企業(yè)組織設計-結(jié)構(gòu)設計基礎課件

第三章組織大綱要求：掌握管理層次與管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、部門化的類型，了解專業(yè)化分工的利弊、直線與參謀的關(guān)系、授權(quán)的基本過程和原則；掌握組織結(jié)構(gòu)的基本類型及其優(yōu)缺點，了解柔性結(jié)構(gòu)和剛性結(jié)構(gòu)，了解組織設計的權(quán)變因素。掌握組織變革的類型、變革的阻力及克服，了解組織變革的動因、變革趨勢。本章重點:基本組織結(jié)構(gòu)形式；變革阻力及其克服本章難點:直線與參謀；集權(quán)與分權(quán)；組織設計的權(quán)變因素1第三章組織大綱要求：掌握管理層次與管理幅度、集權(quán)與分權(quán)第三章組織§1設計§2變革2第三章組織§1設計2

組織設計：在工作中對分工與協(xié)作關(guān)系的安排與策劃過程。

組織結(jié)構(gòu)：是描述組織的框架體系，是指一個組織內(nèi)反映組織目標特征，表明平行和垂直的各構(gòu)成部分或各個部分之間所確立的正式權(quán)責關(guān)系的網(wǎng)絡形式，是一個組織的總體格局。協(xié)同效應（1+1>2）：肩負著共同的使命、為了共同的目的，通過特定生產(chǎn)方式來實現(xiàn)每個個人力量簡單加總所無法達到的整合效果?！?設計3組織設計：在工作中對分工與協(xié)作關(guān)系的安排與策劃過程?！?

（一）勞動分工和專業(yè)化1、專業(yè)化分工：是指把組織的任務分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。專業(yè)化分工的目的在于提高勞動生產(chǎn)率。一、結(jié)構(gòu)設計基礎4（一）勞動分工和專業(yè)化一、結(jié)構(gòu)設計基礎4（1）有利于發(fā)揮個人的靈巧性；（2）有利于縮短時間；（3）有利于降低培訓成本；（4）有利于使用專用設備；（5）有利于完成復合目標；（6）有利于機器設備的改進。2、勞動分工與專業(yè)化的優(yōu)點：案例：蒸汽機的改良5（1）有利于發(fā)揮個人的靈巧性；2、勞動分工與專業(yè)化的優(yōu)點：1）工作單調(diào)化；2）阻礙人員流動；3）助長內(nèi)部沖突。單位產(chǎn)品費用專業(yè)化程度K專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響3、勞動分工與專業(yè)化的弊端61）工作單調(diào)化；單位產(chǎn)品費用專業(yè)化程度K專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非（二）管理幅度與管理層次1、管理層次與管理幅度的關(guān)系（1）管理幅度：指一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)管理學家研究，高層組織有效的管理幅度為4～9人，基層一般為8～12人。（2）管理層次：指企業(yè)指揮系統(tǒng)分級管理的層次設置。

在給定規(guī)模條件下，管理層次與管理幅度成反比。7（二）管理幅度與管理層次1、管理層次與管理幅度的關(guān)系7案例：作業(yè)人員4096的規(guī)模。

比較分析：精簡2層及780名管理人員。若管理人員平均年薪3.5萬美元，可節(jié)省2730萬美元。通用電氣公司管理跨度為10-12人，比十幾年前擴大了一倍。1416642561024409618645124096管理跨度為4管理跨度為86層1365人4層585人8案例：作業(yè)人員4096的規(guī)模。比較分析：精簡2層及780名（1）工作能力；（2）工作性質(zhì)和內(nèi)容；（3）工作條件；（4）工作環(huán)境。2、影響管理幅度的因素9（1）工作能力；2、影響管理幅度的因素9（三）直線與參謀1、直線與參謀的關(guān)系：直線：指對組織目標的完成直接做出貢獻的人或部門。如事業(yè)部、工廠、生產(chǎn)車間。直線職權(quán)形成指揮鏈，遵循統(tǒng)一指揮原則。參謀：指幫助直線進行工作的，向直線提供協(xié)助服務和咨詢活動的人或部門。如技術(shù)部、人事部、財務部、質(zhì)檢部、預算部、審計部、開發(fā)部、后勤部等。10（三）直線與參謀1、直線與參謀的關(guān)系：10

兩者之間的關(guān)系如下：（1）劃分標準：按作用劃分為直線與參謀。（2）參謀機構(gòu)對直線機構(gòu)的關(guān)系通常是一種參謀性的職權(quán)關(guān)系，但特定情況下，直線主管可授予參謀人員職能職權(quán)（對直線人員直接下達命令）。（3）參謀機構(gòu)對內(nèi)部人員的管理本質(zhì)上是一種直線職權(quán)關(guān)系。2、直線與參謀的沖突年齡與教育的差異；對職權(quán)構(gòu)成威脅；對知識的依賴；觀念不同。11兩者之間的關(guān)系如下：113、怎樣正確發(fā)揮參謀的作用（1）明確直線與參謀的關(guān)系；（2）授予參謀機構(gòu)必要的職權(quán)（3）直線人員為參謀人員提供必要的信息。傳統(tǒng)的參謀權(quán)事先咨詢權(quán)事后征詢權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)12（3）直線人員為參謀人員提供必要的信息。傳統(tǒng)的參謀權(quán)參謀職權(quán)（四）集權(quán)與分權(quán)1、概念集權(quán)：指將決策權(quán)集中在上級，下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。分權(quán)：指上級將決策權(quán)分配給下級部門和機構(gòu)，使其能夠自己解決問題。13（四）集權(quán)與分權(quán)1、概念132、如何考察集權(quán)分權(quán)程度（1）決策的幅度；（2）決策的頻度；（3）決策的重要性；（4）對決策的控制程度。142、如何考察集權(quán)分權(quán)程度14集權(quán)優(yōu)點：形成政策與行動的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤以減少損失；充分綜合利用總部有特殊技能的專家；有利于加強控制。弊端：降低決策質(zhì)量；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情。案例通用的分權(quán)3、集權(quán)和分權(quán)的利弊分析15集權(quán)優(yōu)點：形成政策與行動的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯問題：那些權(quán)力應該集中，那些權(quán)力

應該分散？集權(quán)：公司長遠規(guī)劃的批準權(quán)，重大人事安排權(quán)，公司技術(shù)改革和技術(shù)進步的發(fā)展方向決定權(quán)，重要法規(guī)制度的決定權(quán)，機構(gòu)設置、變更及撤消決定權(quán)，對公司的重大行動及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)。對涉及面廣或較敏感的情況的獎懲處置權(quán)，對其他事關(guān)總體性問題的決策權(quán)。16問題：那些權(quán)力應該集中，那些權(quán)力

應該4、影響集權(quán)與分權(quán)的因素（1）工作的重要性；（2）方針的統(tǒng)一性；（3）經(jīng)營規(guī)模；（4）組織的工作性質(zhì)；（5）組織歷史；（6）管理者的數(shù)量和質(zhì)量；（7）高層管理者的管理水平和控制能力；（8）企業(yè)外部的環(huán)境。174、影響集權(quán)與分權(quán)的因素17（五）授權(quán)1、授權(quán)：管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)男袆幼灾鳈?quán)，以此作為下屬完成任務所必需的客觀手段。18（五）授權(quán)1、授權(quán)：管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在2、授權(quán)的意義：（1）嚴密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系；（2）減輕高層管理人員的負擔；（3）發(fā)揮下屬人員專長，培養(yǎng)人才；（4）提高下屬積極性，增進效率。192、授權(quán)的意義：19（1）明確目標；（2）權(quán)責相當；（3）責任的絕對性；（4）命令統(tǒng)一；（5）正確選擇下級；（6）控制的必要性。3、授權(quán)的一般原則20（1）明確目標；3、授權(quán)的一般原則20（六）部門化1、部門化是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。2、常見的部門化類型職能部門化、用戶部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化等。3、部門化的方法及利弊21（六）部門化1、部門化21部門類型優(yōu)點缺點職能部門化各部門可配備該領域的專家；簡化了培訓，較易監(jiān)管；各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。決策緩慢，易形成官僚；本位主義，缺乏全局考慮；對責任和組織績效較難檢查。產(chǎn)品部門化有關(guān)產(chǎn)品的活動較易協(xié)調(diào)；提高了決策速度和有效性；有利績效考核和提高責任感。關(guān)注本部門產(chǎn)品，缺乏全局考慮；機構(gòu)重復設置，管理成本上升。地區(qū)部門化責任下放到基層；對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；有利培養(yǎng)綜合管理人員。需要較多有能力的綜合管理人員；管理成本較高；使高層經(jīng)營管理增加了困難。用戶部門化有助于集中用戶的需要；用戶感覺相對良好；易發(fā)揮在特定用戶領域?qū)＜覀兊膶ｉL。需要用戶具有顯著的差異；特定用戶領域的專家難求。過程部門化能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術(shù)與技能；簡化了培訓。部門間協(xié)調(diào)困難；只有最高層對利潤負責；不利于培訓綜合管理人員。22部門類型優(yōu)點缺點職能部門化各部門可配備該領域的專家；決策緩慢現(xiàn)實中的絕大多數(shù)大型組織同時使用這五種方式。案例：布萊克和德克爾公司的各個事業(yè)部內(nèi)部是按照職能進行組織的，制造單位按過程組織，銷售按地理區(qū)域劃分單位，而每個地區(qū)銷售單位又進一步劃分為若干顧客組。采用何種部門化或若干部門化的組合往往取決于各種類型利弊的權(quán)衡。高層管理部門的經(jīng)驗和判斷在這類決策中起很大作用。23現(xiàn)實中的絕大多數(shù)大型組織同時使用這五種方式。23二、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點1、直線制（簡單式結(jié)構(gòu)）特點：簡單，無職能部門，決策權(quán)集中在業(yè)主或經(jīng)理手中。優(yōu)點：反應迅速、靈活，運營成本低、職責明確。缺點：通才難求，領導顧此失彼。適用：小企業(yè)。24二、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點1、直線制（簡單式結(jié)構(gòu)）242、直線職能制（直線參謀制，集權(quán)）特點：專業(yè)化，增設參謀職能部門。優(yōu)點：①具有專業(yè)化規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；②領導集中、職責清楚、秩序井然、工作效率高。缺點：①各職能部門之間相互協(xié)調(diào)和信息聯(lián)系困難，因維護各部門利益，導致部門間沖突；252、直線職能制（直線參謀制，集權(quán)）特點：專業(yè)化，增設參謀職能②

職能部門對最終結(jié)果的責任不清，不利于部門目標與組織目標的統(tǒng)一；③

層級過多，導致高層決策過程緩慢，反應遲鈍；④

視野狹窄，不利于高層管理者的培養(yǎng)。適用：面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中、小企業(yè)。大型企業(yè)中的事業(yè)部、分公司，生產(chǎn)一類基本產(chǎn)品或服務的組織和實行縱向一體化的組織。26②

職能部門對最終結(jié)果的責任不清，不利于部門目標與組織目3、事業(yè)部制（斯隆模型，分權(quán)）特點：集中決策，分散經(jīng)營。（抓大方?。﹥?yōu)點：①事業(yè)部為利潤中心，責任明確，擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策權(quán)，有利于事業(yè)部的擴展及內(nèi)部協(xié)調(diào)；②高層領導協(xié)調(diào)問題少，能專心致志于長遠規(guī)劃以及多樣化經(jīng)營；③有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。273、事業(yè)部制（斯隆模型，分權(quán)）特點：集中決策，分散經(jīng)營。（抓缺點：①

對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高。②

資源（人員、設備、設施、市場部門）重復配置，增加成本；③

各事業(yè)部之間易產(chǎn)生不良競爭，協(xié)調(diào)困難，以至有損于整個組織的利益。④

總部與事業(yè)部之間集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的處理難度大。適用：規(guī)模大、品種多、生產(chǎn)技術(shù)復雜以及市場環(huán)境變化較快的企業(yè)。28缺點：28案例：ABB公司組織結(jié)構(gòu)29案例：ABB公司組織結(jié)構(gòu)294、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（雙重領導）特點：橫向職能部門與縱向分部縱橫交錯，聯(lián)系緊密。優(yōu)點：資源柔性分配；具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，適應環(huán)境多變的要求；有利員工技能的培養(yǎng)。缺點：雙重領導，協(xié)調(diào)困難，需較高的解決沖突的技能。適用：環(huán)境高度不確定性，目標反應多重情況，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線的組織中最有效。304、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（雙重領導）特點：橫向職能部門與縱向分部縱[案例分析7]——宏偉建筑設計研究院

的組織結(jié)構(gòu)31[案例分析7]——宏偉建筑設計研究院

三、剛性結(jié)構(gòu)（機械式）

與柔性結(jié)構(gòu)（有機式）的比較剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)有正式組織及明確的領導關(guān)系分工細，明確的任務、權(quán)責規(guī)定規(guī)范化的規(guī)章和程序決策權(quán)限集中于上層主要靠縱向溝通職能制領導關(guān)系不太明確，常有變動分工粗，任務和權(quán)責關(guān)系常常調(diào)整規(guī)范化的規(guī)章、程序較少決策權(quán)限下授主要靠橫向溝通事業(yè)部制或矩陣式結(jié)構(gòu)32三、剛性結(jié)構(gòu)（機械式）

與柔性結(jié)構(gòu)（有機式）的比較剛性結(jié)[案例分析8]——麥隆公司的

新產(chǎn)品開發(fā)33[案例分析8]——麥隆公司的

四、組織設計的權(quán)變因素組織設計的權(quán)變因素有：（1）組織環(huán)境（2）企業(yè)戰(zhàn)略（3）企業(yè)技術(shù)（4）企業(yè)規(guī)模。34四、組織設計的權(quán)變因素組織設計的權(quán)變因素有：34第三章組織大綱要求：掌握管理層次與管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、部門化的類型，了解專業(yè)化分工的利弊、直線與參謀的關(guān)系、授權(quán)的基本過程和原則；掌握組織結(jié)構(gòu)的基本類型及其優(yōu)缺點，了解柔性結(jié)構(gòu)和剛性結(jié)構(gòu)，了解組織設計的權(quán)變因素。掌握組織變革的類型、變革的阻力及克服，了解組織變革的動因、變革趨勢。本章重點:基本組織結(jié)構(gòu)形式；變革阻力及其克服本章難點:直線與參謀；集權(quán)與分權(quán)；組織設計的權(quán)變因素35第三章組織大綱要求：掌握管理層次與管理幅度、集權(quán)與分權(quán)第三章組織§1設計§2變革36第三章組織§1設計2

組織設計：在工作中對分工與協(xié)作關(guān)系的安排與策劃過程。

組織結(jié)構(gòu)：是描述組織的框架體系，是指一個組織內(nèi)反映組織目標特征，表明平行和垂直的各構(gòu)成部分或各個部分之間所確立的正式權(quán)責關(guān)系的網(wǎng)絡形式，是一個組織的總體格局。協(xié)同效應（1+1>2）：肩負著共同的使命、為了共同的目的，通過特定生產(chǎn)方式來實現(xiàn)每個個人力量簡單加總所無法達到的整合效果?！?設計37組織設計：在工作中對分工與協(xié)作關(guān)系的安排與策劃過程?！?

（一）勞動分工和專業(yè)化1、專業(yè)化分工：是指把組織的任務分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。專業(yè)化分工的目的在于提高勞動生產(chǎn)率。一、結(jié)構(gòu)設計基礎38（一）勞動分工和專業(yè)化一、結(jié)構(gòu)設計基礎4（1）有利于發(fā)揮個人的靈巧性；（2）有利于縮短時間；（3）有利于降低培訓成本；（4）有利于使用專用設備；（5）有利于完成復合目標；（6）有利于機器設備的改進。2、勞動分工與專業(yè)化的優(yōu)點：案例：蒸汽機的改良39（1）有利于發(fā)揮個人的靈巧性；2、勞動分工與專業(yè)化的優(yōu)點：1）工作單調(diào)化；2）阻礙人員流動；3）助長內(nèi)部沖突。單位產(chǎn)品費用專業(yè)化程度K專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響3、勞動分工與專業(yè)化的弊端401）工作單調(diào)化；單位產(chǎn)品費用專業(yè)化程度K專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非（二）管理幅度與管理層次1、管理層次與管理幅度的關(guān)系（1）管理幅度：指一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)管理學家研究，高層組織有效的管理幅度為4～9人，基層一般為8～12人。（2）管理層次：指企業(yè)指揮系統(tǒng)分級管理的層次設置。

在給定規(guī)模條件下，管理層次與管理幅度成反比。41（二）管理幅度與管理層次1、管理層次與管理幅度的關(guān)系7案例：作業(yè)人員4096的規(guī)模。

比較分析：精簡2層及780名管理人員。若管理人員平均年薪3.5萬美元，可節(jié)省2730萬美元。通用電氣公司管理跨度為10-12人，比十幾年前擴大了一倍。1416642561024409618645124096管理跨度為4管理跨度為86層1365人4層585人42案例：作業(yè)人員4096的規(guī)模。比較分析：精簡2層及780名（1）工作能力；（2）工作性質(zhì)和內(nèi)容；（3）工作條件；（4）工作環(huán)境。2、影響管理幅度的因素43（1）工作能力；2、影響管理幅度的因素9（三）直線與參謀1、直線與參謀的關(guān)系：直線：指對組織目標的完成直接做出貢獻的人或部門。如事業(yè)部、工廠、生產(chǎn)車間。直線職權(quán)形成指揮鏈，遵循統(tǒng)一指揮原則。參謀：指幫助直線進行工作的，向直線提供協(xié)助服務和咨詢活動的人或部門。如技術(shù)部、人事部、財務部、質(zhì)檢部、預算部、審計部、開發(fā)部、后勤部等。44（三）直線與參謀1、直線與參謀的關(guān)系：10

兩者之間的關(guān)系如下：（1）劃分標準：按作用劃分為直線與參謀。（2）參謀機構(gòu)對直線機構(gòu)的關(guān)系通常是一種參謀性的職權(quán)關(guān)系，但特定情況下，直線主管可授予參謀人員職能職權(quán)（對直線人員直接下達命令）。（3）參謀機構(gòu)對內(nèi)部人員的管理本質(zhì)上是一種直線職權(quán)關(guān)系。2、直線與參謀的沖突年齡與教育的差異；對職權(quán)構(gòu)成威脅；對知識的依賴；觀念不同。45兩者之間的關(guān)系如下：113、怎樣正確發(fā)揮參謀的作用（1）明確直線與參謀的關(guān)系；（2）授予參謀機構(gòu)必要的職權(quán)（3）直線人員為參謀人員提供必要的信息。傳統(tǒng)的參謀權(quán)事先咨詢權(quán)事后征詢權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)46（3）直線人員為參謀人員提供必要的信息。傳統(tǒng)的參謀權(quán)參謀職權(quán)（四）集權(quán)與分權(quán)1、概念集權(quán)：指將決策權(quán)集中在上級，下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。分權(quán)：指上級將決策權(quán)分配給下級部門和機構(gòu)，使其能夠自己解決問題。47（四）集權(quán)與分權(quán)1、概念132、如何考察集權(quán)分權(quán)程度（1）決策的幅度；（2）決策的頻度；（3）決策的重要性；（4）對決策的控制程度。482、如何考察集權(quán)分權(quán)程度14集權(quán)優(yōu)點：形成政策與行動的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤以減少損失；充分綜合利用總部有特殊技能的專家；有利于加強控制。弊端：降低決策質(zhì)量；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情。案例通用的分權(quán)3、集權(quán)和分權(quán)的利弊分析49集權(quán)優(yōu)點：形成政策與行動的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯問題：那些權(quán)力應該集中，那些權(quán)力

應該分散？集權(quán)：公司長遠規(guī)劃的批準權(quán)，重大人事安排權(quán)，公司技術(shù)改革和技術(shù)進步的發(fā)展方向決定權(quán)，重要法規(guī)制度的決定權(quán)，機構(gòu)設置、變更及撤消決定權(quán)，對公司的重大行動及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)。對涉及面廣或較敏感的情況的獎懲處置權(quán)，對其他事關(guān)總體性問題的決策權(quán)。50問題：那些權(quán)力應該集中，那些權(quán)力

應該4、影響集權(quán)與分權(quán)的因素（1）工作的重要性；（2）方針的統(tǒng)一性；（3）經(jīng)營規(guī)模；（4）組織的工作性質(zhì)；（5）組織歷史；（6）管理者的數(shù)量和質(zhì)量；（7）高層管理者的管理水平和控制能力；（8）企業(yè)外部的環(huán)境。514、影響集權(quán)與分權(quán)的因素17（五）授權(quán)1、授權(quán)：管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)男袆幼灾鳈?quán)，以此作為下屬完成任務所必需的客觀手段。52（五）授權(quán)1、授權(quán)：管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在2、授權(quán)的意義：（1）嚴密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系；（2）減輕高層管理人員的負擔；（3）發(fā)揮下屬人員專長，培養(yǎng)人才；（4）提高下屬積極性，增進效率。532、授權(quán)的意義：19（1）明確目標；（2）權(quán)責相當；（3）責任的絕對性；（4）命令統(tǒng)一；（5）正確選擇下級；（6）控制的必要性。3、授權(quán)的一般原則54（1）明確目標；3、授權(quán)的一般原則20（六）部門化1、部門化是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。2、常見的部門化類型職能部門化、用戶部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化等。3、部門化的方法及利弊55（六）部門化1、部門化21部門類型優(yōu)點缺點職能部門化各部門可配備該領域的專家；簡化了培訓，較易監(jiān)管；各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。決策緩慢，易形成官僚；本位主義，缺乏全局考慮；對責任和組織績效較難檢查。產(chǎn)品部門化有關(guān)產(chǎn)品的活動較易協(xié)調(diào)；提高了決策速度和有效性；有利績效考核和提高責任感。關(guān)注本部門產(chǎn)品，缺乏全局考慮；機構(gòu)重復設置，管理成本上升。地區(qū)部門化責任下放到基層；對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；有利培養(yǎng)綜合管理人員。需要較多有能力的綜合管理人員；管理成本較高；使高層經(jīng)營管理增加了困難。用戶部門化有助于集中用戶的需要；用戶感覺相對良好；易發(fā)揮在特定用戶領域?qū)＜覀兊膶ｉL。需要用戶具有顯著的差異；特定用戶領域的專家難求。過程部門化能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術(shù)與技能；簡化了培訓。部門間協(xié)調(diào)困難；只有最高層對利潤負責；不利于培訓綜合管理人員。56部門類型優(yōu)點缺點職能部門化各部門可配備該領域的專家；決策緩慢現(xiàn)實中的絕大多數(shù)大型組織同時使用這五種方式。案例：布萊克和德克爾公司的各個事業(yè)部內(nèi)部是按照職能進行組織的，制造單位按過程組織，銷售按地理區(qū)域劃分單位，而每個地區(qū)銷售單位又進一步劃分為若干顧客組。采用何種部門化或若干部門化的組合往往取決于各種類型利弊的權(quán)衡。高層管理部門的經(jīng)驗和判斷在這類決策中起很大作用。57現(xiàn)實中的絕大多數(shù)大型組織同時使用這五種方式。23二、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點1、直線制（簡單式結(jié)構(gòu)）特點：簡單，無職能部門，決策權(quán)集中在業(yè)主或經(jīng)理手中。優(yōu)點：反應迅速、靈活，運營成本低、職責明確。缺點：通才難求，領導顧此失彼。適用：小企業(yè)。58二、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點1、直線制（簡單式結(jié)構(gòu)）242、直線職能制（直線參謀制，集權(quán)）特點：專業(yè)化，增設參謀職能部門。優(yōu)點：①具有專業(yè)化規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；②領導集中、職責清楚、秩序井然、工作效率高。缺點：①各職能部門之間相互協(xié)調(diào)和信息聯(lián)系困難，因維護各部門利益，導致部門間沖突；592、直線職能制（直線參謀制，集權(quán)）特點：專業(yè)化，增設參謀職能②

職能部門對最終結(jié)果的責任不清，不利于部門目標與組織目標的統(tǒng)一；③

層級過多，導致高層決策過程緩慢，反應遲鈍；④

視野狹窄，不利于高層管理者的培養(yǎng)。適用：面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中、小企業(yè)。大型企業(yè)中的事業(yè)部、分公司，生產(chǎn)一類基本產(chǎn)品或服務的組織和實行縱向一體化的組織。60②

職能部門對最終結(jié)果的責任不清，