《物流成本管理》課件10-物流業(yè)績評價

第三節(jié)物流效率分析物流成本管理的最終目的是提高物流效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。成本效益分析是從價值量的角度來設計各種環(huán)節(jié)和方法，還可以通過分析物流實施過程中的生產效率來找到提高效益的途徑。第三節(jié)物流效率分析物流成本管理的最終目的是提高物流效益，1一、物流效率分析的基本原則P197第一，以各部門或各物流過程為單位來評價物流營運過程的實績第二，通過公正的效率分析方式，整合公司目標與員工個人的目標第三，進行效率分析時，首先必須明確經營方針及計劃目標第四，建立完善的評估制度第五，確實以分析結果評價實績，并迅速采取對策。一、物流效率分析的基本原則P197二、物流效率分析的基本原理

（一）物流效率評估指標設置的基本原理對產出量和投入量的評價，即衡量每一項投入資源能獲得多少產出成果。所設置指標：（二）設置分析指標的原則產出/投入、投入/產出、投入/投入、產出/產出二、物流效率分析的基本原理（一）物流效率評估指標設置的基本三、物流效率指標的推導步驟（一）劃分物流分析的物流過程項目

進出貨、儲存、盤點、訂單處理、揀貨、配送、采購及整體評估八部分。（二）針對每一物流過程設定分析指標設置空間生產力、人員生產力、設備生產力、貨物、訂單效益、物流過程規(guī)劃管理力、時間生產力、成本力、品質力。（三）設定各物流過程效率評估的要素（四）建立基本資料（五）導出各物流過程生產力量化三、物流效率指標的推導步驟（一）劃分物流分析的物流過程項目1、進出貨作業(yè)分析指標評價要素指標項目空間利用（設施空間生產力）碼頭使用率碼頭尖峰率人員負擔（人員生產力）每人時處理進貨量每人時處理出貨量時間消耗（時間生產力）進貨時間率出貨時間率設備利用（設備生產力）每臺進出貨設備每天的裝卸貨量每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量1、進出貨作業(yè)分析指標評價要素指標項目空間利用碼頭使用率人2、儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空間利用度（設施空間生產力）儲區(qū)面積率可供保管面積率儲位容積使用率單位面積保管量平均每品項所占儲位數(shù)存貨效率（貨物、訂單效益）庫存周轉率庫存掌握程度季節(jié)品比率成本花費（成本力）存貨管理費率呆廢料情況（品質力）呆廢料率2、儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空間利用度儲區(qū)面3、盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質（品質力）盤點數(shù)量誤差率盤點品項誤差率平均盤差品金額3、盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質盤點數(shù)量誤差率4、物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率（貨物、訂單效益）平均每日來單數(shù)平均客戶訂單數(shù)平均每訂單包含貨品個數(shù)平均客戶訂單價值客戶服務品質（品質力）訂單延遲率訂單貨件延遲率立即繳交率顧客退貨率顧客折讓率客戶取消訂單率客戶抱怨率缺貨率短缺率4、物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率平均每日來單5、揀貨作業(yè)效率分析評價要素指標項目評價要素指標項目人員效率人時平均揀取能力

每人時揀取品項數(shù)

每人時揀取次數(shù)

每人時揀取材積數(shù)

揀取能量使用率

揀貨責任品項數(shù)

揀取品項移動拒離時間效率揀貨時間率

單位時間處理訂單數(shù)

單位時間揀取品項數(shù)

單位時間揀取次數(shù)

單位時間揀取材積數(shù)5、揀貨作業(yè)效率分析評價指標項目評價指標項目人員人時平均揀取5、揀貨作業(yè)效率分析設備利用揀貨人員裝備率

揀貨設備成本產出揀貨品質揀誤率揀貨策略批量揀貨時間

每批量包含訂單數(shù)

每批量包含品項數(shù)

每批量揀取次數(shù)

每批量揀取材積數(shù)成本消耗每訂單投入揀貨成本

每訂單筆數(shù)投入揀貨成本

每訂單揀取次數(shù)投入揀貨成本

單位材積投入揀貨成本5、揀貨作業(yè)效率分析設備揀貨人員裝備率

揀貨設備成本產出揀6、配送作業(yè)效率評價指標評價要素指標項目評價要素指標項目配送規(guī)則配送車稼動率

積載率

平均每車次配送量

平均每車次配送距離

平均每車次配送重量

平均每車次配送噸-公里數(shù)

外車比率

配送平均速度配送成本配送成本比率

每噸重配送成本

每單元配送成本

每車次配送成本

每公里配送成本6、配送作業(yè)效率評價指標評價指標項目評價指標項目配送配送車稼6、配送作業(yè)效率評價指標車輛負荷平均每臺車配送距離

平均每臺車配送重量

平均每臺車配送噸-公里數(shù)

空車率人員負擔平均每人配送量

平均每人配送距離

平均每人配送重量

平均每人配送車次時間效率配送時間率

單位時間配送量

單位時間配送收配送品質配送延遲率6、配送作業(yè)效率評價指標車輛負荷平均每臺車配送距離

平均每7、采購作業(yè)過程效率分析評價要素指標項目采購成本（成本力）采購成本占營業(yè)額比率

貨物采購及管理總費用采購進貨品質（品質力）進貨數(shù)量誤差率

進貨不良率

進貨延遲率7、采購作業(yè)過程效率分析評價要素指標項目采購成本采購成本占營8、物流作業(yè)整體效率分析評價要素指標項目評價要素指標項目全體人員情況人員生產量

人員生產力

直間工比率

加班時數(shù)比率

新進人員比率

臨時工比率

離職率資產裝配投資效益固定資產周轉率

動裝備率空間效率物流中心坪效貨品效益產出與投入平衡時間效益每天營運金額營運收支狀況營業(yè)支出與營業(yè)額比率8、物流作業(yè)整體效率分析評價指標項目評價指標項目全體人人員生

進出貨作業(yè)分析指標評價要素指標項目空間利用（設施空間生產力）碼頭使用率碼頭尖峰率人員負擔（人員生產力）每人時處理進貨量每人時處理出貨量時間消耗（時間生產力）進貨時間率出貨時間率設備利用（設備生產力）每臺進出貨設備每天的裝卸貨量每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量進出貨作業(yè)分析指標評價□碼頭使用率□碼頭尖峰率應用目的：觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題。計算說明：□碼頭使用率狀況陳述1

若碼頭使用率偏高，表示碼頭月臺數(shù)量可能有不足的情形，將造成交通擁擠問題。改善對策(1)增加停車碼頭的數(shù)量。(2)為提升效率，要做好車輛進出通行或等候的指示燈號、行進方向與碼頭上、下貨位置的指示標幟，以及窗口作業(yè)流程標示等。(3)增加進出貨人員以加速作業(yè)進行，減少每輛車停留裝卸時間。狀況陳述1若碼頭使用率偏高，表示碼頭月臺數(shù)量可能有不足的情狀況陳述2

若碼頭使用率低，碼頭尖峰率高，表示雖車輛?？看a頭時間平均不高，碼頭月臺數(shù)量仍有馀裕，但在尖峰時刻進出貨仍有擁擠現(xiàn)象，此情形即是未控制好進出貨時間帶所引起(未將進出貨車輛的到達作業(yè)時間岔開)，以致造成尖峰時間的作業(yè)沖突。改善對策(1)應要求供應商依照計劃時間準時送貨，及規(guī)劃對顧客交貨的出車時間，盡量減低尖峰時間的作業(yè)量。(2)若無法與供應商或客戶達成共識分散尖峰期流量，則應特別安排人力在尖峰時間以保持貨品正常速率的移動。狀況陳述2若碼頭使用率低，碼頭尖峰率高，表示雖車輛?？看a頭□每人時處理進貨量□每人時處理出貨量□進貨時間率□出貨時間率□每人時處理進貨量□每臺進出貨設備每天的裝卸貨量改善對策1、機械化：利用大型搬運機來增加每一次的裝卸搬運量，減少搬運走行距離。2、高速化：利用高速設備來增加單位時間的裝卸搬運能力。3、連續(xù)化：使用輸送帶、升降平臺來克服卡車與碼頭月臺間的障礙，減少裝卸搬運的阻礙?！趺颗_進出貨設備每天的裝卸貨量

儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空間利用度（設施空間生產力）儲區(qū)面積率可供保管面積率儲位容積使用率單位面積保管量平均每品項所占儲位數(shù)存貨效率（貨物、訂單效益）庫存周轉率庫存掌握程度季節(jié)品比率成本花費（成本力）存貨管理費率呆廢料情況（品質力）呆廢料率儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空□平均每品項所占儲位數(shù)應用目的由每儲位保管品項數(shù)的多寡來判斷儲位管理策略是否應用得當。計算說明指標意義平均每品項所占儲位數(shù)若能規(guī)劃在0.5—2之間，即使無明確的儲位編號，也較能迅速存取貨品，不至於造成儲存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會產生同一品項庫存過多的問題?！跗骄科讽椝純ξ粩?shù)狀況陳述1若此指標太大，表示每個品項的庫存量所占儲位數(shù)太多，原因若非出在貨品體積過大或儲位空間太小，即是同一品項的庫存過多。庫存量多對一專司行銷的物流業(yè)者絕非一好現(xiàn)象，恐有周轉率不夠快、資金積壓的危機。除此之外，一旦同一品項貨品庫存過多，亦容易造成：(1)先進先出管理上的困難(2)庫存積壓太久發(fā)生的損壞、過期(3)儲位不夠造成后進貨品擺放位置的混雜(如同一品項可能須放至兩、三個不同區(qū)域)，儲位管理上將較麻煩。狀況陳述1改善對策(1)有效的控制配銷(進貨與銷貨量)，降低各別品項的存貨數(shù)，以提高每儲位的保管品項。(2)若公司無法有效控制庫存時，必針對上述可能造成的情況謀求預防之道，以免徒增公司效率、財務上的損失。例如(a)建立先進先出管理系統(tǒng)(b)進貨日期標示明確(c)加強庫存品的維護保管改善對策(1)有效的控制配銷(進貨與銷貨量)，降低各別品項的狀況陳述2

若此指標很小，表示每個儲位同時保管多種貨品品項，很容易造成作業(yè)人員目視尋找的混淆，而產生過多的錯誤。因此如何在一儲位中有效地保管多種貨品亦是庫存管理的重點。改善對策

必須要做好詳細的儲位編號、商品編號標示，以及有良好的資訊系統(tǒng)充份配合。儲位管理最好能配合看板輔助管理，將儲位布置與分配隨時登錄在看板上，以達到即時管制與掌握的目的。狀況陳述2盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質（品質力）盤點數(shù)量誤差率盤點品項誤差率平均盤差品金額盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質盤點數(shù)量誤差率平均盤差品金額應用目的判斷是否采行ABC分類，或現(xiàn)今已采行之ABC存貨重點分類是否發(fā)生作用？計算說明狀況陳述若一旦此指標高，表示高價位產品的誤差發(fā)生率較大，可能是公司未實施物品重點管理的結果，對公司營運將造成很不利的影響。平均盤差品金額改善對策

未實施物品重點管理的企業(yè)很容易造成高價位貨品的流失。因此最好的管理方式是確實施行ABC分類管理。以物流中心而言，則應特別重視高單或倉租較昂貴的貨品管理。一般在每次盤點時：(1)重要管制物品應全數(shù)點清。(2)其余抽40％，若一旦清點有短缺，則應再全數(shù)清點。改善對策

未實施物品重點管理的企業(yè)很容易造成高價位貨品的流失物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率（貨物、訂單效益）平均每日來單數(shù)平均客戶訂單數(shù)平均每訂單包含貨品個數(shù)平均客戶訂單價值客戶服務品質（品質力）訂單延遲率訂單貨件延遲率立即繳交率顧客退貨率顧客折讓率客戶取消訂單率客戶抱怨率缺貨率短缺率物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率平均每日來單數(shù)物流中心坪效應用目的：衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。計算說明：指標意義:

坪數(shù)1000坪營運8小時的物流中心，月營業(yè)額5000萬，與坪數(shù)500坪相同營業(yè)時間，而營業(yè)額3000萬比較，乍看之下當然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。以賺錢的角度來看，坪效似乎是愈高愈好，但事實上，坪效太高并不一定就是好現(xiàn)象，因其可能導至缺貨問題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫存過多或過少的問題。

物流中心坪效狀況陳述：

一旦坪效過低，可能原因在於：

(1)銷售量減少或營運量減少。(2)產品價值降低，或倉租、運費收入計價方式不盡合理。(以倉租及運費為主要營收的公司)(3)未充份利用現(xiàn)有廠區(qū)空間。(4)廠房空間增加，但營業(yè)量并無相對比率提高。狀況陳述：

一旦坪效過低，可能原因在於：改善對策(1)擴大營業(yè)區(qū)域，增加通路，以拓展業(yè)務量，增加公司營運機會。(2)進行價值分析，加強商品品項貢獻度管理，掌握暢銷排行、促銷機會，及評估那些貨品以汰舊換新。(3)針對倉租或配送計價方式與上下游廠家再做協(xié)議。改善對策(1)擴大營業(yè)區(qū)域，增加通路，以拓展業(yè)務量，增加公司降低成本費用要點項目內容項目內容降低材料費更低廉方法買入材料

改換為更便宜的材料

活用廢料及滯料

減少不良品

變更零件之設計

減低材料庫存量

防止材料保管及劣化降低勞務費用將手工作業(yè)機械化

檢驗自動化，減少檢驗人員

增加每人操縱機臺數(shù)

使手搬運工作動力化，輸送機化

平衡群組作業(yè)之各人間工作負荷量

設法使工作無人化、省力化降低成本費用要點項目內容項目內容降低材料費更低廉方法買入材料降低成本費用要點降低加工費用提高設備使用率

設法使設備產能提高

提高設備之運轉速度

變更設計，使更易於加工

有系統(tǒng)的流程布置減少一般經費提高效率，減少動力

減少物品庫存量費及維護保養(yǎng)費

縮短交期，減少在制品

減化事務工作

實施環(huán)境整理整頓，消除障礙提高輔助材料的壽命降低成本費用要點降低加工費用提高設備使用率

設法使設備產能第七章物流業(yè)績評價本章學習目的物流業(yè)績評價是以企業(yè)物流成本數(shù)據(jù)資料為基礎，對企業(yè)各物流部門的經營業(yè)績進行核算、考核和控制的一項重要工作。通過本章的學習，熟悉物流業(yè)績評價的基礎和條件；掌握物流責任中心的劃分及各類物流責任中心的基本特征與業(yè)績評價的方法；熟悉各類物流責任中心的責任預算編制、責任報告提供與業(yè)績考核的工作程序和方法；掌握各物流部門之間的內部轉移價格的制訂方法；了解平衡計分法在企業(yè)物流業(yè)績評價中的應用。第七章物流業(yè)績評價本章學習目的青島啤酒EVA管理方案淺析

內部業(yè)績評價作為企業(yè)內部控制體系的重要組成部分，主要是企業(yè)經營者對于內部經營單位，或者較高級管理層對下級管理層的評價。從理論上講，這是代理理論中的評價激勵難題；從現(xiàn)實情況看，內部管理業(yè)績評價也是我國大中型企業(yè)和企業(yè)集團經營管理的“軟肋”。青島啤酒EVA管理方案淺析內部業(yè)績評價作為企業(yè)內部控制體系青島啤酒EVA管理方案淺析

EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績度量指標，還是一個全面財務管理的架構，是經理人和員工薪酬的激勵機制，是戰(zhàn)略評估、資金運用、兼并或出售定價決策的基礎。下面我們就結合青島啤酒的EVA管理方案來看一看。青島啤酒EVA管理方案淺析EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績度實施背景青島啤酒到2001年底已經成為一個覆蓋17個省市、擁有40多家啤酒生產企業(yè)和3家麥芽廠的全國龍頭啤酒集團企業(yè)。但是，2001年的年報卻顯示，青島啤酒當年的凈利潤為10,289萬元，與預計實現(xiàn)凈利潤17,051萬元尚有一段不小的差距。龐大的集團組織體系與利潤趨薄的雙重壓力之下，整合現(xiàn)有資源，重組青島啤酒管理模式迫在眉睫。實施背景青島啤酒到2001年底已經成為一個覆蓋2001年底，青島啤酒決定采納思騰思特提出的以EVA為核心的管理重組方案，建立一個更加合理、科學的激勵與約束機制。2001年底，青島啤酒決定采納思騰思特1．以EVA為中心的目標管理體系

青島啤酒建立了以EVA為中心的目標管理體系，改變了公司用于表達財務目標的方法多而混亂的局面，同時，EVA也為各個營運部門的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標準，使得所有管理決策變得更有效。

主要做法2002年8月，歷時8個多月，管理方案最終出臺。該方案大體上包括三部分。1．以EVA為中心的目標管理體系建立了以EVA為中心的激勵制度，彌補了青島啤酒現(xiàn)有年薪制的漏洞，使經理層更加注重資本利用率，并避免了企業(yè)總部和內部單位之間目標不調和現(xiàn)象，同時由于資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因為資本成本直接和他們的收入掛鉤，這對管理者每次決策都會產生影響。2．EVA與年薪制掛鉤建立了以EVA為中心的激勵制度，彌補了2．EVA與年薪制掛鉤根據(jù)思騰思特的方案，青島啤酒將撤銷原直屬青島啤酒集團總部的生產部，成立青島啤酒集團第九個事業(yè)部——“青島事業(yè)部”，這意味著青島本地幾個企業(yè)的直接經營權將從青島啤酒總部職能體系中完全剝離，使青島啤酒“總部——事業(yè)部——子公司”三層管理架構顯得更力哺晰和條理化，改變機構過于龐大臃腫的情況。3．組織結構改革根據(jù)思騰思特的方案，青島啤酒將撤銷原3．組織結構改革第一節(jié)物流業(yè)績評價的基礎和條件經營業(yè)績：又稱經營成果，指經濟實體在一定時期內利用其有限資源從事經營活動所取得的成果。一般表現(xiàn)為效果和效率兩個方面。經營業(yè)績的表現(xiàn)形式是多方面的，如總產值、凈產值、銷售收入、凈收益、產量、投資報酬率等。各種表現(xiàn)形式在不同的條件下有不同的作用。第一節(jié)物流業(yè)績評價的基礎和條件經營業(yè)績：又稱經營成果，指經物流業(yè)績評價一般有兩個層次：所有者（董事會）對經營者（總經理）的評價管理者對所管范圍內的下級單位和下屬物流業(yè)績評價一般有兩個層次：利害關系人關注企業(yè)業(yè)績的原因及側重點出資人

解決是否投資或收回投資

盈利能力

債權人

確定償債信譽可靠程度

償債能力管理者

評價自己或下屬的業(yè)績、

管理能力

糾正管理中存在的問題利害關系人關注企業(yè)業(yè)績的原因及側重點一、合理劃分責任中心，明確規(guī)定權責范圍二、編制責任預算，明確各物流責任中心的考核標準三、區(qū)分各物流責任中心的可控與不可控費用四、合理制定內部轉移價格五、建立健全嚴密的記錄、報告系統(tǒng)六、制定合理而有效的獎懲制度七、評價和考核實際工作業(yè)績八、定期編制業(yè)績報告物流業(yè)績評價所需條件：一、合理劃分責任中心，明確規(guī)定權責范圍物流業(yè)績評價所需條件：第二節(jié)物流責任中心一、物流責任中心的含義與特征（一）含義是承擔一定經濟責任，并享有一定權利和利益的各級物流組織和各個物流管理層次。建立物流責任中心是進行物流業(yè)績評價的基礎。第二節(jié)物流責任中心一、物流責任中心的含義與特征一、物流責任中心的含義與特征（二）特征①物流責任中心是一個責權利相結合的實體②物流責任中心具有承擔經濟責任的條件③物流責任中心所承擔的責任和行使的權利都應是可控的。④物流責任中心具有相對獨立的經營業(yè)務和財務收支活動⑤物流責任中心便于進行單獨核算一、物流責任中心的含義與特征（三）物流責任中心的分類企業(yè)物流責任中心通?？煞譃槿箢悾何锪鞒杀荆ㄙM用）中心、物流利潤中心和物流投資中心。下圖為某物流公司的物流責任中心的劃分：（投資中心）（利潤中心）（成本中心）物流公司運輸隊包裝隊倉儲車組裝卸組裝卸隊包裝組庫房（三）物流責任中心的分類（投資中心）（利潤中心）（成本中心）（一）物流成本中心的概念指對成本或費用承擔責任責任中心。一般包括企業(yè)內部從事物流活動的采購、倉儲、流通加工、配送和運輸?shù)炔块T以及給予一定費用指標的物流管理部門。二、物流成本中心（一）物流成本中心的概念二、物流成本中心對于一個物流系統(tǒng)來說，可以劃分各個物流成本（費用）中心，物流成本中心可以是貨主企業(yè)的整個物流系統(tǒng)，也可以是物流系統(tǒng)中的每個部門（倉儲部門、運輸部門、行政管理部門等），也可以進一步劃分成物流作業(yè)班組，甚至是每個作業(yè)人員。物流成本（費用）中心的成本管理物流成本（費用）中心的成本管理（二）物流成本中心的分類1、技術性物流成本中心2、酌量性物流成本中心（二）物流成本中心的分類1、技術性物流成本中心1、技術性物流成本中心是指物流成本發(fā)生的數(shù)額，通過技術分析可以相對可靠地估算出來的物流成本中心。特點：投入量與產出量有密切關系，能通過一定的函數(shù)根據(jù)投入量計算出產出量例如：商品在包裝和流通加工過程中發(fā)生的直接材料、直接人工支出，商品在運輸過程中發(fā)生的油耗等。控制：可通過物流標準成本或彈性預算予以控制。1、技術性物流成本中心是指物流成本發(fā)生的數(shù)額，通過技術分析可2、酌量性物流成本中心是指物流成本是否發(fā)生以及所發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員決定的，主要包括各種物流管理費用和部分間接物流成本。特點：主要為企業(yè)物流活動提供一定的專業(yè)服務。例如：物流營銷費用、物流人員培訓費用等?？刂疲簩︻A算的審批上2、酌量性物流成本中心是指物流成本是否發(fā)生以及所發(fā)生數(shù)額的多（三）物流成本中心的特點1、不是傳統(tǒng)的物流成本，而是責任成本2、其所需要計量和考核大成本是可控成本，而不是應歸屬于各該中心的全部成本。可控成本具有三個條件：可以預計、可以計量和可以控制。（三）物流成本中心的特點1、不是傳統(tǒng)的物流成本，而是責任成本物流成本費用中心的責任會計管理又是預算管理的一部分，所不同之處在于：1）物流責任成本管理更注重于各級責任中心的預算和考核，更加強調責任人和責任中心，它是按照各級責任成本中心進行層層的預算細化管理。2）物流成本費用中心管理所分析和考核的是各責任中心的可控成本，對于責任中心無法控制的成本，不進行預算和考核，或者進行單獨的預算與管理。物流成本費用中心的責任會計管理又是預算管理的一部分，所不同之（一）概念是指既能控制成本，又能控制銷售收入的物流責任中心。這類責任中心一般是指在物流活動開展中有獨立經營決策權的物流組織和部門。（二）形式1、自然物流利潤中心2、人為物流利潤中心僅對本企業(yè)提供各種物流服務，不面向市場開展業(yè)務（三）評價指標三、物流利潤中心（一）概念三、物流利潤中心物流利潤中心的成本管理物流利潤中心不僅要考核責任中心的成本，還需要考核其收入。對于物流系統(tǒng)內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。這樣做可以提高每個部門的經營意識，了解物流成本的節(jié)約對自己部門業(yè)績的重要性，從而促使他們改善自己的管理和物流技術，降低自身的物流成本。物流利潤中心的成本管理物流利潤中心不僅要考核責任中心的成本，物流利潤中心分類自然（實際）物流利潤中心：是能直接對外發(fā)生經濟往來，在銀行獨立開戶的相對獨立的責任單位，其成本和收入都是實實在在的，也可以向企業(yè)內部其他部門提供物流服務。人為物流利潤中心：是對企業(yè)內部各部門之間提供物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發(fā)生額轉移，因而其收支都是虛構的

物流利潤中心分類自然（實際）物流利潤中心：責任中心：利潤中心主要考核指標貢獻毛益=銷售收入總額-變動成本總額分部經理貢獻毛益=貢獻毛益-經理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經理貢獻毛益-分部經理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本責任中心：利潤中心主要考核指標利用人為利潤中心管理應注意的問題對于幾個責任中心共同負擔的費用，應根據(jù)—定標準，按照誰受益誰負擔，受益多的多負擔，受益少的少負擔的原則分配。一定要避免由于共同費用分配不合理而挫傷各個責任中心的積極性。內部轉移價格的制定要合理。這是合理評定各物流責任中心工作成績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理確定內部結算價格，是加強物流系統(tǒng)內部資金、成本、利潤管理的有效措施，是客觀評價各利潤中心工作成績的重要手段。利用人為利潤中心管理應注意的問題物流內部結算價格定義：物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流業(yè)務的結算價格。分類：成本定價、利潤定價成本定價是依據(jù)實際成本或標準成本來制定內部轉移價格。利潤定價法是各利潤中心之間結轉物流業(yè)務時除成本外，還要加之以一定的利潤結算。

物流內部結算價格定義：物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、（一）概念是指既對收入、成本和利潤負責，又對投資效果負責的物流責任中心。（二）與物流利潤中心的區(qū)別（三）評價指標1、投資利潤率2、剩余收益四、物流投資中心控股公司具有完整權力的企業(yè)（上市公司）（一）概念四、物流投資中心控股公司投資利潤率又稱投資報酬率投資利潤率也可以寫成：投資利潤率=利潤/投資額×

100%投資利潤率=資本周轉率×銷售成本率×

成本費用利潤率投資利潤率又稱投資報酬率投資利潤率投資利潤率=利潤/投資額×投資利潤率指標的優(yōu)點：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機會的依據(jù)；可以正確引導投資中心的經營管理行為，使其長期化。該指標的最大局限性：會造成投資中心與整個企業(yè)利益的不一致。投資利潤率指標的優(yōu)點：能反映投資中心的綜合盈利能力；為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，還可以使用總資產息稅前利潤率指標。例：設某投資中心的資產總額為200萬元，負債為100萬元，所有者權益為100萬元，息稅前利潤為30萬元，利息為10萬元。則投資報酬率為：（1）投資中心投資報酬率=（利潤/投資額）×100%=（30/200）×100%=15%（2）整個企業(yè)投資報酬率=稅前利潤/所有者權益×

100%=（（30-10）/100）×100%=20%總資產息稅前利潤率=息稅前利潤/總資產×

100%為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，物流投資中心剩余收益——是一個絕對數(shù)指標，是指各物流投資中心所獲得的利潤扣減最低投資收益后的余額。剩余收益=利潤-投資額

×規(guī)定或預期的最低投資報酬率剩余收益=部門邊際貢獻-部門資產應計報酬=部門邊際貢獻-部門資產×資本成本物流投資中心剩余收益——剩余收益第三節(jié)物流責任預算、責任報告和業(yè)績考核一、物流責任預算定義：以物流責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。編制：（1）以物流責任中心為主體，將物流總預算在各物流責任中心進行層層分解而形成的各物流責任中心的預算。（2）各物流責任中心自行列示各自的預算指標、層層匯總，最后由企業(yè)專門機構或人員進行匯總和調整，確定企業(yè)的總物流預算。

第三節(jié)物流責任預算、責任報告和業(yè)績考核一、物流責任預算二、物流責任報告定義：根據(jù)會計記錄編制的反映物流責任預算實際執(zhí)行情況，揭示物流責任預算與實際執(zhí)行的內部會計報告。物流責任報告是對各個物流責任中心執(zhí)行物流預算情況的系統(tǒng)概括和總結。它的主要形式有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等。

二、物流責任報告定義：根據(jù)會計記錄編制的反映物流責任預算實際三、物流業(yè)績考核定義：以物流責任報告為依據(jù)，分析、評價各物流責任中心責任預算的實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考核各物流責任中心工作成果，實施獎懲，促使各物流責任中心積極糾正行為偏差，完成物流責任預算的過程。主要考核對象有：

物流成本中心物流利潤中心物流投資中心。三、物流業(yè)績考核定義：以物流責任報告為依據(jù)，分析、評價各物流第四節(jié)內部轉移價格內部轉移價格的制訂，理論上必須同時滿足三個標準：

●為經營業(yè)績的評價提供合理的基準

●能激勵基層經理更好經營

●促進各分權單位與企業(yè)整體之間的目標一致性第四節(jié)內部轉移價格內部轉移價格的制訂，理論上必須同時滿足三一、市場價格以市場價格定價相當于在企業(yè)內部引入市場機制，能夠較為客觀地評價各個利潤（投資）中心的經營成果。對于“出售”部門：按市場價格轉移半成品是其形成部門利潤的必要條件。對于“購入”部門：易于計量其對企業(yè)整體利潤所做的貢獻，同時，也有助于半成品和勞務的內部轉移或外購的決策。

一、市場價格以市場價格定價相當于在企業(yè)內部引入市場機制，能夠優(yōu)點：“購入”的責任中心可以同向外界購入相比較，如內部轉移價格高于現(xiàn)行的市價，它可舍內而求外，不必為此而支付更多的代價；“出售”的責任中心也是如此，應使它不能從內部單位比向外界出售得到更多的收入。這是正確評價各個利潤中心經營成果的一個重要條件。優(yōu)點：換言之，也就是在企業(yè)內部引進市場機制，使其中每個利潤中心實質上都成為獨立機構，各自經營，促使其更好地發(fā)揮生產經營主動性，最終再通過利潤指標來評價與考核它們的經營成果。換言之，也就是在企業(yè)內部引進市場機制，使其中每個利潤中心實質二、以成本作為內部轉移價格以物流服務或勞務成本作為內部轉移價格是制訂轉移價格最簡便的方法，而用變動成本、完全成本或標準成本等不同的成本概念，則對業(yè)績評價工作會產生不同的影響。二、以成本作為內部轉移價格從企業(yè)整體的決策角度來說，轉移價格的制定應根據(jù)賣方的生產能力利用情況。如果賣方的生產能力沒有充分利用（閑置），可以按變動成本轉移；無閑置生產能力的賣方應以市場價格制定轉移價格。

從企業(yè)整體的決策角度來說，轉移價格的制定應根據(jù)賣方的生產能力可供選擇的成本定價有:以變動成本為基礎的轉移價格、以完全成本為基礎的轉移價格、以實際成本或標準成本為基礎的轉移價格。可供選擇的成本定價有:以變動成本為基礎的轉移價格、以完全成本1.以變動成本作為轉移價格主要問題是：（1）這種轉移價格會使“購買”部門過分有利；（2）由于對責任中心只計算變動成本，因而不能利用投資利潤率和剩余收益對該中心負責人進行業(yè)績評價，因而只能限用于成本中心；（3）如果簡單地將一個責任中心的變動成本轉移給另一責任中心，將不利于激勵成本中心經理控制成本。為此，可以采用“變動成本加一筆補償”的辦法來制訂轉移價格。1.以變動成本作為轉移價格主要問題是：缺點：采用完全成本制定轉移價格不一定會使公司利潤最大化。優(yōu)點：

（1）這些成本信息可從公司記錄中找到；（2）它使賣方獲得貢獻毛益等于完全成本超過變動成本的差額，這會在一定程度上鼓勵賣方進行內部轉移；（3）與變動成本相比，如果轉移的產品需要開發(fā)、設計工作，而這些成本被包含在間接費用中，在這種情況下，使用完全成本能夠合理地計量到這些間接費用。

2．以完全成本為基礎的轉移價格缺點：采用完全成本制定轉移價格不一定會使公司利潤最大化。23．成本加成制定轉移價格這里的成本可以是變動成本，也可以是完全成本。在半成品無外界市場，或者無法及時取得中間產品的市場價格時，一般普遍采用成本加成的價格替代市場價格。3．成本加成制定轉移價格這里的成本可以是變動成本，也可以是完4．實際成本或標準成本如果以實際成本作為轉移定價的基礎，賣方部門任何差異或低效率都會傳遞給買方部門。分離這些差異對買方部門是個復雜的問題。因此，在以成本為基礎的轉移定價方法中，常常采用標準成本作為轉移價格定價的基礎。4．實際成本或標準成本如果以實際成本作為轉移定價的基礎，三、經過協(xié)議的市場價格為彌補市場價格作為內部轉移價格的缺陷而協(xié)商達成的內部市場價格定義：以正常的市場價格基礎，定期進行協(xié)商，確定一個雙方可以接受的價格，稱為協(xié)商的市場價格。優(yōu)點：協(xié)商的轉移價格可以使部門經理如同獨立公司的經理那樣從事管理，從而保留了部門經理的自主權。

三、經過協(xié)議的市場價格缺點：（1）在協(xié)商過程中可能會浪費經理人員的大量精力，而衡量業(yè)績的最終價格也許取決于經理的協(xié)商能力，而不是從對公司最有利的角度考慮，從而達不到目標的一致性。《物流成本管理》課件10-物流業(yè)績評價（2）采用協(xié)商的轉移價格可能發(fā)生公司的最高管理當局直接干預轉移價格的定價情況。這將使部門經理喪失自主權，削弱分權管理的優(yōu)勢。不過，當轉移價格的定價問題不經常發(fā)生時，直接干預的好處也許會超過其成本。

（2）采用協(xié)商的轉移價格可能發(fā)生公司的最高管理當局直接干預轉四、雙重內部轉移價格對物流服務或勞務的供需雙方分別采用不同的轉移價格。定義：所謂雙重的內部轉移價格，是指對產品（半成品）的供應和耗用單位分別采用不同的內部轉移價格作為計價基礎。四、雙重內部轉移價格對物流服務或勞務的供需雙方分別采用不同的采用雙重內部轉移價格的原因：必要性：當轉移價格的定價在交易過程中沒有給賣方部門帶來利潤時，轉移價格的定價將起不到鼓勵賣方部門從事內部交易的作用。因此，為了較好地滿足買賣雙方在不同方面的需要，激勵雙方在生產經營方面充分發(fā)揮其主動性和積極性，可以采用雙重的內部轉移價格來取代單一的內部轉移價格?？赡苄裕恨D移價格主要運用于業(yè)績評價和考核，因而雙方采用的價格無需一致，當然，在計算企業(yè)的總成果時，應扣除由雙重內部轉移價格之差所形成的“內部利潤”。采用雙重內部轉移價格的原因：必要性：當轉移價格的定價在交易過采用雙重內部轉移價格的具體辦法：

1．將以內部交易為主的賣方部門設計為一個成本中心。由于成本中心的經理一般只對成本，而不對收入負責。因此，轉移價格定價不影響對部門經理的業(yè)績評價。而買方部門則作為一個利潤中心。采用雙重內部轉移價格的具體辦法：1．將以內部交易為主的賣方2．一個既有內部往來又有外部客戶的供應中心，當經理有定價權時，確定為利潤中心，當經理無定價權時，將其內部交易確定為成本中心。這樣，評價外部交易的業(yè)績時，可以把這個中心看作利潤中心，評價內部交易的業(yè)績時，則將其看作成本中心。

2．一個既有內部往來又有外部客戶的供應中心，當經理有定價權時采取雙重轉移價格定價方法的優(yōu)點：能夠使賣方部門獲利而買方部門僅負擔成本，或者賣方部門以成本加一定的利潤作為內部轉移價格，而買方部門只支付該產品的成本部分，差額可以記錄在一個專門的集中核算的賬戶中。這種方法為買方部門留下成本數(shù)據(jù)，且通過轉移價格向賣方部門提供了利潤，這就會鼓勵內部交易活動。采取雙重轉移價格定價方法的優(yōu)點：能夠使賣方部門獲利而買方部門五、共同成本的分配共同成本：主要指的是輔助生產部門為生產部門提供服務所發(fā)生的成本，這些服務使各生產部門，包括企業(yè)的管理部門共同受益，需有各受益部門共同承擔，故稱共同成本。五、共同成本的分配共同成本：主要指的是輔助生產部門為生產部門共同成本是與專屬成本相對立的成本，是指應當由多個方案共同負擔的固定成本或混合成本。由于它的發(fā)生與特定方案的選擇無關，因此，在決策中可以不予慮，也屬于比較典型的無關成本。共同成本是與專屬成本相對立的成本，是指應當由多個方案共同負擔后勤服務部門成本的分配（一）共同成本分配的必要性可促使使用者對服務部門的監(jiān)督及有助于資源的有效運用和合理分配。（二）共同成本分配基礎的選擇問題1、采用單一使用量比率分配實際成本2、采用雙重比率分配預算成本后勤服務部門成本的分配【案例分析】

某公司1月份實際發(fā)生維修成本21000元，實際維修小時共20000小時（為第Ⅰ生產部門和第Ⅱ生產部門各維修10000小時）。據(jù)此，1月份分配給各有關生產部門的維修成本，可計算如下：

分配率=21000÷20000=1.05（元/時）應分配給第Ⅰ生產部門的維修成本：

10000×1.05=10500（元）應分配給第Ⅱ生產部門的維修成本：

10000×1.05=10500（元）【案例分析】2月份實際發(fā)生維修成本19000元，實際維修小時共16000小時（其中為第Ⅰ生產部門維修10000小時，為第Ⅱ生產部門維修6000小時）。據(jù)此，2月份應分配給各有關生產部門的維修成本，可計算如下：

分配率=19000÷16000=1.1875（元/時）應分配給第Ⅰ生產部門的維修成本：

10000×1.1875=11875（元）應分配給第Ⅱ生產部門的維修成本：

6000×1.1875=7125（元）2月份實際發(fā)生維修成本19000元，實際維修小時共160采用上述方法進行維修成本的分配，不能明確區(qū)分經濟責任，正確評價和考核各有關部門的工作成果。改用所謂“二重分配法”克服傳統(tǒng)分配方法的缺點，一律按預計分配率分配。采用上述方法進行維修成本的分配，不能明確區(qū)分經濟責任，正確評第五節(jié)平衡計分法平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核.

平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的,是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。第五節(jié)平衡計分法平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理中的平衡計分法是一種為制約企業(yè)短期行為和部門利益而采用的業(yè)績評價方法一、平衡計分法及其內容針對傳統(tǒng)的以財務指標為主的業(yè)績評價系統(tǒng)，強調了非財務指標的重要性。通過對財務、客戶、內部作業(yè)、創(chuàng)新與學習四個各有側重又相互影響的方面的業(yè)績評價來溝通目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經營活動的關系，實現(xiàn)短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡。

平衡計分法是一種為制約企業(yè)短期行為和部門利益而采用的業(yè)績評價自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。

自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠平衡計分卡的指標體系為：

財務：凈資產收益率/總資產周轉率/資本增殖率顧客：顧客滿意率/合同準時率/優(yōu)質項目率/投訴降低率內部經營過程：技術/生產效率/設備利用率/學習與創(chuàng)新（產品與服務的創(chuàng)新與員工能力提高）/員工滿意度/員工保持率/創(chuàng)新數(shù)目/合理化建議數(shù)綜合評價：將每一個指標的實際值與目標值相比較，得到個體指數(shù)，加權平均后，算出綜合指數(shù)。平衡計分卡的指標體系為：財務維度其目標是解決“股東關心什么”的問題。表明企業(yè)的努力是否最終對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用?，F(xiàn)代企業(yè)財務管理目標是企業(yè)價值最大化，而對企業(yè)價值目標的計量是離不開相關財務指標的。財務維度指標通常包括：利潤、收入、現(xiàn)金流量、投資回報率、經濟增加值（EVA)、增加的市場份額等。財務維度其目標是解決“股東關心什么”的問題。顧客維度這一維度回答“顧客關心什么”的問題。顧客是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源。顧客感受理應成為企業(yè)關注的焦點，應當從時間、質量、服務效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。常用的顧客維度指標包括：按時交貨率、新產品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度指數(shù)、客戶排名順序、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻額度的等。顧客維度這一維度回答“顧客關心什么”的問題。內部業(yè)務流程維度這一維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，解決“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。企業(yè)要想按時向顧客交貨，滿足現(xiàn)在和未來顧客的需要，必須以優(yōu)化企業(yè)的內部業(yè)務流程為前提。因此，企業(yè)應當遴選出那些對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務流程，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標。內部業(yè)務流程維度這一維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，解決“我們的反映內部業(yè)務流程維度的指標：生產布局與競爭情況、生產周期、單位成本、產出比率、缺陷率、存貨比率、新產品投入計劃于實際投入情況、設計效率、原材料整理時間或批量生產準備時間、訂單發(fā)送準確率、貨款回收與管理、售后保證等。反映內部業(yè)務流程維度的指標：生產布局與競爭情況、生產周期、單學習和成長維度其目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的問題。只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經營效，企業(yè)才能打入新市場，才能贏得顧客的滿意，從而增加股東價值。企業(yè)的學習與成長來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。新產品開發(fā)周期、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。學習和成長維度其目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的平衡計分法圖示平衡計分法圖示（一）財務指標評價（一）財務指標評價（二）內部業(yè)務評價（二）內部業(yè)務評價（三）客戶評價（三）客戶評價（四）創(chuàng)新與學習評價（四）創(chuàng)新與學習評價二、平衡計分法的運用程序平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，其運用分為以下幾個步驟：（1）戰(zhàn)略展望具體化（明確今后3-5年內要達成的目標，準確描述企業(yè)在所處行業(yè)內的地位）（2）溝通和聯(lián)系（借助平衡計分卡在組織上下進行戰(zhàn)略的溝通，將戰(zhàn)略目標轉化為下屬部門以及員工個人的目標，并建立業(yè)績評價與報酬的互動。）二、平衡計分法的運用程序平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，其運用分（3）業(yè)務計劃。（將企業(yè)戰(zhàn)略計劃于日常財務計劃緊密結合起來，使企業(yè)的行動目標以及資源分配行為服從戰(zhàn)略計劃的要求）（4）反饋和學習。（檢查財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習和成長等方面的目標是否達成，對偏離目標的行為進行及時調整）（3）業(yè)務計劃。某公司平衡計分法的項目權重某公司平衡計分法的項目權重三、平衡計分法的綜合評價與傳統(tǒng)業(yè)績評價方法比較其優(yōu)勢為：（一）目標與戰(zhàn)略具體化—加強了內部溝通（二）以客戶為尊，重視競爭優(yōu)勢的獲取和保持（三）重視非財務業(yè)績計量，促進了結果考核和過程控制的結合（四）利用多方面考核所具有的綜合性，促進了短期利益和長期利益的平衡缺點遵循非線性的系統(tǒng)思想，行為與結果之間的關系并不非常明確，因而很難在各個方面之間建立起牢固的因果關系三、平衡計分法的綜合評價與傳統(tǒng)業(yè)績評價方法比較其優(yōu)勢為：投資收益率應收賬款經營費用顧客滿意度返修員工提案員工士氣

投資收益職場寓言：只有永遠的利益沒有永遠朋友

一、目標一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”職場寓言：只有永遠的利益沒有永遠朋友一、目標二、動力這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。二、動力這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說最近你們捉的兔子越來越小了，為什么獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好三、長期的骨頭獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量的方法。按照重量來評價獵狗，決定其在一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。三、長期的骨頭獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間地推移會變老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又四、骨頭與肉兼而有之獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。四、骨頭與肉兼而有之獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我五有權分享獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！蔽逵袡喾窒慝C人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔六、故事還在繼續(xù)

日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把它們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗……六、故事還在繼續(xù)日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少七、BirthofMicroBoneCo.被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當。七、BirthofMicroBoneCo.被掃地出八、DevelopmentofMicroBoneCo.MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩根骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，比多吃兩根骨頭更加受用。

八、DevelopmentofMicroBoneCo于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨后春筍般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一時間，森林里熱鬧起來。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門九、明星的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦地要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料地答應了獵人，把MicroBone公司賣給了他。九、明星的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后老獵狗們從此不再經營公司，轉而開始寫自傳《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》、《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》、《窮獵狗，富獵狗》，并將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，3只老獵狗成了家喻戶曉的明星。收版權費，沒有風險，利潤更高。老獵狗們從此不再經營公司，轉而開始寫自傳《老獵狗的一生》，又思考：1、業(yè)績計量指標對員工行為會產生什么影響？2、激勵方式對員工行為會產生什么影響？思考：1、業(yè)績計量指標對員工行為會產生什么影響？第三節(jié)物流效率分析物流成本管理的最終目的是提高物流效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。成本效益分析是從價值量的角度來設計各種環(huán)節(jié)和方法，還可以通過分析物流實施過程中的生產效率來找到提高效益的途徑。第三節(jié)物流效率分析物流成本管理的最終目的是提高物流效益，131一、物流效率分析的基本原則P197第一，以各部門或各物流過程為單位來評價物流營運過程的實績第二，通過公正的效率分析方式，整合公司目標與員工個人的目標第三，進行效率分析時，首先必須明確經營方針及計劃目標第四，建立完善的評估制度第五，確實以分析結果評價實績，并迅速采取對策。一、物流效率分析的基本原則P197二、物流效率分析的基本原理

（一）物流效率評估指標設置的基本原理對產出量和投入量的評價，即衡量每一項投入資源能獲得多少產出成果。所設置指標：（二）設置分析指標的原則產出/投入、投入/產出、投入/投入、產出/產出二、物流效率分析的基本原理（一）物流效率評估指標設置的基本三、物流效率指標的推導步驟（一）劃分物流分析的物流過程項目

進出貨、儲存、盤點、訂單處理、揀貨、配送、采購及整體評估八部分。（二）針對每一物流過程設定分析指標設置空間生產力、人員生產力、設備生產力、貨物、訂單效益、物流過程規(guī)劃管理力、時間生產力、成本力、品質力。（三）設定各物流過程效率評估的要素（四）建立基本資料（五）導出各物流過程生產力量化三、物流效率指標的推導步驟（一）劃分物流分析的物流過程項目1、進出貨作業(yè)分析指標評價要素指標項目空間利用（設施空間生產力）碼頭使用率碼頭尖峰率人員負擔（人員生產力）每人時處理進貨量每人時處理出貨量時間消耗（時間生產力）進貨時間率出貨時間率設備利用（設備生產力）每臺進出貨設備每天的裝卸貨量每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量1、進出貨作業(yè)分析指標評價要素指標項目空間利用碼頭使用率人2、儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空間利用度（設施空間生產力）儲區(qū)面積率可供保管面積率儲位容積使用率單位面積保管量平均每品項所占儲位數(shù)存貨效率（貨物、訂單效益）庫存周轉率庫存掌握程度季節(jié)品比率成本花費（成本力）存貨管理費率呆廢料情況（品質力）呆廢料率2、儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空間利用度儲區(qū)面3、盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質（品質力）盤點數(shù)量誤差率盤點品項誤差率平均盤差品金額3、盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質盤點數(shù)量誤差率4、物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率（貨物、訂單效益）平均每日來單數(shù)平均客戶訂單數(shù)平均每訂單包含貨品個數(shù)平均客戶訂單價值客戶服務品質（品質力）訂單延遲率訂單貨件延遲率立即繳交率顧客退貨率顧客折讓率客戶取消訂單率客戶抱怨率缺貨率短缺率4、物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率平均每日來單5、揀貨作業(yè)效率分析評價要素指標項目評價要素指標項目人員效率人時平均揀取能力

每人時揀取品項數(shù)

每人時揀取次數(shù)

每人時揀取材積數(shù)

揀取能量使用率

揀貨責任品項數(shù)

揀取品項移動拒離時間效率揀貨時間率

單位時間處理訂單數(shù)

單位時間揀取品項數(shù)

單位時間揀取次數(shù)

單位時間揀取材積數(shù)5、揀貨作業(yè)效率分析評價指標項目評價指標項目人員人時平均揀取5、揀貨作業(yè)效率分析設備利用揀貨人員裝備率

揀貨設備成本產出揀貨品質揀誤率揀貨策略批量揀貨時間

每批量包含訂單數(shù)

每批量包含品項數(shù)

每批量揀取次數(shù)

每批量揀取材積數(shù)成本消耗每訂單投入揀貨成本

每訂單筆數(shù)投入揀貨成本

每訂單揀取次數(shù)投入揀貨成本

單位材積投入揀貨成本5、揀貨作業(yè)效率分析設備揀貨人員裝備率

揀貨設備成本產出揀6、配送作業(yè)效率評價指標評價要素指標項目評價要素指標項目配送規(guī)則配送車稼動率

積載率

平均每車次配送量

平均每車次配送距離

平均每車次配送重量

平均每車次配送噸-公里數(shù)

外車比率

配送平均速度配送成本配送成本比率

每噸重配送成本

每單元配送成本

每車次配送成本

每公里配送成本6、配送作業(yè)效率評價指標評價指標項目評價指標項目配送配送車稼6、配送作業(yè)效率評價指標車輛負荷平均每臺車配送距離

平均每臺車配送重量

平均每臺車配送噸-公里數(shù)

空車率人員負擔平均每人配送量

平均每人配送距離

平均每人配送重量

平均每人配送車次時間效率配送時間率

單位時間配送量

單位時間配送收配送品質配送延遲率6、配送作業(yè)效率評價指標車輛負荷平均每臺車配送距離

平均每7、采購作業(yè)過程效率分析評價要素指標項目采購成本（成本力）采購成本占營業(yè)額比率

貨物采購及管理總費用采購進貨品質（品質力）進貨數(shù)量誤差率

進貨不良率

進貨延遲率7、采購作業(yè)過程效率分析評價要素指標項目采購成本采購成本占營8、物流作業(yè)整體效率分析評價要素指標項目評價要素指標項目全體人員情況人員生產量

人員生產力

直間工比率

加班時數(shù)比率

新進人員比率

臨時工比率

離職率資產裝配投資效益固定資產周轉率

動裝備率空間效率物流中心坪效貨品效益產出與投入平衡時間效益每天營運金額營運收支狀況營業(yè)支出與營業(yè)額比率8、物流作業(yè)整體效率分析評價指標項目評價指標項目全體人人員生

進出貨作業(yè)分析指標評價要素指標項目空間利用（設施空間生產力）碼頭使用率碼頭尖峰率人員負擔（人員生產力）每人時處理進貨量每人時處理出貨量時間消耗（時間生產力）進貨時間率出貨時間率設備利用（設備生產力）每臺進出貨設備每天的裝卸貨量每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量進出貨作業(yè)分析指標評價□碼頭使用率□碼頭尖峰率應用目的：觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題。計算說明：□碼頭使用率狀況陳述1

若碼頭使用率偏高，表示碼頭月臺數(shù)量可能有不足的情形，將造成交通擁擠問題。改善對策(1)增加停車碼頭的數(shù)量。(2)為提升效率，要做好車輛進出通行或等候的指示燈號、行進方向與碼頭上、下貨位置的指示標幟，以及窗口作業(yè)流程標示等。(3)增加進出貨人員以加速作業(yè)進行，減少每輛車停留裝卸時間。狀況陳述1若碼頭使用率偏高，表示碼頭月臺數(shù)量可能有不足的情狀況陳述2

若碼頭使用率低，碼頭尖峰率高，表示雖車輛?？看a頭時間平均不高，碼頭月臺數(shù)量仍有馀裕，但在尖峰時刻進出貨仍有擁擠現(xiàn)象，此情形即是未控制好進出貨時間帶所引起(未將進出貨車輛的到達作業(yè)時間岔開)，以致造成尖峰時間的作業(yè)沖突。改善對策(1)應要求供應商依照計劃時間準時送貨，及規(guī)劃對顧客交貨的出車時間，盡量減低尖峰時間的作業(yè)量。(2)若無法與供應商或客戶達成共識分散尖峰期流量，則應特別安排人力在尖峰時間以保持貨品正常速率的移動。狀況陳述2若碼頭使用率低，碼頭尖峰率高，表示雖車輛?？看a頭□每人時處理進貨量□每人時處理出貨量□進貨時間率□出貨時間率□每人時處理進貨量□每臺進出貨設備每天的裝卸貨量改善對策1、機械化：利用大型搬運機來增加每一次的裝卸搬運量，減少搬運走行距離。2、高速化：利用高速設備來增加單位時間的裝卸搬運能力。3、連續(xù)化：使用輸送帶、升降平臺來克服卡車與碼頭月臺間的障礙，減少裝卸搬運的阻礙?！趺颗_進出貨設備每天的裝卸貨量

儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空間利用度（設施空間生產力）儲區(qū)面積率可供保管面積率儲位容積使用率單位面積保管量平均每品項所占儲位數(shù)存貨效率（貨物、訂單效益）庫存周轉率庫存掌握程度季節(jié)品比率成本花費（成本力）存貨管理費率呆廢料情況（品質力）呆廢料率儲存物流過程效率分析評價要素指標項目設施空□平均每品項所占儲位數(shù)應用目的由每儲位保管品項數(shù)的多寡來判斷儲位管理策略是否應用得當。計算說明指標意義平均每品項所占儲位數(shù)若能規(guī)劃在0.5—2之間，即使無明確的儲位編號，也較能迅速存取貨品，不至於造成儲存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會產生同一品項庫存過多的問題。□平均每品項所占儲位數(shù)狀況陳述1若此指標太大，表示每個品項的庫存量所占儲位數(shù)太多，原因若非出在貨品體積過大或儲位空間太小，即是同一品項的庫存過多。庫存量多對一專司行銷的物流業(yè)者絕非一好現(xiàn)象，恐有周轉率不夠快、資金積壓的危機。除此之外，一旦同一品項貨品庫存過多，亦容易造成：(1)先進先出管理上的困難(2)庫存積壓太久發(fā)生的損壞、過期(3)儲位不夠造成后進貨品擺放位置的混雜(如同一品項可能須放至兩、三個不同區(qū)域)，儲位管理上將較麻煩。狀況陳述1改善對策(1)有效的控制配銷(進貨與銷貨量)，降低各別品項的存貨數(shù)，以提高每儲位的保管品項。(2)若公司無法有效控制庫存時，必針對上述可能造成的情況謀求預防之道，以免徒增公司效率、財務上的損失。例如(a)建立先進先出管理系統(tǒng)(b)進貨日期標示明確(c)加強庫存品的維護保管改善對策(1)有效的控制配銷(進貨與銷貨量)，降低各別品項的狀況陳述2

若此指標很小，表示每個儲位同時保管多種貨品品項，很容易造成作業(yè)人員目視尋找的混淆，而產生過多的錯誤。因此如何在一儲位中有效地保管多種貨品亦是庫存管理的重點。改善對策

必須要做好詳細的儲位編號、商品編號標示，以及有良好的資訊系統(tǒng)充份配合。儲位管理最好能配合看板輔助管理，將儲位布置與分配隨時登錄在看板上，以達到即時管制與掌握的目的。狀況陳述2盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質（品質力）盤點數(shù)量誤差率盤點品項誤差率平均盤差品金額盤點作業(yè)效率分析評價要素指標項目盤點品質盤點數(shù)量誤差率平均盤差品金額應用目的判斷是否采行ABC分類，或現(xiàn)今已采行之ABC存貨重點分類是否發(fā)生作用？計算說明狀況陳述若一旦此指標高，表示高價位產品的誤差發(fā)生率較大，可能是公司未實施物品重點管理的結果，對公司營運將造成很不利的影響。平均盤差品金額改善對策

未實施物品重點管理的企業(yè)很容易造成高價位貨品的流失。因此最好的管理方式是確實施行ABC分類管理。以物流中心而言，則應特別重視高單或倉租較昂貴的貨品管理。一般在每次盤點時：(1)重要管制物品應全數(shù)點清。(2)其余抽40％，若一旦清點有短缺，則應再全數(shù)清點。改善對策

未實施物品重點管理的企業(yè)很容易造成高價位貨品的流失物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率（貨物、訂單效益）平均每日來單數(shù)平均客戶訂單數(shù)平均每訂單包含貨品個數(shù)平均客戶訂單價值客戶服務品質（品質力）訂單延遲率訂單貨件延遲率立即繳交率顧客退貨率顧客折讓率客戶取消訂單率客戶抱怨率缺貨率短缺率物流訂單作業(yè)效率分析評價要素指標項目訂單效率平均每日來單數(shù)物流中心坪效應用目的：衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。計算說明：指標意義:

坪數(shù)1000坪營運8小時的物流中心，月營業(yè)額5000萬，與坪數(shù)500坪相同營業(yè)時間，而營業(yè)額3000萬比較，乍看之下當然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。以賺錢的角度來看，坪效似乎是愈高愈好，但事實上，坪效太高并不一定就是好現(xiàn)象，因其可能導至缺貨問題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫存過多或過少的問題。

物流中心坪效狀況陳述：

一旦坪效過低，可能原因在於：

(1)銷售量減少或營運量減少。(2)產品價值降低，或倉租、運費收入計價方式不盡合理。(以倉租及運費為主要營收的公司)(3)未充份利用現(xiàn)有廠區(qū)空間。(4)廠房空間增加，但營業(yè)量并無相對比率提高。狀況陳述：

一旦坪效過低，可能原因在於：改善對策(1)擴大營業(yè)區(qū)域，增加通路，以拓展業(yè)務量，增加公司營運機會。(2)進行價值分析，加強商品品項貢獻度管理，掌握暢銷排行、促銷機會，及評估那些貨品以汰舊換新。(3)針對倉租或配送計價方式與上下游廠家再做協(xié)議。改善對策(1)擴大營業(yè)區(qū)域，增加通路，以拓展業(yè)務量，增加公司降低成本費用要點項目內容項目內容降低材料費更低廉方法買入材料

改換為更便宜的材料

活用廢料及滯料

減少不良品

變更零件之設計

減低材料庫存量

防止材料保管及劣化降低勞務費用將手工作業(yè)機械化

檢驗自動化，減少檢驗人員

增加每人操縱機臺數(shù)

使手搬運工作動力化，輸送機化

平衡群組作業(yè)之各人間工作負荷量

設法使工作無人化、省力化降低成本費用要點項目內容項目內容降低材料費更低廉方法買入材料降低成本費用要點降低加工費用提高設備使用率

設法使設備產能提高

提高設備之運轉速度

變更設計，使更易於加工

有系統(tǒng)的流程布置減少一般經費提高效率，減少動力

減少物品庫存量費及維護保養(yǎng)費

縮短交期，減少在制品

減化事務工作

實施環(huán)境整理整頓，消除障礙提高輔助材料的壽命降低成本費用要點降低加工費用提高設備使用率

設法使設備產能第七章物流業(yè)績評價本章學習目的物流業(yè)績評價是以企業(yè)物流成本數(shù)據(jù)資料為基礎，對企業(yè)各物流部門的經營業(yè)績進行核算、考核和控制的一項重要工作。通過本章的學習，熟悉物流業(yè)績評價的基礎和條件；掌握物流責