針對對公公司司的的具具體體情情況況的的意意義義；；目的的明明確確，，本本身身具具有有操操作作性性的的意意義義；；指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點點————策策略略所謂謂策策略略要要與與公公司司的的行行動動計計劃劃相相關(guān)關(guān)；；行動動計計劃劃可可能能有有多多種種方方案案，，選選擇擇最最適適合合的的策策略略，，制制訂訂指指標(biāo)標(biāo)；；行動動計計劃劃是是變變化化的的，，當(dāng)當(dāng)行行動動計計劃劃變變化化時時，，指指標(biāo)標(biāo)也也進進行行相相應(yīng)應(yīng)的的變變化化；；當(dāng)一一個個策策略略或或者者計計劃劃跨跨越越了了很很多多考考核核周周期期的的時時候候，，可可以以將將計計劃劃分分解解成成若若干干段段，，設(shè)設(shè)置置目目標(biāo)標(biāo)；；指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點點————責(zé)責(zé)任任人人問問題題每個個指指標(biāo)標(biāo)都都應(yīng)應(yīng)該該有有其其相相應(yīng)應(yīng)的的責(zé)責(zé)任任人人，，責(zé)責(zé)任任人人不不明明確確，，考考核核很很難難進進行行，，所所以以，，要要盡盡量量落落實實到到具具體體的的個個人人。。有些些相相關(guān)關(guān)的的指指標(biāo)標(biāo)，，如如果果由由不不同同的的人人負負責(zé)責(zé)，，會會相相互互影影響響。。如如果果是是出出于于分分權(quán)權(quán)的的考考慮慮，，可可以以由由不不同同的的人人負負責(zé)責(zé)，，如如果果不不是是出出于于分分權(quán)權(quán)的的考考慮慮，，可可以以由由同同一一個個人人負負責(zé)責(zé)；；當(dāng)指指標(biāo)標(biāo)不不能能落落實實到到具具體體的的個個人人的的時時候候，，出出現(xiàn)現(xiàn)很很多多人人相相關(guān)關(guān)的的情情況況：：有些些衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)雖雖然然可可以以由由很很多多人人負負責(zé)責(zé)，，但但對對于于其其中中的的一一些些人人來來說說，，不不是是重重點點，，就就不不能能作作為為他他的的KPI來進進行行衡衡量量；；如果果有有些些指指標(biāo)標(biāo)是是由由很很多多人人負負責(zé)責(zé)，，說說明明組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置存存在在問問題題，，但但是是由由于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的形形成成有有其其歷歷史史原原因因，，可可以以分分開開；；當(dāng)每每個個人人都都對對該該指指標(biāo)標(biāo)有有影影響響，，任任何何一一個個人人都都無無法法單單獨獨負負責(zé)責(zé)的的時時候候，，可可以以采采取取輪輪流流負負責(zé)責(zé)；；他們們的的KPI為為什什么么有有這這么么大大的的區(qū)區(qū)別別？？LN財務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)WT財務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)LN市場場部部經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)WJL市場場部部經(jīng)經(jīng)理理考考核核指指標(biāo)標(biāo)及時時供供貨貨的的分分解解及時時供供貨貨采購購及及時時生產(chǎn)產(chǎn)及及時時物流流配配送送及及時時采購購質(zhì)質(zhì)量量二級級因因素素采購購周周期期生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃變變更更產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量設(shè)備備工藝藝工人人運輸輸時時間間運輸輸安安全全一級級因因素素責(zé)任任人人資金金支支付付采購購經(jīng)經(jīng)理理制造造部部經(jīng)經(jīng)理理物流流經(jīng)經(jīng)理理指標(biāo)標(biāo)成套套及及時時率率生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃達達成成率率物流流配配送送不不及及時時到到貨貨的的臺臺天天次次數(shù)數(shù)責(zé)任任人人指標(biāo)標(biāo)資金金計計劃劃合合理理A/B級物料合合格率；；供應(yīng)商績績效管理理平均采購購周期變更及時時，合理理質(zhì)量合格率設(shè)備完好好率工藝穩(wěn)定定；工藝改則則達成率率熟練工人人在工人人中的比比例；培訓(xùn)時間間；物流配送送不及時時的臺天天次數(shù)物流配送送中因運運輸問題題損失的的金額數(shù)數(shù)財務(wù)采購采購生產(chǎn)計劃劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)術(shù)部HR/車間主任任物流物流指標(biāo)的定定義富商的兒兒子；設(shè)備利用用率可以以超過100％嘛？離婚率有有那么高高嗎？行業(yè)的排排行榜；；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考考核指標(biāo)標(biāo)；麻煩的跑跑冒滴漏漏率；他們怎么么對不上上？（套套、件））我們要對對指標(biāo)進進行定義義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的