供應(yīng)商管理和招標(biāo)采購文件課件

第11講供應(yīng)商管理采購的核心是商品，采購管理的核心是供應(yīng)商！11.1供應(yīng)商選擇管理11.1.1評(píng)價(jià)指標(biāo)11.1.2評(píng)價(jià)方法11.1.3選擇方式：招標(biāo)采購11.2供應(yīng)商質(zhì)量管理11.2.1資質(zhì)認(rèn)證11.2.2質(zhì)量審核11.3供應(yīng)商關(guān)系管理11.4供應(yīng)商績(jī)效管理11.5供應(yīng)商開發(fā)管理

第11講供應(yīng)商管理采購的核心是商品，采購管理的核心是1

供應(yīng)商管理全過程

研發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略自制/采購決策采購商品管理供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研分析供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇供應(yīng)商質(zhì)量審核供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證供應(yīng)商分類和關(guān)系供應(yīng)商協(xié)議、合同履行供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)供應(yīng)商改進(jìn)和發(fā)展供應(yīng)商優(yōu)化教材圖7-1供應(yīng)商管理過程示意圖供應(yīng)商管理全過程

研發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略自制/采購決策供211.1供應(yīng)商選擇管理確定產(chǎn)品規(guī)格和采購計(jì)劃之后，采購質(zhì)量保證過程的下一個(gè)階段就是選擇一個(gè)或幾個(gè)有能力按規(guī)格供貨的供應(yīng)商。供應(yīng)商評(píng)選由誰負(fù)責(zé)？單獨(dú)采購人員Buyeralone跨功能團(tuán)隊(duì)Cross-FunctionTeams-供應(yīng)管理團(tuán)隊(duì)Sourcingteam-供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估團(tuán)隊(duì)Supplierperformanceevaluationteam-供應(yīng)商認(rèn)證團(tuán)隊(duì)Suppliercertificationteam-新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)Newproductdevelopmentteam商品團(tuán)隊(duì)CommodityTeams11.1供應(yīng)商選擇管理確定產(chǎn)品規(guī)格和采購計(jì)劃之后，采購質(zhì)量311.1.1選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量供貨能力企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn)質(zhì)量保證及賠償政策產(chǎn)品價(jià)格技術(shù)力量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況通訊系統(tǒng)企業(yè)在同行業(yè)中的地位地理位置?！獊碓矗翰少徳砼c管理管理能力雇員能力成本結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量績(jī)效、體系和哲學(xué)流程和技術(shù)能力環(huán)境規(guī)則與遵循財(cái)務(wù)穩(wěn)定性生產(chǎn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)電子商務(wù)能力供應(yīng)商供應(yīng)戰(zhàn)略、政策和技術(shù)長(zhǎng)期關(guān)系潛力——來源：《采購與供應(yīng)鏈管理》執(zhí)行合約的能力成本系統(tǒng)質(zhì)量體系：質(zhì)量保證、質(zhì)量控制財(cái)務(wù)狀況組織與管理勞工狀況——來源：西門子公司采購培訓(xùn)手冊(cè)質(zhì)量交貨歷史效益保證生產(chǎn)設(shè)施/能力價(jià)格技術(shù)能力財(cái)務(wù)狀況遵循報(bào)價(jià)程序溝通系統(tǒng)美譽(yù)度業(yè)務(wù)預(yù)期管理和組織運(yùn)作控制維修服務(wù)態(tài)度形象包裝能力勞工關(guān)系記錄地理位置以往業(yè)務(wù)量——來源：Dickson11.1.1選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量管理能力執(zhí)行合約的能力質(zhì)4供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系基本之條件（商品）：質(zhì)量（適當(dāng)）Quality成本（低）Cost交貨（及時(shí)）Delivery服務(wù)（好）Service響應(yīng)（快）Responsiveness承諾能力（強(qiáng)）Commitment——來源于教材長(zhǎng)期之要求（供應(yīng)商）：財(cái)務(wù)穩(wěn)定組織和管理良好人員隊(duì)伍穩(wěn)定長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)產(chǎn)能相對(duì)擴(kuò)展健全的企業(yè)體質(zhì)正確且一致的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)品發(fā)展方向符合需求長(zhǎng)期合作的意愿供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系基本之條件（商品）：長(zhǎng)期之要求（供應(yīng)商5指標(biāo)可分解性

supplierevaluationcategoriesAbilitytoperformFinancialstatusCostsystemQualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems

Organizationandmanagement

Laborstatus履行合同的能力財(cái)務(wù)狀況成本系統(tǒng)質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和相關(guān)體系組織與管理勞工狀況——西門子公司指標(biāo)可分解性

supplierevaluationcat6履行合同的能力

AbilitytoperformFrequencyand/orvolumeofordersLengthoftimetoprocessordersDeliveryQualityProduct/serviceexpertiseOrderbacklogContractor's"makeorbuy"programCycle/leadtimeProductivityFlexibilityReferencesElectroniccapabilitiesBreadthofproductlineAvailablecapacity訂貨次數(shù)和訂貨數(shù)量（是否有興趣）供應(yīng)商處理訂單的時(shí)間交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)符合品質(zhì)要求的能力采購項(xiàng)目是否為其核心能力訂單積壓狀況（缺貨狀況）自制與外包的狀況周期/提前期生產(chǎn)力柔性，配合度如何（對(duì)暴增訂單的回應(yīng)能力）業(yè)界口碑電子化能力產(chǎn)品線寬度產(chǎn)能利用率履行合同的能力AbilitytoperformFreq7成本系統(tǒng)

CostSystemCapabilityofsegregatingcostsbytaskConsistenttreatmentofcostCompliancewithcostaccountingstandardsWhatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts根據(jù)活動(dòng)任務(wù)來分解成本的能力對(duì)成本項(xiàng)目的處理是否一致是否符合成本會(huì)計(jì)原則是否有降低成本的具體計(jì)劃成本系統(tǒng)CostSystemCapabil8質(zhì)量體系

QC,QA&RelatedSystems

Acceptance/rejectionhistory

Testingcapability-Workers/Machines

Processcontrol-SPC/

SQC-SixSigma/CPKProcessBands

Organizationandmanagementofqualitysystems

Documentedsystems/proceduresSystemcertification/validationProcesscertification(ISO)接受/退貨記錄測(cè)試能力-作業(yè)人員/機(jī)器設(shè)備過程控制-統(tǒng)計(jì)過程控制/統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制-六西格瑪/過程能力指數(shù)品質(zhì)體系的管理和組織品管文件系統(tǒng)與程序品質(zhì)系統(tǒng)認(rèn)證和驗(yàn)證過程認(rèn)證質(zhì)量體系QC,QA&RelatedSystems9財(cái)務(wù)狀況

FinancialStatusBalancesheetsIncomestatementsFinancialRatioCostcontrolhistoryCreditratingsCertifiedannualreportsDun&BradstreetreportsZScore資產(chǎn)負(fù)債表——企業(yè)體質(zhì)損益表——經(jīng)營(yíng)能力各種財(cái)務(wù)比率成本控制記錄信用評(píng)級(jí)公司年度報(bào)告鄧白氏報(bào)告（國(guó)際資訊公司）Z積分(視察公司是否有倒閉危機(jī))財(cái)務(wù)狀況FinancialStatusBalanc10組織與管理OrganizationandmanagementTopmanagementcommitmentandinvolvementStabilityTrainingandcertificationofpersonnelTechnicalcompetence/servicesupportEquipmentcapabilities

Generalreputation/ethicsIndustrystatusCustomercommitmentSubcontractormanagement高級(jí)主管的承諾和參與公司組織的穩(wěn)定性員工的培訓(xùn)和資質(zhì)技能素養(yǎng)和技術(shù)能力機(jī)器設(shè)備和保養(yǎng)狀況供應(yīng)商在同業(yè)之間的評(píng)價(jià)和口碑業(yè)界的地位對(duì)客戶滿意度的認(rèn)識(shí)對(duì)其分包商（附屬工廠）的管理組織與管理Organizationandmanageme11勞動(dòng)力狀況

LaborstatusEmployeeskillsUnionizationLaborcontractexpirationdate

EmployeeturnoverTrainingprogramsandinitiativesIndustrialrelationspolicy員工的平均年齡和技能工會(huì)組織情況工會(huì)合約到期日員工的流動(dòng)性對(duì)員工的培訓(xùn)計(jì)劃行業(yè)相關(guān)政策勞動(dòng)力狀況LaborstatusEmployeeski12指標(biāo)可量化性指標(biāo)權(quán)重(10)次級(jí)權(quán)重評(píng)分(10分制)加權(quán)評(píng)分加權(quán)總分:80.61、質(zhì)量體系

過程控制全面質(zhì)量百萬零件缺陷率2.00.50.80.788104.06.47.017.42、管理能力

勞資關(guān)系管理能力1.00.50.5884.04.08.03、財(cái)務(wù)條件

負(fù)債結(jié)構(gòu)回報(bào)率1.00.50.5683.04.07.04、成本結(jié)構(gòu)

工業(yè)相關(guān)成本成本理解成本控制/減少努力1.50.50.50.5108105.04.05.014.05、遞送績(jī)效

績(jī)效承諾提前期要求響應(yīng)性1.50.50.50.56663.03.03.09.06、技術(shù)/流程能力

產(chǎn)品創(chuàng)新過程創(chuàng)新研發(fā)1.50.50.50.5810104.05.05.014.07、信息系統(tǒng)能力

EDI能力CAD/CAM0.50.30.21003.003.08、一般

少數(shù)供應(yīng)商支持環(huán)境要求供應(yīng)商的供應(yīng)基礎(chǔ)管理1.00.20.30.561081.23.04.08.2指標(biāo)可量化性指標(biāo)權(quán)重(10)次級(jí)權(quán)重評(píng)分(10分制)加權(quán)評(píng)1311.1.2供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法1）定性方法直觀判斷法項(xiàng)目列舉法Categoricalmethod2）評(píng)分方法簡(jiǎn)單打分法綜合評(píng)分法（加權(quán)指數(shù)法Weighted-Factormethod）多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法3）成本方法最低報(bào)價(jià)法全壽命周期成本法成本比率分析法Cost-Ratiomethods作業(yè)成本分析法11.1.2供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法1）定性方法14供應(yīng)商評(píng)價(jià)方式比較分級(jí)評(píng)等加權(quán)計(jì)分基于成本容易實(shí)施需要最少的資料多數(shù)人可參與適合資料有限的公司低成本的制度方法有彈性的制度可以當(dāng)作供應(yīng)商評(píng)等實(shí)施成本適中結(jié)合定性和定量的制度提供總成本的做法鑒別績(jī)效差的地方可以做較客觀地評(píng)等早期改善機(jī)會(huì)最大最不可靠評(píng)估次數(shù)最少最主觀的評(píng)等通常為人工操作傾向重視單價(jià)需要電腦幫助成本會(huì)計(jì)制度配合最復(fù)雜、實(shí)施成本最高需要電腦資源小公司開始發(fā)展評(píng)估制度多數(shù)公司適用大公司有很多供應(yīng)商的公司CategoricalWeightedPointCost-Based制度優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用者供應(yīng)商評(píng)價(jià)方式比較分級(jí)評(píng)等加權(quán)計(jì)分基于成本容易實(shí)施有彈性的制15項(xiàng)目列舉法項(xiàng)目列舉法是一種屬于定性的(qualitative)的供應(yīng)商評(píng)等方法，通常的作法是由采購、收貨、品管、工程、會(huì)計(jì)等相關(guān)部門，針對(duì)其所關(guān)切的項(xiàng)目（如下表所示），綜合每一個(gè)供應(yīng)商過去與現(xiàn)在的表現(xiàn)，評(píng)估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。這種方法非常簡(jiǎn)單容易使用，但也可能流于主觀判斷而無法反映供應(yīng)商的整體績(jī)效。另外，也無法針對(duì)某項(xiàng)較差的項(xiàng)目，提出改善的要求。項(xiàng)目列舉法項(xiàng)目列舉法是一種屬于定性的(qualitative16項(xiàng)目列舉法舉例供應(yīng)商名稱：評(píng)選日期滿意尚可不滿意采購部門

PurchasingDept.

收貨部門

ReceivingDept.

質(zhì)量部門

QualityDept.

工程部門

EngineeringDept.

會(huì)計(jì)部門

AccountingDept.

采購部門PurchasingDept.

準(zhǔn)時(shí)遞送On-timedelivery

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力Pricecompetitive處理緊急訂單Manageurgentorder

不需催貨Noneedtoexpedite

快速響應(yīng)Quickresponse

提供協(xié)助的意愿Willingtoprovideassistant

零部件購買能力Componentspurchasecapability

項(xiàng)目列舉法舉例供應(yīng)商名稱：評(píng)選日期滿意尚可不滿意采購部門P17項(xiàng)目列舉法舉例供應(yīng)商名稱：評(píng)定日期滿意可以不滿意收貨部門ReceivingDept.

運(yùn)送正確貨物Shipcorrectgoods

物流Logistics

包裝Packaging

質(zhì)量部門QualityDept.

產(chǎn)品質(zhì)量Productquality

ISO認(rèn)證ISOcertification

追蹤能力Traceability

正確行動(dòng)Correctiveaction

工程部門EngineeringDept.

產(chǎn)品可靠性Productreliability

解決工程問題Solveengineeringproblem

迅速提供技術(shù)信息Quickprovidetechinfo

會(huì)計(jì)部門AccountingDept.

發(fā)票無錯(cuò)Invoicecorrectness

按時(shí)提供信用記錄Ontimeissuecreditmemo

無其它支付要求Nootherpaymenttermrequest

項(xiàng)目列舉法舉例供應(yīng)商名稱：評(píng)定日期滿意可以不滿意收貨部門18加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod加權(quán)指數(shù)法（Weighted-Pointmethod）是一種屬于定量的（Quantitative）供應(yīng)商評(píng)等方法，每一個(gè)評(píng)等的項(xiàng)目（一般為品質(zhì)、價(jià)格、交貨情況）根據(jù)其重要性給與加權(quán)（Weight），來計(jì)算整體的分?jǐn)?shù)。加權(quán)指數(shù)的綜合必須是一百。加權(quán)指數(shù)法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法；基本原理是給每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的總得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod加權(quán)19綜合評(píng)分法示例以吉林通化鋼鐵公司CCPP（燃?xì)庹羝?lián)合循環(huán)發(fā)電的英文縮寫）發(fā)電廠一期燃?xì)忮仩t技術(shù)改造中設(shè)備招標(biāo)為例。其招標(biāo)范圍是2臺(tái)套1080噸燃煤鍋爐設(shè)備和相應(yīng)的備品備件、專用工具、技術(shù)資料以及有關(guān)的技術(shù)服務(wù),共有三個(gè)投標(biāo)人參加投標(biāo),分別為G、H、J。綜合評(píng)分法示例以吉林通化鋼鐵公司CCPP（燃?xì)庹羝?lián)合循環(huán)發(fā)20①確定評(píng)標(biāo)指標(biāo)體系①確定評(píng)標(biāo)指標(biāo)體系21②確定指標(biāo)權(quán)重②確定指標(biāo)權(quán)重22③專家打分③專家打分23④結(jié)果評(píng)定④結(jié)果評(píng)定24權(quán)重法舉例：評(píng)價(jià)要素的重要度評(píng)價(jià)要素加權(quán)比例結(jié)果質(zhì)量W150%交貨W240%服務(wù)W310%合計(jì)100100%權(quán)重法舉例：評(píng)價(jià)要素的重要度評(píng)價(jià)要素加權(quán)比例結(jié)果質(zhì)量W15025質(zhì)量評(píng)定供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C交貨量（噸）150200175質(zhì)量殘次（噸）305025殘次比例（%）202513合格率（%）807587質(zhì)量評(píng)定供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C交貨量（噸）1502026交貨評(píng)定（假設(shè)每個(gè)供應(yīng)商有四個(gè)訂單）

延期交貨的天數(shù)1-1011-2021-2525以上加權(quán)（延期內(nèi)按每日計(jì)）1234訂單數(shù)供貨商A供貨商B供貨商C延期天數(shù)延期加權(quán)延期天數(shù)延期加權(quán)延期天數(shù)延期加權(quán)144×1=41510×1+5×2=2077×1=721310×1+3×2=1688×1=844×1=4399×1=91810×1+8×2=262310×1+10×2+3×3=3941610×1+6×2=221010×1=101210×1+2×2=14綜合延期加權(quán)516464每訂單平均值12.81616每單按期交付百分878484交貨評(píng)定（假設(shè)每個(gè)供應(yīng)商有四個(gè)訂單）延期交貨的天數(shù)1-1027服務(wù)等級(jí)評(píng)定（滿分100分）得分（滿分10分）加權(quán)得分評(píng)定項(xiàng)目權(quán)重ABCABC合作程度2897161814文件的精確性2788141616響應(yīng)速度2787141614售后服務(wù)4898323632合計(jì)10303430768676服務(wù)等級(jí)評(píng)定（滿分100分）得分（滿分10分）加權(quán)得分評(píng)定項(xiàng)28評(píng)定結(jié)果

加權(quán)ABC質(zhì)量50%0.5×80=400.5×75=37.50.5×87=43.5交貨40%0.4×87=43.80.4×84=33.60.4×84=33.6服務(wù)10%0.1×76=7.60.1×86=8.60.1×76=7.6合計(jì)100%82.479.784.7評(píng)定結(jié)果加權(quán)ABC質(zhì)量50%0.29成本比率法

Cost-Ratiomethods成本比率法是將所有跟采購、收貨有關(guān)的成本，與實(shí)際的采購金額作一比較，品質(zhì)與交貨的比率計(jì)算，則是以采購實(shí)際支付的除以采購金額。成本比率法

Cost-Ratiomethods成本比率法是30示例：成本比率法舉例說，甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單價(jià)為￥5元，乙供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單價(jià)為￥4元，過去一年向甲供應(yīng)商采購的總金額為￥25萬元，向乙供應(yīng)商的采購金額為￥28萬元。另外，從其它部門如收貨、質(zhì)檢、生產(chǎn)、成本會(huì)計(jì)處得到相關(guān)的成本資料，可計(jì)算出如下的各項(xiàng)成本比率。

供應(yīng)商A供應(yīng)商B交付成本比率：

1.采購的交貨運(yùn)送成本

￥10,500

￥12,0002.采購總金額

￥250,000

￥280,0003.交貨成本比率

(1/2) 4.2% 4.3%質(zhì)量成本比率:

1.采購的品質(zhì)成本

￥15,100

￥15,0002.采購總金額

￥250,000

￥280,0003.質(zhì)量成本比率

(1/2) 6.0% 5.4%示例：成本比率法舉例說，甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單價(jià)為￥5元，乙供應(yīng)商31成本比率法示例（續(xù)）服務(wù)成本比率:

權(quán)重供應(yīng)商A供應(yīng)商B

1.現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的表現(xiàn) 30

40

302.研發(fā)能力 25

30

253.供應(yīng)商地理位置 25

30

204.倉儲(chǔ)容量 20

15

15比率總計(jì)：

100%

115%

90%對(duì)價(jià)格的影響：

(-15)

(+10)總成本比率:

1.交貨成本比率

+4.2

+4.32.質(zhì)量成本比率

+6.0

+5.43.服務(wù)成本比率

-15.0

+10.0對(duì)報(bào)價(jià)的影響：

-4.8

+19.7應(yīng)用公式:

（1＋總成本比率）×報(bào)價(jià)＝調(diào)整后的報(bào)價(jià)供應(yīng)商

A:(1+[-.048]) x5.00 =￥4.76供應(yīng)商

B:(1+.197) x4.00 =￥4.79成本比率法示例（續(xù)）服務(wù)成本比率:3211.1.3供應(yīng)商選擇方式1.現(xiàn)貨采購2.詢價(jià)采購3.招標(biāo)采購4.合同采購5.聯(lián)盟采購11.1.3供應(yīng)商選擇方式1.現(xiàn)貨采購33招標(biāo)采購（1）招標(biāo)采購概述和方式（2）招標(biāo)采購的一般程序（3）招標(biāo)采購的工作內(nèi)容招標(biāo)采購（1）招標(biāo)采購概述和方式34（1）招標(biāo)投標(biāo)概述世界銀行招標(biāo)文件范本：

招標(biāo)：Tendering(1992年前)/bidding(1992年后)招標(biāo)文件：Tenderingdocuments/biddingdocuments招標(biāo)人：Employer投標(biāo)、報(bào)價(jià)、出價(jià)；投標(biāo)文件；Tender/Bid投標(biāo)人：Bidder/Tenderer投標(biāo)邀請(qǐng)：InvitationtoTender/InvitationforBids標(biāo)的：Subjectmatter

標(biāo)底：Basepricelimitonbids

（1）招標(biāo)投標(biāo)概述世界銀行招標(biāo)文件范本：35含義：什么是招標(biāo)采購？實(shí)質(zhì)：物資招標(biāo)采購是在簽訂合同之前,為實(shí)現(xiàn)采購而進(jìn)行的活動(dòng)。招標(biāo)投標(biāo)實(shí)質(zhì)上是確定供應(yīng)商的過程。依據(jù)：發(fā)改委《招標(biāo)投標(biāo)法》財(cái)政部《政府采購法》招標(biāo)采購是指通過招標(biāo)的方式，邀請(qǐng)所有的或一定范圍內(nèi)潛在的供應(yīng)商參加投標(biāo)，采購實(shí)體通過某種事先確定并公布的標(biāo)準(zhǔn)從所有投標(biāo)中評(píng)選出中標(biāo)供應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購方式。含義：什么是招標(biāo)采購？實(shí)質(zhì)：物資招標(biāo)采購是在簽訂合同之前,為36什么是招標(biāo)、投標(biāo)？招標(biāo)(InvitationtoTender)是指招標(biāo)人(買方)在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)發(fā)出招標(biāo)公告或招標(biāo)單,提出準(zhǔn)備買進(jìn)商品的品種、數(shù)量和有關(guān)買賣條件,邀請(qǐng)賣方投標(biāo)的行為。投標(biāo)(SubmissionofTender)是指投標(biāo)人(賣方)應(yīng)招標(biāo)人的邀請(qǐng),根據(jù)招標(biāo)公告或招標(biāo)單的規(guī)定條件,在規(guī)定投標(biāo)的時(shí)間內(nèi)向招標(biāo)人遞盤的行為。貨物：交付Delivery貨款：支付Pay標(biāo)的：貨物、服務(wù)、工程項(xiàng)目投標(biāo)方供應(yīng)方賣方承包方招標(biāo)方需求方買方發(fā)包方什么是招標(biāo)、投標(biāo)？招標(biāo)(InvitationtoTen37在什么情況下進(jìn)行招標(biāo)采購？招標(biāo)采購為什么不適合生產(chǎn)原材料的采購？招標(biāo)采購要求提供準(zhǔn)確的訂貨量,但市場(chǎng)銷售是個(gè)動(dòng)態(tài)概念,經(jīng)常處于瞬息萬變的狀態(tài)之中,采購超前或滯后將會(huì)給企業(yè)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行造成不利影響,甚至使合同變成虛設(shè),這樣,招標(biāo)采購的實(shí)際成效和意義也要打折扣。在什么情況下進(jìn)行招標(biāo)采購？招標(biāo)采購為什么不適合生產(chǎn)原材料的采38招標(biāo)采購的具體形式①按招標(biāo)階段分類

單階段招標(biāo)：通過一次性招標(biāo)，讓投標(biāo)商提供價(jià)格標(biāo)和技術(shù)標(biāo)。

兩階段招標(biāo)：第一次提交不含價(jià)格的技術(shù)標(biāo)；第二次提交最終的價(jià)格標(biāo)和技術(shù)標(biāo)。招標(biāo)采購的具體形式①按招標(biāo)階段分類

單階段招標(biāo)：通過一次性招39②按招標(biāo)范圍分類公開招標(biāo)：也稱競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，又分為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。由招標(biāo)單位通過新聞媒介公開發(fā)布招標(biāo)廣告，邀請(qǐng)所有有興趣的供應(yīng)商參加投標(biāo)。采用公開招標(biāo)方式進(jìn)行采購，適用于大宗材料和定型批量生產(chǎn)的中小型設(shè)備。邀請(qǐng)招標(biāo)：亦稱選擇性招標(biāo)，又分為國(guó)際邀請(qǐng)招標(biāo)和國(guó)內(nèi)邀請(qǐng)招標(biāo)。要求供應(yīng)商首先提供資格文件，通過資格審查的才能參加后續(xù)招標(biāo)。邀請(qǐng)對(duì)象的數(shù)目一般不少于3家。邀請(qǐng)招標(biāo)一般適用于采購非批量生產(chǎn)的大型復(fù)雜機(jī)組設(shè)備、特殊用途的材料及非標(biāo)準(zhǔn)部件。議價(jià)招標(biāo)：也稱限制性招標(biāo)采購：不預(yù)先刊登公告程序，直接邀請(qǐng)一家或兩家以上的供應(yīng)商參加投標(biāo)。②按招標(biāo)范圍分類公開招標(biāo)：也稱競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，又分為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招40招標(biāo)方式的優(yōu)點(diǎn)通過公開招標(biāo)、供應(yīng)商開展公平競(jìng)爭(zhēng)，了解供應(yīng)來源，集中取得貨源。①可以降低企業(yè)的物資采購成本；②可以提高企業(yè)的物資采購質(zhì)量；③消除企業(yè)滋生腐敗的“溫床”；④促進(jìn)企業(yè)素質(zhì)的提高；⑤樹立企業(yè)良好社會(huì)形象。招標(biāo)方式的優(yōu)點(diǎn)通過公開招標(biāo)、供應(yīng)商開展公平競(jìng)爭(zhēng)，了解供應(yīng)來源41案例：為什么稱為“陽光采購”？實(shí)施招標(biāo)采購后,交易在“陽光”下進(jìn)行,質(zhì)量低劣的商品就無法流入企業(yè)。如湖南省高級(jí)人民法院以前裝備一套監(jiān)控系統(tǒng)耗資18萬元,所購系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障。今年9月,他們委托湖南省機(jī)電設(shè)備招標(biāo)局采購一批監(jiān)控裝置,原計(jì)劃10萬元購買系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)的主要設(shè)備,結(jié)果僅用了9萬元就買到了整個(gè)設(shè)備。不僅配套非常齊全,質(zhì)量高于原預(yù)定產(chǎn)品技術(shù)水準(zhǔn),而且免費(fèi)安裝調(diào)試。如湖南長(zhǎng)沙汽車電器廠委托湖南省機(jī)電設(shè)備招標(biāo)局購置一條自動(dòng)化生產(chǎn)線,招標(biāo)信息及設(shè)計(jì)圖紙向外發(fā)布后,不少企業(yè)在投標(biāo)競(jìng)標(biāo)的同時(shí),還紛紛指出設(shè)計(jì)中存在的不足,并提出了各自的改進(jìn)方案。最后,該廠在詢標(biāo)中終于找到了一個(gè)更為優(yōu)越的設(shè)計(jì)方案,購置了一條真正先進(jìn)的生產(chǎn)線。目前,企業(yè)招標(biāo)采購?fù)ㄟ^已收到了明顯的效果,增強(qiáng)了采購資金及采購程序的透明度,有效遏制了以往物資采購活動(dòng)中的各種腐敗現(xiàn)象,促進(jìn)了廉政建設(shè)。因此,物資采購中的招標(biāo)采購被稱之為“陽光下的交易”。案例：為什么稱為“陽光采購”？實(shí)施招標(biāo)采購后,交易在“陽光”42案例：招標(biāo)采購如何降低成本1998年一季度,柳州鋼鐵(集團(tuán))公司在連續(xù)多年潛虧的情況下,近500萬元的虧損終于浮出水面。為遏制虧損,柳鋼物資供應(yīng)公司著手從自身查找虧損漏洞,制訂止虧措施。柳鋼物資供應(yīng)公司算了一筆賬,按目前年采購額8億元計(jì)算(主要為大宗原料、燃料),若降低1%,可節(jié)約采購資金800萬元。也就是說,如果柳鋼供應(yīng)公司實(shí)現(xiàn)年采購費(fèi)用下降1%,則當(dāng)年即可扭轉(zhuǎn)虧損的局面。不比不算不知道,比比算算嚇一跳。一比一算堅(jiān)定了柳鋼供應(yīng)公司從節(jié)約采購費(fèi)用入手,挖潛增效的信心。為實(shí)現(xiàn)費(fèi)用下降1%,1998年7月,柳鋼供應(yīng)公司開始試行對(duì)大宗原料燃料招標(biāo)采購,當(dāng)年采購費(fèi)用下降10142%,1999年又在上年的基礎(chǔ)上下降9110%。招標(biāo)采購兩年,不僅使柳鋼獲得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益,節(jié)約費(fèi)用9653120萬元;同時(shí)還獲得了良好的社會(huì)效益。一是原燃材料供貨質(zhì)量明顯提高,各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)均滿足或好于柳鋼生產(chǎn)技術(shù)的需求,二是促進(jìn)了企業(yè)的廉政建設(shè),提高了企業(yè)知名度。三是密切了供需雙方關(guān)系,拓寬了進(jìn)貨渠道。四是強(qiáng)化了企業(yè)物資管理。五是增強(qiáng)了職工隊(duì)伍的凝聚力。案例：招標(biāo)采購如何降低成本1998年一季度,柳州鋼鐵(集43供應(yīng)商管理和招標(biāo)采購文件44招標(biāo)采購方式的缺點(diǎn)①采購費(fèi)用比較高；②可能造成圍標(biāo)；③可能造成搶標(biāo)；④手續(xù)煩瑣；⑤規(guī)格不一；⑥衍生其他問題。招標(biāo)采購方式的缺點(diǎn)①采購費(fèi)用比較高；45圍標(biāo)高價(jià)圍標(biāo)亦稱串通投標(biāo)。凡金額較大的案件，供應(yīng)廠商可能串通圍標(biāo)，做不實(shí)的報(bào)價(jià)，或串通提高報(bào)價(jià)。迫使招標(biāo)人不得不以較高的價(jià)格達(dá)成交易。尤其在政府采購中。過去，北京中鐵建設(shè)有限公司某項(xiàng)目在進(jìn)行一項(xiàng)設(shè)備招標(biāo)時(shí)就出現(xiàn)過高價(jià)圍標(biāo)的情況。公司內(nèi)部人員與一廠家暗中商定，由該廠家找了兩個(gè)同行，報(bào)了3份投標(biāo)書，雖然在考察和議標(biāo)過程中這種情況露出了一些蛛絲馬跡，但因是內(nèi)外勾結(jié)，其結(jié)果可想而知。雖然只是個(gè)30多萬元的設(shè)備，但在兩家較高報(bào)價(jià)：一個(gè)是60多萬元，一個(gè)是80多萬元的“賠標(biāo)”下，該廠以(50多萬元價(jià)格的“優(yōu)勢(shì)”中標(biāo)。圍標(biāo)高價(jià)圍標(biāo)亦稱串通投標(biāo)。凡金額較大的案件，供應(yīng)廠商可能串通46搶標(biāo)低價(jià)搶標(biāo)，即供應(yīng)商或承包商以不正常的低價(jià)投標(biāo)，謀取采購合同。要知道，沒有哪一個(gè)廠家愿意賠本賺吆喝，一分價(jià)錢一分貨，在這種非理性壓價(jià)的背后，有相當(dāng)一部分是以質(zhì)量等級(jí)或服務(wù)質(zhì)量的降低為代價(jià)的。這樣會(huì)帶來偷工減料，交貨延誤等風(fēng)險(xiǎn)。某項(xiàng)目部在招標(biāo)涂料時(shí)，因沒有妥善保管樣品，在實(shí)際供應(yīng)時(shí)出現(xiàn)了質(zhì)量差異，但廠家聲稱與樣品質(zhì)量完全一樣，項(xiàng)目部也無計(jì)可施，最后只好不了了之。某項(xiàng)目部在保溫材料招標(biāo)時(shí)也出現(xiàn)過這樣的問題。某廠家因總價(jià)最低與項(xiàng)目部簽訂了供應(yīng)合同，但在實(shí)際使用中，招標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)較低的一項(xiàng)材料基本沒有使用，而另一項(xiàng)報(bào)價(jià)明顯偏高的材料卻大量使用，這在一定程度上給項(xiàng)目部造成了經(jīng)濟(jì)損失。搶標(biāo)低價(jià)搶標(biāo)，即供應(yīng)商或承包商以不正常的低價(jià)投標(biāo)，謀取采購合47風(fēng)險(xiǎn)：招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)在所難免招標(biāo)采購主要存在四類風(fēng)險(xiǎn),即質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、采購渠道風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)。在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)上,物資供應(yīng)部門是第一道關(guān)口,必須按合同標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān);作業(yè)層是工程物資的最終使用者,也是質(zhì)檢的最后一關(guān),它有義務(wù)對(duì)使用物資的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn),堅(jiān)決制止不合格物資進(jìn)入工程。在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)上,物資供應(yīng)部門及財(cái)務(wù)部門均應(yīng)密切關(guān)注市場(chǎng)行情,建立經(jīng)常性物資價(jià)格信息檔案體系,通過價(jià)差等手段解決物價(jià)變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。在采購渠道風(fēng)險(xiǎn)上,決標(biāo)時(shí)對(duì)各類物資都應(yīng)選擇一至兩家后備供應(yīng)商,如簽約供應(yīng)商不按合同履行義務(wù),項(xiàng)目部在依法追究對(duì)方違約責(zé)任的同時(shí),也能保證物資供應(yīng)的連續(xù)性。在金融風(fēng)險(xiǎn)上,項(xiàng)目部實(shí)行統(tǒng)一貨款結(jié)算,既集中了財(cái)權(quán),又可以避免支票、現(xiàn)金到處飛,從而有效降低金融風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)：招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)在所難免招標(biāo)采購主要存在四類風(fēng)險(xiǎn),即質(zhì)量風(fēng)48國(guó)內(nèi)招標(biāo)采購的現(xiàn)狀80%的項(xiàng)目沒有按規(guī)定程序招標(biāo)（程序不規(guī)范）80%的招標(biāo)沒有按規(guī)范操作（操作不規(guī)范）2002年4月至2002年12月建筑市場(chǎng)違法違規(guī)的16952家，業(yè)主8671家占51.15%，業(yè)主行為不規(guī)范是市場(chǎng)混亂的重要根源國(guó)內(nèi)招標(biāo)采購的現(xiàn)狀80%的項(xiàng)目沒有按規(guī)定程序招標(biāo)（程序不規(guī)范49國(guó)內(nèi)招標(biāo)采購中存在的主要問題1、重形式，輕實(shí)際：

度身定做、明招暗定規(guī)避招投標(biāo)評(píng)標(biāo)辦法不完善，做手腳投標(biāo)承諾很少兌現(xiàn)。2、重“廉政”，輕效益：高價(jià)中標(biāo)，搖號(hào)抽簽(采取“低價(jià)中標(biāo)”，引進(jìn)“風(fēng)險(xiǎn)”機(jī)制)。3、重檢查，輕處罰：

日常監(jiān)督重形式，行政干部缺乏專業(yè)性知識(shí)；形式主義“老三篇”：聽取匯報(bào)，查閱資料，座談交流，不深入，只觸及表面，不了了之；檢查過時(shí)，工程完了幾年來審計(jì)檢查。國(guó)內(nèi)招標(biāo)采購中存在的主要問題1、重形式，輕實(shí)際：50（2）招標(biāo)采購的一般程序策劃（Planning）招標(biāo)（Invitation）投標(biāo)（Bid）開標(biāo)(BidOpening)評(píng)標(biāo)（Evaluationofbids）定標(biāo)(Award)簽約(Contracting)（2）招標(biāo)采購的一般程序策劃（Planning）51供應(yīng)商管理和招標(biāo)采購文件52（3）招標(biāo)采購的工作內(nèi)容組織招標(biāo)小組

選擇招標(biāo)方式

準(zhǔn)備招標(biāo)文件發(fā)布資格預(yù)審?fù)ǜ姘l(fā)布招標(biāo)廣告或邀請(qǐng)書確定投標(biāo)人名單發(fā)售招標(biāo)文件解答標(biāo)書疑問發(fā)送補(bǔ)充文件接收投標(biāo)文件公開開標(biāo)初評(píng)標(biāo)書詳評(píng)標(biāo)書評(píng)標(biāo)報(bào)告定標(biāo)發(fā)中標(biāo)通知書商簽合同

①招標(biāo)階段②投標(biāo)階段③評(píng)標(biāo)階段（3）招標(biāo)采購的工作內(nèi)容組織招標(biāo)小組

選擇招標(biāo)方式

準(zhǔn)備招標(biāo)53①招標(biāo)文件招標(biāo)文件一般至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通告；招標(biāo)須知；合同條款；技術(shù)規(guī)格；投標(biāo)書的編制要求；供貨一覽表、報(bào)價(jià)表①招標(biāo)文件招標(biāo)文件一般至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：54②投標(biāo)文件投標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)對(duì)招標(biāo)文件提出的“實(shí)質(zhì)性要求和條件”（技術(shù)要求、投標(biāo)報(bào)價(jià)要求和主要合同條款等）進(jìn)行響應(yīng)。主要組成部分：投標(biāo)書：投標(biāo)者對(duì)招標(biāo)書的回應(yīng)。目標(biāo)任務(wù)的詳細(xì)解決方案：投標(biāo)文件的主體文件。投標(biāo)資格證明文件公司與制造商委托代理協(xié)議與授權(quán)書公司有關(guān)技術(shù)資料及客戶反饋意見②投標(biāo)文件投標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)對(duì)招標(biāo)文件提出的“實(shí)質(zhì)性要求和條件”（55③評(píng)標(biāo)步驟Ⅰ、初步評(píng)標(biāo)包括供應(yīng)商資格是否符合要求、投標(biāo)文件是否完整、是否按規(guī)定方式提交投標(biāo)保證金、投標(biāo)文件是否基本上符合招標(biāo)文件的要求、有無計(jì)算上的錯(cuò)誤等。Ⅱ、詳細(xì)評(píng)標(biāo)具體的評(píng)標(biāo)方法取決于招標(biāo)文件中的規(guī)定，并按評(píng)標(biāo)價(jià)的高低，由低到高，評(píng)定出個(gè)投標(biāo)的排列次序。Ⅲ、編寫并上報(bào)評(píng)標(biāo)報(bào)告Ⅳ、資格后審Ⅴ、決標(biāo)與合同簽訂③評(píng)標(biāo)步驟Ⅰ、初步評(píng)標(biāo)5611.2供應(yīng)商質(zhì)量管理1、供應(yīng)商資質(zhì)（資格）認(rèn)證2、供應(yīng)商質(zhì)量（資格）審核11.2供應(yīng)商質(zhì)量管理1、供應(yīng)商資質(zhì)（資格）認(rèn)證571、供應(yīng)商資格認(rèn)證（１）合格供應(yīng)商的三個(gè)條件：供應(yīng)商審核必須合格；供應(yīng)商提交的文件通過認(rèn)證；價(jià)格及其它商務(wù)條款符合要求。（2）供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證的主要內(nèi)容供應(yīng)商的基本情況：供應(yīng)商的企業(yè)管理情況：供應(yīng)商的質(zhì)量體系及質(zhì)量保證情況：供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程工藝情況：供應(yīng)商的生產(chǎn)情況：供應(yīng)商的企劃和物流管理情況：供應(yīng)商的環(huán)境管理情況供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)和顧客服務(wù)支持的情況1、供應(yīng)商資格認(rèn)證（１）合格供應(yīng)商的三個(gè)條件：（2）供應(yīng)商資58供應(yīng)商認(rèn)證檢查標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商名稱：提供本公司的產(chǎn)品：聯(lián)系人：

電話：傳真：電子郵件：供應(yīng)商地址：物料的可追溯性是否0-25-50-75-100倉儲(chǔ)條件是否0-25-50-75-100倉儲(chǔ)量是否0-25-50-75-100第一部分：基本情況 先進(jìn)先出是否0-25-50-75-100第二部分：企業(yè)管理MRP系統(tǒng)是否0-25-50-75-100第三部分：質(zhì)量體系及保證6.3發(fā)貨交單第四部分：設(shè)計(jì)、工程與工藝6.4供應(yīng)商管理第五部分：生產(chǎn)第六部分：企劃與物流評(píng)審內(nèi)容適用否觀察記錄得分6.1機(jī)構(gòu)設(shè)置第六部分綜合得分：第七部分：環(huán)境管理6.2物流管理系統(tǒng)第八部分：市場(chǎng)及顧客服務(wù)與支持物流管理是否0-25-50-75-100供應(yīng)商審核綜合得分：供應(yīng)商認(rèn)證檢查標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商名稱：物料的可追溯性59供應(yīng)商認(rèn)證調(diào)查問卷形式供應(yīng)商名稱：地址：電話：傳真：電子郵件：廠長(zhǎng)：業(yè)務(wù)聯(lián)系人：4.6有否客戶參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)，如何參與：4.7有否供應(yīng)商參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)，如何參與:4.8主要設(shè)計(jì)構(gòu)件及功能：4.9主要生產(chǎn)設(shè)備：4.10設(shè)備利用率：設(shè)備故障率：生產(chǎn)效率：4.11模具制造維修主要設(shè)備設(shè)施有：4.12技術(shù)人員年流失率：職員年流失率：工人年流失率：1.基本情況:2.質(zhì)量體系：3.生產(chǎn)計(jì)劃及物料管理:4.生產(chǎn)技術(shù)、工藝水平及工程能力5.環(huán)境管理4.1開發(fā)、生產(chǎn)部門的功能架構(gòu)：4.2產(chǎn)品研發(fā)：人；工藝：人；過程工程師：人；其他工程技術(shù)人員：4.3自己設(shè)計(jì)的主要產(chǎn)品有：；工具、模具有：4.4主要設(shè)計(jì)制作的設(shè)備有：4.5產(chǎn)品的開發(fā)周期為：該供應(yīng)商的基本情況調(diào)查的初步意見：（）優(yōu)秀（）良好（）一般（）差對(duì)該供應(yīng)商評(píng)審認(rèn)可的工作安排建議：（）繼續(xù)（）停止評(píng)審人：日期：核定人：采購員：采購經(jīng)理：供應(yīng)商認(rèn)證調(diào)查問卷形式供應(yīng)商名稱：4.6有否客戶參與產(chǎn)品或60調(diào)查結(jié)果跟進(jìn)反饋表供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報(bào)告（報(bào)告編號(hào)：）供應(yīng)商名稱：審核日期：

審核人：被審核單位代表：不合格項(xiàng)目描述：（由審核人填寫）糾正措施（由被審核單位填寫）1.短期措施：（如何、誰、何時(shí)）2.長(zhǎng)期措施：（如何、誰、何時(shí)）措施提出人簽名：跟進(jìn)結(jié)果（被審核單位填寫）跟進(jìn)結(jié)果（審核人員填寫）結(jié)論：該糾正措施已（未）實(shí)施到位，下一步行動(dòng)提出不合格項(xiàng)目；由供應(yīng)商提出糾正措施；對(duì)效果進(jìn)行檢查評(píng)估。調(diào)查結(jié)果跟進(jìn)反饋表供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報(bào)告（612、供應(yīng)商質(zhì)量審核產(chǎn)品層次：確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量：供應(yīng)商的產(chǎn)品或樣品認(rèn)可檢驗(yàn)，供貨過程中的來料質(zhì)量檢驗(yàn)工藝過程層次：針對(duì)質(zhì)量對(duì)生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的商品：工藝過程評(píng)審，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)質(zhì)量保證體系層次：參照ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)或其他質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的整個(gè)質(zhì)量體系或過程進(jìn)行審核公司層次：經(jīng)營(yíng)管理水平、財(cái)務(wù)與成本控制、計(jì)劃制造系統(tǒng)、設(shè)計(jì)工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。公司層次質(zhì)量體系層次工藝過程層次產(chǎn)品層次2、供應(yīng)商質(zhì)量審核產(chǎn)品層次：確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量：供應(yīng)62質(zhì)量體系層次的審核ISO9000標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容管理職責(zé)：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)與計(jì)劃、質(zhì)量管理體系、管理評(píng)審資源管理：

總則、人力資源、其它資源：信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境過程管理：

總則、與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計(jì)與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務(wù)運(yùn)作、不合格品的控制、售后服務(wù)監(jiān)測(cè)、分析與改進(jìn)：

總則、監(jiān)測(cè)、數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)。質(zhì)量體系層次的審核ISO9000標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)63供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表供應(yīng)商名稱：提供本公司的產(chǎn)品：審核主要區(qū)域及供應(yīng)商參與人員：審核日期：審核員：1.管理職責(zé)2.資源管理——總則——人力資源質(zhì)量管理體系中相關(guān)人員技能等合格有程序界定培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)評(píng)估等所有人員經(jīng)培訓(xùn)掌握相應(yīng)的質(zhì)量管理體系的要求所有人員了解自己相應(yīng)的質(zhì)量職責(zé)——信息——基礎(chǔ)設(shè)施與工作環(huán)境3.過程管理4.監(jiān)測(cè)分析與改進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量體系審核總平均分：結(jié)論：優(yōu)秀（1）良好（2）一般（3）差（4）很差（5）供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表供應(yīng)商名稱：64公司結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)程序（并非所有公司都實(shí)施ＩＳＯ９００0系列標(biāo)準(zhǔn)），如福特公司的供應(yīng)商質(zhì)量審核體系如下：

項(xiàng)目

行動(dòng)計(jì)劃（月）項(xiàng)目

行動(dòng)計(jì)劃（月）1234567891234567891組織機(jī)構(gòu)2計(jì)劃3文件及工藝變化管理4制造設(shè)備控制5生產(chǎn)程序作業(yè)指導(dǎo)6檢驗(yàn)程序作業(yè)指導(dǎo)7標(biāo)準(zhǔn)8檢驗(yàn)手段9采購件的質(zhì)量保證10過程參數(shù)11過程檢驗(yàn)12最終檢驗(yàn)13抽樣作業(yè)指導(dǎo)14不合格項(xiàng)15質(zhì)量與檢驗(yàn)狀態(tài)16物料處理17人員培訓(xùn)18文件與登記19糾正措施20對(duì)供應(yīng)商的檢驗(yàn)分類要求得分A1.合格A2.合格、仍有改進(jìn)余地B1.可接受B2.有保留接受C.不可接受825-855755-820645-750535-640公司結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)程序（并非所有公司都實(shí)施ＩＳ65公司層次的質(zhì)量評(píng)審內(nèi)容（1）供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況：供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)的歷史、負(fù)責(zé)人的資歷、注冊(cè)資本金額、員工人數(shù)、完工績(jī)效記錄、主要客戶、財(cái)務(wù)記錄。（2）供應(yīng)商生產(chǎn)能力：生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)性、生產(chǎn)能力利用率、廠房、生產(chǎn)作業(yè)人員。（3）技術(shù)能力：產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和開發(fā)周期、工藝技術(shù)、技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)合作、技術(shù)人員數(shù)量。（4）管理制度：生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)、產(chǎn)出效率、物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃、采購作業(yè)（5）質(zhì)量管理：質(zhì)量管理方針政策、質(zhì)量管理制度的執(zhí)行和落實(shí)、質(zhì)量管理制度手冊(cè)、質(zhì)量保證方案、質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)、政府機(jī)構(gòu)的質(zhì)量等級(jí)鑒定書、ISO9000質(zhì)量認(rèn)證情況。公司層次的質(zhì)量評(píng)審內(nèi)容（1）供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況：供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)的歷6611.3供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)

1、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)：對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測(cè)、考核。傳統(tǒng)的做法是對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商的來貨質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)。當(dāng)前具有國(guó)際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對(duì)質(zhì)量的要求了。2、國(guó)際通用的供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)：（１）質(zhì)量指標(biāo)（２）供應(yīng)指標(biāo)（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（４）技術(shù)支持、配合與服務(wù)指標(biāo)11.3供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)

1、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)：對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商67（１）質(zhì)量指標(biāo)1.來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％2.來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％3.來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％4.來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％（１）質(zhì)量指標(biāo)1.來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×68（２）供應(yīng)指標(biāo)準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％交貨周期＝自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長(zhǎng)度（天）訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

（２）供應(yīng)指標(biāo)準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的69（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場(chǎng)行情比較；報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；降低成本的態(tài)度及行動(dòng)；分享降價(jià)成本；付款條件。（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場(chǎng)行情比較；70（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)響應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。售后服務(wù)參與開發(fā)其它支持（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)響應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等71案例：供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則

——供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評(píng)細(xì)則質(zhì)量：批次合格率得分交貨：準(zhǔn)時(shí)交貨率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%5<95%0<70%0案例：供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則

——供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評(píng)細(xì)則質(zhì)72——供應(yīng)商價(jià)格與支持考評(píng)細(xì)則價(jià)格得分支持得分報(bào)價(jià)合理具體透明2反應(yīng)及時(shí)到位5價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力12合作態(tài)度良好3不斷降低成本2溝通手段齊備3讓顧客分享降低成本的利益2共同改進(jìn)積極5收款發(fā)票合格及時(shí)2其它4滿分20滿分20——供應(yīng)商價(jià)格與支持考評(píng)細(xì)則價(jià)格得分支持得分報(bào)價(jià)合理具體透明73——供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告細(xì)則滿分某年某月考評(píng)各項(xiàng)表現(xiàn)得分123456789101112質(zhì)量35232424283033交貨25242423222424價(jià)格20141414151515支持20121212121212總得分100737473798186——供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告細(xì)則滿分某年74案例2：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理TCL于1996年開始供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作；目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系；供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。TCL對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)分為十個(gè)大類進(jìn)行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采購類、檢測(cè)設(shè)備采購類等。TCL進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)的對(duì)象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。對(duì)現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行評(píng)價(jià)。1-2年做一次現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。案例2：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理TCL于1996年開始供應(yīng)75（續(xù)）TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理對(duì)新供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一些：具體的過程是在公司提出對(duì)新材料的需求后，就會(huì)要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場(chǎng)的情況是不斷變化的，因此公司會(huì)不斷修訂對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格率，因此評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容是價(jià)格。TCL一般要求供應(yīng)商提供一個(gè)詳細(xì)的成本分析表，即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？TCL有一個(gè)長(zhǎng)期的基本思路，即合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。（續(xù)）TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理對(duì)新供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一76TCL公司的供應(yīng)商調(diào)查表供貨廠商企業(yè)名稱：總部地址：工廠地址：主要產(chǎn)品年份近三年生產(chǎn)能力近三年產(chǎn)量1A231B231C23聯(lián)系人姓名職務(wù)電話成立時(shí)間所在國(guó)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人職務(wù)電話123主要客戶采購商品上一次采購日期123工廠負(fù)責(zé)人（請(qǐng)列明設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量管理部主要經(jīng)理）123請(qǐng)列明資信查詢機(jī)構(gòu)名稱及地址TCL公司的供應(yīng)商調(diào)查表供貨廠商企業(yè)名稱：主要產(chǎn)品7711.4供應(yīng)商關(guān)系管理

SupplierrelationshipManagement，SRM1、供應(yīng)商關(guān)系的基本趨勢(shì)2、供應(yīng)商關(guān)系的類型3、如何管理供應(yīng)商關(guān)系11.4供應(yīng)商關(guān)系管理

Supplierrelation78關(guān)系“關(guān)系”要素是指企業(yè)要決定同供應(yīng)商建立何種關(guān)系以及怎樣建立這種關(guān)系。對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略采購的物品，企業(yè)應(yīng)該同供應(yīng)商建立深層次的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。為此，可通過兩個(gè)階段來發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：初期合作關(guān)系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在初期合作階段，雙方建立信息平臺(tái)和溝通機(jī)制，采購方將采購數(shù)量及交貨時(shí)間等報(bào)表提交給供應(yīng)商，共同分析這些數(shù)據(jù)，培養(yǎng)合作的默契感和信任程度。時(shí)機(jī)成熟后，再過渡到較高層次的穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：采購方企業(yè)將自身的活動(dòng)與供應(yīng)商集成起來，將供應(yīng)商作為自己的制造部門來控制，或者建立聯(lián)合小組共同參與產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，雙方相互促進(jìn)，共享利益和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到雙贏的目的。關(guān)系“關(guān)系”要素是指企業(yè)要決定同供應(yīng)商建立何種關(guān)系以及怎樣建791、供應(yīng)商關(guān)系的基本趨勢(shì)較低價(jià)值增值關(guān)系（ValueAdded）

較高對(duì)立關(guān)系A(chǔ)rm’slengthrelationships合作關(guān)系CollaborativeRelationships銷售商傳統(tǒng)供應(yīng)商鑒定合格的供應(yīng)商伙伴型的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟1、供應(yīng)商關(guān)系的基本趨勢(shì)較低價(jià)值增值80供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素對(duì)手（傳統(tǒng)）伙伴（供應(yīng)鏈）供應(yīng)商數(shù)量許多，使他們互相爭(zhēng)斗一個(gè)或幾個(gè)關(guān)系維持時(shí)間短暫長(zhǎng)期低價(jià)格主要考慮因素重要性適中可靠性可能不高高公開程度低高質(zhì)量買方觀點(diǎn)確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證業(yè)務(wù)量也許小，供應(yīng)商多大位置非常分散由于生產(chǎn)周期和服務(wù)而靠近柔性比較低比較高供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素對(duì)手（傳統(tǒng)）伙伴（供應(yīng)81日本的供應(yīng)商--汽車制造商關(guān)系

一般特征交易型供應(yīng)商(48)伙伴型供應(yīng)商(45)年銷售額1400萬億美元935萬億美元汽車銷售商占總銷售額的比重18.9%60%不可轉(zhuǎn)置的資本裝備比重13.2%30.6%年度面對(duì)面的合同的人.日數(shù)31817270供應(yīng)商分享機(jī)密停息的程度5.37.2供應(yīng)商分享詳細(xì)成本數(shù)據(jù)的程度4.35.9汽車制造商幫助供應(yīng)商降低成本的程度2.64.2汽車制造商幫助供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量的程度3.04.4供應(yīng)商對(duì)汽車制造商公平信任的程度6.06.3供應(yīng)商預(yù)期不公平待遇的程度1.61.6平均合同期限3.03.0日本的供應(yīng)商--汽車制造商關(guān)系一般特征交易型供應(yīng)商伙伴型供82美國(guó)企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢(shì)

供應(yīng)商數(shù)目過去現(xiàn)在變化百分比施樂5000500-90摩托羅拉100003000-70通用汽車100005500-45福特汽車18001000-44得州儀器2200014000-36美國(guó)企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢(shì)供應(yīng)商數(shù)目過去現(xiàn)在變化百分比施832、供應(yīng)商關(guān)系分類和評(píng)級(jí)供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商關(guān)系分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。其中有四個(gè)因素是至關(guān)重要的：所采購部件的戰(zhàn)略重要性：如獨(dú)家占有的技術(shù)秘密，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)差異化至關(guān)重要，最好內(nèi)部生產(chǎn)或者與有能力的供應(yīng)商建立密切聯(lián)盟。而大多數(shù)維護(hù)、修理和運(yùn)行（MRO）用品幾乎沒有戰(zhàn)略價(jià)值，因而極少與MRO供應(yīng)商建立緊密關(guān)系。能夠提供部件或服務(wù)的供應(yīng)商的數(shù)量。如果只有一個(gè)供應(yīng)商，企業(yè)必須與其保持密切關(guān)系復(fù)雜性：采購部件與最終產(chǎn)品之間的界面的復(fù)雜性，以及供應(yīng)商自身的復(fù)雜性。不確定性：如果一種采購關(guān)系會(huì)造成高度的不確定性，就應(yīng)該發(fā)展更密切的關(guān)系。2、供應(yīng)商關(guān)系分類和評(píng)級(jí)供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商關(guān)系分類，在84供應(yīng)商關(guān)系類型細(xì)分可根據(jù)不同的基準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類：1、二分法：普通供應(yīng)商和重點(diǎn)供應(yīng)商（80/20法則）2、三分法：A類（級(jí)）、B類（級(jí)）、C類（級(jí)）公開競(jìng)價(jià)型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型3、四分法：商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型（分類模塊：對(duì)本企業(yè)的重要性和對(duì)供應(yīng)商的重要性）低量無規(guī)模、專家級(jí)、量小品種多、行業(yè)領(lǐng)袖（供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)品種）4、多分法：短期目標(biāo)型（交易型）、長(zhǎng)期目標(biāo)型（合作伙伴）、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、關(guān)鍵優(yōu)先型、伙伴型、戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應(yīng)商關(guān)系譜：不可接受的供應(yīng)商、可考慮的潛在供應(yīng)商、已認(rèn)可的供應(yīng)商、需持續(xù)接觸的供應(yīng)商、運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商、供但風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商、自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系類型細(xì)分可根據(jù)不同的基準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類：85典型的供應(yīng)商關(guān)系劃分所選擇的供應(yīng)商關(guān)系類型應(yīng)該與所采購部件以及市場(chǎng)的特性相適應(yīng)。為應(yīng)對(duì)全球化、外包和技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，核心企業(yè)已經(jīng)采取明顯不同的方式來管理它們的供應(yīng)商：一些企業(yè)推定伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟，而其他企業(yè)則致力于充滿競(jìng)爭(zhēng)的在線世界。

市場(chǎng)購買發(fā)展中關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟后向一體化保持距離中期合約較長(zhǎng)期合約長(zhǎng)期合作關(guān)系擁有供應(yīng)商的所有權(quán)清楚的零件說明一定程度的信息共享信息的廣泛共享信息和計(jì)劃的完全共享信息和計(jì)劃的完全共享與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很多業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一些業(yè)務(wù)限制與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)禁止與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有業(yè)務(wù)可以通過計(jì)算機(jī)化交互良好的管理關(guān)系提高的信任廣泛的信任和融合的文化同一種文化典型的供應(yīng)商關(guān)系劃分所選擇的供應(yīng)商關(guān)系類型應(yīng)該與所采購部件以86（1）市場(chǎng)交易關(guān)系市場(chǎng)采購是指在廣泛的市場(chǎng)上通過競(jìng)爭(zhēng)（如競(jìng)標(biāo)、拍賣）的方式采購所需要的原材料。一家生產(chǎn)企業(yè)往往需要從數(shù)百家供應(yīng)商處采購數(shù)千種原材料或產(chǎn)品傳統(tǒng)的電話和傳真采購轉(zhuǎn)向基于網(wǎng)絡(luò)的采購，得到迅猛發(fā)展，從用于間接采購的價(jià)目表到用于大量物資直接采購的拍賣，都將在未來數(shù)年內(nèi)繁榮興盛。網(wǎng)上采購已經(jīng)成為一種典型的市場(chǎng)采購方式。但是人們忽略了進(jìn)入每一項(xiàng)競(jìng)標(biāo)活動(dòng)之前的準(zhǔn)備工作及投入的時(shí)間，例如編寫全面細(xì)致的報(bào)價(jià)請(qǐng)求說明書；事先尋找資質(zhì)好的供應(yīng)商，了解其成本結(jié)構(gòu)和能力。市場(chǎng)采購的收益風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商接觸到新的業(yè)務(wù)利用多余的產(chǎn)能獲得投標(biāo)的知識(shí)降低利潤(rùn)改進(jìn)活動(dòng)的投資降低新軟件的啟動(dòng)成本購買方降低單位成本較少交易和加工成本響應(yīng)更快降低質(zhì)量產(chǎn)品規(guī)格不準(zhǔn)確長(zhǎng)期內(nèi)只有較少的供應(yīng)商疏遠(yuǎn)供應(yīng)商（1）市場(chǎng)交易關(guān)系市場(chǎng)采購是指在廣泛的市場(chǎng)上通過競(jìng)爭(zhēng)（如競(jìng)標(biāo)87減少供應(yīng)商數(shù)量(ReduceSupplierBase)合理的供應(yīng)商數(shù)量有助于減少成本，以及有效的管理供應(yīng)商建立互信的交易基礎(chǔ)

公平，公正，合理；尊敬、廉潔、言行一致營(yíng)造無障礙的溝通環(huán)境(EfficientCommunication)誠懇地雙向溝通

(sharinginformation)；了解彼此的文化差異；從基層員工到高層主管；從愿景到技術(shù)/產(chǎn)品的發(fā)展；主動(dòng)積極的做法，一起解決問題，NoSurprise!供應(yīng)商早期參與

(EarlySupplierInvolvement,ESI)在規(guī)格開發(fā)過程的初期，邀請(qǐng)具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

(workcollaboratively)；運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來設(shè)計(jì)開發(fā)；降低成本，加速產(chǎn)品上市時(shí)間(TimetoMarket)準(zhǔn)時(shí)付款(OnTimePayment)采購應(yīng)遵循的最基本原則(以金錢與供應(yīng)商交換貨物或服務(wù))；從供應(yīng)商的角度，這是對(duì)合約履行的承諾；有助于獲得供應(yīng)商最佳配合對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行教育和訓(xùn)練(SupplierEducationandTraining)視供應(yīng)商為外在工廠的延伸；與供應(yīng)商擁有共同的語言；視為一種投資聯(lián)合進(jìn)行持續(xù)性的改善(JointContinuousImprovement)對(duì)目標(biāo)的共識(shí)(commongoals)；衡量績(jī)效的最佳方法；供應(yīng)商認(rèn)證程序的重要環(huán)節(jié)（2）建立雙贏（Win-Win）的供應(yīng)商伙伴關(guān)系減少供應(yīng)商數(shù)量(ReduceSupplierBase)88（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)貿(mào)易伙伴之間的一種合作關(guān)系，這種關(guān)系包括多個(gè)職能領(lǐng)域的交互：從工程設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷到生產(chǎn)計(jì)劃、庫存決策和質(zhì)量管理，企業(yè)為這種關(guān)系設(shè)立了許多目標(biāo)，如降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、更好的交付績(jī)效或提高引入新產(chǎn)品的柔性。Dyer等人發(fā)現(xiàn)，到2001年全球500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)平均各自擁有60個(gè)主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟，一家大型消費(fèi)品零售巨頭的采購主管希望他的所有供應(yīng)商關(guān)系成為戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系管理：戰(zhàn)略聯(lián)盟趨向壟斷，應(yīng)該引入更多競(jìng)爭(zhēng)元素：對(duì)每種部件應(yīng)該盡量維持不止一個(gè)供應(yīng)商通過與供應(yīng)商密切合作改善效率和成本，促使供應(yīng)商持續(xù)支持聯(lián)盟建立一個(gè)聯(lián)盟協(xié)調(diào)管理部門：Dyer等人研究，擁有這種部門的企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟上的成功率63%，沒有這種部門的企業(yè)成功率只有49%戰(zhàn)略聯(lián)盟中的供應(yīng)商應(yīng)該努力維持競(jìng)爭(zhēng)能力，即使不存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅，也不應(yīng)利用其壟斷地位。壟斷供應(yīng)商的明智做法是時(shí)刻保持競(jìng)爭(zhēng)性壓力，確保與客戶之間是雙贏的。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)貿(mào)易伙伴之間的一種合作關(guān)系，89傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟蝴蝶圖表示傳統(tǒng)關(guān)系：其中貿(mào)易伙伴之間只有一個(gè)交互點(diǎn)：采購人員與銷售人員鉆石圖表示戰(zhàn)略聯(lián)盟中所能看到的聯(lián)系，其中有多個(gè)交互點(diǎn)管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務(wù)銷售人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務(wù)

采購人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務(wù)銷售人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務(wù)采購人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理蝴蝶圖鉆石圖傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟蝴蝶圖表示傳統(tǒng)關(guān)系：其中貿(mào)易伙伴之間90戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益和風(fēng)險(xiǎn)收益風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商所定業(yè)務(wù)提高技能和能力進(jìn)行長(zhǎng)期投資的計(jì)劃更高的利潤(rùn)得到新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)受限，尤其是與聯(lián)盟伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信業(yè)務(wù)產(chǎn)能被合作伙伴鎖定購買方降低總體成本提高質(zhì)量響應(yīng)更快、交付改善供應(yīng)商加入新產(chǎn)品開發(fā)高度熟練的供應(yīng)商基礎(chǔ)只需管理更少的供應(yīng)商增加與每個(gè)供應(yīng)商的交易成本供應(yīng)商成為壟斷性的，響應(yīng)性減低一個(gè)供應(yīng)商的滯后，影響整體競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益和風(fēng)險(xiǎn)收益風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商所定業(yè)務(wù)得到新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)受91供應(yīng)商評(píng)級(jí)

supplierranking無法接受的供應(yīng)商：不能滿足采購組織的運(yùn)作和戰(zhàn)略需求。通常應(yīng)終止合作，代之以更好的供應(yīng)商?？山邮艿墓?yīng)商：能夠滿足合同約定的當(dāng)前運(yùn)作要求，但不具備額外競(jìng)爭(zhēng)能力。優(yōu)選供應(yīng)商：可以滿足采購組織的所有運(yùn)作需求和部分戰(zhàn)略需求。共用基于電子的系統(tǒng)或整合處理過程。卓越的供應(yīng)商：供應(yīng)商預(yù)測(cè)采購方運(yùn)作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足它們。供應(yīng)商評(píng)級(jí)

supplierranking無法接受的供應(yīng)商923、如何管理關(guān)系？確定了關(guān)系類型的決策之后，就要積極的管理這些關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系管理過程包括建立、維持、終止幾個(gè)階段，重點(diǎn)是對(duì)供應(yīng)商關(guān)系采取控制、改善或淘汰等策略。供應(yīng)商管理和控制方式：完全競(jìng)爭(zhēng)控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立激勵(lì)機(jī)制。試分析以上各種方式的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件3、如何管理關(guān)系？確定了關(guān)系類型的決策之后，就要積極的管理這93案例：聯(lián)盟和伙伴關(guān)系

——宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司

(IKEA，瑞典)是馬士基公司極其看重的一個(gè)全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。馬士基公司(Maersk，丹麥

)承攬宜家公司在全球29個(gè)國(guó)家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。兩家公司長(zhǎng)期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場(chǎng)上。案例：聯(lián)盟和伙伴關(guān)系

——宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系941995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購少量的原料，并不在中國(guó)生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩?duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。1998年，宜家公司感覺中國(guó)市場(chǎng)大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國(guó)第一家家居商場(chǎng)，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風(fēng)行中國(guó)，兩年內(nèi)在中國(guó)的銷售額增漲了43%，全球采購量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。1995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購少量的原料95隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運(yùn)”注冊(cè)成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。有文章評(píng)論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎是隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場(chǎng)，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。當(dāng)然，馬士基物流的跨國(guó)發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來經(jīng)營(yíng)的。馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場(chǎng)擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流9611.5供應(yīng)商開發(fā)管理1、潛在供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商調(diào)查逆向營(yíng)銷2、現(xiàn)有供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)商優(yōu)化11.5供應(yīng)商開發(fā)管理1、潛在供應(yīng)商開發(fā)971、潛在供應(yīng)商開發(fā)“采購方組織和供應(yīng)商組織在成本、質(zhì)量、交付以及技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域聯(lián)合改進(jìn)供應(yīng)商績(jī)效和能力方面所作出的努力”——CAPS《開發(fā)世界級(jí)供應(yīng)基地》開發(fā)全球化聯(lián)盟供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的四個(gè)主要階段：供應(yīng)基地的確定評(píng)估和合理化；解決問題的發(fā)展；主動(dòng)發(fā)展；整合發(fā)展。在正式選擇一個(gè)供應(yīng)商作為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)源之前，企業(yè)應(yīng)該提前開展一些工作來識(shí)別供應(yīng)市場(chǎng)和供應(yīng)商狀況，以便為選擇合適的供應(yīng)商奠定基礎(chǔ)。這樣的工作和過程可以看做是潛在供應(yīng)商開發(fā)。無論如何，早期的供應(yīng)商開發(fā)的一個(gè)基本目標(biāo)就是建立供應(yīng)商信息庫。另一個(gè)目標(biāo)則是建立供應(yīng)商準(zhǔn)入系統(tǒng)和機(jī)制，以便甄別供應(yīng)商，形成企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的篩選門檻。1、潛在供應(yīng)商開發(fā)“采購方組織和供應(yīng)商組織在成本、質(zhì)量、交付98供應(yīng)商調(diào)查（Suppliersurvey）供應(yīng)商調(diào)查（Suppliersurvey）是常用的供應(yīng)商開發(fā)方法，也是供應(yīng)商管理的基本任務(wù)。它主要是指通過調(diào)查研究來識(shí)別企業(yè)的資源市場(chǎng)和供應(yīng)商的一系列活