高效生產(chǎn)團隊建設(精簡版)課件

2017年5月高效生產(chǎn)團隊建設2017年5月高效生產(chǎn)團隊建設第一節(jié)、現(xiàn)場管理者的角色定位與職責第二節(jié)、員工溝通與用人策略第四節(jié)、生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)過程控制管理第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告第六節(jié)、自我革新與能力提升培訓計劃第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理第一節(jié)、現(xiàn)場管理者的角色定位與職責第二節(jié)、員工溝通與用人策略高效生產(chǎn)團隊建設(精簡版)課件P.制定完善的工作計劃，執(zhí)行良好的工作方法，維護一流的現(xiàn)場D.快速準時交貨,支持業(yè)務發(fā)展Q.控制好產(chǎn)品質量,執(zhí)行自主品保C.節(jié)約物料減少浪費,降低成本S.維護人員、設備安全，做好預防措施

一流的環(huán)境是品質的有力保障M.提升人員的向心力，維持高昂的員工士氣，推動全員改善意識！P（效率）D（交期）Q（品質）C（成本）M（士氣）計劃/排產(chǎn)效率（人機）現(xiàn)場6S/可視化工作報告目的手段S（安全）前提人事管理第一節(jié)、現(xiàn)場管理者的角色定位與職責

現(xiàn)場管理者六大職責123456P.制定完善的工作計劃，執(zhí)行良好的工作方法，維護一流的現(xiàn)場轉換1：

由技術能手向“技術+管理+教官”綜合工作角色轉化

我們的班組長是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個人做事絕對沒問題，可是要他帶領一群人做事就有點力不從心了……”。技能能手上任班組長也同樣要進行角色轉換，班組長不僅要把自己的事情做好，更重要的是帶領班組全體共同把事情做好。管教做以身作則，帶頭示范，把好監(jiān)督，處理問題傳授技術，言傳身教，諄諄教導，善惡訓戒原現(xiàn)第一節(jié)、現(xiàn)場管理者的角色定位與職責

2個工作職能角色轉換及技術方法(1)轉換1：由技術能手向“技術+管理+教官”綜合工作角色轉化1)作業(yè)教導方法標準原則：作業(yè)標準：3+7原則對象步驟重要性重復性標準班組長三步教練法講給他聽練給你檢查做給他看說做練1、放松員工的緊張心理2、告訴員工準備做什么？為什么？3、示范給員工看如何做4、請員工跟著做5、讓員工自己做6、員工實際操作7、觀察、改善、贊美第一節(jié)、現(xiàn)場管理者的角色定位與職責

2個工作職能角色轉換及技術方法(2)2)作業(yè)教導方法步驟：1)作業(yè)教導方法標準原則：作業(yè)標準：3+7原則對象步驟重要性

轉換2:從工作的執(zhí)行者，轉變?yōu)樯舷?左右的溝通協(xié)作者是最現(xiàn)場的管理員是公司QCD目標達成的直接責任人是工作上的協(xié)作配合者是職務晉升的競爭對手是命令的貫徹執(zhí)行者是上下溝通的橋梁是直接領導是作業(yè)教練是績效考官質量、成本、交期第一節(jié)、現(xiàn)場管理者的角色定位與職責同級管理者公司上司下屬

2個工作職能角色轉換及技術方法(3)你的一切工作和任務,都在協(xié)作中完成!

具本溝通方法要點，請參考第二節(jié)《員工管理溝通與人際沖突處理》轉換2:從工作的執(zhí)行者，轉變?yōu)樯舷?左右的溝通協(xié)作者是最現(xiàn)高效生產(chǎn)團隊建設(精簡版)課件一部分員工存在著潛在的侵略意識，并想尋找機會表現(xiàn)出來，例如出風頭、損人利己等，從而引發(fā)與其它部門員工的矛盾，最后擴展成部門間的沖突。不同的年齡和文化，有不同思想觀念，不同的部門會從本部門利益最大化出發(fā)，勢必引發(fā)和其它部門間的沖突。由于對待不斷出現(xiàn)的新問題、新任務該由哪個部門負責，存在著不同的看法而出現(xiàn)沖突，這是企業(yè)內部非常普遍的現(xiàn)象。造成沖突的根本原因是利益和利益的分配。因為有新的利益產(chǎn)生，或者對原有利益分配的不滿，才會造成個人、群體、組織參與到利益的爭奪中，導致沖突的發(fā)生。員工的“個性”（2）價值觀和利益的沖突。（3）崗位職責規(guī)定不明確。（4）權益的爭奪和風氣不正等。

常見引起沖突的原因11324第二節(jié)、員工溝通與用人策略一部分員工存在著潛在的侵略意識，并想尋找機會表現(xiàn)出來，例1）真誠性2）客觀性3）具體4）建設性1）溝通要“腦到”2）溝通要“眼到”3）溝通要“耳到”4）溝通要“口到”5）溝通要“心到”6）溝通要“腳到”

B、溝通六要點第二節(jié)、員工溝通與人際沖突處理

溝通4原則6要點4A、溝通4原則1）真誠性1）溝通要“腦到”B、溝通六要點第二節(jié)、員工溝通與1）注意文化引導方式

2）注意壓力排解方式

3）注意獎懲方式4）注意情緒調整方式

1）

由長官變合作伙伴2）由指揮者變教練3）由監(jiān)督變服務引導者4）由上級變心靈導師5）由裁判變同壕戰(zhàn)友6）由同事變姐妹兄弟

溝通角色6轉變，注意4方式5A、溝通6轉變B、溝通方式4注意第二節(jié)、員工溝通與用人策略1）注意文化引導方式

1）由長官變合作伙伴四類型員工的不同管理方法不同類型，策略各異！

不同類型員工的溝通管理策略8第二節(jié)、員工溝通與用人策略四類型員工的不同管理方法不同類型員工的

不同類型員工的溝通管理策略（1）8Part

1“功高蓋主”類第二節(jié)、員工溝通與用人策略不同類型員工的溝通管理策略（1）8Pa不吝惜夸獎他，甚至開慶功會學會贊揚，不要潑冷水千萬不要掠奪下屬功勞，可以將功勞讓給下屬讓他享受成功的喜悅，以便留住他切記：鞭打快牛，用更高的目標去激勵他研究他本人的特征，找出較易對他實施領導權的部分再實施管理經(jīng)常溝通，肯定業(yè)績，要求他遵守規(guī)矩建立系統(tǒng)，分派給他一些需要團隊合作和需要領導輔導的工作領導自我反省自己的弱點變更業(yè)務范圍，下屬功高在自己熟悉的業(yè)務范圍內，會產(chǎn)生變換任務的心懷恐懼，會收斂Part

1

不同類型員工的溝通管理策略（2）8B、針對不服從者的管理A、服從者的管理區(qū)別管理“功高蓋主”類第二節(jié)、員工溝通與用人策略不吝惜夸獎他，甚至開慶功會切記：鞭打快牛，用研究他本人的特征Part

2“標新立異”類

不同類型員工的溝通管理策略（3）8A、特點：不安定，常違反紀律，煽動情緒的倡導者聰明，好動，個性鮮明思考方式不拘泥于形式，有各種奇思妙想公司制度對他們來說是個障礙是管理部門“心中永遠的痛”B、管理：有針對性地多和他們溝通，讓他們明白公司規(guī)章制度的重要性。審視一下公司的規(guī)章制度，是否有不理地方束縛了員工的創(chuàng)造性。適合：研發(fā)、設計部門崗位，應極大地讓其發(fā)揮創(chuàng)造性。第二節(jié)、員工溝通與用人策略Part2“標新立異”類不同類型

不同類型員工的溝通管理策略（4）8Part

3“完美主義”類★洞悉人類心靈敏銳目光，欣賞世界

之美善的藝術口味★工作忙亂時能細微地觀察★

思維縝密，始終如一地處事★

只要事情值得做，一定有做好的決心★

任何事都有條不紊優(yōu)點缺點☆不善于變通☆對自己要求高，從而對別人要求也高☆工作進展慢，甚至無法按時交付任務☆時間管理中有不良習慣“拖延”☆往往是追求完善造成的12適合：質量管理、設計部門崗位，應尊重他們的嚴謹精神。放大他們的嚴謹優(yōu)點關注他們的敏感性采用周到的有條不紊的方法列出任何計劃的長處及短處保持自身的良好的形象3管理第二節(jié)、員工溝通與用人策略不同類型員工的溝通管理策略（4）8PaPart

4“悶葫蘆”老黃牛類

不同類型員工的溝通管理策略（5）8★穩(wěn)定地堅持原則★耐心地忍受惹事者★

平靜地聆聽別人說話★

天賦的協(xié)調能力，把相反的力量融合★

有安慰受傷者的同情心★

在周圍所有人都惶恐不安時，仍保持頭腦冷靜★

充滿著決心去生活，甚至敵人都不著把柄優(yōu)點缺點☆過于敏感☆缺乏主見☆

從來不向他人透露自己的想法尊重對方的性格特點適應其的耐心與熱情尋找共同點以新鮮的活動來感染員工培訓其掌握說出自己感受的技巧管理123適合：行政管理、公共關系部門崗位，發(fā)揮其協(xié)調人的專長。第二節(jié)、員工溝通與用人策略Part4“悶葫蘆”老黃牛類不同

不同類型員工的溝通管理策略（6）8序員工類型用人所長重點關注1功高蓋主型分派重要業(yè)務，擔當先鋒尊重其業(yè)務經(jīng)驗，聽取建議2標新立異型委以研發(fā)、設計及瓶頸技術功關鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)造性3完善主義型適家質量管理、設計與技術分析支持其堅持原則或嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度4老黃牛型適家行政、后勤及員工思想政治工作管理多獎勵認同他的貢獻及耐心工作精神用人所長容人所短人盡其才針對他（她）們的優(yōu)點方面委以任用，規(guī)避他（她）們的缺點，使人才優(yōu)點最大化！第二節(jié)、員工溝通與用人策略用人策略總結：不同類型員工的溝通管理策略（6）8序員1、從容淡定會鼓勁2、實事求是要尊重3、言行一致重承諾4、用人不疑善授權5、當面背后贊下屬6、關心下屬問寒暖7、科學用人生產(chǎn)力8、創(chuàng)造機會為目標9、榮譽面前退幕后第二節(jié)、員工溝通與用人策略

不同類型員工的溝通管理策略（7）8用人總結語:1、從容淡定會鼓勁6、關心下屬問寒暖第二節(jié)、員工溝通與用人策高效生產(chǎn)團隊建設(精簡版)課件年度計劃年度銷售預測計劃年度主要物料需求計劃年度設備需求計劃投放順序/派工/進度跟蹤調整……年度生產(chǎn)預算季月度計劃.季月訂單預告.能力平衡.庫存策略月度主生產(chǎn)滾動計劃月度采購供應計劃預告供應商/外協(xié)廠計劃部銷售部采購部現(xiàn)場控制.真實訂單確認.生產(chǎn)任務單.交貨安排周、產(chǎn)滾動計劃相應變化應對方案生產(chǎn)線（車間）對外協(xié)廠/供應商具體供貨指令年度人員需求計劃每年11月規(guī)劃下年度每月中旬計劃下月每周4－5確認下周計劃現(xiàn)場實時控制，并及時反饋財務資源準備階段制造資源準備階段投入制造資源準備階段使用制造資源，輸出產(chǎn)品階段周排程“一年之計，在于春”，好的計劃從年計劃開始！123

企業(yè)的中、短期生產(chǎn)計劃要素（1）2第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告年度計劃年度銷售預測計劃年度主要物料需求計劃年度設備需求計劃1MMAN人員①.員工關鍵技能的培訓與確認②.人數(shù)和產(chǎn)能匹配調配安排1）什么是關鍵技能崗位？2）是否預防造成瓶頸?2MMACHIN機器①.機器、工裝、儀器配套充足②.機器、工裝、儀器是否校準1）是否對設備工裝進行檢驗？2）達到工藝要求?3MMATERIAL材料①.預算好材料是否齊單配套②.投產(chǎn)前檢查確認材料的合格1）退反工補數(shù)物料是否有跟催監(jiān)控，按到補回4MMETHOD技術和方法①.SOP、SIP、樣品是否齊備②.SOP、SIP是否貫徹到崗位1）是否將“標準”進行現(xiàn)場指導2）檢查關鍵性對應作業(yè)崗位1EENVIRONMENT環(huán)境①.現(xiàn)場整理、整頓，物品分類物品定置5S管理要求的落實物料、工裝、用具全部需要分類定置管理，以免造成亂源■“4M1E”概括了生產(chǎn)現(xiàn)場的主要因素,生產(chǎn)準備工作必須從這五個方面入手,確保準備協(xié)調配套！■經(jīng)典格言:工作前如果你未做好準備,你就在為失敗而做準備。

企業(yè)的中、短期生產(chǎn)計劃要素（2）2第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告1MMAN①.員工關鍵技能的培訓與確認1）什么是關鍵技能崗位Humanload人員負荷A、人工效率與經(jīng)驗曲線(參照國際標準)B、產(chǎn)能與人力需求分析假設需加工1200件產(chǎn)品,標準工時計算所需總工時如:工序工序1工序2工序3合計標準工時5分10分12分27分/件需要工時6000分12000分14400分32000分=32000分/60分.小時,共需540小時假設：每周6天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為：

總需工時÷(每人每天工作時間×每周工作日)×(1+時間損耗率)÷平均工位效率85%（熟練度）

▽時間損耗率=1-工作時間目標百分比(假設為90%)=10%

（生理寬放+異常+換型等）

◆

人員需求=540分÷(10×6)×(1+10%)/85%=11.6人一般手工操作（工位或生產(chǎn)線）熟練度標準如下﹕

作業(yè)經(jīng)驗時間效率熟練度1個月

50%～60%2個月

70%以上3個月

90%以上

4個月或以上

100%以1周完成生產(chǎn)任務標準計算

作業(yè)人員負荷與生產(chǎn)計劃關系3第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告Humanload人員負荷A、人工效率與經(jīng)驗曲線(參照國際Equipmentload設備負荷A、設備生產(chǎn)能力基礎數(shù)據(jù):流程

設備設備數(shù)量日/生產(chǎn)工時每小時產(chǎn)量有效工作時間百分比良品率百分比有效產(chǎn)能1車床10101580%90%10802銑床8101295%80%729.63磨床1510885%90%9184铇床9101790%85%1170假設：需加工12000個配件,其生產(chǎn)流程及設備如下:B、設備產(chǎn)能與生產(chǎn)周期預算根據(jù)上述設備數(shù)據(jù),銑床為瓶頸工序,即銑床即為最大產(chǎn)能,計算:◆銑床設備產(chǎn)能=12000/(8X10小時X12件X95%X80%)=16.5天▽16.5天+磨床/刨床后工序生產(chǎn)2天(采用批量轉序

方法，每批次轉序小于920件)

≈18.5天

當然，可以延長瓶頸工序加工工時，加快生產(chǎn)速度！

生產(chǎn)設備負荷與生產(chǎn)計劃關系4第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告Equipmentload設備負荷A、設備生產(chǎn)能力基礎數(shù)據(jù)物料(material)及時足數(shù)配套保質材料(material)采購部要對每一種原材料都應嚴格由公司質檢部門規(guī)定的質量標準把好關，確保上線后有序生產(chǎn)；跟催到生產(chǎn)一線

做好物料配套準備上線工作5第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告物料(material)及時材料(1月2月3月4月5月6月7月8月9月……Monthrollingproductionplan(1)、季月生產(chǎn)滾動接單、計劃與預測確定/執(zhí)行凍結預測/準備計劃確定/執(zhí)行凍結預測/準備計劃確定/執(zhí)行凍結預測/準備計劃一般3～4個月計劃當前生產(chǎn)指導未來采購計劃具體的凍結時間，視動態(tài)接單情況，以當周、月訂單量達成產(chǎn)能負荷80－90%即可凍結該期訂單計劃，以防緊急插單（訂貨制造型與工程型）

凍結分為月凍結和周訂單計劃凍結相結合流程：滾動接單－－季、月產(chǎn)銷會議溝通－－生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)、采購計劃）凍結工具

滾動與瓶頸計劃排程管理（1）6第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告1月2月3月4月5月6月7月8月9月……Monthroll一周確認到料執(zhí)行二周微調計劃/催料三周四周一日作業(yè)中二日確定三日四日重新檢視確認五日六日跟催籌備五周六周計劃采購周滾動日滾動動態(tài)微調整作業(yè)計劃七日八日九日滾動周排程月度資源計劃準備1.Mon2.Tue3.Wed4.Thur5.Fri現(xiàn)場投放生產(chǎn)順序訂單接收流程：滾動排單－－周產(chǎn)銷會議+動態(tài)溝通－－生產(chǎn)計劃（物料跟催排程）－－生產(chǎn)跟進調度

滾動與瓶頸計劃排程計劃管理（2）6“分周編制，近細遠粗”地編制生產(chǎn)作業(yè)計劃。訂單、型號、規(guī)格、數(shù)量，物、機、模夾具等齊單配套準備工作第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告一周確認到料執(zhí)行二周微調計劃/催料三周四周一日作業(yè)中二日確定

滾動與瓶頸計劃排程計劃管理（3）6市埸檢驗站ABCDEFG投料6Sigma的品質，不求速度，保護成果緩沖制品以瓶頸工序節(jié)拍排程拉10S15S15S16S29S16S18S推為最大發(fā)揮企業(yè)效益,減少浪費,瓶頸排產(chǎn)應:生產(chǎn)計劃最大產(chǎn)能不超出瓶頸的產(chǎn)能瓶頸應排滿,不可有任何松懈瓶頸排程上按交期順序，按瓶頸生產(chǎn)節(jié)拍控制原料發(fā)放節(jié)拍在瓶頸前工序設置適當緩沖期(1天)價值大的訂單優(yōu)先排產(chǎn)以部門瓶頸工序生產(chǎn)能力為指導，進行瓶頸排程關注瓶頸工序第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告滾動與瓶頸計劃排程計劃管理（3）6市埸

周生產(chǎn)負荷數(shù)據(jù)透視分析與作業(yè)調整7數(shù)據(jù)分析步驟：1）在訂單數(shù)據(jù)表中插入列2）將“交期期”，用WEEKNUM函數(shù)轉成“周”3）將數(shù)據(jù)導入透視表4）將“交貨周”列拖入“行標簽”欄5）將“完工數(shù)量”拖入“列標簽”欄6）將數(shù)量設定為“求和”7）選定數(shù)據(jù)區(qū)，點“條件格式”選“數(shù)據(jù)條“即8）可目視化各周訂單需求，對生產(chǎn)負荷狀態(tài)假設：己知生產(chǎn)能力為每周：260套產(chǎn)品生產(chǎn)能力，要快速在幾分鐘之內分析每周訂單負載情況，可用數(shù)據(jù)透視的方法，達到快速、準確分析的效果！記?。阂云款i工序負載為準！?。〉谌?jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告周生產(chǎn)負荷數(shù)據(jù)透視分析與作業(yè)調整7數(shù)據(jù)序號工作項目工作標準可能遇到的問題解決措施1班前準備①.確認今天生產(chǎn)計劃、型號、時間、材料備貨到位②.確認今天質量易發(fā)段控制點、訂單數(shù)量以及應注意問題生產(chǎn)計劃臨時調整，所需材料不足。清點現(xiàn)場材料，按4小時物流滾動要求備料，組織生產(chǎn)2班前會議公布昨日本班前三位質量問題，包括問題點、責任人及改進事項連續(xù)多天出現(xiàn)重復性質量問題組織召開班組日質量例會，分析原則，確定責任人，今天注意質量事項3班中控制①.確保工藝一致性。上線指導巡檢查操作②.按工藝要求進行首件檢驗，根據(jù)首件檢驗表的內容對工件每一項質量標準進行檢驗人:工藝培訓不到位,工藝不熟練,操作不當,標準不清楚“對新上崗的工人按照工藝操作指導書及檢驗標準給予培訓,對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題給予及時培訓并保證工藝操作得當，標準明確4班后會議當日工作總結講評，劣質典型員工站“6S大腳印”剖析員工心里有抵觸情緒評價標準須清晰,并事先將標準教導給員工，鼓勵改進5班后總結做好交接班管理,遺留及變異事項交辦下屬,并交接下一班班后工作總結時未及時掌握計劃與實際的差異認真填寫“轉班工作交接記錄表”,嚴格執(zhí)行“三不交與三不接”制度請學員依據(jù)本車間的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本車間實際工作需要的詳細具體的《車間日清管理工作標準》第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告

現(xiàn)場班組管理工作日清計劃（1）8序工作①.確認今天生產(chǎn)計劃、型號、時間、材料備貨到位班前公布

①.報表填寫,工作總結(目標與實際的差異);②.說明異常處置與結果(正常與異常的差異);③.做好交接班,遺留事項交辦下屬與下一班;④.確認好明天的排程,準確原材料與工治具;⑤.認真做好班前班后的“5分鐘6S”

管理活動。交接班注意事項：三不交接班者未到不交班；接班者沒有簽字不交班；事故沒有處理完不交班三不接崗位檢查不合格不接班；事故沒有處理完不接班；交班者不在崗位不接班日事日畢

日清日高

第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告

現(xiàn)場班組管理工作日清計劃（2）8交接班注意事項：三不交接班者未到不交班；接班者沒有簽字不交32以簡潔的方式整理每個步驟的關鍵要點和補充數(shù)據(jù)。=>

每個步驟最多3項要點步驟

6:

評估結果和成果總結步驟

5:

實施計劃步驟4:

制定對策步驟3:

根本原因分析

步驟

2:

設定目標

步驟

1:

選擇課題

第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告

現(xiàn)場班組長3A工作報告（1）9撰寫容易理解的說明綱要是關鍵。簡明易懂。遵循問題解決的步驟。

32以簡潔的方式整理每個步驟的關鍵要點和補充數(shù)據(jù)。步驟433強調要點部分將分解問題的過程用語言描述，并突出要點內容將數(shù)據(jù)可視化--使用圖表回顧過程時，使用相關數(shù)據(jù)

現(xiàn)場班組長3A工作報告（2）9第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告33強調要點部分將分解問題的過程用語言描述，并突出要點內容將預祝學習進步，再創(chuàng)新績！THeEnd本節(jié)結束第三節(jié)、生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)分析與日清、報告預祝學習進步，再創(chuàng)新績！THeEnd本節(jié)結束第三節(jié)、生產(chǎn)計高效生產(chǎn)團隊建設(精簡版)課件U型單元線生產(chǎn)個體與整體及真假效率的理解一個流，單件流與小批次流線型大、小與效率的比較如何做好單元線平衡管理5612347多能工的培養(yǎng)和作業(yè)合理安排轉下節(jié)目錄第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理現(xiàn)場的基礎定置管理8設備維護與快速換型拉動式滾動上料生產(chǎn)生產(chǎn)現(xiàn)場管理控制重點聚焦產(chǎn)前準備與點檢管理工具異常處置對策與預警聯(lián)動機制本節(jié)小結139101112Part

1Part

2U型單元線生產(chǎn)個體與整體及真假效率的理解一個流，單件流與小批ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow小批或單件流動、縮短交付周期工序A原料WIPWIP在制：30件在制：10件時間：30分鐘時間：12鐘在制數(shù)量交付周期效果生產(chǎn)周期長，在制品多生產(chǎn)周期短，在制品少流動模式二批量模式一工序C成品原料工序B成品工序A工序B工序C變革第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

一個流,或單件小批次流1ShortenTheLeadTime–BatchJob/FunctionBasedLayoutFlowBasedLayoutU-ShapeLayout工廠布局類型按功能布局（集中、利用率高）按工序布局（搬運多、周期長、能力損失大）流程U型布局U型的變種（E，X，Y，etc.）12345610987Why???U-shapeAdvantages:

可結合Job與Flow布局的優(yōu)勢第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理U型單元線生產(chǎn)（1）2Job/FunctionBasedLayout1234

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生產(chǎn)能力有利于單件或小批量流便于員工溝通節(jié)約場地1234561098712109348567Why???U-shape必備條件：1、人流在內，物流在外2、人員站立操作第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理U型單元線生產(chǎn)（2）2FlexibleLineCapacity123456A、“個體效率”和“整體效率”的認識工序－1工序－2工序－3工序－4名稱工序1工序2工序3工序4加工能力/件/小時1001208090達成率%100%120%80%90%效率個別效率符合個別效率高個別效率低個別效率低評價：這樣的效率只有80%（決定于瓶頸工序3效率）B、“假效率”和“真效率”的認識結論：線體效率＝整線效率大于個體效率假設：市場或下工序需求某類900件/天8個人1天生產(chǎn)1200件產(chǎn)品7個人1天生產(chǎn)1050件產(chǎn)品6個人1天生產(chǎn)900件產(chǎn)品為充分利用人力，造成多余庫存工在制品假效率：真效率：人員安排輪休或調配，沒有造成庫存或過多在制品重訂單先后順序，破除車間本部門便利觀念第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

個體與整體及真假效率的理解3A、“個體效率”和“整體效率”的認識工序－1工序－2工序－3平衡率=316/(10X34)=92.94%平衡損失率=1-92.94.6%=7.06%每線小時產(chǎn)能=3600/34=105.88件.線每人小時產(chǎn)能=105.88/10=10.5件A、平衡損失率—大線配置工序123456789101112合計標準工時151834601426421615451615316分配人數(shù)11241231131121分配時間151817151413141615151615MAX18S平衡率=316/(21X18)=83.6%平衡損失率=1-83.6%=16.4%每線小時產(chǎn)能=3600/18=200件.線每人小時產(chǎn)能=200/21=9.5件效率計算公式:B、平衡損失率—小線配置工序123456789101112合計標準工時151834601416422615451615316分配人數(shù)112122110分配時間33343030343031MAX34S效率計算公式:結論:小線體優(yōu)于大線體(靈活性大,效率高, 便于管理控制)第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

線型大、小與效率的比較4平衡率=316/(10X34)=92.94%A、平衡損失率—

TaktTimeLine節(jié)拍時間線

Scrap生產(chǎn)廢品時間

Changeover換型時間

Downtime停機時間

CycleTime加工合格品時間

Load/Unload裝/卸料時間單元線節(jié)拍分析－－時間分類與動作經(jīng)濟分析（1）Timeandmotioneconomy刪除那些浪費的時間再檢查一下所有動作是否經(jīng)濟？第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

單元線的平衡管理（1）5TaktTimeLine節(jié)拍時間線Scrap生JobSequence&Balance

T1T2T3T4T5時間工站6.75瓶頸時間9.418.017.957.6T1T2T3T4T5等待時間(平衡損失)T1T26.75"9.41"前后8.26"7.9"T1T2由一人鎖四個釘,改善為分出一個釘給下工站動作重排單元線節(jié)拍分析——負荷平衡與作業(yè)重組（2）第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

單元線的平衡管理（2）5JobSequence&BalanceT1T2T3T1.取消（Eliminate）2.合并（Combine）4.簡化（Simplify）貼標簽動作簡化改進3.重排（Rearrange）黃金4法則ECRS第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

單元線的平衡管理（3）51.取消（Eliminate）2.合并（Combine）3）班組工具定置：形跡管理、定置管理第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理2）現(xiàn)場布局與物料最近原則定置，效率的基本保障1）資料管理：分類順序、標識

現(xiàn)場的基礎定置管理63）班組工具定置：形跡管理、定置管理第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制技能提升與多技能培養(yǎng)發(fā)展技能等級劃分三分法四分法五分法技能矩陣與多技能發(fā)展典型標記試用級1指導級2熟練3師傅級4A、崗位技能分級B、崗位多技能工序張中劉平碰腳鏈√點焊√焊夾口√焊中梁√√切夾口√……第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

多能工的培養(yǎng)和作業(yè)合理的安排（1）7技能提升與多技能培養(yǎng)發(fā)展技能等級劃分典型標記A、崗位技能分級A、班組合理的人員技能表結構基礎：車床黃小毛劉通張程趙錢劉華倒角拆裝組裝陳小冬十字孔磨油徑例：S280款急單生產(chǎn)排工：工序節(jié)拍人員排工了解各員工專長目標1了解流程中瓶頸在那？2預防及快速處理異常3達成生產(chǎn)線制程平衡流動4準時、按量、優(yōu)質完成任務B、合理生產(chǎn)排工，提升人員作業(yè)效率：第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

多能工的培養(yǎng)和作業(yè)合理的安排（2）7A、班組合理的人員技能表結構基礎：車床黃小毛劉通張程趙錢劉華

設備要保持良好性能及減少不必要的磨損，關鍵是日常的維護工作，維護的工作重點是定期、定責點檢，設備點檢制的特點就是：“八定”

①定人：設立操作者兼職和專職的點檢員

②定點：明確設備故障點，明確點檢部位，項目和內容

③定量：對劣化側向的定量化測定

④定周期：不同設備，不同設備故障點給出不同點檢周期

⑤定標準：給出每個點檢部位是否正常的依據(jù)

⑥定計劃：作出作業(yè)卡、指導點檢員沿規(guī)定的路線作業(yè)

⑦定記錄：定出固定的記錄格式

⑧定流程：定出點檢作業(yè)和點檢結果的處理程序

設備維護和快速換型（1）8第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理設備要保持良好性能及減少不必要的磨損，關鍵是

設備維護和快速換型（2）8第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理設備維護和快速換型（2）8第四節(jié)、現(xiàn)場OEECalculation設備綜合效率＝時間效率×性能效率×質量效率１．時間效率＝操作時間計劃運行時間X100%計劃運行時間=總可用時間–計劃停機時間操作時間＝計劃運行時間－故障時間－換型時間２．性能效率＝速度效率X凈效率＝理論節(jié)拍實際節(jié)拍實際產(chǎn)量X實際節(jié)拍操作時間XX100%３．質量效率＝合格品率設備總效率計算第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

設備維護和快速換型（3）8OEECalculation設備綜合效率＝時間效率×性能效CapabilityLossInProduction–SixLossesYESNO設備計劃運行嗎？NONO設備有能力運轉嗎？NO設備在運行嗎？INGOODPRODUCTION計劃停機時間換型時間故障維修時間其他損失（待料，早退）

YES

YES設備設置好了嗎？

YESNO設備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎？質量損失

YESNO設備在全速運行嗎？速度損失

YES在良好狀態(tài)下生產(chǎn)換型過程中常見六大浪費損失大眾的“321”

原則：3分鐘到現(xiàn)場，20分鐘排故障，1次性調試合格第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

設備維護和快速換型（4）8CapabilityLossInProduction區(qū)分內部及外部活動分析所有換型動作把可能的內部動作轉為外部優(yōu)化內外部操作試驗并改進新設想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和實施新的操作標準

STEP8QuickChangeOver-8Steps換型改善八步法（1）現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時間和各種浪費提示：進行PDCA循環(huán)，不斷改進第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

設備維護和快速換型（5）8區(qū)分內部及外部活動分析所有換型動作把可能的內部動作轉為外部-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.

監(jiān)控生產(chǎn)在任何時間的狀態(tài)-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability

記錄歷史數(shù)據(jù)以不斷改善運行能力-Production(hourbyhour)每小時生產(chǎn)狀態(tài)如型號、產(chǎn)量等-Downtime故障維修時間-Changeover換型次數(shù)和時間-Planneddowntime計劃停機時間Qualityloss質量損失-Speedloss速度損失-Otherlosttime，people，material，etc其他損失時間

換型損失監(jiān)測分析（2）Quickchange第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

設備維護和快速換型（6）8-Monitorsthestatusofprodu換型損失監(jiān)測分析（3）Quickchange第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

設備維護和快速換型（7）8換型損失監(jiān)測分析（3）Quickchange第四節(jié)、現(xiàn)場制第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

設備維護和快速換型——案例8---某塑膠玩具有限公司改善前使用手工裝水管,每次換模時間30〞.使用快速接駁法,每次換模時間為5〞.改善后

經(jīng)過動作研究分析知,我們在傳統(tǒng)生產(chǎn)中,一些平時容易被我們忽視的認為是無所謂的細節(jié),經(jīng)過改善后也能為我們的生產(chǎn)帶來可觀的效益,時間就是金錢,縮短生產(chǎn)時間就是為我們降低了生產(chǎn)的制造成本、提高了生產(chǎn)效率。第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理設備維護和產(chǎn)前準備③樣辦確認①訂單資料、圖紙核對②質量標準要點⑥產(chǎn)品首試件確認⑤物料配套到位確認④生產(chǎn)作業(yè)計劃與評估建議應用作業(yè)工具：《產(chǎn)前計劃點檢表》，見后含人員、機械、工裝配套安排含質量預防措施的注意要點與資料、圖紙、型號等核對確認無誤含包材輔料等第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

產(chǎn)前準備工作點檢與管理工具（1）9產(chǎn)前準備和工作要素：產(chǎn)前③樣辦確認①訂單資料、圖紙核對②質量標準要點⑥產(chǎn)品首試件1）按小時監(jiān)控生產(chǎn)進度動態(tài)，確保生產(chǎn)按時

完成計劃任務2）發(fā)現(xiàn)瓶頸、品質異常及時調整4）日事日畢，當日產(chǎn)能未達標，必須加班完成5）不良率由現(xiàn)場QC用紅色白板筆每天更新，并找出對策改善；6）產(chǎn)量趨勢圖由線長用黑色線體描述；7）品質趨勢圖由現(xiàn)場QC用紅色線體描述不良率?，F(xiàn)場生產(chǎn)+品質管理者高效工具--看板3）做好產(chǎn)前點檢，確保物料配套、品質正常上線第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

產(chǎn)前準備工作點檢與管理工具（2）9——請掛在辦公桌旁，高效的工作密訣！1）按小時監(jiān)控生產(chǎn)進度動態(tài)，確保生產(chǎn)按時2）發(fā)現(xiàn)瓶頸、品質異一、線日產(chǎn)能：1）標準產(chǎn)能：1100付/日2）人數(shù)/工時：7人/10小時二、滾動拉動方法標準：1）標準盒：12付/盒2）每堆20盒:240付/堆注意配套：鏡架+鏡片+鑼絲+鏡肶+包材三、拉動節(jié)拍：

訂單小于400件（含）以下訂單，一批次到料

訂單大于上述單量，按300件分批次送料拉動區(qū)空箱不得大于40個（每線共91個箱）注意:上線0.5小時前,再次抽檢首辦、首件試產(chǎn)檢測確認空箱-滾動拉動來料上線區(qū)第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

拉動式滾動上料生產(chǎn)10看板——空箱——超市拉動一、線日產(chǎn)能：空箱-滾動拉動來料上線區(qū)第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控序易出現(xiàn)的生產(chǎn)異?，F(xiàn)象預防控制對策1作業(yè)人員沒有遵守標準操作對新工與技能差員工首檢+巡檢2作業(yè)程序、材料或零件有偏差上線前對易變易的材料檢查+巡檢3發(fā)生機器設備、工裝冶具失效對老舊與故障多發(fā)事故機械定時巡檢控制要求說明：1）首件試制合格標準品，必須展示，給作業(yè)員隨時參照2）標準必須有可測量的數(shù)據(jù)支持，確?？膳卸?）管理者多關注質量事故多發(fā)生工序段/站4）明確各工序站檢測、檢驗項目及標準5）確保工序站有檢驗標準，統(tǒng)一檢驗口徑、標準6）遵循“三現(xiàn)”主義：現(xiàn)場、現(xiàn)時、現(xiàn)物第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理

生產(chǎn)現(xiàn)場管理控制重點聚焦11就是準確生產(chǎn)力序易出現(xiàn)的生產(chǎn)異?，F(xiàn)象預防控制對策1作業(yè)人員沒有遵守標準操作異常項目異常現(xiàn)象因應對策1）計劃不當（應排未排）影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關部門2.看板提示，及時糾正2）應生產(chǎn)未生產(chǎn)影響進度1.生產(chǎn)看板反應，并及時補救2.發(fā)出異常報告通知相關部門3.立即調整原生產(chǎn)計劃，補救損失時間3）應完成未完成應入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應2及時聯(lián)動補救4）補生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1）查核在制品狀況2）發(fā)出新的生產(chǎn)命令或安排建立跨部門互通互聯(lián)異?？窗澹?lián)動、快速反應機制！第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理第一時間親自處理

異常處置對策與跟催預警聯(lián)動機制（1）12異常項目異?，F(xiàn)象因應對策1）計劃不當影響生產(chǎn)及交貨1.報告/第一步第二步第三步建立《預警看板》信息平臺及管理標準事件責任人緊急溝通小組會建立《事件流程跟催預警動態(tài)報告》及責任管控1：建立跟催體系的三個步驟跟催機制的三個步驟跟催預警聯(lián)動看板建立執(zhí)行√可實時共享的平臺分急、緩級別監(jiān)控第一時間溝通解決

異常處置對策與跟催預警聯(lián)動機制（2）12第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理第一步第二步第三步建立《預警看板》事件責任人建立《事件流程跟跟催機制的三個步驟跟催預警聯(lián)動看板建立執(zhí)行√2：跟催預警聯(lián)動看板與執(zhí)行：建立定期會議制度---針對上述常發(fā)生異常問題，分類制定預防措施

異常處置對策與跟催預警聯(lián)動機制（3）12第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理跟催機制的三個步驟√2：跟催預警聯(lián)動看板與執(zhí)行：建立定期會議預祝學習進步，再創(chuàng)新績！THeEnd本節(jié)結束第四節(jié)、現(xiàn)場制造過程控制管理預祝學習進步，再創(chuàng)新績！THeEnd本節(jié)結束第四節(jié)、現(xiàn)場制高效生產(chǎn)團隊建設(精簡版)課件針對工作站特點制訂標準品質保障基準“五明五有”從QFD看質量的本質明確的質量管控責任矩陣一控——來料質量5612347三控——確保設備狀態(tài)良好轉下節(jié)目錄第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理二控——員工技能素質及管理職責8異?？焖俜磻?lián)動機制質量事故檢討四步法91011質量管理分析技術——排列圖12追溯質量問題根源分析—55法質量管理分析技術——因果圖預防控制根源13質量聯(lián)動解決機制——對策表產(chǎn)前管理：產(chǎn)中管理：產(chǎn)后管理：針對工作站特點制訂標準品質保障基準“五明五有”從QFD看質量產(chǎn)品計劃零件配置工藝計劃工藝/生產(chǎn)質量功能技術要求零件特性工藝步驟工藝/生產(chǎn)質量控制參數(shù)標準用戶需求轉換－－質量功能展開QFD(QualityFunctionDeployment)是將顧客需求分解到產(chǎn)品形成的各個過程，將顧客需求轉換成產(chǎn)品開發(fā)過程具體的技術要求和質量控制要求。品質目的是：滿足客戶的需求QFD質量展開圖：明白了客戶的需求嗎？對應的品質標準是什么？我們的參數(shù)標準—必需滿足客戶對產(chǎn)品功能技術的要求嗎？第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)前__從QFD看質量本質1產(chǎn)品計劃零件配置工藝計劃工藝/生產(chǎn)質量功能技術要求零件特性工有效的生產(chǎn)制程控制產(chǎn)后問題改進產(chǎn)中作業(yè)標準產(chǎn)前質量標準生產(chǎn)制程質量控制四步，見下圖：明確責任控制機制生產(chǎn)過程控制循環(huán)圈1234A、從管理流程看質量控制對策B、從工藝流程看質量控制對策假設生產(chǎn)工藝流程，見下圖：瓶頸工序前或后工序工作站可防呆和手工變易大的工作站重點監(jiān)控工作站，非重點監(jiān)控站全檢工作站，非全檢工作站…….。所有的路品都設紅綠燈嗎？√第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)前__針對流程工作站特點制訂控制標準2有效的生產(chǎn)制程控制產(chǎn)后問題改進產(chǎn)中作業(yè)標準產(chǎn)前質量標準生產(chǎn)制依據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)工藝特點，各工藝流程段建立適切的控制基準三標準：——不同工藝段的作業(yè)/檢驗標準（可能根據(jù)客戶需求不同，制訂等級不同）——明確不同工藝段的檢驗工具方法——明確不同工藝的可追溯的數(shù)字化記錄標準明確繁多的流程中，那個工序是質量重要控制節(jié)點？工藝流程質量控制圖例：產(chǎn)前”五有五明”：圖紙、工藝文件、質量標準、檢測手段、控制流程節(jié)點（工站）第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)前__品質保障的基準”五明五有”（1）3依據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)工藝特點，各工藝流程段建立適切的控制基準三標標準要求：1）圖示化，簡明扼要，易懂；2）數(shù)字化，操作可控；3）可測量，能判定合格與否。作業(yè)標準--生產(chǎn)基石第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)前__品質保障的基準”五明五有”（2）3標準要求：作業(yè)標準--生產(chǎn)基石第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理圖紙標準及完善主要生產(chǎn)工藝文件質量責任(含培訓教育)作業(yè)標準(作業(yè)指導書)質量標準(含檢測手段)12345重要質量控制節(jié)點，產(chǎn)前必須標準配套完整,準確，并明確流程責任和記錄能追溯相關文件遵循數(shù)字化原則流程時效責任屬性獎懲管理者的PDCA4種責任落實“預防為主、防檢結合、重在提高”的前提管理者質量責任重點：養(yǎng)成制定標準嚴格質量標準教導質量標準——良好職業(yè)習慣員工質量責任：人人講質量時時抓質量遵循質量標準——良好職業(yè)習慣培植質量文化：遵循2/8原則落實責任第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)前__明確的質量管控責任矩陣4圖紙標準及完善主要生產(chǎn)工藝文件質量責任(含培訓教育)作業(yè)標準質量的首關----來自原材料標準到供方，駐廠培訓輔導飛檢（高頻率定期評審）嚴格懲罰性條款－－標準和檢驗關口前移到供方6～20%——離開質量標準、成本、數(shù)據(jù)三要素去與供方談質量，是沒有實際意義的質量談判！外質量責任懲罰實施質量標準(含檢測手段)標準產(chǎn)前到供方進行駐廠培訓飛檢（高頻率定期評審）不合格損失成本+數(shù)據(jù)提供最經(jīng)濟的投入，獲得最好的產(chǎn)出質量管控模式必須完成的記錄，并及時提供給供方定期召集供方高層討論持續(xù)改進---制訂損失計量標準第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)中三控__一控：來料質量5上線前：對易出現(xiàn)質量問題的材料，或供應商來料，或上工序必須到庫、到前站抽檢（注意：改變過去到線抽檢的做法）?。?！質量的首關----來自原材料標準到供方，駐廠培訓輔導－－標準

二個懂得：

上崗思想基礎：1.懂得質量重要性

2.懂得承擔質量責任

二個第一：

出現(xiàn)異常時1.第一時間即時停機；

2.第一時間反應問題；3.第一時間尋求幫助。宣傳目標應變培訓首要工作--落實“234”人員培訓基準40～60%四會：上崗技能基礎：

1.會看看工藝圖紙、生產(chǎn)單；

2.會作業(yè)標及準操作；

3.會看質量數(shù)字化標準；

4.會用檢具及檢測方法技能培訓質量保證的前提進行“翻土式”培訓12第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)中三控__二控：員工技能素質及管理職責（1）6二個懂得：

上崗思想基礎：宣傳目標應變培訓首要工作--落三不放過原則：質量異常發(fā)生時：1.異常原因不清不放過；

2.責任不清不放過；

3.預防措施解決措施未落實不放過預防循環(huán)40～60%1）生產(chǎn)線在制做到“三檢一控”：堅持“首檢、自檢、互檢”，控制工序質量達標率---對本工站質量問題未達標的，即時落實教育處罰責任，決不姑息拖延！責任：員工/組長2）工序交接做好三序責任機制：堅持“檢查上工序、保證本工序、服務下工序”質量責任機制---落實上、本、下工序責任機制，遵循“三統(tǒng)一，一輪訓”責任：組長/主管三統(tǒng)一，一輪訓：統(tǒng)一檢驗標準統(tǒng)一檢驗方法統(tǒng)一處理流程定期安排各工站長換崗輪訓提升基層管理者多工序業(yè)務能力記?。鹤裱?/8責任原則推動建立操作人員自主和自主參與管理機制！345第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)中三控__二控：員工技能素質及管理職責（2）6預防循環(huán)40～60%1）生產(chǎn)線在制做到“三檢一控”：---對二定：定人、定責三好：管好、用好、維護好四會：操作、維護、檢查、排除故障6～20%——人機高度配合才能生產(chǎn)完美的產(chǎn)品，必須遵守“二定、三好、四會”：對高價值產(chǎn)品，高事故工序，對設備開發(fā)具有防錯、檢錯、糾錯功能的工裝平具，自動檢測控制預防不良品產(chǎn)生?！S護設備良好性能，是確何質量前提維護保養(yǎng)標準記錄第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)中三控__三控：確保設備狀態(tài)良好7二定：定人、定責三好：管好、用好、維護好四會：操作、維護、檢2、異常出現(xiàn)第一時間的對策：序異常原因快速應對策略1作業(yè)人員沒有遵守標準操作在線教育，強調自檢+巡檢和責任落實2作業(yè)程序、材料或零件有偏差第一時間分析補救，加強在線指導、檢查+巡檢3發(fā)生機器設備、工裝冶具失效第一時間維修，后續(xù)加大頻次自檢+抽檢和巡檢次數(shù)記?。杭皶r反饋，尋求聯(lián)動合作救援措施1）首件試制合格標準品，必須展示，給作業(yè)員隨時參照2）標準必須有可測量的數(shù)據(jù)支持，可供測量判定3）管理者多關注質量事故多發(fā)生工序段/站4）明確各工序站檢測、重點檢驗項目及標準5）確保工序站有檢驗標準，統(tǒng)一檢驗口徑、標準6）發(fā)生事故時，遵循“三現(xiàn)”主義：現(xiàn)場、現(xiàn)時、現(xiàn)物1、異常預防工作基準：發(fā)生異常1區(qū)分異常2部門快速處理聯(lián)動措施3看板跟催4消除異常統(tǒng)計分析技術目標持續(xù)改進563、異?？焖偬幚砹鞒蹋旱谖骞?jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)中一機制__異?？焖俜磻呗?lián)動機制82、異常出現(xiàn)第一時間的對策：序異常原因快速應對策略1作業(yè)人員步驟一：檢討相關標準（品質部）步驟三：完善防呆化對策（現(xiàn)場）步驟四：系統(tǒng)展開防止類似事故（公司）步驟二：反省管理（跨部門小組）1）有無標準？是否明確？若無，則增訂標準2）是否遵守標準？若有，遵守而結果不好，則修訂標準3）是否了解標準？若不了解，則施以教育培訓4）是否明確責任？無責造成的粗制濫造，若無，補充完善5）滾動統(tǒng)計分析質量問題重點，堅持2/8原則持續(xù)改進對涉及需要小心注意、加強等因素的，盡量考慮防呆，例：1）通過夾具防止零件不放在錯誤的位置2）使用銷釘防止裝放反零件或零件方向錯誤3）在托盤上區(qū)分顏色書寫或記錄，防止質量錯誤信息4）在容易出錯的工位設置臨時在線檢查，以及時防止錯誤發(fā)生……。□橫向作水平展開，將本現(xiàn)場再發(fā)生防止的做法向其他現(xiàn)場推廣□縱向作源流管理，向流程的源頭進行一次逆向的重梳理，使同樣的問題不會發(fā)生在原發(fā)生部門，直至上游部門（例將經(jīng)驗在工程設計開始預防）□針對此次異常，主管應深入檢討下列事項：1）管理、技術人員的思路、想法、方法是否有誤？2）管理者本身的執(zhí)行是否有疏忽、偏差？3）部門的風氣和體制是否適當或值得分析□進一步明確未來必須強化的部份……。打造企業(yè)質量改進聯(lián)動機制，是質量提升的關鍵任務！第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量事故檢討四步法9步驟一：檢討相關標準（品質部）步驟三：完善防呆化對策（現(xiàn)場）質量改進常運用統(tǒng)計分析技術，快速找到主因，聚焦問題，各個突破，我們常用的是“老七種工具”、“新七種工具”和其他統(tǒng)計方法，這里介紹排列圖和因果分析圖2種分析技術。排列圖的產(chǎn)生背景■

帕累托法則【Pareto’slow】的產(chǎn)生

19世紀意大利社會學家和經(jīng)濟學家維弗利度·帕累托提出，概括性指出當時國民收入平均分配的社會現(xiàn)象是：

20%的人掌握著80%的財富80%的結果是由該系統(tǒng)的20%變量產(chǎn)生的營銷：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生80%的利潤→大客戶管理

【Keycustomermanagement】人力：20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效→重點員工管理【Keystaffmanagement】帕累托法則同時又被稱為：80/20原理最省力法則不平衡原則更高!更快!更強!第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量管理分析技術——排列圖（1）10質量改進常運用統(tǒng)計分析技術，快速找到主因，聚排列圖的作用■排列圖是將質量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表■排列圖的作用

①識別各質量改進項目對問題影響的程度

②確定關鍵的少數(shù)質量改進項目,找尋改進機會■排列圖的組成要素調查表橫坐標左縱坐標右縱坐標項目內容單位符號矩形方框累計百分比描點連接符號“其它”欄一定要放在最后第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量管理分析技術——排列圖（2）10排列圖的作用■排列圖是將質量改進項目從最重要到最次要順序

它是日本質量管理專家石川馨(KaoruIshikawa)教授所創(chuàng)。分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決。是一種用來分析品質特性（結果）與可能影響品質特性的因素（原因）的一種工具。又可稱為：特性要因圖、魚骨圖和石川圖。因果圖的產(chǎn)生背景123分析單一的問題癥結子要素在四層實現(xiàn)末端影響問題癥結原因不明確運用場合12結合其使用的有“頭腦風暴法”第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量管理分析技術——因果圖（1）11它是日本質量管理專家石川馨(KaoruIsh3.1、明確需要分析和解決的一個問題課題，每次只定一個問題。

3.2、召集與該問題相關且有經(jīng)驗的人員，人數(shù)以4~10人為宜。

3.3、將問題寫在圖的右邊，畫一條帶箭頭的主干線，箭頭指向問題。

3.4、按人、機器、原料、方法、環(huán)境五大要素，也可按生產(chǎn)工藝先后順序

等分類，確定造成問題的大原因，用箭頭畫在主干線兩側。

3.5、按各大原因引導大家展開分析，找出各種原因，分別用長短不等的箭

頭，畫在相應的分支線上。

3.6、大家輪流發(fā)言，經(jīng)磋商后，對認為較重要的原因畫上紅色圈。

3.7、參照3.6的步驟，對認為的原因重要的再畫上一個、二個紅色圈，直

到找到2~3個最重要的原因為止。

3.8、重新畫一張因果圖，將未畫上圈的去除，圈數(shù)愈多的列為最優(yōu)先處理。

3.9、記下繪畫日期、制圖者簽名、參加講座人員名單等必要事項。3因果圖制作步驟：第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量管理分析技術——因果圖（2）113.1、明確需要分析和解決的一個問題課題，每次只定一個問題。例：電機噪聲超標因果分析圖噪聲超標人料設計環(huán)端蓋剛性不夠垂直度不夠環(huán)境噪聲大工作間距小轉子部件外圓跳動大定、轉子間的間隙小轉子外圓周大端蓋的軸承室與軸承配合不當軸承公差不配合未按要求生產(chǎn)裝配經(jīng)驗不足確定原因時集思廣益，以免疏漏確定品質特性盡可能具體有多少品質特性有多少張因果圖追求事實背后的真因用數(shù)據(jù)、事實客觀評價每個因素確定原因時集思廣益，以免疏漏不斷改進因果圖因果圖應用要點4（55法）第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量管理分析技術——因果圖（3）11例：電機噪聲超標因果分析圖噪聲超標人料設計環(huán)端蓋剛性不夠垂直來源:

“五五法”是IE七大手法之一.定義:通過對問題反復多次的提出質疑,從而挖掘出問題的真正根源以求改善.常用工具:1).“5W1H”提問技術:What(什么?)、Who(誰?)、When(何時?)

、Where(何地?)、How(如何?)及Why(為什么?)2).“ECRS”四大原則:Eliminate(刪除)、Combine(合并)、

Rearrange(重排)、Simplify(簡化)適用范圍:應用于任何階層,任何對象的任何問題上。55法簡介1避名“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的質量管理模式第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__追溯質量問題根源分析技術——55法（1）12來源:“五五法”是IE七大手法之一.55法簡介1避名“頭痛反復質問5次下列的內容:

為什么(WHY?)是這樣WHAT

為什么(WHY?)是這個人WHO

為什么(WHY?)是這個時候WHEN

為什么(WHY?)是這個地點WHERE

為什么(WHY?)是這個方式HOW改善的方向:應用“ECRS”四大原則

E(刪除)C(合并)R(重排)S(簡化)55法應用方法255類別內容提問改善wWhat什么事?(目的性)要做什么事?取消不做怎么樣?理由何在?排除(E)wWhere在哪里?(場所)要在哪里做?為什么要在這里做?集中一個地方或者變更地點會怎么樣?合并(C)重排(R)wWhen何時做?(順序)在什么時候做?為什么要在這個時間做?什么時間做才合理?wWho誰去做?(責任人)由誰去做?為什么讓他去做?如果集中一起做或者改變方式會怎么樣?wWhy為什么?有什么手段方法永久根除問題？HHow怎么做?(手段)如何去做?為什么要這樣子做?如果換個方法/思路結果會怎么樣?簡化(S)找到真正的原因來采取對策，防止杜絕類似質量問題重復發(fā)生!3第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__追溯質量問題根源分析技術——55法（2）12反復質問5次下列的內容:55法應用方法255類別內容提問改善次數(shù)為什么原因短期解決對策1為什么斷線?手指上的銅被蝕刻掉了蝕刻放板線路面向下,調整剝膜速度、剝膜噴壓2手指上的銅為什么被蝕刻掉?手指壓膜時產(chǎn)生了氣泡退洗返工3為什么手指壓膜時會產(chǎn)生氣泡?因為手指處銅箔有皺折采用濕膜壓膜法,填充皺折凹陷處4為什么手指處銅箔有皺折?因為手指處銅箔太

薄易造成皺折更改流程,D/F前走一次微蝕,DES后走一次微蝕5為什么手指處銅箔太薄?因為D/F前連續(xù)走了2次微蝕,微蝕量過大造成手指處的銅箔變薄

更改流程,D/F前走一次微蝕,DES后走一次微蝕例1﹕浮雕板#831手指斷線質量問題解決案例：次數(shù)為什么原因短期解決對策1為什么停止?

馬達超負荷﹐保險絲斷了更換保險絲2為什么超負荷?

潤滑油不足增大泵的容量3為什么潤滑油不足?

因為泵沒有充分吸入潤滑油更換泵4為什么不能充分吸入呢?泵的軸受到異常磨損﹐松了更換泵5為什么軸受到異常磨損呢?

潤滑油中混有磨損的金屬粉屑

在潤滑油的入口處裝濾網(wǎng)例2﹕機器突然停機停線的事故問題解決案例：54第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__追溯質量問題根源分析技術——55法（3）12次數(shù)為什么原因短期解決對策1為什么斷線?■明確影響問題癥結（結果或目的）的主因對策方向、具體措施，及涉及完成部門、人和時間、地點■確保對策實施的各部門、責任人能按計劃完成，并為效果檢查提供依據(jù)為什么要制訂對策表1怎樣制訂對策■定期滾動召開跨部門聯(lián)動小組會議，針對主因提出對策，并找尋支持對策

的各種措施■針對提出的措施，結合小組自身能力和周邊因素評估對策■把會議結果（相關信息）整理成對策表■集體審核，現(xiàn)場簽字確認對策表，并馬上執(zhí)行2第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量聯(lián)動解決機制——對策表（1）13■明確影響問題癥結（結果或目的）的主因對策方向、具體措施規(guī)范對策表的制作填寫序號主要原因對策（WHAT）目標(WHY)措施(HOW)負責人(WHO)地點(WHERE)完成日期(WHEN)①表頭制作遵循5W1H原則(1)新員工操作方法不規(guī)范(2)

②確定解決問題順序對策實施必須按計劃表逐條實施擺臂零件中心距未能達到圖紙要求3第五節(jié)、現(xiàn)場產(chǎn)品質量控制管理

產(chǎn)后__質量聯(lián)動解決機制——對策表（2）13規(guī)范對策表的制作填寫序號主要原因對策目標措施負責人地點完成日規(guī)范對策表的制作填寫③根據(jù)聯(lián)席會議決定，填充對應內容：(1)裝配工序新員工操作方法不規(guī)范重新新員工操作技能培訓，并通過考核。員工能熟練掌握本崗《作業(yè)標準利用業(yè)余、晚上時間集中培訓及考核張云法考核：劉兵品質部考核：人力20054-9前(2)擺臂零件中心距未能達到圖紙要求1）對供方重新標準2）再次駐廠培訓3）駐供方車間帛檢不良率降低至3%再低于合格率，即日發(fā)文告知處罰，并告