《現(xiàn)代物流管理（第二版）》第四章 戰(zhàn)略采購(gòu)與精益供應(yīng)管理

第四章

戰(zhàn)略采購(gòu)與精益供應(yīng)管理本章要點(diǎn)1基于價(jià)值增值的采購(gòu)管理2戰(zhàn)略采購(gòu)的地位和作用3電子商務(wù)采購(gòu)4供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理5均衡采購(gòu)關(guān)系體系的建立6采購(gòu)?fù)獍芾砗图胁少?gòu)管理7采購(gòu)物資的戰(zhàn)略定位8物資項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理細(xì)分和流程9戰(zhàn)略采購(gòu)的職能與管理組織結(jié)構(gòu)10供應(yīng)商認(rèn)證細(xì)分與供應(yīng)商管理【物流焦點(diǎn)】西門(mén)子公司的全球化采購(gòu)策略

西門(mén)子公司是一家有150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門(mén)子信息與移動(dòng)通信(以下簡(jiǎn)稱(chēng)西門(mén)子移動(dòng)公司)一家公司，2001年的采購(gòu)額就達(dá)到了20億歐元。全球集約化采購(gòu)是西門(mén)子公司進(jìn)行采購(gòu)管理、節(jié)約采購(gòu)成本的關(guān)鍵，西門(mén)子移動(dòng)公司的采購(gòu)系統(tǒng)是西門(mén)子公司整個(gè)全球采購(gòu)網(wǎng)的一部分。一、全球統(tǒng)一采購(gòu)西門(mén)子公司設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)(ProcurementCouncil)，來(lái)協(xié)調(diào)全球的采購(gòu)需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門(mén)所有公司的采購(gòu)需求匯總起來(lái)，這樣，西門(mén)子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。西門(mén)子公司的全球采購(gòu)委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理(CommodityManager)，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購(gòu)，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo),確保材料的充足供應(yīng)。西門(mén)子移動(dòng)公司的采購(gòu)系統(tǒng)還有一個(gè)特色是，在采購(gòu)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)之間有一個(gè)“高級(jí)采購(gòu)工程部門(mén)”(AdvancedProcurementEngineering)?！疚锪鹘裹c(diǎn)】西門(mén)子公司的全球化采購(gòu)策略二、分合有度有了這些充分集權(quán)的中央型采購(gòu)戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，還需要反應(yīng)靈活的區(qū)域性采購(gòu)部門(mén)來(lái)進(jìn)行實(shí)際操作，由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國(guó)家，西門(mén)子移動(dòng)公司在各地區(qū)采購(gòu)部門(mén)的角色很不一樣。日本西門(mén)子移動(dòng)公司采購(gòu)部門(mén)的角色類(lèi)似于一個(gè)協(xié)調(diào)者，采購(gòu)部門(mén)的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研方中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作。中國(guó)西門(mén)子移動(dòng)公司采購(gòu)部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利用中國(guó)市場(chǎng)的廉價(jià)材料,降低生產(chǎn)成本,提高西門(mén)子手機(jī)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。三、供應(yīng)商管理策略高級(jí)采購(gòu)工程部門(mén)的任務(wù)就是用目標(biāo)價(jià)格倒推成本(TargetPrice-basedCosting)。每年年底，西門(mén)子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過(guò)接觸的部門(mén)還會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的三方面的總擁成本(TCO)進(jìn)行評(píng)分本章目錄基于價(jià)值增值的采購(gòu)管理1戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)踐與趨勢(shì)2采購(gòu)供應(yīng)物資的細(xì)分管理3戰(zhàn)略采購(gòu)的職能與管理組織結(jié)構(gòu)4供應(yīng)商認(rèn)證細(xì)分與供應(yīng)商管理5不同生產(chǎn)環(huán)境對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)及采購(gòu)生產(chǎn)環(huán)境按庫(kù)生產(chǎn)按單生產(chǎn)按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機(jī)群式或按工藝特點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項(xiàng)目或設(shè)計(jì)導(dǎo)向產(chǎn)品特點(diǎn)數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高多品種、少批量變種變量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本、及時(shí)交貨高質(zhì)量、按時(shí)交貨專(zhuān)有技術(shù)及制造采購(gòu)特點(diǎn)成批、標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)分類(lèi)采購(gòu)與管理戰(zhàn)略采購(gòu)采購(gòu)已不再是簡(jiǎn)單的物品買(mǎi)賣(mài)，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的重要組成，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)核心過(guò)程，更是公司獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的一個(gè)最大源泉。戰(zhàn)略采購(gòu)的重要性戰(zhàn)略采購(gòu)的價(jià)值地位

在全球范圍內(nèi)制造企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購(gòu)的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本隨行業(yè)不同而不同，大體在30％～90％，平均水平在60％以上。戰(zhàn)略采購(gòu)的供應(yīng)地位

供應(yīng)商提高其供應(yīng)可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進(jìn)工業(yè)企業(yè)的企劃表現(xiàn)，如縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存。增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變力等等。戰(zhàn)略采購(gòu)的質(zhì)量地位

一個(gè)企業(yè)要是能將1／4到1／3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上（這里的供應(yīng)商質(zhì)量管理是指系統(tǒng)的供應(yīng)商質(zhì)量控制和改進(jìn)，而不單單是指IQC），那么企業(yè)自身的質(zhì)量（過(guò)程質(zhì)量及出貨質(zhì)量）水平起碼可以提高50％以上。戰(zhàn)略采購(gòu)在產(chǎn)品中的作用

盡早地通過(guò)采購(gòu)讓供應(yīng)商參與到企業(yè)自身的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中來(lái)，不僅可以利用供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品制造成本，還可更好地滿(mǎn)足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略采購(gòu)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用

采購(gòu)不僅僅是買(mǎi)東西，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤(rùn)的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈以及經(jīng)營(yíng)管理中起著極其重要的作用。戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)踐與趨勢(shì)電子商務(wù)采購(gòu)供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理均衡采購(gòu)關(guān)系體系的建立采購(gòu)?fù)獍芾砑胁少?gòu)管理克萊杰克（Kraljic）供應(yīng)細(xì)分模型物資項(xiàng)目供應(yīng)管理細(xì)分和流程對(duì)于策略型產(chǎn)品，成本和風(fēng)險(xiǎn)都比較低，成本的控制更應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約。對(duì)于杠桿型產(chǎn)品或服務(wù)，理想的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)將重點(diǎn)放在簽訂短期合約，以便采購(gòu)者能不斷地尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的資源。采購(gòu)者應(yīng)實(shí)施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找新的供應(yīng)商或替代產(chǎn)品。關(guān)鍵型產(chǎn)品或服務(wù)，應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。在產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)階段，及早地讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，需要的話(huà)還可以讓采購(gòu)機(jī)構(gòu)加入，另外與工程師、使用者的密切溝通都有助于減少這些產(chǎn)品或服務(wù)帶上太多的顧客定制特征。對(duì)已經(jīng)存在的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)有效地利用價(jià)值分析和價(jià)值工程技術(shù)來(lái)消除或減少對(duì)該類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的需求。戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化。不僅僅是獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還包括持續(xù)的技術(shù)革新、迅速地開(kāi)拓市場(chǎng)以及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)通過(guò)各種方式提高戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)的增值能力。三種采購(gòu)作業(yè)流程戰(zhàn)略采購(gòu)的作業(yè)范圍和性質(zhì)采購(gòu)管理中的組織設(shè)計(jì)考慮的因素采購(gòu)機(jī)構(gòu)的設(shè)置同企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模等有直接的關(guān)系，比如化工企業(yè)的原材料通常需要一些專(zhuān)業(yè)人員采購(gòu)，而且往往直接向最高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；規(guī)模較小的公司可能只設(shè)置一個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)原材料及設(shè)備的采購(gòu)，而大型企業(yè)集團(tuán)或跨國(guó)公司則常設(shè)有集團(tuán)采購(gòu)部或中央采購(gòu)處及其分支機(jī)構(gòu)，因此采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置的第一個(gè)原則是要同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)。采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置的第二個(gè)原則是要同企業(yè)的目標(biāo)及采購(gòu)方針、目標(biāo)及采購(gòu)的職權(quán)范圍相適應(yīng)。比如說(shuō)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好，而影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素是原材料，而改進(jìn)供應(yīng)商原材料質(zhì)量的責(zé)任完全在采購(gòu)部門(mén)。那么采購(gòu)部門(mén)就應(yīng)配備相應(yīng)的品質(zhì)工程師，或者賦予采購(gòu)部門(mén)以相應(yīng)的職能使其能協(xié)調(diào)指揮相關(guān)部門(mén)的人員參與供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)。采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置的第三個(gè)原則是要同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。如果一個(gè)企業(yè)導(dǎo)入了MRP系統(tǒng)（MaterialRequirementPlanning，而ManufacturingResourcePlanning通常稱(chēng)作MRPⅡ），那么采購(gòu)的需求計(jì)劃、訂單開(kāi)具、收貨跟單均可通過(guò)計(jì)算機(jī)按MRP系統(tǒng)的要求進(jìn)行操作控制，其采購(gòu)機(jī)構(gòu)的設(shè)置顯然有別于手工作坊式的企業(yè)。采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置還應(yīng)遵循的一個(gè)原則是要有機(jī)地將“因人設(shè)事”與“因事設(shè)人”的原則結(jié)合起來(lái)，重點(diǎn)著眼于“因事設(shè)人”，同時(shí)考慮主要人員的實(shí)際水平等因素適當(dāng)進(jìn)行平衡，以利于充分調(diào)動(dòng)有關(guān)人員的積極性，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有的資源效益，取得最好的采購(gòu)績(jī)效。采購(gòu)供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次戰(zhàn)略層次(strategiclevel)是指那些影響到公司或企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及市場(chǎng)定位的有關(guān)采購(gòu)決策，這些決策一般跨度為3到5年，決策最終來(lái)自于企業(yè)的最高管理層，對(duì)應(yīng)著采購(gòu)經(jīng)理及戰(zhàn)略采購(gòu)的職責(zé)，主要包括如下內(nèi)容:制訂、發(fā)布采購(gòu)方針政策、管理運(yùn)作程序與指南以及工作任務(wù)描述，為采購(gòu)部門(mén)提供相應(yīng)的權(quán)力;對(duì)采購(gòu)運(yùn)作及表現(xiàn)進(jìn)行審核以衡量采購(gòu)績(jī)效并促使采購(gòu)不斷改進(jìn);主要投資決策如廠房、設(shè)備、信息技術(shù)等;主要零部件自制或外協(xié)決策;供應(yīng)市場(chǎng)定位及供應(yīng)體系定位;供應(yīng)商關(guān)系定位;供應(yīng)商合作決策，如是否向供應(yīng)商投資、是否與供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)等;集團(tuán)公司內(nèi)部供應(yīng)商的內(nèi)部?jī)r(jià)位決策等。采購(gòu)供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次戰(zhàn)術(shù)層次(TacticalLevel)的責(zé)權(quán)是指在戰(zhàn)略采購(gòu)的前提指導(dǎo)下，采購(gòu)中涉及到產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量及具體供應(yīng)商選擇等相關(guān)的決策。它對(duì)公司中期運(yùn)作和發(fā)展產(chǎn)生影響(影響跨度一般為1到3年)，要求公司內(nèi)部相關(guān)的職能單位或部門(mén)如工程、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、企劃、品質(zhì)及采購(gòu)之間密切配合、相互合作。具體主要內(nèi)容如下:對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審核、選擇及認(rèn)可;確定同供應(yīng)商合作的協(xié)議，訂立采購(gòu)合同或年度改進(jìn)目標(biāo)協(xié)議等;制定供應(yīng)商改進(jìn)計(jì)劃或采購(gòu)改進(jìn)項(xiàng)目;制定實(shí)施供應(yīng)商考評(píng)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)措施;實(shí)施供應(yīng)體系優(yōu)化;實(shí)施同供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或工藝等合作項(xiàng)目。采購(gòu)供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次運(yùn)作層次(OperationalLevel)又稱(chēng)執(zhí)行層，對(duì)應(yīng)著采購(gòu)過(guò)程中的后期采購(gòu)，主要是執(zhí)行開(kāi)單下單、跟進(jìn)交貨、付款及相關(guān)的事宜，主要包括:按采購(gòu)供應(yīng)合同與協(xié)議及生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃的需要開(kāi)具訂單、簽單落單;跟進(jìn)供應(yīng)商的交貨及周轉(zhuǎn)包裝材料的使用;銜接收驗(yàn)貨過(guò)程、按有關(guān)規(guī)定及決策處理安排不合格材料的退貨等;跟進(jìn)供應(yīng)商表現(xiàn)，向供應(yīng)商知會(huì)有關(guān)考評(píng)結(jié)果促使改進(jìn);跟進(jìn)發(fā)票及借款事宜。采購(gòu)職能與相關(guān)參與機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系分散的采購(gòu)組織完全集中式的組織結(jié)構(gòu)集中/分散混合式組織結(jié)構(gòu)跨職能采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)供應(yīng)中的三權(quán)分立

所謂“三權(quán)”，一般指的是企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)管理中的供應(yīng)商認(rèn)證權(quán)（即對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商資格和各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估、認(rèn)定，并且確定供應(yīng)商在企業(yè)采購(gòu)體系中的地位）、采購(gòu)價(jià)格權(quán)（該權(quán)利是對(duì)具體的各種品類(lèi)價(jià)格和交易條款進(jìn)行確定）以及供應(yīng)采購(gòu)權(quán)（即具體的供應(yīng)計(jì)劃的落實(shí)和組織供應(yīng)等活動(dòng)）。將這三權(quán)分立的一個(gè)主要目的是想使每個(gè)部門(mén)不可能擁有完全的權(quán)力，防止某個(gè)部門(mén)因?yàn)闄?quán)力過(guò)于集中而造成管理不當(dāng)。權(quán)力的集中和分散（1）一般重大物資、進(jìn)口物資（關(guān)鍵A類(lèi)產(chǎn)品）等可以采購(gòu)?fù)耆募胁少?gòu)模式，即供應(yīng)商認(rèn)證、采購(gòu)價(jià)格權(quán)（戰(zhàn)略采購(gòu)組）和供應(yīng)采購(gòu)權(quán)（操作采購(gòu)組）均設(shè)在公司層，各經(jīng)營(yíng)單位不擁有相應(yīng)的采購(gòu)管理權(quán)力；（2）對(duì)于次重要的物資和產(chǎn)品（B類(lèi)產(chǎn)品），可以適當(dāng)?shù)貙⑷龣?quán)分解到企業(yè)內(nèi)不同的管理層面，如供應(yīng)認(rèn)證權(quán)和采購(gòu)價(jià)格權(quán)集中在公司層，但是操作采購(gòu)權(quán)下放到各經(jīng)營(yíng)單位，各經(jīng)營(yíng)單位可以在公司的管理和約束下，根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況，靈活決定具體的采購(gòu)和供應(yīng)行為；（3）對(duì)于企業(yè)不太重要的C類(lèi)物資，一般公司層只是