mba課程之管理學

第5章組織結構1組織結構分析組織結構特性組織結構描述組織的框架體系.就像人類由骨路確定體形一樣,組織也是由結構來決定其形狀的.組織結構特性可以被分解為三種成分：復雜性、正規(guī)化和集權化..復雜性.復雜性指的是組織分化的程度.一個組織越是進行細致的勞動分工,具有越多的縱向等級層次,組織單位的地理分布越是廣泛,那么協(xié)調(diào)人員及其活動就越是困難..正規(guī)化.正規(guī)化就是組織依靠規(guī)那么和程序引導員工行為的程度.有些組織的標準準那么較少,其正規(guī)化的程度就較?。欢硪恍┙M織,規(guī)模雖然很小,卻具有各種規(guī)定,指示員工可以做什么和不可以做什么,這些組織的正規(guī)化程度就較高..集權化集權化是決策制定權力的集中程度.在一些組織中,決策是高度集中的,問題自下而上傳遞給高級經(jīng)理人員,由他們制定適宜的行動方案；而另外一些組織,其決定制定權力那么授予下層人員,這被稱作是分權化.5.1.2組織結構設計的程序確定組織目標組織目標是進行組織設計的根本出發(fā)點.任何組織都是實現(xiàn)其一定目標的工具,沒有明確的目標,組織就失去了存在的意義.因此,治理組織設計的第一步,就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的根底上,合理確定組織的總目標及各種具體的派生目標.確定業(yè)務內(nèi)容根據(jù)組織目標的要求,確定為實現(xiàn)組織目標所必須進行的業(yè)務治理工作項目,并按其性質(zhì)適當分類.如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷治理、勞動熟悉等.明確各類活動的范圍和大概工作量.進行業(yè)務流程的總體設計,使總體業(yè)務流程優(yōu)化.確定組織結構根據(jù)組織規(guī)模、技術特點、業(yè)務工作量的大小,參考同類其他組織設計的經(jīng)驗和教訓,確定應采取什么樣的治理組織形式,需要設計哪些單位和部門,并把性質(zhì)相同或相近的治理業(yè)務工作分歸適當?shù)膯挝缓筒块T負責,形成層次化、部門化的結構.配備職務人員根據(jù)各單位和部門所分管的業(yè)務工作的性質(zhì)和對人員素質(zhì)的要求,挑選和配備稱職的人員及其行政負責人,并明確其職務和職稱.規(guī)定責任權限根據(jù)組織目標的要求,明確規(guī)定各單位和部門及其負責人對治理業(yè)務工作應負的責任以及評價工作成績的標準.同時,還要根據(jù)搞好業(yè)務工作的實際需要,授予各單位和部門及其負責人適當?shù)臋嗔?聯(lián)成一體這是組織設計的最后一步,即通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關系,以及它們之間的信息溝通和相互協(xié)調(diào)方面的原那么和方法,把各組織實體上下左右聯(lián)結起來,形成一個能夠協(xié)調(diào)運作,有效地實現(xiàn)組織目標的治理組織系統(tǒng).5.1.3組織結構體系要使治理工作有效,一個健全的組織機構是極為必要的.由于,組織機構形成一種決定所有各級治理人員責任關系的模式.一個現(xiàn)代化的健全的組織機構一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反響子系統(tǒng).決策子系統(tǒng)組織的領導體系和各級決策機構及決策者組成決策子系統(tǒng).各級決策機構和決策者是組織決策的智囊團,具層次視組織的規(guī)模和特點而定.現(xiàn)代化大型組織的決策中央,采取委員會的形式,以便于集思廣益,提升決策的正確程度.指揮子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中央,是以行政首長為首的各級職能單位及其負責人和成員所組成的垂直形態(tài)的系統(tǒng).它的主要任務是實施決策機構的決定,負責指揮組織的活動,保證各項活動順利而有效地進行.指揮子系統(tǒng)的設計應從組織的實際出發(fā),合理確定治理層次,并根據(jù)授權原那么,把指揮權逐級下授,建立多層次的.有權威的指揮系統(tǒng),來行使對組織各項活動的統(tǒng)一指揮.參謀子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)是由各級職能或參謀機構及其負責人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng).各職能或參謀機構,是行政負責人的參謀和助手,分別負責某一方面的治理業(yè)務.設計參謀子系統(tǒng),要根據(jù)實際需要,根據(jù)專業(yè)分工的原那么,設置必要的職能或參謀機構,并規(guī)定其責任范圍和工作要求,以保證有效地開展各方面的治理工作.執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反響子系統(tǒng)決策中央決定組織的大政方針,指揮中央是方案實施的起點,而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反響子系統(tǒng)是使方案得以正確無誤推行的機構.指揮中央發(fā)出指令,這個指令一方面通向執(zhí)行機構,同時又發(fā)向監(jiān)督機構,讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況.反響機構通過對信息系統(tǒng)的處理,比擬效果與指令的差距后,返回指揮中央,這樣,指揮中央便可根據(jù)情況發(fā)出新的指令.執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹執(zhí)行指揮中央的指令,為了保證這一點,就應有監(jiān)督機構監(jiān)督執(zhí)行的情況,而反響子系統(tǒng)是反映執(zhí)行的效果.執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反響子系統(tǒng)三者必須互相獨立,不能合而為一.5.2組織結構的根本類型組織結構是為了便于治理,實現(xiàn)組織的宗旨和目標.每個組織都要分設假設干治理層次和治理機構,說明組織內(nèi)各局部的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關系.組織的部門劃分,亦稱部門化,是指根據(jù)一定的方式將相關的工作活動加以細分和組合,形成假設干易于治理的組織單位,如部、處、科、室、組或股等,這里統(tǒng)稱之為部門.部門劃分可以有多種方式,從而形成不同的組織結構.橫向部門劃分是建立組織結構的根底.通過部門劃分可以將整個組織分為假設干個小單位,使組織的各項活動落實到具體的承當機構上來.組織結構是隨著生產(chǎn)力和社會的開展而不斷開展的.常見的組織結構的類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結構、多維立體組織結構以及委員會制組織結構等.5.2.1直線制組織結構直線制組織結構是最早使用也是最為簡單的一種結構,是一種集權式的組織結構形式,又稱軍隊式結構.其特點是：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的,各級行政領導人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和治理職能,不設專門的職能機構.優(yōu)點：設置簡單、權責清楚、信息溝通方便,便于統(tǒng)一指揮,集中治理.缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系,沒有職能機構當領導的助手,容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象.所以,一旦企業(yè)規(guī)模擴大,治理工作復雜化,領導者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼,難以進行有效的治理.適用：企業(yè)規(guī)模不大,職工人數(shù)不多,生產(chǎn)和治理工作都比擬簡單的情況.5.2.2職能制組織結構職能型組織,亦稱“U型’組織.這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù).現(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和水平.通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內(nèi)部,可以更有效地開發(fā)和使用技能,提升工作的效率.優(yōu)點：職能部門任務專業(yè)化,這可以防止人力和物質(zhì)資源的重復配置.便于發(fā)揮職能專長,這點對許多職能人員頗有激發(fā)力.可以降低治理費用,這主要來自于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益.缺點：狹窄的職能眼光,不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要.一部門難以理解另一部門的目標和要求.職能部門之間的協(xié)調(diào)性差.不利于在治理隊伍中培養(yǎng)全面的治理人才,由于每個人都力圖向?qū)I(yè)的縱深方向開展自己.適用：通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用.5.2.3直線職能制組織結構直線職能制組織結構直線制和結合起來形成的.這種組織結構的特點是：以直線為根底,在各級行政負責人之下設置相應的職能部門,分別從事專業(yè)治理,作為該級領導者的參謀,實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式.職能部門擬定的方案、方案,以及有關指令,統(tǒng)一由直線領導者批準下達,職能部門無權直接下達命令或進行指揮,只起業(yè)務指導作用,各級行政領導人實行逐級負責,實行高度集權.優(yōu)點：這種治理組織形式,是在綜合了直線制和職能制的優(yōu)點,屏棄其缺點的基礎上形成的.因此,它既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)治理的長處,從而提升了治理工作的效率.直線職能制的產(chǎn)生使組織治理大大前進了一步.所以,各國的組織中采用這種組織形式較為普遍,而且采用的時間也較長.缺點：直線職能制在治理實踐中也有缺乏之處：權力集中于最高治理層,下級缺乏必要的自主權.各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差,容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾.各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一,容易產(chǎn)生矛盾.信息傳遞路線較長,反響較慢,適應環(huán)境變化較難,實際上是典型的“集權式〞治理組織結構.我國目前大多數(shù)企業(yè),甚至機關、學校、醫(yī)院等都采用直線職能制的結構.6.2.4事業(yè)部制組織結構事業(yè)部型組織,亦稱“M型〞組織.它以產(chǎn)生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合.事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后,在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭劇烈化的條件下,出現(xiàn)的一種分權式的組織形式.事業(yè)部制的主要特點是：“集中政策,分散經(jīng)營〞,即在集權領導下實行分權治理.這種組織結構形式,就是在總公司的領導下,按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立假設干事業(yè)部,每個事業(yè)部都是獨立核算單位,在經(jīng)營治理上擁有很大的自主權.總公司只保存預算.人事任免和重大問題的決策等權力,并運用利潤等指標對事業(yè)部進行限制.比方,企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等.寶潔公司按產(chǎn)品類別來劃分事業(yè)部麥當勞公司那么將自身劃分為幾大地理區(qū)域.銀行那么通常以顧客類型為依據(jù)來進行部門劃分.優(yōu)點：提升了治理的靈活性和適應性.由于各事業(yè)部單獨核算、自成體系,在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權,這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性,有利于培養(yǎng)和練習高級治理人才,又便于各事業(yè)部之間開展競爭,從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應水平.有利于最高治理層擺脫日常行政事務,集中精力做好有關企業(yè)大政方針的決策.便于組織專業(yè)化生產(chǎn),便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式,有利于提升生產(chǎn)效率,保證產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品本錢.缺點：增加了治理層次,造成機構重疊,治理人員和治理費用增加.由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營,各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援較差.各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā),容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向.適用：在事業(yè)部型組織設計中,重要決策可以在較低的組織層次作出,因此,與職能型組織比擬,它有利于以一種分權的方式來開展治理工作.事業(yè)部型組織一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用.5.2.5矩陣制組織結構矩陣制組織結構,是由縱橫兩套治理系統(tǒng)組成的組織結構,一套是縱向的職能領導系統(tǒng),另一套是為完成某一任務而組成的橫向工程系統(tǒng).也就是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),又有按工程劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構.有的企業(yè)同時有幾個工程需要完成,每個工程要求配備不同專業(yè)的技術人員或其他資源.為了增強對工程的治理,每個工程在總經(jīng)理或廠長領導下由專人負責.因此,在直線職能結構的縱向領導系統(tǒng)的根底上,又出現(xiàn)了一種橫向工程系統(tǒng),形成縱橫交錯的矩陣結構.其中,工作小組或工程小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的.組成工作小組后,大家為某個特定的工程而共同工作.優(yōu)點：將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來,有利于增強各職能部門之間的協(xié)作和配合,及時溝通情況,解決問題.它具有較強的機動性,能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化,保持高度民主的適應性.把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起,有利于互相啟發(fā),集思廣益,有利于攻克各種復雜的技術難題,更加圓滿地完成工作任務.它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性.缺點：在資源治理方面存在復雜性.穩(wěn)定性差.由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的,任務完成以后,還要回到原職能部門工作,容易使小組成員產(chǎn)生臨時觀點,不安心工作,從而對工作產(chǎn)生一定影響.權責不清.由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導,潛伏著職權關系的混亂和沖突,造成治理秩序混亂,從而使組織工作過程容易喪失效率性.適用：矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反響的企業(yè)中使用.如咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣型組織設計,以保證每個工程按方案要求準時完成.在復雜而動亂的環(huán)境中,由于采取了人員組成靈活的產(chǎn)品治理小組形式,大大增強了企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應水平.5.2.6多維立體組織結構這種組織結構是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結合為一體的復雜機構形態(tài).它是從系統(tǒng)的觀點出發(fā),建立多維立體的組織結構.多維立體組織結構主要包括三類治理機構：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,是產(chǎn)品利潤中央；按職能劃分的專業(yè)參謀機構,是專業(yè)本錢中央；按地區(qū)劃分的治理機構,是地區(qū)利潤中央.通過多維的立體組織結構,可使這三方面的機構協(xié)調(diào)一致,緊密配合,為實現(xiàn)組織的總目標效勞.多維立體組織結構適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司,可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證.5.4機械性與有機性組織結構組織設計是企業(yè)實現(xiàn)目標的一種手段.企業(yè)目標可以具體表現(xiàn)在許多方面,但歸納起來不外乎兩類：一是穩(wěn)定運行中的效率；二是動態(tài)適應中的創(chuàng)新.任何企業(yè)的組織設計都必須提供某種程序的穩(wěn)定性,以使生產(chǎn)經(jīng)營活動處于有秩序、可預見的受控狀態(tài)之中,促進工作關系的改善和工作效率的提升.穩(wěn)定性是保證企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務高效率運作和近期目標實現(xiàn)的客觀要求.但是,穩(wěn)定性并不是僵硬性,任何僵化的組織勢必難以保證企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境中求得長久的生存和開展.面對外部環(huán)境可能出現(xiàn)的變化,企業(yè)必須使組織設計具有足夠彈性,以不斷提升其靈活應變水平,促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的創(chuàng)新和長遠目標的實現(xiàn).4.1機械與有機性組織結構的根本含義(1)機械式組織機械式組織,也稱官僚行政組織,是綜合使用傳統(tǒng)組織設計原那么的自然產(chǎn)物.傳統(tǒng)組織堅持統(tǒng)一指揮的結果,產(chǎn)生了一條正式的職權層級鏈,每個人只受一個上級的限制和監(jiān)督.而組織要保持窄的治理幅度,并隨著組織層次的提高而更加縮小治理幅度,這樣也就形成了一種高聳的、非人格化的結構.當組織的高層與低層距離日益擴大時,無法對低層次的活動通過直接監(jiān)督來進行控制,就會增加使用規(guī)那么條例,并保證標準作業(yè)行為得到貫徹.組織對勞動高度的分工,導致工作變得簡單化、常規(guī)化和標準化.通過采用部門化方法,及進一步專業(yè)化,使組織的非人格化特征增強.同時組織也提出以重疊的治理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要.所有的組織都必須是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權化的.具結構應該像高效率的機器一樣,以規(guī)那么、條例和正規(guī)化作為潤滑劑.混亂和模糊性應該盡量防止,人性和人的判斷會產(chǎn)生效率的不一致,應該被減少到最低限度.(2)有機式組織有機式組織,也稱適應性組織,是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的.有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式.它由于不具有標準化的工作和規(guī)那么條例,所以是一種松散的結構,能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整.非標準化有機式組織也進行勞動分工,但人們所做的工作并不是標準化的.員工多是職業(yè)化的,具有熟練的技巧,并經(jīng)過練習能處理多種多樣的問題.他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習慣,所以不需要多少正式的規(guī)那么和直接監(jiān)督.例如,給計算機工程師分配一項任務,就無需告訴他如何做.他對大多數(shù)的問題,都能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決.這是依靠職業(yè)標準來指導他的行為.低集權化有機式組織保持低程度的集權化,就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反響；另一方面也由于,人們并不能期望高層治理者擁有作出必要決策所需的各種技能.選擇設計方案有機式設計方案的選擇,包括簡單型.矩陣型、網(wǎng)絡型和任務小組及委員會結構等.大多數(shù)組織都是小型的,并不需要高度復雜的正規(guī)結構設計.它們需要的是一種簡單結構,也即盡量降低復雜性的結構.5.4.2兩種組織結構的差異機械式組織和有機式組織代表著一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端,它們之間實際上存在無數(shù)的中間過渡狀態(tài),可以有多種變異,或者表現(xiàn)為多種不同的具體形式.兩種組織的特征和適用條件有很大的差異.比方,剛性一機械式組織對任務進行了高度的勞動分工和職能分工,以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務標準要求的合格的任職人員,并對分工以后的專業(yè)化工作進行集權嚴密的層次限制,同時制定出許多程序、規(guī)那么和標準,這類企業(yè),在組織上無疑具有明顯的剛性一機械式結構特征.那些通過分權而使中層治理人員承當了局部決策權,主要通過產(chǎn)出方案來進行限制的事業(yè)部型企業(yè),其各個事業(yè)部的內(nèi)部特征并沒有根本改變,只是程序有所減弱而已.彈性一有機式組織不設置永久的固定的職位和職能界限嚴格確定的部門.基層人員有權根據(jù)自己的技能和所掌握的信息決定應該采取的行為,成員之間直接的橫向及斜向的溝通和協(xié)調(diào),取代縱向溝通和層級限制而成為實現(xiàn)目標的主要手段,這類企業(yè)那么是具有較高的適應性和創(chuàng)新性的有機式組織.(1)組織特性的差異.A、剛性一機械式組織具有如下一些特征：任務被劃分為獨立的專業(yè)化局部；責任范圍受嚴格精確限定；有明確的職權等級和許多程序規(guī)那么；有關工作的知識及對任務的監(jiān)控集中在組織上層；強調(diào)上級對下級的縱向溝通；協(xié)調(diào)和限制傾向于采用嚴密結構的層級組織(如職能型組織).R彈性一有機式組織具有如下另一些特征：員工圍繞共同的任務開展工作；責任范圍在相互作用中不斷修正；職權等級和程序規(guī)那么少；有關工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中；強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和限制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)(如矩陣型組織).(2)適用條件的差異A、剛性一機械式組織適用如下一些條件：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定,企業(yè)可以近于封閉的方式來運作；任務明確且持久,決策可以程序化；技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動區(qū)以效率為主要目標；企業(yè)規(guī)模相對較大.R彈性一有機式組織適用如下一些條件：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定,企業(yè)必須充分對外開放；任務多樣化且不斷變化,使用探索式?jīng)Q策過程；技術復雜而多變；有許多非常規(guī)活動,需要較強的創(chuàng)造和革新水平；企業(yè)規(guī)模相對較小.5.4.3兩種組織設計的選擇對兩種組織設計的選擇,依據(jù)的是每一方案適用的條件,如不同的使用時問和地點,組織的內(nèi)部要求,以及外部環(huán)境.(1)小型組織和新建組織組織規(guī)模小,組織的員工比擬少,通常意味著工作活動的重復少,非正式溝通更方便有效,標準化就不具有吸引力.當組織處于開展初期,或者環(huán)境簡單且處于動態(tài)的時候,組織的簡單結構效果較好.簡單的環(huán)境易于為一個人所把握,也能靈活地對不能預見的環(huán)境變化作出迅速的反響.(2)多種產(chǎn)品或多個市場的組織這類大型組織往往需要對結果有高度責任感.它們有多個產(chǎn)品或規(guī)劃,需要有許多可靠的供給商和海外低廉的勞動力,需要依靠有職能專長的組織；有時組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準,或者是獨特的、不常見的任務,需要有跨職能界限的專門技能委員會,或需要有跨職能界限的專門技能的組織.這些組織的設計包括職能型結構和分部型結構,對于開展專門化經(jīng)營的大型組織,具有較好的效果.它們兩者在本質(zhì)上都是官僚行政機構或稱機械式結構.有的組織采用矩陣結構,設置規(guī)劃或產(chǎn)品經(jīng)理來指導跨職能的活動,可以取得專業(yè)化的優(yōu)勢.(3)網(wǎng)絡性組織結構網(wǎng)絡結構是計算機技術革命的產(chǎn)物.通過與其他組織聯(lián)系,一家工業(yè)公司可以從事制造業(yè)活動而不必有自己的工廠.網(wǎng)絡結構對于剛開業(yè)的制造業(yè)企業(yè)是一種特別有效的手段,它可以使風險和投入大大地降低.由于它需要很少的固定資產(chǎn),從而也就減低了對組織財力的要求.但是,要取得成功,治理當局必須熟練地開展和維持與供求雙方的關系.如果網(wǎng)絡組織中的任何一家關聯(lián)公司不能履行合同,這一網(wǎng)絡組織就可能成為輸家.(4)任務小組和委員會結構任務小組和委員會是有機式結構的附加設計手段.它們兩者是在需要將跨職能界限的人員集結在一起時得到使用的.由于任務小組是一種臨時性設計,它也是完成那些具有特定期限和工作績效標準的任務,或者那些獨特的、不常見的任務的一種理想手段.如果任務是常見的,需要經(jīng)常重復,那么機械式設計可以一種更為標準化從而更有效率的方式來進行處理.5.5權變的組織結構5.5.1權變組織結構的根本含義(l)組織“權變〞的含義組織“權變〞的觀點認為,世界上并沒有最好的組織結構,傳統(tǒng)的組織結構并非絕對一無是處,而現(xiàn)代的組織結構也不是絕對完美.比擬理想的組織結構設計,應該是同時運用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設計原那么與方法.所謂“最正確的〞組織結構,應視各種情勢而異,可以采用任何有效的組織結構形式.今天組織結構的開展,已不像過去那樣重視責任的嚴格分工,而是越來越重視彈性設計,在一些公司里,機械性的結構已為有機性的結構所取代.這種變化的新趨勢反映了組織設計的一種新觀念,即組織內(nèi)部的職能設計必須與組織任務的要求、科技或外在環(huán)境的要求,以及組織成員的需要等相符合,組織始能有效.因此,研究組織結構的設計,不是設法找出可以適應任何情況的方案,而是研究組織的職能如何滿足成員的需要以及怎樣面對外來的壓力.換言之,權變的組織結構是著眼于任務、組織及人員等三者的互相配合.(2)四種影響組織結構的力量治理學家夏悌(Y.K.Shetty)和卡利索(H.M.Carlisle)在研究權變的組織結構時認為,組織結構乃是四種影響力量的函數(shù)：一是經(jīng)理人員的影響力；二是部屬的影響力；三是任務的影響力；四是環(huán)境的影響力.經(jīng)理人員的影響力如果一位經(jīng)理人員認為部屬生性懈怠,不思進取,缺乏想象,那他設計的結構也必將反映此種看法,不肯或不敢授權.相反,如果他對人的看法持Y理論,那么,他設計的結構也必然是便于分權、授權的.部屬的影響力如果部屬有爭取自主的強烈欲望,竭力希望有參與決策的時機,而且部屬也具備這些方面的素質(zhì),那么,組織結構的設計也必須顧及員工的這些要求,組織的民主化程度就會提升.任務的影響力它往往反映科技的情況.適應簡單任務的組織結構不一定適合復雜任務的完成,任務性質(zhì)及難度不同,組織結構也可能不同.環(huán)境的影響力包括資源的可用程度、競爭的性質(zhì)、市場的預知性,以及公司的產(chǎn)品與服務的種類等.環(huán)境不同,組織結構也會不同.上述四種影響力量是彼此相互作用的,足以影響組織的設計,因此,需要隨情勢而權變.一家公司自己應該清楚地知道,在什么情況下對某一結構有利,在什么情況下又對某一結構不利.有時需要的是較富有彈性的組織結構,而有時候也需要更具剛性的組織結構.正如夏悌及卡利索所言：一個適合于某一市場及科技環(huán)境的組織,在另一種市場及環(huán)境下,可能根本不能適應,甚至故障重重.一家公司生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品,行銷于穩(wěn)定的市場,那么其應有的組織形態(tài)可能完全不同于另一家生產(chǎn)高技術產(chǎn)品、且行銷于動態(tài)市場的公司.組織形態(tài)實在沒有一種能普遍行之于任何情勢的模式.5.5.2權變組織結構的設計原那么治理學家格魯克(WilliamF.Glueck)在研究了許多文獻后,提出了有關權變組織結構設汁的以下幾項原那么.組織的目標如果組織的目標以降低本錢和提升效率為關鍵,那么宜采用職能式部門劃分才能得到有效的結果.組織的環(huán)境如果組織的環(huán)境復雜,能否密切配合以保證按時出產(chǎn)為最關鍵的因素,那么宜采用矩陣式結構始能有效.組織的規(guī)模如果組織的規(guī)模龐大,但其經(jīng)營的科技環(huán)境和市場環(huán)境較為穩(wěn)定,那么以采用正式的組織結構形態(tài)為佳.行業(yè)間競爭.如果同行業(yè)間競爭劇烈,那么競爭越是劇烈,分權化營運的程度越高.組織的環(huán)境.如果組織的環(huán)境靈活多變,那么環(huán)境變化越快,越應采用更大的分權化和彈性的組織結構形態(tài).總之,根據(jù)權變的觀點來看,組織設計并沒有一個固定最好的方法,而應該根據(jù)組織所面臨的情境而定.5.5.3權變組織結構設計的步驟哈佛大學的治理學家們通過大量的研究,把有關權變方法的組織設計歸納總結為以下十個步驟.審查組織目的審查組織目的包括經(jīng)濟性的、社會性的、長期性的以及短期性的目標.同時也應注意組織未來所需的活動的方向、所有者的治理哲學、公共法規(guī)的限制以及過去的績效準那么.審查外部環(huán)境審查企業(yè)的外部環(huán)境就是描述主要的壓力、趨勢以及未來可能發(fā)生的事件,確認可能影響組織、顧客或交易形式的國際性、全國性、地區(qū)性或當?shù)匦缘淖兓蛩?決定哪些部門可能從事變革以及這些部門應付變革的一般性方法.確認目的和手段企業(yè)要確認主要應完成的目的,以及達成這些目的的手段,明確主要應完成的工作與主要的工作系統(tǒng).確認內(nèi)部的次主要環(huán)境因素確認組織活動范圍所需的內(nèi)部的次主要環(huán)境因素,決定諸如規(guī)模大小、員工人數(shù)、地理位置、活動范圍的實質(zhì)分配以及主要次環(huán)境等因素的影響.分析每一個主要的次環(huán)境因素.對每一個主要的次環(huán)境因素,分析確定其變動大小、不確定性與所面臨的復雜化經(jīng)營上所需獲取或反響的情報數(shù)量與質(zhì)量.同時,還需要決定意見溝通的本質(zhì)是什么.陳述主要次環(huán)境的工作流程.明確地陳述有關主要次環(huán)境的各種系統(tǒng)或者工作流程,并指出主要活動執(zhí)行步驟以及相互關系.同時,也應決定為應付變革所需的組織功能安排,包括協(xié)調(diào)、限制或彈性等等.確定必要條件.確定有關組織結構方面的必要條件,借以能夠從事規(guī)劃、限制、協(xié)調(diào)與指揮等主要功能活動,并進行有關研究與開展、財務與工程技術等活動,以及維持有關組織內(nèi)部在報酬及意見溝通等方面的妥善關系.綜合考慮整體需求.綜合考慮組織的整體需求,以便協(xié)調(diào)活動；強化本企業(yè)在專業(yè)技術方面的優(yōu)勢,以便能夠使本企業(yè)與眾不同.檢查各種工作特點等.檢查各種目標、策略、工作特點等,看這些方面