組織運(yùn)行解析課件

8組織運(yùn)行第一節(jié)組織制度第二節(jié)組織協(xié)調(diào)第三節(jié)組織運(yùn)行機(jī)制第四節(jié)組織運(yùn)行過程8組織運(yùn)行第一節(jié)組織制度第一節(jié)組織制度

一、組織制度

（一）組織制度的含義組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。

良好而又健全的制度是組織健康運(yùn)行的根本保證。

組織運(yùn)行——可以理解為一個權(quán)力運(yùn)行系統(tǒng)，權(quán)力和責(zé)任必須對應(yīng)，這必須依靠標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的制度體系來保證

第一節(jié)組織制度一、組織制度組織制度的特點(diǎn)１、科學(xué)性：符合規(guī)律與業(yè)務(wù)要求２、合法性：內(nèi)部權(quán)威基礎(chǔ)３、系統(tǒng)性：詳盡且相互補(bǔ)充４、權(quán)威性：自身科學(xué)+領(lǐng)導(dǎo)意志５、強(qiáng)制性：成員普遍約束+懲罰６、穩(wěn)定性：成員行為向自覺轉(zhuǎn)化

組織制度的特點(diǎn)二、組織制度體系1、企業(yè)基本制度：是其他組織制度的依據(jù)和基礎(chǔ)，它是企業(yè)的憲法，它是企業(yè)制度規(guī)范中具有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。

比如規(guī)定組織法律地位和財(cái)產(chǎn)所有形式的契約、組織章程、組織領(lǐng)導(dǎo)制度、民主管理制度等，確定了組織的財(cái)產(chǎn)所有形式、組織的所有制性質(zhì)以及利益分配方式，規(guī)定組織所有者、經(jīng)營者和職工的權(quán)利、義務(wù)及相關(guān)關(guān)系，規(guī)定了管理方式的其他制度的內(nèi)容以及相互銜接的關(guān)系。組織運(yùn)行解析課件2、專業(yè)管理制度：它是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 責(zé)任制度：規(guī)定組織各級部門、成員應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、責(zé)任及相應(yīng)職能的制度，即責(zé)權(quán)利。如管理者責(zé)任制 技術(shù)規(guī)范：針對組織的業(yè)務(wù)活動而制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程等，反映業(yè)務(wù)活動特定的技術(shù)要求，一般包括一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運(yùn)輸要求等 業(yè)務(wù)規(guī)范：在反復(fù)的實(shí)踐中總結(jié)出來的，通過行政命令的方式予以認(rèn)可的工作程序和作業(yè)處理規(guī)定，帶有較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)型，比如服務(wù)規(guī)范、安全規(guī)范等 個人行為規(guī)范：個人在執(zhí)行組織任務(wù)時(shí)應(yīng)有的個人行為的規(guī)定，如勞動紀(jì)律語言規(guī)范等2、專業(yè)管理制度：它是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)三、現(xiàn)代公司制度1、現(xiàn)代公司制度的形成（1）所有者控制——受經(jīng)營者控制現(xiàn)代企業(yè)組織總的成長過程發(fā)端與鐵路企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離橫向一體化與縱向一體化經(jīng)理人員資本主義三、現(xiàn)代公司制度1、現(xiàn)代公司制度的形成（2）公司制度的特性公司是一個法人組織體，在獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)的基礎(chǔ)上營運(yùn)；公司是由一個公司治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的：所有者將自己資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有聘解高級管理人員權(quán)力；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，經(jīng)營企業(yè)（2）公司制度的特性3、現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu) （1）股東大會：普通股股東、優(yōu)先股股東：權(quán)益不同例行年會與特別年會：召開時(shí)間與會議事項(xiàng) （2）董事會

權(quán)限受到三方面限制：董事會作為公司的法定代表，不得從事與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的活動；董事會不得超出股東授予他們的權(quán)限范圍行事；次于股東大會 （3）執(zhí)行機(jī)構(gòu)：由高層經(jīng)理人員組成3、現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)4、公司治理結(jié)構(gòu)中的規(guī)制與委托代理關(guān)系（1）股東大會與董事會之間的信任托管關(guān)系——一旦董事會受托來經(jīng)營公司，就成為公司的法定代表——受托經(jīng)營的董事不同于受雇經(jīng)理人員，不兼任高層經(jīng)理人員的董事一般不領(lǐng)取報(bào)酬，只領(lǐng)取一定的津貼——在法人股東占主導(dǎo)地位的情況下，大法人往往派出自己代表充當(dāng)被持股公司的董事組織運(yùn)行解析課件（2）董事會與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系——權(quán)力受到董事會限制；——有償委托的雇傭（3）股東大會、董事會與經(jīng)理人員之間的相互制衡——股東掌握最終控制權(quán)，決定董事會人選；——董事會作為公司的法人代表，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，選聘經(jīng)理人員，對股東負(fù)責(zé)——經(jīng)理人員受聘于董事會，但不得查過授予權(quán)范圍（2）董事會與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系組織制度優(yōu)化管理者制定制度的目的是在組織內(nèi)部規(guī)范行為，使組織高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。優(yōu)化組織制度要遵守以下基本制度1優(yōu)化組織制度要從組織的需要出發(fā)，以組織的實(shí)際情況為基礎(chǔ)2優(yōu)化組織制度要以加強(qiáng)科學(xué)管理、尊重人為中心3制度要系統(tǒng)配套4制度的修訂要有廣泛的群眾基礎(chǔ)5要定期和不定期的審視組織制度6要強(qiáng)化制度執(zhí)行的監(jiān)督和管理組織制度優(yōu)化管理者制定制度的目的是在組織內(nèi)部規(guī)范行為，使組織四、組織制度優(yōu)化

（一）制度化管理的規(guī)定

以組織制度為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。人治走向法治（二）制度化管理的實(shí)質(zhì)

以科學(xué)確定的組織制度為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理；以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為基本權(quán)威實(shí)施管理。

韋伯:所有的權(quán)力都應(yīng)加以明確的規(guī)定，并仔細(xì)的限制在完成組織任務(wù)所必需的范圍內(nèi)四、組織制度優(yōu)化

（三）制度化管理的主要特征1、在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這此權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。3、在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。（三）制度化管理的主要特征4、組織成員之間的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員個人感情的影響。5、以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。

4、組織成員之間的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員個（四）制度化管理的優(yōu)越性制度化管理的實(shí)質(zhì)是以科學(xué)管理的制度體系為手段協(xié)調(diào)組織各層次的基本準(zhǔn)則。

1、個人與權(quán)力相分離。2、是理性精神合理化的體現(xiàn)。3、適合現(xiàn)代化大型企業(yè)組織的需要。（四）制度化管理的優(yōu)越性二、職權(quán)的平衡（一）集權(quán)與分權(quán)的概念

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。二、職權(quán)的平衡（二）過度集權(quán)的弊端1、不利于合理決策：信息失真2、不利于調(diào)動下屬的積極性：培養(yǎng)欠缺3、阻礙信息交流：傳輸路線長4、助長組織中的官僚主義：組織機(jī)關(guān)化、辦事公式化，毫無活力和生氣（二）過度集權(quán)的弊端

（三）職權(quán)分散化的重要意義：1、分權(quán)決策有利于組織決策的合理化；2、分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家（四）衡量分權(quán)程度的標(biāo)志：——考慮中低層次：決策的數(shù)量決策的范圍決策的重要性決策的審核（三）職權(quán)分散化的重要意義：（五）影響分權(quán)程度的因素：1、決策的重要性（代價(jià)）2、政策的一致性：要求一致則應(yīng)集權(quán)；但適度的政策差異可以激發(fā)下級單位的創(chuàng)新和競爭3、組織的規(guī)模：規(guī)劃越大，應(yīng)分權(quán)，便于提高效率4、組織成長：發(fā)展階梯5、人才的素質(zhì)6、控制的可能性：分權(quán)不可失去有效的控制7、管理哲學(xué)

8、職能領(lǐng)域：銷售部門需要分權(quán)；財(cái)務(wù)部門集權(quán)（五）影響分權(quán)程度的因素：

三、組織授權(quán)

（一）授權(quán)的基本分析：授權(quán)與分權(quán)雖然都與職權(quán)下屬有關(guān)，但兩者是有區(qū)別的。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個層次的管理者都應(yīng)掌握的一門職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。1、授權(quán)的內(nèi)容（1）分派任務(wù)；（2）委任權(quán)力；（3）明確責(zé)任。三、組織授權(quán)

2、授權(quán)的特點(diǎn)：（1）上級必須通過它的職位把職權(quán)授予下屬。（2）授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識地推卸責(zé)任。（3）授權(quán)不等于放任不管。（4）權(quán)力既可以授出去，也可以收回來。（5）職權(quán)的授予可以是具體的，也可以是一般描述性的，比如審計(jì)師被告知他只做審計(jì)師一般要做的工作，但實(shí)際工作并不十分具體。（6）職權(quán)的授予可以是書面的，也可以是口頭的。（7）授權(quán)不是上司對下屬的一種權(quán)利施舍，而是為了充分調(diào)動下屬的積極性，是手段和管理藝術(shù)

2、授權(quán)的特點(diǎn)：3、授權(quán)的好處：（1）得到下屬的尊敬與信任（2）有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。（3）可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。敢于授權(quán)、善于授權(quán)、有效控制4、授權(quán)的藝術(shù)：（1）清楚而明確地陳述管理政策，指明下屬權(quán)力的具體范圍。（2）明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)，分工明確。（3）根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員。（4）保持信息溝通渠道的暢通，建立反饋控制機(jī)制。3、授權(quán)的好處：5授權(quán)的心理障礙1）害怕失去控制2）害怕競爭3）害怕失去權(quán)威4）被獎賞的欲望5）需要工作的感覺5授權(quán)的心理障礙6建立有效授權(quán)的控制方法1）掌握技巧2）使用任務(wù)式的命令方式3）建立合理的獎懲制度4）注意克服若干缺點(diǎn)7對主管人員要求1）要有接受他人意見的勇氣2）要愿意大膽地讓下屬去嘗試3）允許下屬犯錯誤6建立有效授權(quán)的控制方法三、組織運(yùn)行中的權(quán)力的約束和監(jiān)督（一）直線權(quán)力、參謀權(quán)利和職能權(quán)利

1、直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)利，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)利關(guān)系，是命令和指揮的權(quán)利。2、參謀權(quán)利是組織成員所擁的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)利，是協(xié)助和建議的權(quán)力。3、職能權(quán)利是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的直接指揮其他部門或人員的權(quán)利，是一種有限授權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)利。三、組織運(yùn)行中的權(quán)力的約束和監(jiān)督

有效發(fā)揮參謀作用：（1）參謀獨(dú)立地提出建議；（2）直線不為參謀所左右。美國學(xué)者路易士·艾倫提出六個有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則：

a、直線人員可做最后的決定，對基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后決定之權(quán)；

b、參謀人員提供建議與服務(wù)；

c、參謀人員可主動地從旁協(xié)作，不必等待邀請，時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速地協(xié)助；

d、直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商，參謀人員應(yīng)配合直線朝向目標(biāo)進(jìn)行；

e、直線人員對參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可予拒絕。此時(shí)，上級主管不能受理，因直線有選擇之權(quán)；f、直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時(shí)，可請求上級解決。有效發(fā)揮參謀作用：組織權(quán)力執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化執(zhí)行機(jī)關(guān)是指領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括行政機(jī)關(guān)、軍事機(jī)關(guān)等實(shí)施部門，在企業(yè)中則是經(jīng)理機(jī)構(gòu)。執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化是近代產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)物，從立法、司法、行政分力。1家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)所有事物責(zé)任。2組織的兩權(quán)對立1）政治組織的兩權(quán)分立：立法、行政2）軍事組織的兩權(quán)分立：統(tǒng)帥部與參謀部3）企業(yè)組織的兩權(quán)分立：企業(yè)主與管理者組織權(quán)力執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化執(zhí)行機(jī)關(guān)是指領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括行政四、權(quán)力再分配權(quán)力歸屬何處？經(jīng)營黃金法則四、權(quán)力再分配第三節(jié)組織協(xié)調(diào)組織整合組織內(nèi)部協(xié)調(diào)是指一個組織內(nèi)上下左右、各個部門和人員都要朝著有利于完成本單位以及整個組織目標(biāo)的方向而共同努力，也稱組織整合——組織整合需要程度的影響因素1工作的相互依賴性：并列式、順序式、交互式2組織的分化程度：縱向分化、橫向分化和空間分化原因：對組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)手段認(rèn)識上的差異；時(shí)間導(dǎo)向上的差異；人際技巧上的差異；正規(guī)化程度上的差異；文化因素上的差異3合作帶來的益處：提高效率；獲得雇員團(tuán)結(jié)和滿意；促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；促進(jìn)創(chuàng)新和創(chuàng)造性第三節(jié)組織協(xié)調(diào)組織整合組織整合的主要手段

通過組織等級鏈的直接監(jiān)督通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化：流水線通過計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化：農(nóng)業(yè)生產(chǎn)通過教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化：手術(shù)通過直接接觸的相互調(diào)整組織整合手段的演化相互調(diào)整直接監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化（聯(lián)絡(luò)職位、任務(wù)小組、項(xiàng)目小組或矩陣組織相互調(diào)整）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)組織整合的主要手段資源依賴?yán)碚摚航M織不希望輕易的受其他組織的影響，當(dāng)組織感到資源或供應(yīng)受限，就會調(diào)整戰(zhàn)略，改變相互依賴的關(guān)系協(xié)作網(wǎng)絡(luò)理論：在不確定的環(huán)境中，公司聯(lián)合起來，變得更有競爭力，并且共同分享稀缺的資源因此，更多的公司從敵對走向伙伴關(guān)系資源依賴?yán)碚摚航M織不希望輕易的受其他組織的影響，當(dāng)組織感到資組織運(yùn)行機(jī)制一、產(chǎn)權(quán)規(guī)制機(jī)制一個商業(yè)組織存在的最根本原因是為了將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資源，實(shí)現(xiàn)與其他經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行交易的目的，這種交易是一組權(quán)利束的交換科斯：《企業(yè)的性質(zhì)》德姆塞茨：產(chǎn)權(quán)是一種社會工具，其重要性在于它能幫助一個人形成與其他人進(jìn)行交易時(shí)的合理預(yù)期，這些預(yù)期通過社會的法律、習(xí)俗和道德得以表達(dá)，同時(shí)，產(chǎn)權(quán)是引導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)外部性內(nèi)部化的激勵機(jī)制，該行為后果由產(chǎn)生這一行為的個體來承擔(dān)組織運(yùn)行機(jī)制一、產(chǎn)權(quán)規(guī)制機(jī)制1、現(xiàn)代公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與組織行為產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為，現(xiàn)代公司的行為目標(biāo)是追求適度利潤，VS利潤最大化——產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化：（1）股權(quán)分散；（2）所有權(quán)與管理權(quán)分離上述變化的根本原因：大規(guī)模的生產(chǎn)引起的交易成本擴(kuò)大，要降低就要兩權(quán)分離結(jié)果：管理者與所有者圍繞各自利益實(shí)現(xiàn)進(jìn)行約束與刺激，如薪酬設(shè)計(jì)博弈等1、現(xiàn)代公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與組織行為2、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)規(guī)制：（1）資產(chǎn)體系界定：股東——股本金——原始產(chǎn)權(quán)——盈利；也可通過負(fù)債、控股盈利（2）產(chǎn)權(quán)控制：股權(quán)結(jié)構(gòu)控制、資本金利潤率、產(chǎn)權(quán)控制層次（員工持股）等（3）產(chǎn)權(quán)控制規(guī)范：資產(chǎn)委托、授權(quán)經(jīng)營、資產(chǎn)變更控制等2、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)規(guī)制：二、現(xiàn)代公司的運(yùn)行機(jī)制動力機(jī)制：盈利決策機(jī)制：自主權(quán)和科學(xué)決策信息機(jī)制：管理信息系統(tǒng)競爭機(jī)制：低成本、多樣化、集中約束機(jī)制：利益約束、預(yù)算約束、財(cái)產(chǎn)約束社會責(zé)任二、現(xiàn)代公司的運(yùn)行機(jī)制組織運(yùn)行過程一、組織管理活動的程序整體目標(biāo) 目標(biāo)體系 各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動加以分類和組織 設(shè)置管理結(jié)構(gòu)、分工 明確權(quán)力和責(zé)任 配備人員 信息聯(lián)系渠道制定規(guī)章制度組織運(yùn)行過程一、組織管理活動的程序8組織運(yùn)行第一節(jié)組織制度第二節(jié)組織協(xié)調(diào)第三節(jié)組織運(yùn)行機(jī)制第四節(jié)組織運(yùn)行過程8組織運(yùn)行第一節(jié)組織制度第一節(jié)組織制度

一、組織制度

（一）組織制度的含義組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。

良好而又健全的制度是組織健康運(yùn)行的根本保證。

組織運(yùn)行——可以理解為一個權(quán)力運(yùn)行系統(tǒng)，權(quán)力和責(zé)任必須對應(yīng)，這必須依靠標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的制度體系來保證

第一節(jié)組織制度一、組織制度組織制度的特點(diǎn)１、科學(xué)性：符合規(guī)律與業(yè)務(wù)要求２、合法性：內(nèi)部權(quán)威基礎(chǔ)３、系統(tǒng)性：詳盡且相互補(bǔ)充４、權(quán)威性：自身科學(xué)+領(lǐng)導(dǎo)意志５、強(qiáng)制性：成員普遍約束+懲罰６、穩(wěn)定性：成員行為向自覺轉(zhuǎn)化

組織制度的特點(diǎn)二、組織制度體系1、企業(yè)基本制度：是其他組織制度的依據(jù)和基礎(chǔ)，它是企業(yè)的憲法，它是企業(yè)制度規(guī)范中具有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。

比如規(guī)定組織法律地位和財(cái)產(chǎn)所有形式的契約、組織章程、組織領(lǐng)導(dǎo)制度、民主管理制度等，確定了組織的財(cái)產(chǎn)所有形式、組織的所有制性質(zhì)以及利益分配方式，規(guī)定組織所有者、經(jīng)營者和職工的權(quán)利、義務(wù)及相關(guān)關(guān)系，規(guī)定了管理方式的其他制度的內(nèi)容以及相互銜接的關(guān)系。組織運(yùn)行解析課件2、專業(yè)管理制度：它是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 責(zé)任制度：規(guī)定組織各級部門、成員應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、責(zé)任及相應(yīng)職能的制度，即責(zé)權(quán)利。如管理者責(zé)任制 技術(shù)規(guī)范：針對組織的業(yè)務(wù)活動而制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程等，反映業(yè)務(wù)活動特定的技術(shù)要求，一般包括一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運(yùn)輸要求等 業(yè)務(wù)規(guī)范：在反復(fù)的實(shí)踐中總結(jié)出來的，通過行政命令的方式予以認(rèn)可的工作程序和作業(yè)處理規(guī)定，帶有較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)型，比如服務(wù)規(guī)范、安全規(guī)范等 個人行為規(guī)范：個人在執(zhí)行組織任務(wù)時(shí)應(yīng)有的個人行為的規(guī)定，如勞動紀(jì)律語言規(guī)范等2、專業(yè)管理制度：它是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)三、現(xiàn)代公司制度1、現(xiàn)代公司制度的形成（1）所有者控制——受經(jīng)營者控制現(xiàn)代企業(yè)組織總的成長過程發(fā)端與鐵路企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離橫向一體化與縱向一體化經(jīng)理人員資本主義三、現(xiàn)代公司制度1、現(xiàn)代公司制度的形成（2）公司制度的特性公司是一個法人組織體，在獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)的基礎(chǔ)上營運(yùn)；公司是由一個公司治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的：所有者將自己資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有聘解高級管理人員權(quán)力；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，經(jīng)營企業(yè)（2）公司制度的特性3、現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu) （1）股東大會：普通股股東、優(yōu)先股股東：權(quán)益不同例行年會與特別年會：召開時(shí)間與會議事項(xiàng) （2）董事會

權(quán)限受到三方面限制：董事會作為公司的法定代表，不得從事與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的活動；董事會不得超出股東授予他們的權(quán)限范圍行事；次于股東大會 （3）執(zhí)行機(jī)構(gòu)：由高層經(jīng)理人員組成3、現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)4、公司治理結(jié)構(gòu)中的規(guī)制與委托代理關(guān)系（1）股東大會與董事會之間的信任托管關(guān)系——一旦董事會受托來經(jīng)營公司，就成為公司的法定代表——受托經(jīng)營的董事不同于受雇經(jīng)理人員，不兼任高層經(jīng)理人員的董事一般不領(lǐng)取報(bào)酬，只領(lǐng)取一定的津貼——在法人股東占主導(dǎo)地位的情況下，大法人往往派出自己代表充當(dāng)被持股公司的董事組織運(yùn)行解析課件（2）董事會與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系——權(quán)力受到董事會限制；——有償委托的雇傭（3）股東大會、董事會與經(jīng)理人員之間的相互制衡——股東掌握最終控制權(quán)，決定董事會人選；——董事會作為公司的法人代表，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，選聘經(jīng)理人員，對股東負(fù)責(zé)——經(jīng)理人員受聘于董事會，但不得查過授予權(quán)范圍（2）董事會與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系組織制度優(yōu)化管理者制定制度的目的是在組織內(nèi)部規(guī)范行為，使組織高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。優(yōu)化組織制度要遵守以下基本制度1優(yōu)化組織制度要從組織的需要出發(fā)，以組織的實(shí)際情況為基礎(chǔ)2優(yōu)化組織制度要以加強(qiáng)科學(xué)管理、尊重人為中心3制度要系統(tǒng)配套4制度的修訂要有廣泛的群眾基礎(chǔ)5要定期和不定期的審視組織制度6要強(qiáng)化制度執(zhí)行的監(jiān)督和管理組織制度優(yōu)化管理者制定制度的目的是在組織內(nèi)部規(guī)范行為，使組織四、組織制度優(yōu)化

（一）制度化管理的規(guī)定

以組織制度為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。人治走向法治（二）制度化管理的實(shí)質(zhì)

以科學(xué)確定的組織制度為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理；以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為基本權(quán)威實(shí)施管理。

韋伯:所有的權(quán)力都應(yīng)加以明確的規(guī)定，并仔細(xì)的限制在完成組織任務(wù)所必需的范圍內(nèi)四、組織制度優(yōu)化

（三）制度化管理的主要特征1、在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這此權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。3、在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。（三）制度化管理的主要特征4、組織成員之間的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員個人感情的影響。5、以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。

4、組織成員之間的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員個（四）制度化管理的優(yōu)越性制度化管理的實(shí)質(zhì)是以科學(xué)管理的制度體系為手段協(xié)調(diào)組織各層次的基本準(zhǔn)則。

1、個人與權(quán)力相分離。2、是理性精神合理化的體現(xiàn)。3、適合現(xiàn)代化大型企業(yè)組織的需要。（四）制度化管理的優(yōu)越性二、職權(quán)的平衡（一）集權(quán)與分權(quán)的概念

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。二、職權(quán)的平衡（二）過度集權(quán)的弊端1、不利于合理決策：信息失真2、不利于調(diào)動下屬的積極性：培養(yǎng)欠缺3、阻礙信息交流：傳輸路線長4、助長組織中的官僚主義：組織機(jī)關(guān)化、辦事公式化，毫無活力和生氣（二）過度集權(quán)的弊端

（三）職權(quán)分散化的重要意義：1、分權(quán)決策有利于組織決策的合理化；2、分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家（四）衡量分權(quán)程度的標(biāo)志：——考慮中低層次：決策的數(shù)量決策的范圍決策的重要性決策的審核（三）職權(quán)分散化的重要意義：（五）影響分權(quán)程度的因素：1、決策的重要性（代價(jià)）2、政策的一致性：要求一致則應(yīng)集權(quán)；但適度的政策差異可以激發(fā)下級單位的創(chuàng)新和競爭3、組織的規(guī)模：規(guī)劃越大，應(yīng)分權(quán)，便于提高效率4、組織成長：發(fā)展階梯5、人才的素質(zhì)6、控制的可能性：分權(quán)不可失去有效的控制7、管理哲學(xué)

8、職能領(lǐng)域：銷售部門需要分權(quán)；財(cái)務(wù)部門集權(quán)（五）影響分權(quán)程度的因素：

三、組織授權(quán)

（一）授權(quán)的基本分析：授權(quán)與分權(quán)雖然都與職權(quán)下屬有關(guān)，但兩者是有區(qū)別的。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個層次的管理者都應(yīng)掌握的一門職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。1、授權(quán)的內(nèi)容（1）分派任務(wù)；（2）委任權(quán)力；（3）明確責(zé)任。三、組織授權(quán)

2、授權(quán)的特點(diǎn)：（1）上級必須通過它的職位把職權(quán)授予下屬。（2）授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識地推卸責(zé)任。（3）授權(quán)不等于放任不管。（4）權(quán)力既可以授出去，也可以收回來。（5）職權(quán)的授予可以是具體的，也可以是一般描述性的，比如審計(jì)師被告知他只做審計(jì)師一般要做的工作，但實(shí)際工作并不十分具體。（6）職權(quán)的授予可以是書面的，也可以是口頭的。（7）授權(quán)不是上司對下屬的一種權(quán)利施舍，而是為了充分調(diào)動下屬的積極性，是手段和管理藝術(shù)

2、授權(quán)的特點(diǎn)：3、授權(quán)的好處：（1）得到下屬的尊敬與信任（2）有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。（3）可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。敢于授權(quán)、善于授權(quán)、有效控制4、授權(quán)的藝術(shù)：（1）清楚而明確地陳述管理政策，指明下屬權(quán)力的具體范圍。（2）明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)，分工明確。（3）根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員。（4）保持信息溝通渠道的暢通，建立反饋控制機(jī)制。3、授權(quán)的好處：5授權(quán)的心理障礙1）害怕失去控制2）害怕競爭3）害怕失去權(quán)威4）被獎賞的欲望5）需要工作的感覺5授權(quán)的心理障礙6建立有效授權(quán)的控制方法1）掌握技巧2）使用任務(wù)式的命令方式3）建立合理的獎懲制度4）注意克服若干缺點(diǎn)7對主管人員要求1）要有接受他人意見的勇氣2）要愿意大膽地讓下屬去嘗試3）允許下屬犯錯誤6建立有效授權(quán)的控制方法三、組織運(yùn)行中的權(quán)力的約束和監(jiān)督（一）直線權(quán)力、參謀權(quán)利和職能權(quán)利

1、直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)利，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)利關(guān)系，是命令和指揮的權(quán)利。2、參謀權(quán)利是組織成員所擁的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)利，是協(xié)助和建議的權(quán)力。3、職能權(quán)利是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的直接指揮其他部門或人員的權(quán)利，是一種有限授權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)利。三、組織運(yùn)行中的權(quán)力的約束和監(jiān)督

有效發(fā)揮參謀作用：（1）參謀獨(dú)立地提出建議；（2）直線不為參謀所左右。美國學(xué)者路易士·艾倫提出六個有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則：

a、直線人員可做最后的決定，對基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后決定之權(quán)；

b、參謀人員提供建議與服務(wù)；

c、參謀人員可主動地從旁協(xié)作，不必等待邀請，時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速地協(xié)助；

d、直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商，參謀人員應(yīng)配合直線朝向目標(biāo)進(jìn)行；

e、直線人員對參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可予拒絕。此時(shí)，上級主管不能受理，因直線有選擇之權(quán)；f、直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時(shí)，可請求上級解決。有效發(fā)揮參謀作用：組織權(quán)力執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化執(zhí)行機(jī)關(guān)是指領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括行政機(jī)關(guān)、軍事機(jī)關(guān)等實(shí)施部門，在企業(yè)中則是經(jīng)理機(jī)構(gòu)。執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化是近代產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)物，從立法、司法、行政分力。1家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)所有事物責(zé)任。2組織的兩權(quán)對立1）政治組織的兩權(quán)分立：立法、行政2）軍事組織的兩權(quán)分立：統(tǒng)帥部與參謀部3）企業(yè)組織的兩權(quán)分立：企業(yè)主與管理者組織權(quán)力執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化執(zhí)行機(jī)關(guān)是指領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括行政四、權(quán)力再分配權(quán)力歸屬何處？經(jīng)營黃金法則四、權(quán)力再分配第三節(jié)組織協(xié)調(diào)組織整合組織內(nèi)部協(xié)調(diào)是指一個組織內(nèi)上下左右