PMP項目管理精講-課件

PMP項目管理精講PMP項目管理精講PMP項目管理精講第一單元：項目管理基礎第二單元：項目整體管理第三單元：項目范圍管理第四單元：項目時間管理第五單元：項目成本管理第六單元：項目質(zhì)量管理第七單元：項目人力資源管理第八單元：項目溝通管理第九單元：項目風險管理第十單元：項目采購管理PMP項目管理精講第一單元：項目管理基礎PMP項目管理精講PMP項目管理精講PMP項目管理精講1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理PMP項目管理精講1項目與項目管理PMP項目管理精講一家公司被收購海外建設通訊站點研究院研發(fā)一種新型的藥物中國當局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人野生動物濕地保護區(qū)的建立與朋友一起旅游房屋裝修………………請問哪些是項目？PMP項目管理精講一家公司被收購PMP項目管理精講1900年代早期，HenryGantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，單點責任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963，美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出EVM技術(shù)1964，NASA提出配置管理1969，美國項目管理協(xié)會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行PMP已經(jīng)超過19.8萬人，160多個國家和地區(qū)PMP項目管理精講1900年代早期，HenryGantt發(fā)PMP項目管理精講為提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果所進行的臨時性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresultPMP項目管理精講為提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果所進行的臨時性PMP項目管理精講臨時性temporary獨特的產(chǎn)品、服務或成果uniqueproduct,services,orresults漸進明細（逐步完善）progressivelyelaboration目標ObjectivePMP項目管理精講臨時性temporaryPMP項目管理精講每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結(jié)束項目日常運作的目標一般是為了維持運營共同點：由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制運作重復進行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標，繼續(xù)項目暫時的（temporary）獨特的（unique）宣布目標實現(xiàn)時，結(jié)束PMP項目管理精講每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：運PMP項目管理精講風險時間(Time，Schedule)質(zhì)量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范圍質(zhì)量受三個約束的影響PMP項目管理精講風險時間(Time，Schedule)質(zhì)量PMP項目管理精講質(zhì)量時間成本目標項目成功的定義-三要素按時完成預算內(nèi)質(zhì)量符合預期要求：功能性能期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則“成本-時限-質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實的期望在整個項目期間進行期望管理在預算內(nèi)準時交付承諾成果PMP項目管理精講質(zhì)量時間成本目標項目成功的定義-三要素PMP項目管理精講把各種知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目各項活動中，以達到項目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques項目管理是對變化的管理項目管理既是科學，又是藝術(shù)項目管理是一門學科、專業(yè)、職業(yè)項目管理是一種理念、一種方法PMP項目管理精講把各種知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目各項PMP項目管理精講傳統(tǒng)項目管理進度，成本強調(diào)執(zhí)行提高生產(chǎn)率重視組織和控制利用職權(quán)來完成工作現(xiàn)代項目管理復雜，高風險，多變化信息時代的特點獨特的、暫時的工作強調(diào)質(zhì)量、風險對公司使命至關(guān)重要的工作“突破和商業(yè)生存”跨組織，多元文化在正式權(quán)力很少的情況下，必須善于鼓舞和激勵員工社會、經(jīng)濟及可持續(xù)性組織越來越多地被要求：不僅對項目直接結(jié)果負責還要為項目完成相當長時間后對人類、社會、經(jīng)濟和環(huán)境產(chǎn)生的后果負責法律約束法律、法規(guī)，并在合同中體現(xiàn)PMP項目管理精講傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理PMP項目管理精講組織對項目的重視程度組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的授權(quán)（人力、金錢……）責、權(quán)、利的平衡實施與控制工作績效的評估溝通、溝通、溝通PMP項目管理精講組織對項目的重視程度PMP項目管理精講負責實現(xiàn)項目目標的個人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現(xiàn)的目標平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求Balancingthecompetingdemands使技術(shù)規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望PMP項目管理精講負責實現(xiàn)項目目標的個人PMP項目管理精講硬技巧選擇、計劃、跟蹤、控制WBS、CPM、EVM報告軟技巧（人員管理）領導、管理團隊建設、沖突解決激勵、協(xié)商溝通、傾聽PMP項目管理精講硬技巧軟技巧（人員管理）PMP項目管理精講項目常被分為若干個較易管理的組成部分或子項目子項目常發(fā)包給外部單位或?qū)嵤┙M織內(nèi)部的其他職能單位內(nèi)部：projectteam外部：subcontractor以一個單獨階段或項目過程為基礎，如：根據(jù)項目過程分：項目生命周期的一個階段人員技能分：工種（管道、電氣、土建）技術(shù)內(nèi)容分：軟件（編碼、測試）單個子項目一般被視為項目，并按項目進行管理非常大的項目，子項目可以由更小的子項目組成PMP項目管理精講項目常被分為若干個較易管理的組成部分或子項PMP項目管理精講將每一個項目劃分為若干個階段（phases），以便提高管理控制，并提供與該項目實施組織的日常運作之間的聯(lián)系這些階段合在一起稱為項目生命周期項目的生命周期用于定義一個項目的開始和結(jié)束許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有項目使用PMP項目管理精講將每一個項目劃分為若干個階段（phasesPMP項目管理精講從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術(shù)交接項目階段是以一個或多個可交付成果的完成為標志的可交付成果是某種有形的、可測量的和/或可驗證的工作成果，如：可行性研究，詳細設計項目階段的結(jié)束以審查：關(guān)鍵可交付成果迄今為止的項目實施情況，作為標志目的：確定項目是否應當繼續(xù)實施，并進入下一階段以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差概念、開發(fā)、實施和終止是常見的項目生命周期PMP項目管理精講從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉PMP項目管理精講100%完成百分比階段1階段2階段3階段4項目立項決策go/nogo主要合同發(fā)包安裝實質(zhì)性完成投運可行性項目描述可行性研究策略設計計劃編制和設計方案設計費用和進度合同條款和條件建造建造土建工程可交付成果移交和正式運行最后測試移交PMP項目管理精講100%完成百分比階段1階段PMP項目管理精講4移交/收尾3實施2設計/計劃1概念/啟動風險項目干系人的影響資源投入（人力、成本）更改成本PMP項目管理精講4321風險資源投入更改成本PMP項目管理精講通常為六個階段項目前階段（項目孵化階段）項目階段運行階段維護階段擴展階段收尾階段第二階段是項目生命周期PMP項目管理精講通常為六個階段PMP項目管理精講組織結(jié)構(gòu)\項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職PMP項目管理精講組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強PMP項目管理精講優(yōu)點簡單對專家更易于管理，管理更具靈活性只向一個上司匯報項目人員有“家”——他們在部門里工作，部門給予相應的技術(shù)支持員工可以不斷得到提高缺點項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力沒有明確的責任人客戶可能找不到專門的聯(lián)絡點當項目范圍需要從一個部門轉(zhuǎn)移至另一部門時，整體管理不太容易首先做部門工作建立項目管理生涯的機會較少PMP項目管理精講優(yōu)點缺點PMP項目管理精講優(yōu)點項目經(jīng)理擁有全權(quán)項目擁有所有必須的資源所有項目成員直接向項目經(jīng)理匯報更有效的溝通有利于快速決策容易被激勵，對項目忠誠，有責任心缺點項目結(jié)束時“無家可歸”公司資源利用率不佳比平常占用更多的資源與設備決策時項目導向因素更甚于技術(shù)可行性PMP項目管理精講優(yōu)點缺點PMP項目管理精講優(yōu)點非常清楚的項目目標，責任點單一改進的資源控制最有效地利用公司資源；幾個項目可以共享稀缺的資源；資產(chǎn)成本也可以由項目和職能部門共同承擔客戶與項目經(jīng)理直接溝通，對客戶相應速度快職能部門是“家”；技術(shù)專家依然保留在職能部門，有利于知識庫的建立職能部門給予更多支持：更好的協(xié)調(diào)；集思廣益，有利于解決問題信息流暢通[指跨部門的水平（項目信息）與穿越組織的垂直（技術(shù)信息）溝通]缺點復雜的結(jié)構(gòu)，比職能型或項目型更難于理解即使有獎勵機制，員工也不愿意在一個項目中工作很長時間職能經(jīng)理不可能為了項目放棄最好的資源；同時有多個項目實施時，分享稀缺資源會導致部門間出現(xiàn)問題當問題涉及的人比較多時，會延長決策時間雙重責權(quán)、權(quán)力平衡及遜色的溝通體系會帶來困擾運作矩陣型組織的成本更高，需要的程序更多，更多管理人員牽涉到?jīng)Q策過程當中；重復匯報和管理將增加成本容易出現(xiàn)信息混亂；即使在西方公司，良好的信息流（水平與垂直）只在完好的流程體系及擁有優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者的情況下才能實現(xiàn)PMP項目管理精講優(yōu)點缺點PMP項目管理精講如何實現(xiàn)項目管理？通過“過程”processes實現(xiàn)大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程項目管理知識提供的是goodpractice應用這些過程能大大提高項目成功的機會項目經(jīng)理與項目團隊的責任確定哪些過程適用于具體給定的項目各個過程適用于該項目的嚴格程度剪裁tailoringPMP項目管理精講如何實現(xiàn)項目管理？PMP項目管理精講啟動：定義和授權(quán)項目或階段計劃：定義與細化目標，并為實現(xiàn)項目的目標和范圍而計劃必要的行動路線執(zhí)行：集合人力與其它資源，實施項目管理計劃控制：定期測量與監(jiān)視進程，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保實現(xiàn)項目目標收尾：正式驗收產(chǎn)品、服務或成果，并井井有條地結(jié)束項目或項目階段PMP項目管理精講啟動：定義和授權(quán)項目或階段PMP項目管理精講在每個過程組中，各個過程通過其輸入和輸出相關(guān)聯(lián)，一個過程的輸出往往成為另一個過程的輸入輸入：作為行動依據(jù)的文件或可記載成文的事項工具與技術(shù)：作用于輸入以產(chǎn)生輸出的機制輸出：作為過程結(jié)果的文件或可記載成文的事項輸入工具與技術(shù)輸出PMP項目管理精講在每個過程組中，各個過程通過其輸入和輸出相PMP項目管理精講制定項目章程制定項目初步范圍說明書PMP項目管理精講制定項目章程PMP項目管理精講制定項目管理計劃范圍規(guī)劃范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算制定進度表費用估算費用預算質(zhì)量規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃風險管理規(guī)劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃PMP項目管理精講制定項目管理計劃質(zhì)量規(guī)劃PMP項目管理精講指導與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量保證項目團隊組建項目團隊建設信息發(fā)布詢價賣方選擇PMP項目管理精講指導與管理項目執(zhí)行PMP項目管理精講監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質(zhì)量控制項目團隊管理績效報告利害關(guān)系者管理風險監(jiān)控合同管理PMP項目管理精講監(jiān)控項目工作PMP項目管理精講項目收尾合同收尾PMP項目管理精講項目收尾PMP項目管理精講監(jiān)控各過程啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程PMP項目管理精講啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程PMP項目管理精講積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織他們會對項目的目標和結(jié)果施加影響項目管理需要識別項目干系人確定各項目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用對其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦？PMP項目管理精講積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而PMP項目管理精講主要的項目干系人（每個項目都包含）項目經(jīng)理客戶項目實施組織項目管理團隊項目團隊成員項目發(fā)起人、出資方施加影響者PMOPMP項目管理精講主要的項目干系人（每個項目都包含）PMP項目管理精講交流溝通有許多方面書面和口頭的，傾聽和講解內(nèi)部（項目范圍內(nèi)）和外部（對顧客、媒體、大眾等）正式（報告、簡報等）和非正式（備忘錄、專題會談等）垂直（組織內(nèi)上下級之間）和水平（同事之間或合作單位之間）項目經(jīng)理5個不同方向的交流溝通關(guān)系對高層管理人員對項目團隊對職能部門經(jīng)理對同事團體對客戶、供應商、政府、媒體、公眾PMP項目管理精講交流溝通有許多方面PMP項目管理精講與他人協(xié)商以取得共識或達成協(xié)議協(xié)議可通過直接談判，或在外界協(xié)助下談判調(diào)解（mediation）和仲裁（arbitration）是兩種借助外界的談判形勢在典型項目中，團隊成員可能參與的談判有：范圍、成本和進度目標范圍、成本和進度變更合同條款和條件任務分工資源PMP項目管理精講與他人協(xié)商以取得共識或達成協(xié)議PMP項目管理精講1．美國印第安人事務局外包給你們公司一個合同，以修復納瓦霍保護區(qū)的小學。一個叫“印第安人優(yōu)先”的合同條款要求你在保護區(qū)內(nèi)雇用“土生土長的”勞工與分包商。這是以下哪一個限制條件的實例？

a.社會

b.經(jīng)濟

c.環(huán)境

d.法律PMP項目管理精講1．美國印第安人事務局外包給你們公司一個合PMP項目管理精講PMP項目管理精講PMP項目管理精講定義：識別、定義、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組中的各個過程以及項目管理活動在各個相互沖突的目標與方案之間權(quán)衡取舍在項目管理中發(fā)揮明顯的重要作用Eg：應急計劃的成本估算=成本管理+時間管理+風險管理基本任務：按照實施組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項目目標將項目管理過程組中需要的各個過程有效綜合PMP項目管理精講定義：PMP項目管理精講項目整體管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾正式批準項目或項目階段概括說明項目范圍定義、準備、集成協(xié)調(diào)所有子計劃，使其成為項目管理計劃執(zhí)行項目管理計劃定義的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書確定的項目要求監(jiān)視和控制項目啟動、計劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實現(xiàn)范圍說明書中定義的項目要求就可交付成果和組織過程資產(chǎn)，審查所有的變更請求，批準與控制變更最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或項目階段PMP項目管理精講項目整體管理制定項目章程制定項目初步制定項PMP項目管理精講依據(jù)1.合同（如果適用）2.項目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項目選擇方法2.項目管理方法論3.項目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷成果1.合同項目章程PMP項目管理精講依據(jù)1.合同（如果適用）工具與技術(shù)1.項目PMP項目管理精講用途：正式批準項目，授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源，建立項目與組織日常工作之間的聯(lián)系。簽發(fā)人：項目發(fā)起人；組織中項目之外的相應層級的領導內(nèi)容：為滿足顧客、贊助人及其他利害關(guān)系者期望而提出的要求；經(jīng)營需要、高層項目說明或本項目對應的產(chǎn)品要求；項目目的或上項目的理由；委派的項目經(jīng)理與權(quán)限級別；總體里程碑進度表；利害關(guān)系者影響；職能組織及其參與；組織、環(huán)境與外部假設；組織、環(huán)境與外部制約因素；說明項目合理性的經(jīng)營實例，包括投資收益率；總體預算。PMP項目管理精講用途：正式批準項目，授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動PMP項目管理精講完成一個項目章程項目內(nèi)容自定義，例如：一次旅游、一次裝修等PMP項目管理精講完成一個項目章程PMP項目管理精講存在于項目周圍并對項目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因素與制度內(nèi)容：組織或公司的文化與組成結(jié)構(gòu)政府或行業(yè)標準（如規(guī)章制度、產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準與工藝標準）基礎設施（如現(xiàn)有的設施和生產(chǎn)設備）現(xiàn)有的人力資源（如技能、專業(yè)與知識，例如設計、開發(fā)、法律、合同發(fā)包與采購）人事管理（如雇用與解雇指導方針、員工業(yè)績評價與培訓記錄）公司工作核準制度市場情況利害關(guān)系者風險承受力商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如費用估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究信息與風險數(shù)據(jù)庫）項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具套件，例如進度管理軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與分發(fā)系統(tǒng)，或者與其他在線自動化系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)接口）PMP項目管理精講存在于項目周圍并對項目成功有影響的組織事業(yè)PMP項目管理精講含義：任何一種以及所有參與項目的組織所有的正式或非正式的方針、程序、計劃和原則，也包括組織從以前項目中吸取的教訓和知識內(nèi)容（上）——組織進行工作的過程與程序：組織標準過程，如標準、方針（安全健康方針、項目管理方針），標準產(chǎn)品與項目生命期，以及質(zhì)量方針與程序（過程審計、目標改進、核對表，以及組織內(nèi)部使用的標準過程定義）標準指導原則、工作指令、建議評價標準與實施效果評價準則模板（如風險模版、工作分解結(jié)構(gòu)模板與項目進度網(wǎng)絡圖模版）根據(jù)項目的具體需要修改組織標準過程的指導原則與準則組織溝通要求（如可用溝通技術(shù)與媒介、記錄保留，安全要求）收尾指導原則或要求（如項目審計、評價、產(chǎn)品確認，驗收標準）財務控制程序（如時間報告、必要的開支與支付審查、會計編碼，驗收標準）確定問題與缺陷控制、問題與缺陷識別和解決，以及行動追蹤的問題與缺陷管理程序PMP項目管理精講含義：PMP項目管理精講變更控制程序，包括修改公司正式標準、方針、計劃與程序，或者任何項目文件，以及批準與確認任何變更時應遵循的步驟風險控制程序，包括風險類型、概率的確定與后果及其矩陣批準與簽發(fā)工作授權(quán)的程序內(nèi)容（下）——組織整體信息存儲檢索知識庫：過程測量數(shù)據(jù)庫，用于搜集與提供過程與產(chǎn)品實測數(shù)據(jù)項目檔案（如范圍、費用、進度，質(zhì)量基準、實施效果測量基準、項目日歷、進度網(wǎng)絡圖、風險登記冊、計劃的應對行動，確定的風險后果）歷史信息與所得經(jīng)驗知識庫（如項目記錄與文件，項目收尾資料與文件記錄，以前項目選擇決策結(jié)果與績效的信息，以及風險管理努力的信息）問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷狀態(tài)，控制信息，問題與缺陷解決和行動結(jié)果配置管理知識庫，包括公司所有正式標準、方針、程序和任何項目文件的各種版本與基準財務數(shù)據(jù)庫，包括如工時、費用、預算以及項目費用超支等信息PMP項目管理精講變更控制程序，包括修改公司正式標準、方針、PMP項目管理精講定義：適用于項目，因而影響其績效的某項限制舉例：實現(xiàn)規(guī)定的預算-影響項目團隊在范圍、人員配備、進度方面的選擇合同條款-如果項目根據(jù)合同實施要求項目在社會、經(jīng)濟與環(huán)保上具有可持續(xù)性（范圍、進度、人員配備）組織結(jié)構(gòu)組織方針和程序：實施組織、客戶組織制約因素的特點：限制團隊作計劃時的選擇通常事先已知將不會發(fā)生改變不是逐步完善的PMP項目管理精講定義：PMP項目管理精講定義：假設是指就規(guī)劃之目的而言，被視作正確、真實、或肯定的因素影響項目規(guī)劃所有方面，是項目逐步完善的組成部分假設對于規(guī)劃而言很重要，因為：它允許項目團隊將其作為參考或基線它是以當時所能得到的最準確信息為基礎的對已經(jīng)認可的信息達成了團隊的共識使項目團隊免于不斷地分析相同的信息被記載下來作為決策制定的參考假設的特點：關(guān)鍵詞“就規(guī)劃之目的”；正確、真實、肯定可逐步完善；可以作為風險識別的一項投入應該形成文件以支持決策制定具有時限因素以當時所能得到的最準確信息為基礎PMP項目管理精講定義：PMP項目管理精講收益衡量法對比法打分模型：如加權(quán)評分表收益貢獻經(jīng)濟模型回收期、投資報酬率、收益成本比率、貼現(xiàn)現(xiàn)金流數(shù)學模型（約束優(yōu)化法）線性；非線性；動態(tài)；整數(shù)；多目標編程算法PMP項目管理精講收益衡量法PMP項目管理精講可將專家判斷和專門知識用于任何技術(shù)和管理細節(jié)任何具有專門知識或培訓的集體和個人可提供專家知識組織內(nèi)部其他單位、咨詢顧問、包括客戶和發(fā)起人在內(nèi)的項目干系人、專業(yè)技術(shù)協(xié)會德爾菲法：專家就某一主題達成一致意見的方法使用問卷征求意見，收集匿名專家意見，將意見反饋回專家，再次征求專家意見優(yōu)點：無偏見、更真實；可獲得專家獨特意見；避免個人因素對結(jié)果產(chǎn)生不當影響缺點：歷時長、缺乏爭論PMP項目管理精講可將專家判斷和專門知識用于任何技術(shù)和管理細PMP項目管理精講依據(jù)1.項目章程2.項目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項目初步范圍說明書PMP項目管理精講依據(jù)1.項目章程工具與技術(shù)1.項目管理方法PMP項目管理精講目的：登記項目及其產(chǎn)品和服務的特征與邊界，以及驗收與范圍控制的方法內(nèi)容：項目與產(chǎn)品的目標產(chǎn)品或服務的要求與特性產(chǎn)品驗收標準項目邊界項目要求與可交付成果項目制約因素項目假設項目的初步組織初步識別的風險進度里程碑初步工作分解結(jié)構(gòu)量級費用估算項目配置管理要求審批要求PMP項目管理精講目的：PMP項目管理精講依據(jù)1.項目初步范圍說明書2.項目管理過程3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項目管理計劃PMP項目管理精講依據(jù)1.項目初步范圍說明書工具與技術(shù)1.項PMP項目管理精講目的：確定執(zhí)行、監(jiān)視、控制和結(jié)束項目的方式和方法，記錄規(guī)劃過程組的各個規(guī)劃子過程的全部成果內(nèi)容：項目管理團隊選擇的各個項目管理過程每一選定過程的實施水平對實施這些過程時使用的工具與技術(shù)所作的說明在管理具體項目中使用選定過程的方式和方法，包括過程之間的依賴關(guān)系和相互作用，以及重要的依據(jù)和成果為了實現(xiàn)項目目標所執(zhí)行工作的方式、方法監(jiān)控變更的方式、方法實施配置管理的方式、方法使用實施效果測量基準并使之保持完整的方式、方法利害關(guān)系者之間的溝通需要與技術(shù)選定的項目生命期和多階段項目的項目階段高管加快待解決問題和未定決策，對內(nèi)容、范圍、時間的審查PMP項目管理精講目的：PMP項目管理精講子計劃項目范圍管理計劃進度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人員配備管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃其他組件里程碑清單資源日歷進度基準費用基準質(zhì)量基準風險登記冊PMP項目管理精講子計劃其他組件PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃2.批準的糾正措施3.批準的預防措施4.批準的變更請求5.批準的缺陷補救6.確認的缺陷補救7.行政收尾程序工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)成果1.可交付成果2.請求的變更3.實施的變更請求4.實施的糾正措施5.實施的預防措施6.實施的缺陷補救7.工作績效信息PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃工具與技術(shù)1.項目管理PMP項目管理精講計劃實施的工具之一工作授權(quán)系統(tǒng)workauthorizationsystem確保工作按規(guī)定時間與順序進行是一套項目工作正式審批程序以書面授權(quán)方式開始具體的一項活動或工作其設計應當在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權(quán)衡可以防止鍍金PMP項目管理精講計劃實施的工具之一PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃2.工作績效信息3.否決的變更請求工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.掙值技術(shù)4.專家判斷成果1.推薦的糾正措施2.推薦的預防措施3.預測4.推薦的缺陷補救5.請求的變更PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃工具與技術(shù)1.項目管理PMP項目管理精講對照項目管理計劃比較實際項目績效評價項目績效，判斷是否需要采取預防或糾正措施，必要時推薦行動方案分析、跟蹤并監(jiān)視項目風險，確保及時識別風險，報告其狀態(tài)，執(zhí)行相應的風險應對計劃建立有關(guān)項目產(chǎn)品及其相關(guān)文件的準確、及時的信息庫，并保持到項目完成為狀態(tài)報告、績效測量和預測提供信息支持為更新當前的成本和進度信息提供預測在實施批準的變更時進行檢測PMP項目管理精講對照項目管理計劃比較實際項目績效PMP項目管理精講說明：按常規(guī)收集有關(guān)為了完成項目工作而進行的項目活動工作狀態(tài)的信息和數(shù)據(jù)，它數(shù)據(jù)任務執(zhí)行的一部分。內(nèi)容：表明進度績效的狀態(tài)信息已經(jīng)完成與尚未完成的可交付成果已經(jīng)開始與已經(jīng)完成的計劃活動質(zhì)量標準滿足的程度批準與已經(jīng)開銷的非喲噢能夠?qū)ν瓿梢呀?jīng)開始的計劃活動的估算執(zhí)行過程中的計劃活動實際完成百分比吸取并已記錄且轉(zhuǎn)入所得經(jīng)驗知識庫的內(nèi)容資源利用的細節(jié)PMP項目管理精講說明：PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃2.請求的變更3.工作績效信息4.推薦的預防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷補救7.可交付成果工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.批準的變更請求2.否決的變更請求3.項目管理計劃(更新)4.項目范圍說明書(更新)5.批準的糾正措施6.批準的預防措施7.批準的缺陷補救8.確認的缺陷補救9.可交付成果PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃工具與技術(shù)1.項目管理PMP項目管理精講確認是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā)生對造成整體變更控制的因素施加影響，以保證只實施經(jīng)過批準的變更對請求的變更進行審查和批準規(guī)范變更申請流程，在發(fā)生變更時管理批準的變更僅允許被批準的變更納入到項目產(chǎn)品或服務中，以維護基準的完整，并維護項目產(chǎn)品或服務相關(guān)的配置與計劃文件審查與批準所有推薦的糾正與預防措施得到批準的變更應反映到基準之中PMP項目管理精講確認是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā)生PMP項目管理精講項目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領域擴大或縮小項目范圍修改方針或程序修改項目成本或預算修改項目進度表變更的類型直接/間接內(nèi)部/外部可選擇的/法律（合同）強制的PMP項目管理精講項目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領域PMP項目管理精講變更控制委員會（CCB）：正式成立的一個項目干系人組織，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目基準的變更，也稱ERB（工程審查委員會）、TRB（技術(shù)審查委員會）、TAB（技術(shù)評估委員會）所有決議和建議都記錄在案配置控制與變更控制程序明確規(guī)定其角色與責任得到項目發(fā)起人、客戶及項目干系人認可大組織設立多層次CCB結(jié)構(gòu)，分清各CCB責任根據(jù)合同進行的項目，某些變更需得到客戶批準CCB的3個核心：文字工作、審批層次、跟蹤系統(tǒng)緊急——自動程序PMP項目管理精講變更控制委員會（CCB）：正式成立的一個項PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃2.合同文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)5.工作績效信息6.可交付成果工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最終產(chǎn)品服務成果4.組織過程資產(chǎn)（更新）PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃工具與技術(shù)1.項目管理PMP項目管理精講詳細規(guī)定項目團隊與參與執(zhí)行項目行政收尾的其他項目干系人的所有活動、相互作用、相關(guān)的角色與責任制定和建立將項目產(chǎn)品或服務移交生產(chǎn)或運營的程序收集項目記錄、分析項目成敗、收集經(jīng)驗教訓、項目信息存檔解散項目成員PMP項目管理精講詳細規(guī)定項目團隊與參與執(zhí)行項目行政收尾的其PMP項目管理精講了解項目所有的合同協(xié)議定義項目正式行政收尾的有關(guān)活動設計產(chǎn)品核實與行政收尾產(chǎn)品核實：所有工作均正確滿意地完成行政收尾：更新合同記錄以反映最終結(jié)果，將該信息存檔以供將來使用合同條款條件對合同收尾做了具體規(guī)定則必須成為本程序一部分合同提前終止時合同收尾特例是采購知識領域合同收尾的輸入PMP項目管理精講了解項目所有的合同協(xié)議PMP項目管理精講1．在選擇最適合的項目組織形式時，要采取的第一步驟是：

a.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），并讓它來決定項目的組織結(jié)構(gòu)

b.制定一份初始的項目計劃，并確定負責每一項任務的職能部門

c.參加高級管理層制定的項目章程

d.制定項目進度計劃，包括自上而下的流程圖，并確定執(zhí)行每一項任務的職能部門PMP項目管理精講1．在選擇最適合的項目組織形式時，要采取的PMP項目管理精講PMP項目管理精講PMP項目管理精講定義：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程項目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務或成果而需要完成的工作是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、相應的WBS、WBS詞典為衡量標準產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務或成果的特征與功能是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標準范圍基準（ScopeBaseline）包括：經(jīng)批準的詳細項目范圍說明書相應的WBSWBS詞典PMP項目管理精講定義：PMP項目管理精講項目范圍管理收集需求范圍定義制作WBS核實范圍控制范圍項目需求管理計劃項目范圍說明書WBSWBS詞典范圍差異驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準（更新）項目管理計劃（更新）需求文件需求跟蹤矩陣PMP項目管理精講項目范圍管理收集需求范圍定義制作WBS核實PMP項目管理精講輸入1.項目章程2.干系人登記冊工具與技術(shù)1.訪談2.焦點小組會議3.引導式研討會4.群體創(chuàng)新技術(shù)（頭腦風暴等）；5.群體決策技術(shù)6.問卷調(diào)查；7.觀察8.原型法輸出1.需求文件2.需求管理計劃3.需求跟蹤矩陣PMP項目管理精講輸入1.項目章程工具與技術(shù)1.訪談輸出1.PMP項目管理精講用途：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關(guān)的業(yè)務需求內(nèi)容：業(yè)務需求或需抓住的機遇，描述當前局面的不足以及啟動項目的可跟蹤的業(yè)務目標和項目目標；?功能要求，描述業(yè)務流程、信息以及與產(chǎn)品的內(nèi)在聯(lián)系?？刹捎眠m當?shù)姆绞剑鐚懗晌谋臼叫枨笄鍐位蛑谱鞒瞿Ｐ?，也可以同時采用這兩種方法；?非功能性要求，如服務水平、績效、安全、防護、合規(guī)性、保障能力、保留／清除等；?質(zhì)量要求；?驗收標準；?體現(xiàn)組織指導原則的業(yè)務規(guī)則；?對組織其他領域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術(shù)團隊；?對執(zhí)行組織內(nèi)部或外部團體的影響；?對支持和培訓的需求；?與需求有關(guān)的假設條件和制約因素。來源——收集需求要求：正式或非正式、概括或詳細PMP項目管理精講用途：PMP項目管理精講用途：描述在整個項目生命周期內(nèi)如何分析、記錄和管理需求。內(nèi)容：如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動；?配置管理活動，例如，如何啟動產(chǎn)品、服務或成果的變更，如何分析其影響，如何進行跟蹤和匯報，以及誰有權(quán)批準變更；?需求排序過程；?產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由；?需求跟蹤結(jié)構(gòu)，即：哪些需求屬性將列入跟蹤矩陣，并可在其他哪些項目文件中追蹤到這些需求。來源——收集需求要求：正式或非正式、概括或詳細PMP項目管理精講用途：PMP項目管理精講依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.項目章程3.需求文件工具與技術(shù)1.產(chǎn)品分析2.其它方案識別3.專家判斷4.引導式討論會成果1.項目范圍說明書2.請求的變更3.項目范圍管理計劃(新)PMP項目管理精講依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.產(chǎn)品分析PMP項目管理精講各應用領域都有將項目目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒鸵蟮囊粋€或多個普遍接受的方法產(chǎn)品分析的技術(shù)包括：產(chǎn)品分解系統(tǒng)分析系統(tǒng)工程功能分析價值工程（VE）/價值分析：Value=Function/CostPMP項目管理精講各應用領域都有將項目目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓禤MP項目管理精講目的：詳細說明項目的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作是所有利害關(guān)系者對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標是項目團隊能夠?qū)嵤└敿毜囊?guī)劃，在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作構(gòu)成了評價變更請求或增加的工作是否超出了項目邊界的基準內(nèi)容（上）：項目目標：可測量的項目成功標準。項目可能有各種運營方式、費用、進度、技術(shù)和質(zhì)量目標。項目目標可能還包括費用、進度和質(zhì)量指標產(chǎn)品范圍說明書：說明了項目應創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果的特征。產(chǎn)品特征在早期不夠詳細，以后階段隨產(chǎn)品特征逐步明確，產(chǎn)品范圍說明書也逐步詳細PMP項目管理精講目的：PMP項目管理精講內(nèi)容（下）：項目要求說明書：說明項目可交付成果為滿足合同、標準、技術(shù)規(guī)定說明書或其他正式強制性文件的要求，而必須滿足的條件或具備的能力。對利害關(guān)系著的所有需要、需求、期望的分析結(jié)果，要按照輕重緩急和重要性大小反映在這里項目邊界：明確哪些事項屬于項目的內(nèi)容，易誤解的內(nèi)容哪些不包括在項目內(nèi)項目可交付成果：包括由項目產(chǎn)品、服務或成果組成的結(jié)果，也包括附帶結(jié)果，如項目管理報告和文件產(chǎn)品驗收準則：確定了驗收已完成產(chǎn)品的過程和原則項目制約因素：列出并說明同項目范圍有關(guān)并限制項目團隊選擇的具體項目制約因素項目假設：列出并說明同項目范圍有關(guān)的具體項目假設，以及其在不成立時可能造成的潛在后果PMP項目管理精講內(nèi)容（下）：PMP項目管理精講輸入1.組織過程資產(chǎn)2.項目范圍說明書3.需求文件工具與技術(shù)1.工作分解結(jié)構(gòu)模版2.分解輸出1.工作分解結(jié)構(gòu)2.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表3.范圍基準4.項目文件（更新）PMP項目管理精講輸入1.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.工作分解PMP項目管理精講WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成果的對項目工作的層次化分解WBS有機地組織和定義了項目的整個范圍WBS將項目工作分解成較小的、更易于管理的多項工作WBS每下降一層代表對項目工作更詳細的定義WBS反映當前批準的項目范圍說明書規(guī)定的工作WBS的各個組成部分有助于項目干系人理解項目的可交付成果許多組織有標準的WBS分解模版PMP項目管理精講WBS-WorkBreakdownStPMP項目管理精講工作包-workpackage工作細木定義：WBS最底層的可交付成果或項目工作成分能夠?qū)ぷ靼M行：進度安排成本估算監(jiān)視和控制工作包下面是進度活動（scheduleactivity）和進度里程碑（schedulemilestone）PMP項目管理精講工作包-workpackage工作細木PMP項目管理精講WBS類型：按組成部分、按功能用途、按項目生命周期、按地理區(qū)域……WBS表示方法：樹狀結(jié)構(gòu)、列表式WBS用途：WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間分解的幾個問題（80小時原則）分解過粗有什么問題能夠估計每個工作包所需的時間、資源和成本？能夠發(fā)現(xiàn)各個工作、任務之間的相關(guān)關(guān)系？能交給具體人去負責？分解過細有什么問題PMP項目管理精講WBS類型：PMP項目管理精講定義：制作WBS過程中產(chǎn)生并與WBS配合使用的文件內(nèi)容：簡明的范圍定義工作說明可交付成果是什么具體活動清單里程碑清單開始與完成日期需要哪些資源費用多少合同信息PMP項目管理精講定義：PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃2.需求文件3.需求跟蹤矩陣4.已確認的可交付成果工具與技術(shù)1.檢查成果1.驗收的可交付成果2.請求的變更3.項目文檔（更新）PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃工具與技術(shù)1.檢查成果PMP項目管理精講審查可交付成果，以保證每一個都令人滿意地完成每個階段都作若項目提前終止，則應記載項目完成的水平和程度范圍核實關(guān)心的是對可交付成果的驗收；質(zhì)量控制關(guān)心的是滿足可交付成果的質(zhì)量要求質(zhì)量控制一般限于范圍核實進行，但兩者也可同時進行PMP項目管理精講審查可交付成果，以保證每一個都令人滿意地完P(guān)MP項目管理精講判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產(chǎn)品驗收標準的各項活動測量measuring測驗examining核實verifying可在任何層面上進行檢查單項活動的結(jié)果檢查項目的最終產(chǎn)品其他名稱（某些應用領域，較窄較具體的含義）評審review產(chǎn)品評審productreview審計audit走查walkthroughPMP項目管理精講判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產(chǎn)品驗收PMP項目管理精講輸入1.項目管理計劃

2.工作績效信息3.需求文件4.需求跟蹤矩陣5.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.偏差分析輸出1.工作績效測量結(jié)果2.變更的請求3.項目管理計劃（更新）4.項目文件（更新）5.組織過程資產(chǎn)(更新)PMP項目管理精講輸入1.項目管理計劃工具與技術(shù)1.偏差分析PMP項目管理精講范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/間接；外部/內(nèi)部；法律規(guī)定/可選的必須是正式的范圍變更原因外部事件（政府條例變更）產(chǎn)品范圍定義時的錯誤或疏漏項目范圍定義時的錯誤或疏漏增值變更應對風險的變更PMP項目管理精講范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/PMP項目管理精講1．范圍核實：

a.提高成本與進度的精確度，特別是在使用到革新技術(shù)的項目中

b.是在把項目提交給客戶之前所實施的最后一項活動

c.記錄項目所應創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務的特征

d.不同與質(zhì)量控制，范圍核實是關(guān)于工作結(jié)果的接受程度，而非正確程度PMP項目管理精講1．范圍核實：

a.提高成本與進度的精確PMP項目管理精講范圍說明書一般包含的內(nèi)容WBS最底層的項通常稱為（）WBS每一個都被分配了一個唯一標識符。稱為（）范圍核實不同與質(zhì)量控制，范圍核實關(guān)心的是（）；質(zhì)量控制關(guān)心的是（）范圍核實的工具是（）

PMP項目管理精講范圍說明書一般包含的內(nèi)容PMP項目管理精講PMP項目管理精講PMP項目管理精講項目時間管理定義活動活動排序活動資源估算活動歷時估算進度計劃制定進度控制活動清單活動屬性里程碑清單項目進度網(wǎng)絡圖項目文件（更新）活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）活動歷時估算項目文件（更新）項目進度計劃進度基準進度數(shù)據(jù)項目文件（更新）進度基準(更新)績效衡量組織過程資產(chǎn)（更新）項目文件（更新）變更請求PMP項目管理精講項目時間管理定義活動活動排序活動資源估算活PMP項目管理精講輸入1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3范圍基準工具與技術(shù)1.分解2.模版3.滾動式規(guī)劃4.專家判斷輸出1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更PMP項目管理精講輸入1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.分解輸出PMP項目管理精講活動：通過對工作包的識別與分解而得出，進度活動（又稱計劃活動）是估算、進度制定、執(zhí)行和監(jiān)控項目的基礎活動屬性ActivityAttributes：能列入活動清單的各進度活動所具有的多種屬性，包括：活動標志符；活動編碼前導活動；后續(xù)活動；邏輯關(guān)系提前與滯后；資源要求強加的日期；約束和假設活動依賴關(guān)系：強制性依賴關(guān)系——硬邏輯可自由處理的依賴關(guān)系在具體應用領域的“最佳慣例”對某些特殊方面，即使存在其它可接受的順序，也期望采用的專門順序又稱：首選邏輯、優(yōu)先邏輯或軟邏輯外部依賴關(guān)系：召開環(huán)境影響聽證會；軟件測試vs.硬件到貨PMP項目管理精講活動：通過對工作包的識別與分解而得出，進度PMP項目管理精講WBS&WBS詞典反映了項目范圍的演進（達到工作包層面）滾動式規(guī)劃是項目漸進明細的一種形式近期計劃完成的工作在WBS最底層詳細計劃遠期要完成的工作在WBS較高層計劃故進度活動在項目生命期內(nèi)可處于不同的詳細水平早期信息不確定的計劃階段，活動可能僅達到里程碑水平PMP項目管理精講WBS&WBS詞典反映了項目范圍的演進（達PMP項目管理精講輸入1.項目范圍說明書2.活動清單3.活動屬性4.里程碑清單5.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.緊前關(guān)系繪圖法(PDM)2.箭線繪圖法(ADM)3.進度網(wǎng)絡模版4.確定依賴關(guān)系5.利用時間提前量與滯后量輸出1.項目進度網(wǎng)絡圖2.活動清單(更新)3.活動屬性(更新)4.請求的變更PMP項目管理精講輸入1.項目范圍說明書工具與技術(shù)1.緊前關(guān)PMP項目管理精講方型或矩形（節(jié)點）代表活動，用箭線表示依賴關(guān)系將節(jié)點聯(lián)系起來的編制項目網(wǎng)絡圖的方法也稱單代號網(wǎng)絡圖法（AON），項目管理軟件多采用此法PDM可以使用四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系FS完成開始；SS開始開始；FF完成完成；SF開始完成PMP項目管理精講方型或矩形（節(jié)點）代表活動，用箭線表示依賴PMP項目管理精講用箭線代表活動（而不是邏輯關(guān)系），并在節(jié)點處將活動連接起來表示依賴關(guān)系的編制項目網(wǎng)絡圖的方法也叫雙代號網(wǎng)絡圖法（AOA），不如PDM用的廣泛箭線圖法只使用完成——開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定某些邏輯關(guān)系，可能需要使用虛擬活動dummyactivities（工作時間=0，無工作內(nèi)容）PMP項目管理精講用箭線代表活動（而不是邏輯關(guān)系），并在節(jié)點PMP項目管理精講項目管理團隊確定可能的提前與滯后依賴關(guān)系，以便準確定義邏輯關(guān)系提前與滯后及相關(guān)假設要形成文件提前LEAD滯后LAGPMP項目管理精講項目管理團隊確定可能的提前與滯后依賴關(guān)系，PMP項目管理精講屬于條件繪圖法與前導圖和箭線圖的區(qū)別：GERT允許回路或條件分支，而PDM和ADM不允許圖例：采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動PMP項目管理精講屬于條件繪圖法PMP項目管理精講輸入1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.活動清單4.活動屬性5.資源日歷工具與技術(shù)1.專家判斷2.備選方案分析3.出版的估算數(shù)據(jù)4.項目管理軟件5.自下而上估算輸出1.活動資源要求2.資源分解結(jié)構(gòu)3.項目文件（更新）PMP項目管理精講輸入1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.專家判斷PMP項目管理精講資源是一切具有現(xiàn)實及潛在價值的東西資源包括：自然資源；人造資源內(nèi)部資源；外部資源有形資源；無形資源7MManMachineMaterialMoneyMessageMethodofscience&TechnologyMarket項目管理作為一種方法，也是一種資源PMP項目管理精講資源是一切具有現(xiàn)實及潛在價值的東西PMP項目管理精講依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項目范圍說明書4.活動清單5.活動屬性6.活動資源要求7.資源日歷-工具與技術(shù)1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點估算5.儲備分析成果1.活動持續(xù)時間估算2.項目文檔(更新)PMP項目管理精講依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.專家判斷PMP項目管理精講也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時（實際成本）為基本依據(jù)估算未來活動的歷時（成本）經(jīng)常在項目詳細信息有限的情況下使用，像項目早期階段是專家判斷的一種形式使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低類比估算法在以下條件下非常可靠和以前活動在本質(zhì)上而不是表面上相似估算者掌握必要的專門技術(shù)PMP項目管理精講也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活PMP項目管理精講由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數(shù)量、電纜米數(shù)、鋼鐵噸數(shù)等等），稱以生產(chǎn)率（例如，每張圖紙所需小時數(shù)、每小時電纜米數(shù)等等），所得結(jié)果可用于估算活動歷時或成本什么時候比較可靠建模的歷史資料準確模型中的參數(shù)容易量化模型具有可縮放性時，對大小項目都適用，比較可靠準確性取決于模型的復雜性以及作為模型一部分的資源數(shù)量和成本數(shù)據(jù)PMP項目管理精講由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，PMP項目管理精講計劃評審技術(shù)50年代美國軍方北極星潛艇項目首用一種概率方法期望值=（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6標準差=（最悲觀時間-最樂觀時間）/6SD觀察次數(shù)值TheSD(標準差)

概率一個SD68.3%兩個SD95.4%三個SD99.7%PMP項目管理精講計劃評審技術(shù)SD觀察次數(shù)值TheSD(標PMP項目管理精講時間儲備分析項目團隊可以選擇一個附加的/額外的時間，并將之作為認可的進度風險添加至活動歷時或進度計劃中（如關(guān)鍵研發(fā)人員的健康）承認進度風險的表現(xiàn)應急時間可以是估算時間的（1）一個百分比；（2）固定長短的時間根據(jù)定量風險分析的結(jié)果確定當日后可獲取更準確的項目信息時，儲備時間可減少或去除成本儲備處理預期但不確定事件是項目范圍與成本基準的一部分管理方法：不把風險儲備金分配到每一項活動中，以免造成成本估算膨脹，影響估算的精確度在工作包層面，將儲備分配給一個持續(xù)時間為零的虛擬活動根據(jù)實際情況對儲備量進行調(diào)整更精確，不是基于悲觀估計的PMP項目管理精講時間儲備分析PMP項目管理精講時間與成本儲備應當與其它數(shù)據(jù)和假設一起形成文件時間與成本儲備可由項目經(jīng)理動用管理儲備應對未計劃但有可能需要的變更應對項目范圍和成本的變更項目經(jīng)理動用之前要獲得批準不是項目成本基準的一部分，但包括在項目預算中不作為預算進行分配，也不在EV中計算PMP項目管理精講時間與成本儲備應當與其它數(shù)據(jù)和假設一起形成PMP項目管理精講依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.項目范圍說明書3.活動清單4.活動屬性5.項目進度網(wǎng)絡圖6.活動資源要求7.資源日歷8.活動持續(xù)時間估算9.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.進度網(wǎng)絡分析2.關(guān)鍵路線法3.進度壓縮4.假設情景分析5.資源平衡6.關(guān)鍵鏈法7.項目管理軟件9.利用時間提前量與滯后量10.進度模型成果1.項目進度計劃2.進度模型數(shù)據(jù)3.進度基準4項目文件（更新）5.請求的變更PMP項目管理精講依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.進度網(wǎng)絡PMP項目管理精講進度網(wǎng)絡分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）根據(jù)指定的網(wǎng)絡順序邏輯關(guān)系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是項目進度，只是指明進度活動在給定的活動歷時、邏輯關(guān)系、提前與滯后、其它已知約束下應安排的時間段與長短CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動進度安排靈活性最小，關(guān)鍵路徑上的總浮動時間為零是經(jīng)常應用于進度網(wǎng)絡分析中的快捷、簡單的方法關(guān)鍵路徑：按照總浮動時間為0的活動決定的路徑關(guān)鍵活動：關(guān)鍵路徑上的進度活動關(guān)鍵路徑是項目整個路徑中最長的路徑，是項目最短的時間，但很容易變化關(guān)鍵路徑可能有多個向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源PMP項目管理精講進度網(wǎng)絡分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）PMP項目管理精講浮動時間（Float）自由浮動時間（freefloat）：在不推遲緊隨其后的下一活動的最早開始日期的前提下，活動可以向后推遲的時間長度浮動時間（float）/總浮動時間（totalfloat）：在不延誤項目完成日期的前提下，活動從其最早開始時間起可以向后推遲的時間。它是一項數(shù)學計算，可隨項目的進展以及項目計劃的變更而改變關(guān)鍵路徑=總浮動時間為0的路徑總浮動時間可以<0嗎？PMP項目管理精講浮動時間（Float）PMP項目管理精講前推法得出活動的ES、EF及項目最早完工時間：EF=ES+DU-1逆推法確定LS、LF及項目的最晚完工時間：LS=LF-DU+1PMP項目管理精講前推法得出活動的ES、EF及項目最早完工時PMP項目管理精講在不改變項目范圍的條件下，為滿足進度約束、強加的日期和其他進度目標而縮短項目進度進度壓縮的技術(shù)有：趕工：對成本和進度進行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所需時間趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關(guān)鍵路徑中的活動的持續(xù)時間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致成本增加快速跟進：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€活動調(diào)整為“并行進行”，以壓縮項目工期快速跟進經(jīng)常導致返工，會“欲速則不達”經(jīng)常會增加風險與并行工程區(qū)別增加資源或改變技術(shù)路線可以壓縮進度，但不是專門的進度壓縮技術(shù)對工期壓縮后則要重新判斷項目的關(guān)鍵路徑PMP項目管理精講在不改變項目范圍的條件下，為滿足進度約束、PMP項目管理精講用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進度模型中問題來源：關(guān)鍵資源只在一定時間可用關(guān)鍵資源只有一定數(shù)量可用均勻地使用資源將稀缺資源分配到關(guān)鍵路徑上資源決定法：項目進度比預期長（受資源限制）使資源從非關(guān)鍵路徑重新分配到關(guān)鍵路徑上，是使項目最可能與初始進度一致的方法資源利用率PMP項目管理精講用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進度模型中PMP項目管理精講用途：確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則內(nèi)容：項目時間管理的各個過程及有關(guān)的工具與技術(shù)，因應用領域而異，在確定之后通常都屬于項目生命期的一部分，并記載于進度管理計劃之內(nèi)來源——制定項目管理計劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細PMP項目管理精講用途：PMP項目管理精講進度基準-schedulebaseline從進度網(wǎng)絡分析中得到的項目進度表的具體的一個版本由項目管理團隊認可和批準標明基準開始日期與基準完成日期PMP項目管理精講進度基準-schedulebaselinPMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃2.項目進度計劃3.工作績效信息4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.績效審查2.偏差分析3.項目管理軟件4.資源平衡5.假設情景分析6.調(diào)整時間提前量和滯后量7.進度壓縮8.進度計劃編制工具成果1.工作績效測量結(jié)果2.變更的請求3.組織過程資產(chǎn)(更新)4.項目管理計劃(更新)5.項目文件（更新）PMP項目管理精講依據(jù)1.項目管理計劃工具與技術(shù)1.績效審查PMP項目管理精講確定項目進度的當前狀況對造成進度變化的因素施加影響確定項目進度是否已經(jīng)改變在實際變化出現(xiàn)時對其進行管理是綜合變更控制的一部分PMP項目管理精講確定項目進度的當前狀況PMP項目管理精講1．修改項目進度基準計劃應慎重，這是因為：

a.修訂必須要得到管理層的批準

b.項目進度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失

c.必須進行根源分析

d.對于在后面的進度中所描述的活動，不能對其進度恢復做出計劃編制PMP項目管理精講1．修改項目進度基準計劃應慎重，這是因為：PMP項目管理精講PMP項目管理精講PMP項目管理精講項目成本管理估算成本制定預算控制成本完成項目活動所需資源的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準影響造成成本偏差的因素，控制項目預算變更PMP項目管理精講項目成本管理估算成本制定預算控制成本完成項PMP項目管理精講依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.范圍基準4.項目進度計劃

5.人員資源計劃

6.風險登記冊工具與技術(shù)1.專家判斷2.類比估算3.自下而上估算4.參數(shù)估算5.三點估算6.項目管理軟件7.供貨商投標分析8.準備金分析9.質(zhì)量分析成果1.活動成本估算2.估算依據(jù)3.項目文件(更新)PMP項目管理精講依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.專家判斷PMP項目管理精講用途：列出模版并制定項目費用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預算和控制的標準內(nèi)容：費用管理的過程及使用的工具與技術(shù)，因應用領域而異，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在費用管理計劃中記錄包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規(guī)則（信用標準、WBS需作分析的級別）、報告格式、過程說明來源——制定項目管理計劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細PMP項目管理精講用途：PMP項目管理精講依據(jù)1.范圍基準2.活動成本估算3.估算依據(jù)4.項目進度計劃5.資源日歷6.合同7.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.成本匯總2.儲備分析3.專家判斷4.歷史關(guān)系5.資金限制平衡成果1.成本績效基準2.項目資金需求3.項目文件（更新）PMP項目管理精講依據(jù)1.范圍基準工具與技術(shù)1.成本匯總成果PMP項目管理精講成本基準costbaseline按時間分段資金的完工預算（BAC）用來度量與監(jiān)測項目總體成本績效通常以S曲線表示大項目常有多個成本基準，以量度成本績效的各個方面（內(nèi)部人工成本&外部分包成本）PMP項目管理精講成本基準costbaselinePMP項目管理精講依據(jù)1.項目資金需求2.工作績效信息3.組織過程資產(chǎn)4.項目管理計劃工具與技術(shù)1.掙值管理2.完工尚需績效指數(shù)3.預測技術(shù)4.績效審查5.項目管理軟件6.偏差管理成果1.工作績效測量結(jié)果2.成本預測3.組織過程資產(chǎn)（更新）4.變更的請求5.請求的變更6.項目管理計劃（更新）7.項目文件（更新）PMP項目管理精講依據(jù)1.項目資金需求工具與技術(shù)1.掙值管理PMP項目管理精講掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValueTechnique）將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效和進展的一種管理方法。它比較了計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以測量成本和進度是否符合原定計劃成本：EVvs.AC進度：EVvs.PV掙值的數(shù)據(jù)都以貨幣表示，這容易使人認為掙值與錢有關(guān)，但它反映的是項目績效和進展。因此，掙值既是溝通工具，又是項目績效測量的一個工具偏差是不可避免的VariancewillinvariablyoccurPMP項目管理精講掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValuPMP項目管理精講完工規(guī)則0/100；20/80；50/50其它：如簽約10%，到貨40%，安裝20%，終驗20，2年質(zhì)保10%PV（PlannedValue）：完成計劃工作量的預算值AC（ActualCost）：所完成工作的實際支出成本EV（EarnedValue）：實際完成工作的預算價值PMP項目管理精講完工規(guī)則PMP項目管理精講簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預算值EV掙值實際完成工作的預算值AC實際成本實際花費成本BAC完工預算整個項目的預算EAC完工估算實際成本+完工尚需估算（AC+ETC）ETC完工尚需估算剩下的工作還需多少錢SV進度偏差掙值-計劃值（EV-PV）SPI進度偏差指數(shù)掙值/計劃值（EV/PV）CV成本偏差掙值-實際成本（EV-AC）CPI成本偏差指數(shù)掙值/實際成本（EV/AC）PC完工百分比掙值/完工預算（EV/BAC）PS花費百分比實際成本/完工預算（AC/BAC）TCPIC尚需竣工績效指數(shù)(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工績效指數(shù)(進度的)（BAC-EV）/（BAC-PV）PMP項目管理精講簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預PMP項目管理精講績效測量分析成本偏差CV=EV-AC進度偏差SV=EV-PV成本績效指數(shù)CPI=EV/AC進度績效指數(shù)SPI=EV/PVEVT是一種通用的績效測量方法將項目范圍、成本（資源）、進度綜合在一起，幫助項目團隊評估項目績效也是溝通的工具PMP項目管理精講績效測量分析PMP項目管理精講計算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非計算方法比較精確的綜合估算基于非典型偏差計算：當前偏差在以后不會出現(xiàn)ETC=BAC-EVC基于典型偏差計算：當前偏差代表未來偏差的典型ETC=（BAC-EVC）/CPIC計算EAC基于新估算：以往績效表明原有估算假設有根本缺陷，或由于情況改變，原有假設不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差計算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差計算（默認）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPIPMP項目管理精講計算ETCPMP項目管理精講1．在“頂點”項目的第4個月中，計劃的累積支出是10萬美元。實際支出總計12萬美元。“頂點”項目現(xiàn)在的情況如何？

a.它趕在進度計劃之前

b.它因成本超支而陷入困境

c.它將在原先的預算內(nèi)完成

d.所提供的信息不夠充分，不能作出評估PMP項目管理精講1．在“頂點”項目的第4個月中，計劃的累積PMP項目管理精講PMP項目管理精講PMP項目管理精講美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以達到客戶期望要求：符合要求&易于使用等級grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準是項目經(jīng)理與項目團隊的職責等級質(zhì)量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量PMP項目管理精講美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的PMP項目管理精講客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求，以達到客戶期望要求：符合要求&易于使用預防勝于檢查質(zhì)量是規(guī)劃、設計和建造出來的，而不是檢查出來的。管理層責任：項目的成功需要項目團隊全體成員的參與，但是管理層有責任為項目提供所需資源持續(xù)改進使用計劃—實施—檢查—行動（PDCA）循環(huán)”是質(zhì)量改進的基礎。PMP項目管理精講客戶滿意customersatisfacPMP項目管理精講日文未Kaizen持續(xù)的，漸進的改變來改善情況與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個臺階上集中在11原則目標的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識團隊協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾PMP項目管理精講日文未KaizenPMP項目管理精講舒瓦特WalterA.Shewhart被尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者首先將統(tǒng)計方法應用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計學、工程學、和經(jīng)濟學等學科結(jié)合起來美國以“Shewhart獎章”辦法給在質(zhì)量控制與管理領域有突出貢獻的人PMP項目管理精講舒瓦特WalterA.ShewPMP項目管理精講質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度計劃plan提高當前的時間執(zhí)行do計劃的事實檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)果行動act實施糾正行動高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率85%的質(zhì)量問題應由管理層負責，另外15%由團隊負責PMP項目管理精講質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決PMP項目管理精講質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進）

來解決，所謂“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計劃確定誰是顧客確定顧客需求開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求優(yōu)化產(chǎn)品性能質(zhì)量控制證實開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品將過程轉(zhuǎn)化為“運行”質(zhì)量改進開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程PMP項目管理精講質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進）來解PMP項目管理精講提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”零缺陷管理的四項基本規(guī)則每個人第一次就做到符合要求高質(zhì)量的體系是預防，而非鑒定執(zhí)行的標準必須是零缺陷，而非差不多以產(chǎn)品“不符合標準的代價”衡量質(zhì)量PMP項目管理精講提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”PMP項目管理精講質(zhì)量是設計出來，而非檢查出來的

質(zhì)量最好通過減少目標偏差獲得。產(chǎn)品應審計的對不可控環(huán)境因素有免疫力質(zhì)量成本通過標準差函數(shù)來衡量PMP項目管理精講質(zhì)量是設計出來，而非檢查出來的PMP項目管理精講一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達到長期成功的管理

TQM蘊涵著如下含義前列關(guān)注顧客領導作用堅持不斷改進全過程控制向員工授權(quán)為顧客服務的思想PMP項目管理精講一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目PMP項目管理精講項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量