波特五力模型分析及案例分析課件

波特五力模型組員:王冰五種力量模型分析一、競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析二、五力模型及其解釋三、五力模型的運用一、競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析競爭戰(zhàn)略選擇的兩個中心問題產(chǎn)業(yè)的潛力如何？由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位如何？明確影響企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。邁克爾.波特

競爭戰(zhàn)略和國際競爭力研究領域的國際權(quán)威，哈佛商學院講座教授。他曾于1983年由里根總統(tǒng)任命，加入產(chǎn)業(yè)競爭力委員會，啟動美國競爭力的辯論。他也是全球許多國家、州長、市長和公司的執(zhí)行官顧問。曾獲得威爾斯經(jīng)濟學獎、亞當.斯密獎、麥肯錫獎，以及斯德哥爾摩大學商學院等7所大學榮譽博士學位。他在全球范圍內(nèi)影響深遠的著作有《競爭戰(zhàn)略》（CompetitiveStrategy）、《競爭優(yōu)勢》（CompetitiveAdvantage）、《國家競爭優(yōu)勢》（TheCompetitiveAdvantageofNations）這五種作用力的綜合力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。因此，從內(nèi)在盈利能力來看，產(chǎn)業(yè)之間并不相同。一些產(chǎn)業(yè)中，許多競爭者都能賺取可觀的利潤，如醫(yī)藥、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)出版業(yè)等；而象鋼鐵業(yè)等，盡管管理人員很努力，也難以獲得滿意的利潤。產(chǎn)業(yè)的盈利能力不是取決于產(chǎn)品的外觀或技術(shù)含量，而是取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；五種力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，而五種力中的任何一種都是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。在一個有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)處于劣勢的競爭地位，就不能取得滿意的利潤；同樣，在一個蕭條的產(chǎn)業(yè)中，即便企業(yè)處于競爭優(yōu)勢地位也只能獲利甚微。二、五力模型及其解釋潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者替代品供方買方

決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向侃價杠桿買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息向后整合能力替代品克服危機的能力價格敏感性價格/購買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響買方的利潤決策者的激勵決定買方力量的因素買方的侃價能力競爭的決定因素產(chǎn)業(yè)增長固定成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩產(chǎn)品差異商標專有轉(zhuǎn)換成本集中與平衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司風險退出壁壘決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購買量相關的成本投入對成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前后整合相對于后向整合的威脅供方的侃價能力替代品的威脅新進入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟專賣產(chǎn)品的差別商標專有權(quán)轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道進入壁壘絕對成本優(yōu)勢研究曲線專有必要的投入渠道低成本產(chǎn)品設計專有政府政策預期的報復現(xiàn)有競爭者之間爭奪企業(yè)會十分關心產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭程度。某些產(chǎn)業(yè)中的競爭是用這樣的詞匯表達的：“象戰(zhàn)爭一樣”、“痛苦的”、“殘忍的”，而另外一些產(chǎn)業(yè)的競爭卻相對溫和得多。激烈的競爭是大量結(jié)構(gòu)上的因素相互作用的結(jié)果。影響競爭程度的因素有：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度：不論數(shù)量多少，只要競爭者的規(guī)模大體一致，而某個競爭者要獲得一種優(yōu)勢，競爭就會變得激烈起來。產(chǎn)業(yè)增長緩慢：如果產(chǎn)業(yè)增長緩慢，競爭者想要成為市場領導者，競爭就會激烈起來。高固定成本或高庫存成本：當存在剩余生產(chǎn)能力時，高的固定成本對所有企業(yè)產(chǎn)生的巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導致削價行為的升級。差異化或轉(zhuǎn)換成本：差異化低和轉(zhuǎn)化成本低，均可能加劇競爭。高退出壁壘：如果某行業(yè)存在高退出壁壘，就可能存在過剩的產(chǎn)能而導致競爭加劇。供求雙方的力量供方在以下情況下討價還價的能力可能大些：集中供應而不是分散供應行業(yè)從一個供應商轉(zhuǎn)到另一個供應商的轉(zhuǎn)換成本很高；供應商的品牌很有名如果不接受供應商提出的價格，供應商可能聯(lián)合起來協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)。供應商的顧客對供應商沒有什么重要性買方在以下情況下討價還價能力會很高：集中購買尤其是買方購買數(shù)量很大時有替代品供應部件或原材料成本占總成本比列很高。買方就會尋找多家供應商探尋最佳的價格從而壓榨供應商。如果不接受買方提出的價格，買方就會有反聯(lián)合的危險。三、五力模型的運用-微博1、2005年從校內(nèi)網(wǎng)起家的王興，在2006年把企業(yè)賣給千橡互動后，于第二年建立了飯否網(wǎng)。同樣擅長技術(shù)活的李卓桓也瞄準了這個行業(yè)，嘰歪網(wǎng)很快緊隨飯否上線。

2、騰訊作為一個擁有4.1億QQ用戶的企業(yè)，看著用戶對隨時隨地發(fā)布自己狀態(tài)的強烈需求后，也忍不住嘗試了一把，2007年8月13日騰訊滔滔上線。到了2009年，曾創(chuàng)立訊龍、珍愛網(wǎng)的李松又帶著嘀咕網(wǎng)殺入微博陣營。3、國內(nèi)微博企業(yè)目前尚處于慢熱的狀態(tài)。據(jù)悉，飯否網(wǎng)、嘰歪網(wǎng)等目前僅擁有幾十萬用戶，每月處理幾千萬條信息。國內(nèi)微博不約而同地將現(xiàn)在的目光放在了產(chǎn)品調(diào)整以及服務完善上，在尚無法吸引到風險投資的眼光之前，他們最需要做的，是如何靠自己的能力繼續(xù)活下去。國內(nèi)幾大博客1、百度貼吧、人人網(wǎng)、同學網(wǎng)2、新浪微博、搜狐微博、騰訊微博3、網(wǎng)易微博、微博的替代品1、SNS2、博客3、郵箱4、IM通信工具5、社交網(wǎng)站6、論壇7、門戶網(wǎng)站8、新聞媒體賣方與買方1、微博戰(zhàn)爭實質(zhì)上就是一場拉客之爭。2、目前國內(nèi)的微博還沒有一家處于明顯的強勢地位，從這個角度看，微博提供者的議價能力很弱。3、買方議價能力強，這是指整個用戶群體，但是我們知道，用戶通常都是以個體的形式在觀望，單個普通用戶幾乎沒有議價能力。4、新浪博客的做法----主打明星牌，拉到了名人，就拉到了