現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述課件

現(xiàn)代采購管理現(xiàn)代采購管理采購經(jīng)理好做嗎？假設(shè)你們工廠今年預(yù)計(jì)的銷售額是1億元，其中的物料成本是75％，也就是說你今年要花掉7500萬元（SMC，soldmaterialcost）物料，其余2500萬是你的加工、管理成本和你的利潤(rùn)；而你的財(cái)務(wù)總監(jiān)告訴你，今年我們只能拿出500萬的現(xiàn)金（CASH）用于采購物料、生產(chǎn)成品、半成品的庫存周轉(zhuǎn)。那么你這個(gè)采購經(jīng)理或者物流經(jīng)理就應(yīng)該算一算：我們今年的庫存周轉(zhuǎn)率必須要達(dá)到多少次才可以既能保證供應(yīng)又不能保證不拖欠供應(yīng)商的貸款？（假設(shè)我們的成品發(fā)給客戶后，平均應(yīng)收賬款(AR)的周期為60天；供應(yīng)商給我們發(fā)貨后，平均應(yīng)付款（AP）周期為50天，這樣，我們就變成了我們手中應(yīng)該平均持有多少天的庫存（DOS,daysofsupply））采購經(jīng)理好做嗎？假設(shè)你們工廠今年預(yù)計(jì)的銷售額是1億元，其中的

OCS是世界領(lǐng)先的智能卡研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司。OCS公司2001年進(jìn)入中國，建立了SIM卡生產(chǎn)制造基地（下稱公司名為OCS中國），并發(fā)展為OCS公司主要的SIM生產(chǎn)基地。隨著SIM卡市場(chǎng)銷售價(jià)格的越來越低，公司面臨巨大的成本壓力。在OCS中國2006年底的管理會(huì)議上，采購經(jīng)理就2006年采購成本控制作了年度報(bào)告。包裝材料和MRO物料都取得了超過10%的成本降低，但是塑膠卡由于市場(chǎng)價(jià)格已經(jīng)相當(dāng)透明且已經(jīng)低于供應(yīng)商贏利底線，成本降低不到5%，這使整體成本降低沒有達(dá)到本地采購物料成本下降10%的目標(biāo)（2006年采購部門成本降低的計(jì)算是：[2006年價(jià)格-2005年底價(jià)格]X2006年采購量）。但是采購經(jīng)理在匯報(bào)中指出了2006年完成的幾個(gè)重要的成本控制的工作：

1．開發(fā)了一個(gè)新的塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)商。一直以來，塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料本地供應(yīng)商只有一家，其在原材料供應(yīng)價(jià)格談判中處于強(qiáng)勢(shì)地位，限制了塑膠卡成本的進(jìn)一步降低；

2．將常用MRO物料的采購集中于一家代理供應(yīng)商，簡(jiǎn)化了采購流程，在降低了采購成本的同時(shí)也降低了管理和運(yùn)作成本；管理者和采購經(jīng)理的困惑OCS是世界領(lǐng)先的智能卡研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司

3．在所有的塑膠卡供應(yīng)商中實(shí)施了新的價(jià)值控制管理流程。通過改善流程，提高工作效率，降低管理和運(yùn)營(yíng)成本；控制各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量和報(bào)廢，提高了塑膠卡的生產(chǎn)成品率。為2007年的成本降低打下了基礎(chǔ)。

4．改善內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程，簡(jiǎn)化物料和供應(yīng)商管理流程，加快新物料和新供應(yīng)商開發(fā)，為2007年成本控制打下了基礎(chǔ)；

5．由于2005年年底和2006年年初國際石油價(jià)格上漲，導(dǎo)致塑膠卡和包裝材料供應(yīng)商原材料價(jià)格上漲，供應(yīng)商多次提出要求上漲價(jià)格，采購部通過艱苦和強(qiáng)硬的談判，抵制住了供應(yīng)商的要求。但是總經(jīng)理對(duì)采購經(jīng)理的匯報(bào)非常不滿意：首先沒有達(dá)到2006年成本降低的目標(biāo)；其次，上述的成本控制的工作無法作出正確評(píng)估，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，結(jié)果不可預(yù)測(cè)；然后，抵制供應(yīng)商價(jià)格上漲是理所當(dāng)然的。管理者和采購經(jīng)理的困惑3．在所有的塑膠卡供應(yīng)商中實(shí)施了新的價(jià)值控制管作為采購員，他們最擔(dān)心的問題是什么作為采購員，新華社電國家質(zhì)檢總局10日公布了對(duì)日前被美國召回的上百萬件中國產(chǎn)玩具和有關(guān)企業(yè)的初步調(diào)查結(jié)果。結(jié)果表明，玩具含有毒成分。美國消費(fèi)品安全委員會(huì)8日召回了420萬件自中國出口的彩珠拼圖玩具。召回原因是兒童在吞食彩珠后，產(chǎn)品中所含的化學(xué)物質(zhì)成分對(duì)其造成了傷害。初步調(diào)查結(jié)果表明，這款玩具是由樹脂材料經(jīng)軟化注塑制成，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，選用“1，4-丁二醇”作為軟化劑?！?，4-丁二醇”具有毒性，該產(chǎn)品中含有14.5%的“1，4-丁二醇”成分。美方此次召回的玩具是澳大利亞穆斯公司的品牌產(chǎn)品，由澳大利亞穆斯公司提供彩珠樣本，香港導(dǎo)源有限公司代理經(jīng)營(yíng)，深圳旺奇制品廠生產(chǎn)。該廠向代理商提交了試制的樣品和產(chǎn)品配方，得到確認(rèn)后，正式生產(chǎn)并出口。由于這一產(chǎn)品有造成兒童傷害的情況，質(zhì)檢總局在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，立即要求停止該工廠生產(chǎn)的玩具產(chǎn)品出口，暫停該工廠的出口玩具許可證，并立即組織有關(guān)檢測(cè)機(jī)構(gòu)和專家對(duì)該玩具中所含化學(xué)成分及其可能產(chǎn)生的危害進(jìn)行分析。新華社電從玩具門事件說起……6月13日，美國消費(fèi)品安全委員會(huì)和RC2玩具公司聯(lián)合發(fā)出公告，召回RC2公司經(jīng)營(yíng)的150萬件中國生產(chǎn)的玩具火車，這種木質(zhì)小火車的油漆含有可導(dǎo)致兒童中毒的金屬鉛。該產(chǎn)品由廣東東莞漢勝木業(yè)制品廠生產(chǎn)。

8月2日，美泰公司向美國消費(fèi)品安全委員會(huì)提出召回96.7萬件塑膠玩具，因?yàn)檫@些玩具表漆含鉛量超標(biāo)，環(huán)保組織認(rèn)為會(huì)危及兒童安全。

8月11日，由玩具油漆鉛含量超標(biāo)，佛山利達(dá)玩具有限公司從美國被召回96.7萬件玩具產(chǎn)品，價(jià)值超過3000萬美元（約合2.4億港幣），同時(shí)公司的出口權(quán)限被國家質(zhì)檢總局暫停，該公司老板，香港商人張樹鴻在核發(fā)完全體員工的工資后自殺身亡。

8月14日，美泰公司又因油漆鉛超標(biāo)問題和磁鐵易被兒童吞食隱患，召回近1900萬件中國產(chǎn)玩具，其中3萬件芭比娃娃組合配件等在中國市場(chǎng)銷售。這是美泰歷史上召回?cái)?shù)量最大的一次。

8月23日，中國商務(wù)部副部長(zhǎng)高虎城表示，這三起召回事件中的2020萬件玩具，僅有14%涉及油漆鉛含量超標(biāo)。這既有生產(chǎn)廠家在購買和使用原材料、在生產(chǎn)管理當(dāng)中的漏洞；同時(shí)也有品牌的經(jīng)銷商在驗(yàn)收環(huán)節(jié)當(dāng)中的缺陷。

從玩具門事件說起……6月13日，美國消費(fèi)品安全委員會(huì)和R玩具門事件背后的供應(yīng)鏈危機(jī)MATTEL曾經(jīng)引以為自豪的SCM模式怎么了？設(shè)計(jì)問題生產(chǎn)商使用不合格的材料質(zhì)量系統(tǒng)的問題……在基于成本的競(jìng)爭(zhēng)壓力下---過度地強(qiáng)調(diào)降低成本導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系扭曲，最終撕裂了整個(gè)價(jià)值鏈!玩具門事件背后的供應(yīng)鏈危機(jī)MATTEL曾經(jīng)引以為自豪的SCM企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否面臨失效？過分強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先對(duì)企業(yè)采購行為的負(fù)面影響：頻繁更換供應(yīng)商注重最低價(jià)格而忽視其它關(guān)鍵因素強(qiáng)占供應(yīng)商資源對(duì)業(yè)務(wù)流程和相關(guān)規(guī)則的破壞

……毛巾里的水分是否可以無限制地?cái)D下去？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否面臨失效？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—萬科在實(shí)踐萬科的目標(biāo)是，到2009年，萬科至少50%的公寓產(chǎn)品都將采用工廠化生產(chǎn)方式，預(yù)制率將超過70%。工業(yè)化的核心是解決兩個(gè)問題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率?！睓?quán)威研究數(shù)字表明，采用工廠化方式之后，施工失誤率可以降低到0.01%，外墻與窗框結(jié)合部位滲漏率水平為0.01%，精度偏差以毫米算工廠化方式使鋼模板等重復(fù)利用率提高，垃圾減少83%，材料損耗減少60%，可回收材料66%，建筑節(jié)能50%以上，現(xiàn)場(chǎng)工人最多可減少89%。此外，建造工期可比傳統(tǒng)流程縮短25%~30。這種與傳統(tǒng)完全不同的生產(chǎn)方式，帶給萬科的是對(duì)工作流程的顛覆。萬科擬進(jìn)行銷售的全部外包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—萬科在實(shí)踐萬科的目標(biāo)是，到2009年，萬科至少50三聚氰胺事件2007年，美國爆發(fā)寵物食品受污染事件。事后調(diào)查表明：摻雜了≤6.6%三聚氰胺的小麥蛋白粉是寵物食品導(dǎo)致中毒的原因。2008年9月，中國爆發(fā)三鹿嬰幼兒奶粉受污染事件，導(dǎo)致食用了受污染奶粉的嬰幼兒產(chǎn)生腎結(jié)石病癥，其原因也是奶粉中含有三聚氰胺。國家質(zhì)檢總局近日緊急在全國開展了嬰幼兒奶粉三聚氰胺含量專項(xiàng)檢查。此次專項(xiàng)檢查對(duì)其余109家企業(yè)進(jìn)行了排查，共檢驗(yàn)了這些企業(yè)的491批次產(chǎn)品。階段性檢查結(jié)果顯示，有22家嬰幼兒奶粉生產(chǎn)企業(yè)的69批次產(chǎn)品檢出了含量不同的三聚氰胺。三聚氰胺事件2007年，美國爆發(fā)寵物食品受污染事件。事后調(diào)查反思反思整個(gè)事件，有三個(gè)問題需要考慮：1、檢測(cè)

包括企業(yè)內(nèi)部檢測(cè)和國家檢測(cè)。其實(shí)，客觀的說，市場(chǎng)上所謂優(yōu)秀企業(yè)在檢測(cè)環(huán)節(jié)還是下了一些的功夫的，主要根源還在于檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂。你可以說，這是企業(yè)的事，某種程度上，其實(shí)也是國家的事2、原奶的生產(chǎn)環(huán)節(jié)

原奶的生產(chǎn)是分散養(yǎng)殖，集中采集。這種群眾戰(zhàn)爭(zhēng)為主的方式帶來了巨大的管理難度和黑色空間。所謂農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化，我覺得目前這種養(yǎng)殖方式也有相當(dāng)大程度的改進(jìn)必要3、嬰幼兒或重點(diǎn)受眾食品的安全怎么搞？

反思反思整個(gè)事件，有三個(gè)問題需要考慮：Somecases家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。上海計(jì)劃建立“全球采購中心”，規(guī)劃：2003年底跨國公司通過上海在長(zhǎng)江三角洲的采購達(dá)到80億美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2005年，180億，52%；2010年，500億，使上海真正成為“全球采購中心”。中國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了成本。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。Somecases家樂福在北京、天津、大連、青島、近幾年，跨國公司紛紛在中國設(shè)立采購中心。主要集中在上海、廣州、深圳、青島等城市，僅上海就有200多家跨國公司的采購機(jī)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年跨國公司采購中心在中國的采購規(guī)模已突破600億美元，2005年將超過500億美元。2002年沃爾瑪?shù)牟少忣~120億美元，戴爾電腦35億美元等等。根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)國家政府采購占GDP的10％以上，或?yàn)樨?cái)政支出的30％，我國規(guī)模將過千億美元

近幾年，跨國公司紛紛在中國設(shè)立采購中心。主要集中在上海、采購認(rèn)識(shí)誤區(qū)采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方降低采購成本的手段主要是通過談判與競(jìng)價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家Price（價(jià)格）=cost（成本）采購認(rèn)識(shí)誤區(qū)采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判

GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！”采購金額占銷售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷售收入成本資金投入成本銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤(rùn)采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比47%42%FY

89/現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述產(chǎn)品質(zhì)量由事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制產(chǎn)品價(jià)格由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭磧r(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力產(chǎn)品開發(fā)由自行開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商早期介入信息傳遞由縱向傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向信息共享供應(yīng)商由單一供貨轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿晃锪鞣?wù)從要求供應(yīng)商盡義務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥?yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與服務(wù)等問題從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變產(chǎn)品質(zhì)量由事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制產(chǎn)品從采購管理向供應(yīng)商過程管目前，中國的企業(yè)中正在:

確立現(xiàn)代采購理念改革采購模式制定采購戰(zhàn)略優(yōu)化采購流程降低采購交易成本目前，中國的企業(yè)中正在:中國急需專業(yè)的采購經(jīng)理人入世后，降低企業(yè)成本，高效的供應(yīng)鏈管理及國際化的采購管理是中國企業(yè)走向國際的關(guān)鍵之一。

通用汽車公司先進(jìn)的采購系統(tǒng)、完整的采購渠道、精通成本管理的國際標(biāo)準(zhǔn)，使得公司從采購質(zhì)高價(jià)低的原材料和配件一項(xiàng)，比同行業(yè)企業(yè)節(jié)約了10億美元的成本。該公司的采購經(jīng)理人佩羅斯成為職業(yè)采購經(jīng)理人的典范。

中國急需專業(yè)的采購經(jīng)理人入世后，降低企業(yè)成本，高效的供應(yīng)企業(yè)虛位以待

采購人才成“香餑餑”企業(yè)采購、政府采購、跨國采購的迅速發(fā)展，使得采購人才日漸成為“香餑餑”。記者在人才市場(chǎng)采訪發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)虛位以待，期待采購人才加盟。據(jù)了解，各類企業(yè)并未對(duì)采購人才提出年齡和學(xué)歷的過高要求，但相當(dāng)看重實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求應(yīng)聘者至少具有兩年的采購經(jīng)驗(yàn)，了解市場(chǎng)行情，具有廣泛的資源網(wǎng)絡(luò)，并具備談判、溝通、協(xié)調(diào)能力。此外，用人單位對(duì)應(yīng)聘者的專業(yè)背景也相當(dāng)看重。采購人才在企業(yè)中扮演的是“糧草官”的角色。他們既要熟悉企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作流程，及時(shí)提供和補(bǔ)足資源，同時(shí)還要充分了解市場(chǎng)信息、密切關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，在最適合的時(shí)間為企業(yè)提供價(jià)格最合理的生產(chǎn)和辦公資料。一些企業(yè)老總說，好的采購經(jīng)理，是企業(yè)成功的一半。面對(duì)這種情勢(shì)，業(yè)內(nèi)人士分析道，由于目前采購專門人才教育和培訓(xùn)相對(duì)滯后，采購專才的稀缺問題將日益凸顯，采購人才的市場(chǎng)價(jià)值存在較大上升空間。企業(yè)虛位以待采購人才成“香餑餑”企業(yè)采購、政府采購、跨國采采購人員素質(zhì)Moaya（美國最大的第三方采購公司之一）副總裁認(rèn)為：采購人員的期望是一個(gè)多面手、戰(zhàn)略家、分析家、公司外交大使、小組領(lǐng)導(dǎo)、小組成員以及銷售人員。同時(shí)接受過計(jì)算機(jī)、生產(chǎn)控制、庫存管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)和會(huì)計(jì)學(xué)。采購人員素質(zhì)Moaya（美國最大的第三方采購公司之一）副總裁采購人員的素質(zhì)要求

專業(yè)形象應(yīng)變能力表達(dá)能力時(shí)間管理觀察力親合力誠實(shí)、樂觀、自信、勤奮耐心、積極、堅(jiān)強(qiáng)、毅力對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品了解對(duì)技術(shù)了解對(duì)市場(chǎng)了解知識(shí)面廣SkillAttitudeKnowledgeSAK原則采購人員的素質(zhì)要求專業(yè)形象誠現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述你對(duì)采購工作是如何理解的？假如你是一個(gè)企業(yè)的采購主管，你應(yīng)該懂得哪些知識(shí)？負(fù)責(zé)做好哪些工作？你認(rèn)為采購學(xué)應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容？請(qǐng)問：你對(duì)采購工作是如何理解的？請(qǐng)問：Case1：克萊斯勒善待供應(yīng)商克萊斯勒汽車零部件供應(yīng)商：1140個(gè)，品種：6萬多種措施：讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)——盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件實(shí)施供應(yīng)商成本降低計(jì)劃：不是擠占供應(yīng)商利潤(rùn)，而是與供應(yīng)商一起研究如何降低零部件的成本與供應(yīng)商更密切的合作：如指定某供應(yīng)商為組長(zhǎng)“……最終驅(qū)動(dòng)力是情感，我們十分關(guān)注別人對(duì)公司的感受”Case1：克萊斯勒善待供應(yīng)商克萊斯勒汽車零部件供應(yīng)商：1Case2：通用電器公司的采購模式采購模式：全球化采購采購程序：建立明確的貨幣需求供應(yīng)商的選擇和認(rèn)可網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)進(jìn)行采購。對(duì)供應(yīng)商的選擇依據(jù)：把各種信息（供應(yīng)商的能力、發(fā)展趨勢(shì)、合作傾向）進(jìn)行打分，客觀的來評(píng)斷供應(yīng)商是否適合作為GE長(zhǎng)期發(fā)展的供應(yīng)商?；疽螅骸獌r(jià)格（1、GE的全球采購保證了價(jià)格較低2、和GE合作開始之后，GE要求供應(yīng)商第二年、第三年，每年都Case2：通用電器公司的采購模式采購模式：全球化采購要往下降5－10％的價(jià)格，這就要求供應(yīng)商改革自己的采購程序、改革自己的供應(yīng)效應(yīng)、改革自己的成本等等，那么如果供應(yīng)商連續(xù)三年不怎么降低價(jià)格，那么GE就要考慮選擇新的供應(yīng)商。在這一過程當(dāng)中，GE公司會(huì)派人去與供應(yīng)商合作，幫助供應(yīng)商的供應(yīng)水平提高，以保證GE以后最有效的價(jià)位。）——質(zhì)量（要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定）——交貨（準(zhǔn)時(shí)）——誠信（對(duì)GE的人行賄受賄）節(jié)約采購成本的方法：網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)、電子商務(wù)要往下降5－10％的價(jià)格，這就要求供應(yīng)商改革自己的采購程

企業(yè)管理的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。下面分別以勝利油田、海爾集團(tuán)以及上海通用汽車為代表，介紹的幾種“采購現(xiàn)象”。Case3：三種“采購現(xiàn)象”背后的觀念對(duì)碰企業(yè)管理的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)

1．勝利油田現(xiàn)象在采購體制改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問題。物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而目?jī)r(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。1．勝利油田現(xiàn)象

2．海爾現(xiàn)象

與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。對(duì)于供應(yīng)商的管理方面，海爾采用的是SBD模式,即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè),并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來供應(yīng)商真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在:它從供需雙方簡(jiǎn)單買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。2．海爾現(xiàn)象

網(wǎng)上采購平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要方法,其主要做法是：①網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)。②網(wǎng)上支付平臺(tái)。③網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)。④在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。網(wǎng)上采購平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的

可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題：—是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力

3．通用現(xiàn)象通用的采購體系沒有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革過程中的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)之中。通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在—起。作為世界上最大的汽車集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購系統(tǒng)。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)—管理。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。3．通用現(xiàn)象

4．評(píng)述

這是一個(gè)專門講述在我國市場(chǎng)上同時(shí)存在的三種不同采購理念的案例。從一般意義上說，采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或物流的起點(diǎn)，“按需采購”是采購的基本前提，要求以盡量小的費(fèi)用，最低的價(jià)格購進(jìn)所需的貨物。而基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理，則更突出了現(xiàn)代采購的內(nèi)涵，即：一是，為訂單采購，而不是為庫存采購；二是，從一般買賣關(guān)系發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；三是，變多源供應(yīng)為少源供應(yīng)；四是，變大批量少批次采購為小批量多批次采購。4．評(píng)述

本案例中所代表的三種“采購現(xiàn)象”，直接反映出在我國改革開放和體制轉(zhuǎn)型時(shí)期，不同的市場(chǎng)理念和管理模式下，企業(yè)采購的現(xiàn)狀。變革需要面對(duì)一些現(xiàn)實(shí)問題，但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被企業(yè)所認(rèn)識(shí)，這對(duì)于我們的國有企業(yè)來說是一大進(jìn)步。從案例中，不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展中遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下的執(zhí)行與操作。在我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，參與國際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)的趨勢(shì)都已非常明確，但運(yùn)行中的艱辛是所有企業(yè)決策者都深有感觸體會(huì)的，究其原因：一是理念，二是能力。本案例中所代表的三種“采購現(xiàn)象”，直接

（1）特點(diǎn)與啟示①本案例中所介紹的勝利油田、海爾集團(tuán)以及上海通用汽車三種不同風(fēng)格的“采購現(xiàn)象”。它們各自的操作方式和特點(diǎn)很典型地代表了我國邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，不同性質(zhì)的企業(yè)是如何按照自我的行為方式。②勝利油田作為特大型國有企業(yè)，具有典型的傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印，改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的采購模式，不僅只是決策者理念的轉(zhuǎn)變，更重要的是，必須突破一張久已形成的社會(huì)行為網(wǎng)絡(luò)和思維定勢(shì)，這也許就是勝利油田“實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的”的原因吧。③海爾集團(tuán)作為企業(yè)改革的先鋒，已經(jīng)形成的市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，加之先進(jìn)技術(shù)手段的應(yīng)用，使其“很自然（實(shí)則很艱難）”地走上符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在要求的采購之路。④上海通用汽車實(shí)際是一種“拿來主義”的作法，應(yīng)當(dāng)說在與國際經(jīng)濟(jì)和其運(yùn)作方式接軌的今天，這是一種“走捷徑”的作法。（1）特點(diǎn)與啟示（2）問題與思考①采購只是企業(yè)物流作業(yè)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但同樣會(huì)涉及到體制、理念等的沖突與撞擊，由此，你能理解我國改革開放之路的艱難嗎？②本案例中，通過“三種采購現(xiàn)象”的對(duì)比，能引起你的哪些思考？③你對(duì)“海爾”的成功（不僅是本案例）是如何評(píng)價(jià)？“海爾”之路能否代表中國國有企業(yè)改革的發(fā)展方向？④在當(dāng)前普遍與國際接軌德才現(xiàn)象中，你怎樣認(rèn)識(shí)國際化與中國特色？（2）問題與思考Case4：沃爾瑪采購的策略1、“永遠(yuǎn)不要買得太多”：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營(yíng)運(yùn)成本。2、沃爾瑪入場(chǎng)的“門檻”不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金等費(fèi)用的話，肯定會(huì)影響沃爾瑪始終堅(jiān)持的低價(jià)策略。3、靠?jī)?yōu)化供應(yīng)鏈賺錢。超市賺錢之道分三個(gè)階段：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是在供應(yīng)商那里找利潤(rùn)；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。Case4：沃爾瑪采購的策略1、“永遠(yuǎn)不要買得太多”：減少靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，則是目前大多數(shù)中國超市所采用的辦法。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種。它花費(fèi)4億美元從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時(shí)清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運(yùn)輸潛能、提高工作效率?？康谝环N方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而成為消費(fèi)者的最佳選擇。4、“在其他的地方買不到”。直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣?。目前，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品20％—25％。5、2001年12月，沃爾瑪全球采購中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸２０個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購?fù)獍?，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍。采購概述采購概述第一節(jié)采購的含義采購的概念采購是企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)生的外部購買行為。（狹義）《中華人民共和國采購法》定義：采購是指以合同方式有償取得貨物、工程和服務(wù)的行為，包括購買、租賃、委托、雇傭、外包等。廣義的采購是指為了滿足某種特定的需求，以購買、租賃、借貸、交換等各種途徑，取得商品及勞務(wù)的使用權(quán)和所有權(quán)的過程。第一節(jié)采購的含義采購的概念采購是企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)第一節(jié)采購的含義采購與購買的區(qū)別購買是使用貨幣換取商品的交易過程。采購比購買的概念更專業(yè)，含義更廣泛，除了包含購買外，還包括儲(chǔ)存、運(yùn)輸、接收、檢驗(yàn)、廢料處理等。第一節(jié)采購的含義采購與購買的區(qū)別購買是使用貨幣換取商品的采購的理解狹義的采購以購買的方式占有物品廣義的采購除了以購買的方式占有物品外，還可以通過租賃、借貸、交換的途徑取得物品的使用權(quán)。采購與供應(yīng)的關(guān)系供應(yīng)供應(yīng)商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過程采購與供應(yīng)的區(qū)別和聯(lián)系兩者是相輔相成的采購的理解狹義的采購以購買的方式占有物品廣義的采購除了以購買采購管理的主體政府事業(yè)單位企業(yè)個(gè)人消費(fèi)者

采購管理的客體有形商品：生產(chǎn)資料與生活資料無形商品：軟件、技術(shù)、服務(wù)項(xiàng)目：土建工程等采購管理的主體政府采購管理的客體有形商品：生產(chǎn)資料與生活工業(yè)品采購與消費(fèi)品采購的區(qū)別

工業(yè)采購

消費(fèi)品采購

采購目的

保證生產(chǎn)

滿足個(gè)人需要

采購動(dòng)機(jī)

主要出于理性考慮

帶有個(gè)人喜好或沖動(dòng)

采購功能

專業(yè)職能、企業(yè)行為

消費(fèi)者個(gè)人行為

采購決策

多人參與、程序化過程

個(gè)人決定

產(chǎn)品與市場(chǎng)知識(shí)

系統(tǒng)、寬廣

零散、有限

采購量

大

小

采購需求

由生產(chǎn)及發(fā)展驅(qū)動(dòng)、波動(dòng)性強(qiáng)

由生活所需導(dǎo)向、通常較穩(wěn)定

采購市場(chǎng)價(jià)格

彈性有限

彈性相對(duì)較大

顧客

數(shù)量有限、往往地域性集中

數(shù)量很多、地域分散

工業(yè)品采購與消費(fèi)品采購的區(qū)別工業(yè)采購消費(fèi)品采購采購目的采購的作用

采購對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是一個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，實(shí)踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)率很難，但在采購環(huán)節(jié)相對(duì)容易，利潤(rùn)空間較大，因此采購與供應(yīng)鏈管理水平的高低，可以成為企業(yè)利潤(rùn)的“搖籃”，也可以成為企業(yè)利潤(rùn)的“墳?zāi)埂?。?qǐng)看下面的實(shí)例采購的作用采購對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是一個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，實(shí)踐證明，物流實(shí)例上海電機(jī)廠采購資金大約占銷售額60%；初步估算，目前如果上電機(jī)廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利潤(rùn)6000萬（6*107），元人民幣。原來采購資金為：6*108如果可以在原材料采購上降成本壓縮10%，原來采購中每100元的物品用90元采購。

可以節(jié)省資金的數(shù)量為：6*107整個(gè)公司的利潤(rùn)也只有6000萬，所以，只要能把采購費(fèi)用降低10％，就可以使得利潤(rùn)翻一番！6億6000萬物流實(shí)例上海電機(jī)廠采購資金大約占銷售額60%；初步估算，目前2、采購的作用(1)采購在成本控制中的作用

采購成本是企業(yè)成本控制的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)成本控制中最有價(jià)值的部分。(2)采購在供應(yīng)中的作用從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度，供應(yīng)商的“即時(shí)供應(yīng)”是開展“即時(shí)生產(chǎn)”的主要內(nèi)容。采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。

2、采購的作用(1)采購在成本控制中的作用采購成本是企業(yè)成(3)采購在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用(4)采購在項(xiàng)目管理中的作用許多企業(yè)都將供應(yīng)商看作自身企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)的延伸，現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的利用從原來的原材料和零部件擴(kuò)展到半成品甚至是成品。采購對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈及經(jīng)營(yíng)管理都起著極為重要的作用。任何項(xiàng)目的執(zhí)行都離不開采購活動(dòng)。采購方式、所采購的貨物會(huì)影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，而且還會(huì)影響項(xiàng)目的預(yù)計(jì)效益，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目的失敗。(3)采購在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用(4)采購在項(xiàng)目管理中的作用許多3、采購的主要任務(wù)(1)提高質(zhì)量(2)控制成本采購成本的高低是衡量采購是否成功的重要指標(biāo)。(3)建立供應(yīng)配套體系(4)與供應(yīng)商建立合作關(guān)系(5)樹立企業(yè)形象(6)信息管理直接采購成本間接采購成本與供應(yīng)周期、送貨頻次、原材料庫存、相關(guān)政策、匯率風(fēng)險(xiǎn)等有關(guān)。只與價(jià)格有關(guān)即要減少供應(yīng)商數(shù)量使采購活動(dòng)盡量集中，又要避免依賴獨(dú)家供應(yīng)商?hào)|航、國航建立供應(yīng)商審核及認(rèn)可、考核及評(píng)估體系

3、采購的主要任務(wù)(1)提高質(zhì)量(2)控制成本采購成本的高低1、定義

采購管理就是對(duì)采購活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。二、采購管理的概念和內(nèi)容1、定義二、采購管理的概念和內(nèi)容2、采購管理的目標(biāo)保障供應(yīng)。費(fèi)用最省。供應(yīng)鏈管理最好。信息管理好。保證不缺貨保證質(zhì)量

追求總費(fèi)用最省。購買費(fèi)用、進(jìn)貨費(fèi)用、入庫費(fèi)用，搬運(yùn)費(fèi)用、裝卸費(fèi)用、儲(chǔ)存費(fèi)用等。會(huì)賣不如會(huì)買，采購需要尋找供應(yīng)商，進(jìn)行供應(yīng)商管理最有效的辦法就是建立供應(yīng)鏈管理。建立起供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，為供應(yīng)鏈的順利運(yùn)行提供信息支持。2、采購管理的目標(biāo)保障供應(yīng)。保證不缺貨追求總費(fèi)用最省。購企業(yè)采購管理的基本任務(wù)有三個(gè)：第一，保證企業(yè)所需的各種物資的供應(yīng)；第二，從資源市場(chǎng)獲取各種信息，為企業(yè)采購和生產(chǎn)決策提供信息支持；第三，與資源市場(chǎng)供應(yīng)商建立起友好且有效的關(guān)系，為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)寬松有效的資源環(huán)境。

其中第一項(xiàng)是最重要、最基本的任務(wù)。企業(yè)采購管理的基本任務(wù)有三個(gè)：采購策略擬訂與實(shí)施方案1采購策略的概念及類型

企業(yè)采購策略是企業(yè)在采購領(lǐng)域所采用的帶有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的運(yùn)作謀劃方案。

(1)采購品種戰(zhàn)略：包括所購買品種種類、性質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量等的選擇；(2)采購方式戰(zhàn)略：包括采購主體、采購技術(shù)、采購?fù)緩?、?lián)合方式等的選擇；

采購策略擬訂與實(shí)施方案1采購策略的概念及類型企業(yè)采購

(3)供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略：包括招標(biāo)方式、考核方式、評(píng)價(jià)方式、使用方式等的選擇；(4)訂貨談判戰(zhàn)略：包括采購的品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?、?zé)任權(quán)利和義務(wù)等的協(xié)商；(5)采購進(jìn)貨戰(zhàn)略：包括運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路徑、運(yùn)輸商等的設(shè)計(jì)與選擇。通常把采購的品種、方式、供應(yīng)商、訂貨和進(jìn)貨看成是制定采購策略的五要素(3)供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略：包括招標(biāo)方式、考核方式、評(píng)價(jià)方(1)統(tǒng)一采購策略企業(yè)實(shí)行集中采購、統(tǒng)一進(jìn)貨戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：一次數(shù)量巨大，有價(jià)格、數(shù)量或其他優(yōu)惠條件。缺陷：大企業(yè)中沒有靈活性。采購策略的類型(1)統(tǒng)一采購策略采購策略的類型(2)規(guī)模采購策略

要取得較低的進(jìn)貨成本，必須大批量進(jìn)貨，享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠，充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。

采購策略的類型(2)規(guī)模采購策略采購策略的類型現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述采購策略的類型大采購策略所謂大采購策略是指所有的企業(yè)外部購買行為盡可能由采購部門整合管理。

采購策略的類型大采購策略過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子公司通信、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少元部件需求是重疊的：通信產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)量有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是西門子設(shè)立了一個(gè)采購委員會(huì)，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子在談判桌上的聲音就可以響很多。過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子公司通信、能源、交通、醫(yī)療、照明、西門子集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)部自動(dòng)化和控制部家電產(chǎn)業(yè)部生產(chǎn)采購研發(fā)生產(chǎn)采購研發(fā)生產(chǎn)采購研發(fā)采購委員會(huì)西門子集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)部自動(dòng)化和控制部家電產(chǎn)業(yè)部生產(chǎn)采購研發(fā)生產(chǎn)大采購的優(yōu)勢(shì)1234有利于獲得采購規(guī)模效益；易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系；可以有效地制止腐??；有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時(shí)也有利于提高工作效率；大采購的優(yōu)勢(shì)1234有利于獲得采購規(guī)模效益；易于穩(wěn)定本企業(yè)大采購的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）5678所購物料比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；減少了管理上的重復(fù)勞動(dòng)；在物資短缺時(shí)，不同部門不會(huì)為了得到物資而相互競(jìng)爭(zhēng)?？梢酝苿?dòng)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。大采購的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）5678所購物料比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；減少了采購策略的類型集中于少數(shù)供應(yīng)商策略專注與少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商的合作，使對(duì)方感覺采購方的重要性，并相應(yīng)的改善服務(wù)質(zhì)量，加上彼此多一些業(yè)務(wù)和配合，供應(yīng)商更能了解采購方的要求，合作起來更容易一些。比較多個(gè)供應(yīng)商策略保持一定數(shù)量的供應(yīng)商并經(jīng)常采用更新供應(yīng)商的方式進(jìn)行采購。體現(xiàn)了“鷸蚌相爭(zhēng)、漁翁得利”的策略。

采購策略的類型集中于少數(shù)供應(yīng)商策略網(wǎng)上采購網(wǎng)上采購是基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行的采購行為，也稱電子采購。簡(jiǎn)單地說，網(wǎng)上采購就是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的采購活動(dòng)，它通過信息技術(shù)來增強(qiáng)采購及日常采購的管理能力。根據(jù)美國科爾尼公司對(duì)西方已實(shí)行電子采購的企業(yè)調(diào)查顯示電子采購平均能有效削減采購成本10％以上，采購交易程序成本削減90％，訂貨周期減少75％。網(wǎng)上采購(7)供應(yīng)鏈VMI采購在供應(yīng)鏈機(jī)制下，采購不再由采購者操作，而且由供應(yīng)商操作，叫做供應(yīng)商管理庫存(vendor-ManagedInventory,VMI)。供應(yīng)鏈VMI采購是基于供應(yīng)商管理庫存的采購方式。VMI采購最大的受益者是用戶，它可以擺脫繁瑣的采購事務(wù)，從采購事務(wù)中解脫出來，甚至連庫存負(fù)擔(dān)、運(yùn)輸進(jìn)貨等負(fù)擔(dān)都已經(jīng)由供應(yīng)商承擔(dān)，而服務(wù)率還特別高。美的物流新運(yùn)動(dòng)(7)供應(yīng)鏈VMI采購美的物流新運(yùn)動(dòng)（8）全球統(tǒng)一采購策略當(dāng)采購企業(yè)得到許多商家的競(jìng)價(jià)時(shí)，如有50家供應(yīng)商，企業(yè)只要求3家報(bào)價(jià)，這就很有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。而基于全球化戰(zhàn)略下的統(tǒng)一采購，是指制造商們通過聯(lián)合多家公司的購買力量，將觸角伸到國際市場(chǎng)并得到更強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。這種采購模式是降低采購成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式。（8）全球統(tǒng)一采購策略全球采購中心內(nèi)地最大的消費(fèi)品生產(chǎn)、制造和消費(fèi)地———珠三角地區(qū)正日益成為國際零售巨頭最大的消費(fèi)品采購基地，越來越多的跨國集團(tuán)希望在珠三角設(shè)立全球采購中心。全球采購中心內(nèi)地最大的消費(fèi)品生產(chǎn)、制造和消費(fèi)地———珠三角地現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述珠三角的優(yōu)勢(shì)多年來，隨著香港制造業(yè)北移至珠三角、外商近年來對(duì)珠三角制造業(yè)的投資，加上珠三角原有的消費(fèi)品制造基礎(chǔ)，在包括廣州、深圳、珠海、佛山、江門等14個(gè)市、縣在內(nèi)的珠三角地區(qū)，聚集了廣東省80％以上的消費(fèi)品制造企業(yè)。珠三角的優(yōu)勢(shì)多年來，隨著香港制造業(yè)北移至珠三角、外商近年來對(duì)珠三角產(chǎn)業(yè)近年來，珠三角的醫(yī)藥、針棉織品、墻地磚、燈具、鐘表、電話機(jī)、組合音響、CD機(jī)、玩具、眼鏡、黃金珠寶及日用塑料制品等多種消費(fèi)品產(chǎn)量一直位居全國第一，紡織服裝業(yè)位居第二位，彩電、冰箱產(chǎn)量佔(zhàn)全國的三成，空調(diào)占全國的一半。珠三角產(chǎn)業(yè)近年來，珠三角的醫(yī)藥、針棉織品、墻地磚、燈具、鐘表珠三角的全球采購中心為能更加貼近商品生產(chǎn)供應(yīng)地，一些跨國零售巨頭開始把供應(yīng)樞紐———全球采購中心遷至珠三角或內(nèi)地。沃爾瑪全球采購中心從香港地區(qū)搬到深圳；三洋、索尼、家樂福、百安居、麥當(dāng)勞、IBM、通用電氣、阿爾卡特、歐姆龍、松下電器、飛利浦、英特爾、希捷、香港綜合信興物流等多家著名公司均在珠三角地區(qū)成立了全球采購中心。珠三角的全球采購中心為能更加貼近商品生產(chǎn)供應(yīng)地，一些跨國零售現(xiàn)代物流管理-現(xiàn)代采購管理概述雨潤(rùn)全球采購中心2010年3月24日，長(zhǎng)春市寬城區(qū)政府、長(zhǎng)春長(zhǎng)江路經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)與江蘇雨潤(rùn)食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司舉行了“中國長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購中心”項(xiàng)目簽約儀式，這標(biāo)志著全球領(lǐng)先的第五代食品物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將來到長(zhǎng)春，為長(zhǎng)春和吉林省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強(qiáng)大的引擎。雨潤(rùn)全球采購中心2010年3月24日，長(zhǎng)春市寬城區(qū)政府、長(zhǎng)春雨潤(rùn)全球采購中心目標(biāo)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購中心是雨潤(rùn)集團(tuán)食品物流產(chǎn)業(yè)在東北地區(qū)的戰(zhàn)略布局項(xiàng)目。項(xiàng)目選址在長(zhǎng)春市寬城區(qū)長(zhǎng)江路經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，規(guī)劃占地總面積163萬平方米，計(jì)劃總投資逾70億元。該項(xiàng)目將以“立足長(zhǎng)春、輻射東北亞、對(duì)接國際”為目標(biāo)。雨潤(rùn)全球采購中心目標(biāo)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購中心是雨潤(rùn)集團(tuán)食品物雨潤(rùn)簡(jiǎn)介雨潤(rùn)集團(tuán)是一家食物、物流、百貨、旅游和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)于一體的中國500強(qiáng)企業(yè)，創(chuàng)建于1993年。集團(tuán)總部位于江蘇南京，下屬子公司200多家，遍布全國30多個(gè)省、直轄市和自治區(qū)。2009年，雨潤(rùn)實(shí)現(xiàn)銷售收入451億元，在中國企業(yè)500強(qiáng)中排名165位、中國肉食品加工工業(yè)第一位。集生豬屠宰產(chǎn)能達(dá)2500萬頭，居世界首位；“雨潤(rùn)牌”低溫肉制品銷售量已連續(xù)十二年國內(nèi)第一。雨潤(rùn)簡(jiǎn)介雨潤(rùn)集團(tuán)是一家食物、物流、百貨、旅游和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)于JIT采購JIT采購采購部門是企業(yè)中極其重要的一個(gè)部門，然而在各個(gè)不同的企業(yè)中，采購部門的地位不同，它和其他部門之間的關(guān)系也有所不同，而且采購部門的職責(zé)也會(huì)不同。采購部門及其職責(zé)一、采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系，即采購部門隸屬于企業(yè)中的哪個(gè)層級(jí)，而且要視情況而定。采購部門是企業(yè)中極其重要的一個(gè)部門，然而在各個(gè)不同的企業(yè)中，上如所示：采購部門職責(zé)是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運(yùn)行。工作重點(diǎn)是提供足夠數(shù)量的物料以滿足生產(chǎn)的需求。適合生產(chǎn)導(dǎo)向性的企業(yè)，采購功能單一，物料價(jià)格穩(wěn)定。（一）采購部門隸屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理理行政副總經(jīng)理倉儲(chǔ)生產(chǎn)管制采購制造品管上如所示：采購部門職責(zé)是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運(yùn)行。工作重點(diǎn)是提供采購部門職責(zé)是獲得合適的價(jià)格和付款方式，以達(dá)到財(cái)務(wù)上的目標(biāo)。適合于規(guī)模較大，物料種類繁多的企業(yè)。（二）采購部門隸屬于行政副總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理理行政副總經(jīng)理財(cái)務(wù)采購人事計(jì)算機(jī)中心倉儲(chǔ)管制生產(chǎn)制造品管采購部門職責(zé)是獲得合適的價(jià)格和付款方式，以達(dá)到財(cái)務(wù)上的目標(biāo)。提升了采購部門的地位與執(zhí)行能力，職能在于發(fā)揮降低成本的作用，適合于規(guī)模不大，但物料或商品在總成本中所占比例較高的企業(yè)。（三）采購部門直接隸屬于總經(jīng)理總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事副總經(jīng)理倉儲(chǔ)管制生產(chǎn)制造品管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理提升了采購部門的地位與執(zhí)行能力，職能在于發(fā)揮降低成本的作用，采購部門直接向資材部副總負(fù)責(zé)，功能在于配合生產(chǎn)制造與倉儲(chǔ)部門，達(dá)成物料整體的補(bǔ)給作業(yè)。無法特別凸顯采購的角色與職責(zé)，甚至可能降為附屬地位。（四）采購部門隸屬于資材部副總經(jīng)理總經(jīng)理其他部副總經(jīng)理資材部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理采購科采購部門直接向資材部副總負(fù)責(zé)，功能在于配合生產(chǎn)制造與倉儲(chǔ)部門采購部門必須要和企業(yè)的其他部門建立密切的工作關(guān)系，這樣企業(yè)中其他部門對(duì)物料和信息的需求才能得到及時(shí)滿足，同時(shí)采購部門也能從對(duì)方那里獲得有用的信息，進(jìn)行有效的工作。事實(shí)上，采購部門與其他部門的關(guān)系正隨著管理理念的更新和信息技術(shù)的發(fā)展越來越緊密聯(lián)系在一起。二、采購部門與其他部門的關(guān)系采購部門必須要和企業(yè)的其他部門建立密切的工作關(guān)系，這樣企業(yè)中1、選擇專業(yè)采購人員2、選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商3、進(jìn)行采購談判

4

、采購技術(shù)手段的選擇

5、發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力6、

建立聯(lián)盟關(guān)系

7、進(jìn)行采購過程監(jiān)督三、采購部門的職責(zé)1、選擇專業(yè)采購人員三、采購部門的職責(zé)作業(yè)層的職責(zé)一、品質(zhì)能夠明確說明規(guī)格；提供客觀的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)給供給商；參與品質(zhì)問題的解決；協(xié)助供應(yīng)商建立品質(zhì)管理制度；尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。采購部門的職責(zé)是指采購部門的人員為了做好采購工作必須做的工作，下面分別從作業(yè)層面和管理層級(jí)介紹。作業(yè)層的職責(zé)一、品質(zhì)采購部門的職責(zé)是指采購部門的人員為了做好二、交貨給供給商正確而且能夠達(dá)到的交貨期；提供長(zhǎng)期的需求計(jì)劃給供給商；使供給商同意包裝及運(yùn)輸方式；協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問題。二、價(jià)格給供給商公平的價(jià)格；讓供給商分享共同推行價(jià)值分析的成果；盡快付款；二、交貨二、價(jià)格一、采購經(jīng)理擬定采購部門的工作方針和目的；負(fù)責(zé)主要原料與物料的采購；編制年度采購計(jì)劃與預(yù)算；簽訂審核訂購單與合約；采購制度的建立和完善；撰寫部門周報(bào)與月報(bào)；主持采購人員教育訓(xùn)練；建立與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系；主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)會(huì)議，做好協(xié)調(diào)。不同的管理層級(jí)的職責(zé)一、采購經(jīng)理不同的管理層級(jí)的職責(zé)分派采購人員及助理的日常工作；負(fù)責(zé)次要原料或物料的采購；協(xié)助采購人員與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式和交貨日期等等；采購進(jìn)度的跟蹤；保險(xiǎn)、公證、索賠的督導(dǎo)；審核一般物料采購案；市場(chǎng)調(diào)查；供應(yīng)商的考核。二、采購科長(zhǎng)分派采購人員及助理的日常工作；二、采購科長(zhǎng)經(jīng)辦一般性物料的采購；查訪廠商；與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式和交貨日期；要求供應(yīng)商執(zhí)行價(jià)值工程的工作；確認(rèn)交貨日期；一般索賠案件的處理；處理退貨；收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。三、采購員經(jīng)辦一般性物料的采購；三、采購員請(qǐng)購單、驗(yàn)收單的登記；交貨記錄及稽催；訪客的安排和接待；采購費(fèi)用的申請(qǐng)和報(bào)支；進(jìn)出口文件及手續(xù)的申請(qǐng)；電腦作業(yè)與檔案管理；承辦保險(xiǎn)、公證事宜。四、助理請(qǐng)購單、驗(yàn)收單的登記；四、助理政府采購和非政府采購按照采購的主體不同可以將采購劃分為政府采購和非政府采購，非政府采購又分為個(gè)人采購和企業(yè)采購。政府采購是指以政府為采購主體進(jìn)行的不以盈利為目的的采購活動(dòng)；個(gè)人采購是指消費(fèi)者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費(fèi)品的行為；企業(yè)采購是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而發(fā)生的采購行為，又分為生產(chǎn)企業(yè)采購和流通企業(yè)采購。本課程主要針對(duì)企業(yè)采購論述。96政府采購和非政府采購按照采購的主體不同可以將采購劃分為政府采政府采購和非政府采購的區(qū)別97政府采購和非政府采購的區(qū)別97常用的采購方法如下：公開招標(biāo)方法；征求建議、兩階段招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判；談判采購；選擇性招標(biāo)；詢價(jià)采購；單一來源采購。98政府采購的方法程序常用的采購方法如下：98政府采購的方法程序（一）公開招標(biāo)采購公開招標(biāo)是指由招標(biāo)人發(fā)出招標(biāo)公告或通知，邀請(qǐng)潛在的投標(biāo)商進(jìn)行投標(biāo)、最后由招標(biāo)人通過對(duì)各投標(biāo)人所提出的價(jià)格、質(zhì)量、交貨期限和該投標(biāo)人的技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況等因素進(jìn)行綜合比較，確定其中最佳的投標(biāo)人為中標(biāo)人，并與之最終簽訂合同的過程。公開招標(biāo)采購具有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，并有效地促進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)、節(jié)約了費(fèi)用和實(shí)現(xiàn)了高效率，所以各國都在其采購立法中把公開招標(biāo)方法作為政府采購的優(yōu)先選擇方法。99（一）公開招標(biāo)采購公開招標(biāo)是指由招標(biāo)人發(fā)出招標(biāo)公告或通知，邀征詢建議——采購商通常與少數(shù)供應(yīng)商或承包商洽談，征求提出建議，再與他們談判有無可能對(duì)開始的建議書的實(shí)質(zhì)內(nèi)容作出更改，再要求提出最佳和最后的建議，然后按照公開的標(biāo)準(zhǔn)，以及根據(jù)原先向供應(yīng)商或承包商公開透露的相對(duì)比重和方式，對(duì)那些最佳和最后的建議進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，選出最能滿足采購者要求的供應(yīng)商和承包商。征詢建議是一種相對(duì)自由的采購方式，一般適用于無法確定采購規(guī)格、正在進(jìn)行研究或調(diào)查的合同，或者國防安全采購的情況。100（二）征詢建議征詢建議——采購商通常與少數(shù)供應(yīng)商或承包商洽談，征求提出建議談判采購是通過討價(jià)還價(jià)就諸如發(fā)貨、技術(shù)規(guī)格、價(jià)款和交易術(shù)語等合同要件達(dá)到共識(shí)的一種采購方法。談判采購的缺點(diǎn)：這種采購違反了自由企業(yè)精神，助長(zhǎng)了企業(yè)的壟斷價(jià)格，而且因?yàn)槭仟?dú)家談判，容易出現(xiàn)談判人員與供應(yīng)商串通的機(jī)會(huì)。談判采購的優(yōu)點(diǎn)：適合于獨(dú)家經(jīng)營(yíng)或僅有一兩家經(jīng)營(yíng)、而無競(jìng)標(biāo)對(duì)象者；有利于緊急采購；可以對(duì)一切條款的內(nèi)容細(xì)節(jié)詳細(xì)洽談，容易達(dá)到適當(dāng)?shù)膬r(jià)格協(xié)議；可以根據(jù)以往的交易記錄選擇談判對(duì)象確保交貨安全；有利于政策性或互惠條件的運(yùn)用。101（三）談判采購談判采購是通過討價(jià)還價(jià)就諸如發(fā)貨、技術(shù)規(guī)格、價(jià)款和交易術(shù)語等選擇性招標(biāo)是指通過公開程序，邀請(qǐng)供應(yīng)商提供資格文件，只有通過資格審查的供應(yīng)商或承包商或服務(wù)的提供商才能參加后續(xù)招標(biāo)。

選擇性招標(biāo)適用于：技術(shù)復(fù)雜或?qū)ｉT性的貨物、工程或服務(wù)、只能從有限范圍的供應(yīng)商取得。采購價(jià)值低，研究和評(píng)審大量投標(biāo)書所需時(shí)間和費(fèi)用與擬采購貨物、工程或服務(wù)的價(jià)值不成比例，采購實(shí)體只能通過限制投標(biāo)人數(shù)來達(dá)到經(jīng)濟(jì)和效益的目的。102（四）選擇性招標(biāo)選擇性招標(biāo)是指通過公開程序，邀請(qǐng)供應(yīng)商提供資格文件，只有通過詢價(jià)采購(requestforquotation）又稱“選購”(shopping）詢價(jià)采購是對(duì)幾個(gè)供貨商(通常至少三家)的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的一種采購方式。詢價(jià)采購程序如下：成立詢價(jià)小組；由采購人代表和專家共3人以上的單數(shù)組成，其中專家的人數(shù)不得少于小組成員總數(shù)的2/3。確定供應(yīng)商名單；詢價(jià)；要求被詢價(jià)的供應(yīng)商一次報(bào)出不得更改的價(jià)格。確定成交供應(yīng)商。履約與結(jié)算103（五）詢價(jià)采購詢價(jià)采購(requestforquotation）單一來源采購是指由采購機(jī)關(guān)向約定供應(yīng)商發(fā)出邀請(qǐng)函，約其在規(guī)定時(shí)間向采購機(jī)關(guān)報(bào)價(jià)。是采購機(jī)關(guān)向供應(yīng)商直接購買的采購方式。適用范圍如下：緊急采購；采購來源單一；附加合同；研究試驗(yàn)或開發(fā)合同；招標(biāo)失??；重復(fù)合同；設(shè)計(jì)競(jìng)賽。104（六）單一來源采購單一來源采購是指由采購機(jī)關(guān)向約定供應(yīng)商發(fā)出邀請(qǐng)函，約其在規(guī)定采購作業(yè)的實(shí)現(xiàn)采購一般可以分為以下6個(gè)步驟：

(1)收到采購請(qǐng)求并對(duì)其進(jìn)行分析

(2)選擇供應(yīng)商(3)確定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格(4)簽發(fā)采購訂單(5)跟蹤貨物，確保貨物符合規(guī)定(6)接收貨物采購作業(yè)的實(shí)現(xiàn)采購一般可以分為以下6個(gè)步驟：（1）定義：定量訂貨法的基本原理是當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存量（訂貨點(diǎn)R）時(shí)，按規(guī)定（一般以經(jīng)濟(jì)批量為標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行訂貨補(bǔ)充，該方法主要靠控制訂貨點(diǎn)R和訂貨批量Q兩個(gè)參數(shù)來控制訂貨。（2）訂貨點(diǎn)R的確定：訂貨點(diǎn)是指補(bǔ)充給對(duì)方之前，補(bǔ)充庫存物品訂貨時(shí)刻，倉庫所具有的庫存量。（3）訂貨量的確定：EOQ（經(jīng)濟(jì)訂購批量）訂貨點(diǎn)技術(shù)——定量訂貨法

EOQ＝106（1）定義：定量訂貨法的基本原理是當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫特點(diǎn)：訂貨量和訂貨點(diǎn)確定，訂貨時(shí)間不確定。

R表示訂貨點(diǎn),d表示產(chǎn)品的需求速率,Q*表示最大訂貨量。訂貨點(diǎn)＝單位時(shí)間內(nèi)平均需要量×供應(yīng)時(shí)間＋安全庫存定量訂貨法模型圖107特點(diǎn)：訂貨量和訂貨點(diǎn)確定，訂貨時(shí)間不確定。訂貨點(diǎn)＝單位時(shí)間內(nèi)定期訂貨法模型圖Q108定期訂貨法模型圖Q108在該模型中，訂貨周期為T（單位為年）每次訂貨的提前期為L(zhǎng)（單位為年），每次訂貨量為Q（Q實(shí)際上也是一個(gè)訂貨周期的需求量），最高庫存量為Qmax，產(chǎn)品需求速率為d(單位：件/年)，且有Qmax=(L+T)d由于產(chǎn)品的需求速率和訂貨提前期是固定不變的，因此不需要設(shè)立安全庫存。訂貨量＝最高庫存量－現(xiàn)有庫存量－訂貨未到量＋顧客延遲購買量109在該模型中，訂貨周期為T（單位為年）每次訂貨的提前期為L(zhǎng)（單MRP－物料需求計(jì)劃110MRP的基本原理：由主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（MPS）和主產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)逐層逐個(gè)地求出產(chǎn)品所有零部件地出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。BOMISRMPS輸出實(shí)行輸入MasterProductionScheduleBillOfMaterialMaterialRequirementPlanningMRP－物料需求計(jì)劃110MRP的基本原理：由主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（1）信息不能共享。

由于組織之間信息私有化、未經(jīng)集成，采購信息沒有實(shí)現(xiàn)有效共享，包括采購方與供應(yīng)方之間、企業(yè)采購部門與相關(guān)部門之間以及管理者與實(shí)施者之間。

其后果有哪些？？（2）采供雙方未建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。

這是舊的采購模式造成的，它們以臨時(shí)的或短期的合作機(jī)制為主，造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，進(jìn)而導(dǎo)致了采購過程的不確定性。

這種不穩(wěn)定的合作關(guān)系的會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來哪些影響？企業(yè)采購技術(shù)和管理方面的問題（1）信息不能共享。

由于組織之間信息私有化、未經(jīng)集成，采購（3）與預(yù)測(cè)和物料需求計(jì)劃結(jié)合不緊

即不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，實(shí)現(xiàn)物料的供應(yīng)計(jì)劃與當(dāng)前需求的平衡，并與企業(yè)的庫存投資和策略相一致。（4）無法跟蹤采購情況

包括請(qǐng)購單處理、采購單處理、詢價(jià)單報(bào)價(jià)單處理；運(yùn)輸處理、收貨處理、質(zhì)量控制等。（5）缺乏制約

（采購事務(wù)的授權(quán)、簽發(fā)、批準(zhǔn)、執(zhí)行和紀(jì)錄沒有進(jìn)行職務(wù)分類），容易導(dǎo)致暗箱操作。（6）缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理。（3）與預(yù)測(cè)和物料需求計(jì)劃結(jié)合不緊

即不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組采購機(jī)構(gòu)重疊；多頭對(duì)外，分散采購。采購成本居高不下；各企業(yè)自備庫存，造成各企業(yè)的庫存量增大。采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復(fù)進(jìn)行，管理費(fèi)用居高不下。國企采購中的普遍問題總之，信息不暢和采購模式落后是企業(yè)采購中存在的根本問題采購機(jī)構(gòu)重疊；國企采購中的普遍問題總之，信息不暢和采購模式落一般企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的采購活動(dòng)的比較一般企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的采購活動(dòng)的比較現(xiàn)代采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別現(xiàn)代采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別主動(dòng)采購與反應(yīng)采購主動(dòng)采購與反應(yīng)采購發(fā)展趨勢(shì)全球采購電子采購以計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的即時(shí)信息交換和在線交易的采購活動(dòng)供應(yīng)商伙伴關(guān)系供應(yīng)商從單純的貨物和服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變?yōu)椴少彿降膽?zhàn)略合作伙伴JIT采購在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲肪G色采購發(fā)展趨勢(shì)本講總結(jié)經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，使得采購的市場(chǎng)范圍擴(kuò)大了，采購活動(dòng)變得越來越復(fù)雜，這就需要對(duì)采購活動(dòng)進(jìn)行專業(yè)化管理；過去認(rèn)為采購是一項(xiàng)業(yè)務(wù)性的工作，是由幾名具體的采購人員完成的；現(xiàn)在認(rèn)為采購是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作，更應(yīng)該由企業(yè)高層管理者關(guān)注的；企業(yè)中的采購管理的地位應(yīng)等同于戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理等方面，并與其他活動(dòng)息息相關(guān)；除了工業(yè)企業(yè)管理中有采購問題，任何一個(gè)企業(yè)及事業(yè)單位，凡是要支出資金，獲取一定的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，都需要關(guān)注采購活動(dòng)理論上說，采購并不是物流學(xué)專業(yè)研究的范疇，而應(yīng)是管理學(xué)中的研究范疇；但采購活動(dòng)與企業(yè)的供應(yīng)物流生產(chǎn)物流等活動(dòng)緊密相關(guān)；采購學(xué)在國內(nèi)是一門熱點(diǎn)學(xué)科，它有自己的研究范疇，但同時(shí)又是一門交叉或邊緣學(xué)科，需要有相關(guān)學(xué)科的知識(shí)基礎(chǔ)采購學(xué)是一門實(shí)踐性的學(xué)科，需要從實(shí)踐到理論，從理論到實(shí)踐的無數(shù)次發(fā)展，才會(huì)更加完善

本講總結(jié)經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，使得采購的市場(chǎng)范圍擴(kuò)大了，采購政策含義※政策無效性※固定規(guī)則的可取性※貨幣主義規(guī)則和盧卡斯批評(píng)我要飛翔政策含義※政策無效性我要飛翔現(xiàn)代采購管理現(xiàn)代采購管理采購經(jīng)理好做嗎？假設(shè)你們工廠今年預(yù)計(jì)的銷售額是1億元，其中的物料成本是75％，也就是說你今年要花掉7500萬元（SMC，soldmaterialcost）物料，其余2500萬是你的加工、管理成本和你的利潤(rùn)；而你的財(cái)務(wù)總監(jiān)告訴你，今年我們只能拿出500萬的現(xiàn)金（CASH）用于采購物料、生產(chǎn)成品、半成品的庫存周轉(zhuǎn)。那么你這個(gè)采購經(jīng)理或者物流經(jīng)理就應(yīng)該算一算：我們今年的庫存周轉(zhuǎn)率必須要達(dá)到多少次才可以既能保證供應(yīng)又不能保證不拖欠供應(yīng)商的貸款？（假設(shè)我們的成品發(fā)給客戶后，平均應(yīng)收賬款(AR)的周期為60天；供應(yīng)商給我們發(fā)貨后，平均應(yīng)付款（AP）周期為50天，這樣，我們就變成了我們手中應(yīng)該平均持有多少天的庫存（DOS,daysofsupply））采購經(jīng)理好做嗎？假設(shè)你們工廠今年預(yù)計(jì)的銷售額是1億元，其中的

OCS是世界領(lǐng)先的智能卡研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司。OCS公司2001年進(jìn)入中國，建立了SIM卡生產(chǎn)制造基地（下稱公司名為OCS中國），并發(fā)展為OCS公司主要的SIM生產(chǎn)基地。隨著SIM卡市場(chǎng)銷售價(jià)格的越來越低，公司面臨巨大的成本壓力。在OCS中國2006年底的管理會(huì)議上，采購經(jīng)理就2006年采購成本控制作了年度報(bào)告。包裝材料和MRO物料都取得了超過10%的成本降低，但是塑膠卡由于市場(chǎng)價(jià)格已經(jīng)相當(dāng)透明且已經(jīng)低于供應(yīng)商贏利底線，成本降低不到5%，這使整體成本降低沒有達(dá)到本地采購物料成本下降10%的目標(biāo)（2006年采購部門成本降低的計(jì)算是：[2006年價(jià)格-2005年底價(jià)格]X2006年采購量）。但是采購經(jīng)理在匯報(bào)中指出了2006年完成的幾個(gè)重要的成本控制的工作：

1．開發(fā)了一個(gè)新的塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)商。一直以來，塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料本地供應(yīng)商只有一家，其在原材料供應(yīng)價(jià)格談判中處于強(qiáng)勢(shì)地位，限制了塑膠卡成本的進(jìn)一步降低；

2．將常用MRO物料的采購集中于一家代理供應(yīng)商，簡(jiǎn)化了采購流程，在降低了采購成本的同時(shí)也降低了管理和運(yùn)作成本；管理者和采購經(jīng)理的困惑OCS是世界領(lǐng)先的智能卡研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司

3．在所有的塑膠卡供應(yīng)商中實(shí)施了新的價(jià)值控制管理流程。通過改善流程，提高工作效率，降低管理和運(yùn)營(yíng)成本；控制各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量和報(bào)廢，提高了塑膠卡的生產(chǎn)成品率。為2007年的成本降低打下了基礎(chǔ)。

4．改善內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程，簡(jiǎn)化物料和供應(yīng)商管理流程，加快新物料和新供應(yīng)商開發(fā)，為2007年成本控制打下了基礎(chǔ)；

5．由于2005年年底和2006年年初國際石油價(jià)格上漲，導(dǎo)致塑膠卡和包裝材料供應(yīng)商原材料價(jià)格上漲，供應(yīng)商多次提出要求上漲價(jià)格，采購部通過艱苦和強(qiáng)硬的談判，抵制住了供應(yīng)商的要求。但是總經(jīng)理對(duì)采購經(jīng)理的匯報(bào)非常不滿意：首先沒有達(dá)到2006年成本降低的目標(biāo)；其次，上述的成本控制的工作無法作出正確評(píng)估，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，結(jié)果不可預(yù)測(cè)；然后，抵制供應(yīng)商價(jià)格上漲是理所當(dāng)然的。管理者和采購經(jīng)理的困惑3．在所有的塑膠卡供應(yīng)商中實(shí)施了新的價(jià)值控制管作為采購員，他們最擔(dān)心的問題是什么作為采購員，新華社電國家質(zhì)檢總局10日公布了對(duì)日前被美國召回的上百萬件中國產(chǎn)玩具和有關(guān)企業(yè)的初步調(diào)查結(jié)果。結(jié)果表明，玩具含有毒成分。美國消費(fèi)品安全委員會(huì)8日召回了420萬件自中國出口的彩珠拼圖玩具。召回原因是兒童在吞食彩珠后，產(chǎn)品中所含的化學(xué)物質(zhì)成分對(duì)其造成了傷害。初步調(diào)查結(jié)果表明，這款玩具是由樹脂材料經(jīng)軟化注塑制成，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，選用“1，4-丁二醇”作為軟化劑?！?，4-丁二醇”具有毒性，該產(chǎn)品中含有14.5%的“1，4-丁二醇”成分。美方此次召回的玩具是澳大利亞穆斯公司的品牌產(chǎn)品，由澳大利亞穆斯公司提供彩珠樣本，香港導(dǎo)源有限公司代理經(jīng)營(yíng)，深圳旺奇制品廠生產(chǎn)。該廠向代理商提交了試制的樣品和產(chǎn)品配方，得到確認(rèn)后，正式生產(chǎn)并出口。由于這一產(chǎn)品有造成兒童傷害的情況，質(zhì)檢總局在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，立即要求停止該工廠生產(chǎn)的玩具產(chǎn)品出口，暫停該工廠的出口玩具許可證，并立即組織有關(guān)檢測(cè)機(jī)構(gòu)和專家對(duì)該玩具中所含化學(xué)成分及其可能產(chǎn)生的危害進(jìn)行分析。新華社電從玩具門事件說起……6月13日，美國消費(fèi)品安全委員會(huì)和RC2玩具公司聯(lián)合發(fā)出公告，召回RC2公司經(jīng)營(yíng)的150萬件中國生產(chǎn)的玩具火車，這種木質(zhì)小火車的油漆含有可導(dǎo)致兒童中毒的金屬鉛。該產(chǎn)品由廣東東莞漢勝木業(yè)制品廠生產(chǎn)。

8月2日，美泰公司向美國消費(fèi)品安全委員會(huì)提出召回96.7萬件塑膠玩具，因?yàn)檫@些玩具表漆含鉛量超標(biāo)，環(huán)保組織認(rèn)為會(huì)危及兒童安全。

8月11日，由玩具油漆鉛含量超標(biāo)，佛山利達(dá)玩具有限公司從美國被召回96.7萬件玩具產(chǎn)品，價(jià)值超過3000萬美元（約合2.4億港幣），同時(shí)公司的出口權(quán)限被國家質(zhì)檢總局暫停，該公司老板，香港商人張樹鴻在核發(fā)完全體員工的工資后自殺身亡。

8月14日，美泰公司又因油漆鉛超標(biāo)問題和磁鐵易被兒童吞食隱患，召回近1900萬件中國產(chǎn)玩具，其中3萬件芭比娃娃組合配件等在中國市場(chǎng)銷售。這是美泰歷史上召回?cái)?shù)量最大的一次。

8月23日，中國商務(wù)部副部長(zhǎng)高虎城表示，這三起召回事件中的2020萬件玩具，僅有14%涉及油漆鉛含量超標(biāo)。這既有生產(chǎn)廠家在購買和使用原材料、在生產(chǎn)管理當(dāng)中的漏洞；同時(shí)也有品牌的經(jīng)銷商在驗(yàn)收環(huán)節(jié)當(dāng)中的缺陷。

從玩具門事件說起……6月13日，美國消費(fèi)品安全委員會(huì)和R玩具門事件背后的供應(yīng)鏈危機(jī)MATTEL曾經(jīng)引以為自豪的SCM模式怎么了？設(shè)計(jì)問題生產(chǎn)商使用不合格的材料質(zhì)量系統(tǒng)的問題……在基于成本的競(jìng)爭(zhēng)壓力下---過度地強(qiáng)調(diào)降低成本導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系扭曲，最終撕裂了整個(gè)價(jià)值鏈!玩具門事件背后的供應(yīng)鏈危機(jī)MATTEL曾經(jīng)引以為自豪的SCM企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否面臨失效？過分強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先對(duì)企業(yè)采購行為的負(fù)面影響：頻繁更換供應(yīng)商注重最低價(jià)格而忽視其它關(guān)鍵因素強(qiáng)占供應(yīng)商資源對(duì)業(yè)務(wù)流程和相關(guān)規(guī)則的破壞

……毛巾里的水分是否可以無限制地?cái)D下去？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否面臨失效？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—萬科在實(shí)踐萬科的目標(biāo)是，到2009年，萬科至少50%的公寓產(chǎn)品都將采用工廠化生產(chǎn)方式，預(yù)制率將超過70%。工業(yè)化的核心是解決兩個(gè)問題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率?！睓?quán)威研究數(shù)字表明，采用工廠化方式之后，施工失誤率可以降低到0.01%，外墻與窗框結(jié)合部位滲漏率水平為0.01%，精度偏差以毫米算工廠化方式使鋼模板等重復(fù)利用率提高，垃圾減少83%，材料損耗減少60%，可回收材料66%，建筑節(jié)能50%以上，現(xiàn)場(chǎng)工人最多可減少89%。此外，建造工期可比傳統(tǒng)流程縮短25%~30。這種與傳統(tǒng)完全不同的生產(chǎn)方式，帶給萬科的是對(duì)工作流程的顛覆。萬科擬進(jìn)行銷售的全部外包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—萬科在實(shí)踐萬科的目標(biāo)是，到2009年，萬科至少50三聚氰胺事件2007年，美國爆發(fā)寵物食品受污染事件。事后調(diào)查表明：摻雜了≤6.6%三聚氰胺的小麥蛋白粉是寵物食品導(dǎo)致中毒的原因。2008年9月，中國爆發(fā)三鹿嬰幼兒奶粉受污染事件，導(dǎo)致食用了受污染奶粉的嬰幼兒產(chǎn)生腎結(jié)石病癥，其原因也是奶粉中含有三聚氰胺。國家質(zhì)檢總局近日緊急在全國開展了嬰幼兒奶粉三聚氰胺含量專項(xiàng)檢查。此次專項(xiàng)檢查對(duì)其余109家企業(yè)進(jìn)行了排查，共檢驗(yàn)了這些企業(yè)的491批次產(chǎn)品。階段性檢查結(jié)果顯示，有22家嬰幼兒奶粉生產(chǎn)企業(yè)的69批次產(chǎn)品檢出了含量不同的三聚氰胺。三聚氰胺事件2007年，美國爆發(fā)寵物食品受污染事件。事后調(diào)查反思反思整個(gè)事件，有三個(gè)問題需要考慮：1、檢測(cè)

包括企業(yè)內(nèi)部檢測(cè)和國家檢測(cè)。其實(shí)，客觀的說，市場(chǎng)上所謂優(yōu)秀企業(yè)在檢測(cè)環(huán)節(jié)還是下了一些的功夫的，主要根源還在于檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂。你可以說，這是企業(yè)的事，某種程度上，其實(shí)也是國家的事2、原奶的生產(chǎn)環(huán)節(jié)

原奶的生產(chǎn)是分散養(yǎng)殖，集中采集。這種群眾戰(zhàn)爭(zhēng)為主的方式帶來了巨大的管理難度和黑色空間。所謂農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化，我覺得目前這種養(yǎng)殖方式也有相當(dāng)大程度的改進(jìn)必要3、嬰幼兒或重點(diǎn)受眾食品的安全怎么搞？

反思反思整個(gè)事件，有三個(gè)問題需要考慮：Somecases家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。上海計(jì)劃建立“全球采購中心”，規(guī)劃：2003年底跨國公司通過上海在長(zhǎng)江三角洲的采購達(dá)到80億美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2005年，180億，52%；2010年，500億，使上海真正成為“全球采購中心”。中國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了成本。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。Somecases家樂福在北京、天津、大連、青島、近幾年，跨國公司紛紛在中國設(shè)立采購中心。主要集中在上海、廣州、深圳、青島等城市，僅上海就有200多家跨國公司的采購機(jī)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年跨國公司采購中心在中國的采購規(guī)模已突破600億美元，2005年將超過500億美元。2002年沃爾瑪?shù)牟少忣~120億美元，戴爾電腦35億美元等等。根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)國家政府采購占GDP的10％以上，或?yàn)樨?cái)政支出的30％，我國規(guī)模將過千億美元

近幾年，跨國公司紛紛在中國設(shè)立采購中心。主要集中在上海、采購認(rèn)識(shí)誤區(qū)采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗采購控制