企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢分析課件

構(gòu)建企業(yè)核心競爭力與執(zhí)行力職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)1構(gòu)建企業(yè)核心競爭力職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)1目錄引入核心競爭力概念案例研究DELL聯(lián)想樂凱與柯達(dá)企業(yè)核心競爭力與比較競爭優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)核心競爭力關(guān)于企業(yè)核心競爭力的小結(jié)核心競爭力企業(yè)哲學(xué)企業(yè)執(zhí)行力研究關(guān)于化妝品行業(yè)研究2目錄引入核心競爭力概念2前言當(dāng)前的企業(yè)競爭與發(fā)展，只靠簡單的低成本、高質(zhì)量是不足以維系的，要從深層次了解組織，理解企業(yè)，研究企業(yè)的本質(zhì)推動力，構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，使企業(yè)在競爭與創(chuàng)新中發(fā)展壯大本課程試圖通過對DELL、聯(lián)想、樂凱、柯達(dá)等的案例分析，觸及企業(yè)核心競爭力和企業(yè)執(zhí)行力的要素，討論企業(yè)核心競爭力和執(zhí)行力在企業(yè)競爭與發(fā)展中的作用，如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭力與執(zhí)行力，以期能對現(xiàn)實(shí)企業(yè)有所裨益3前言當(dāng)前的企業(yè)競爭與發(fā)展，只靠簡單的低成本、高質(zhì)量是不足以維引出企業(yè)核心競爭力的概念中國足球隊(duì)，中國藍(lán)球隊(duì)，中國兵乓球隊(duì)城市間的競爭力比較討論、列表、分類，悟出些道理，引出概念4引出企業(yè)核心競爭力的概念中國足球隊(duì)，中國藍(lán)球隊(duì)，中國兵乓球隊(duì)DELL案例研究5DELL案例研究5DELL是什么DELL為什么能夠成功DELL的價格戰(zhàn)略與中國價格戰(zhàn)比較DELL的核心競爭力是什么？DELL是怎樣把核心競爭力轉(zhuǎn)化為核心競爭優(yōu)勢的？核心競爭力與比較優(yōu)勢的區(qū)別與聯(lián)系DELL案例研究6DELL是什么DELL案例研究6基本概況辦事處中國客戶中心（CCC）中國設(shè)計(jì)中心（CDC）Dell國際服務(wù)（中國）中心全球采購據(jù)點(diǎn)（WWPO）北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州、成都是外部銷售代表進(jìn)行銷售活動和市場拓展的平臺位于福建廈門是內(nèi)部銷售代表和技術(shù)支持人員直銷和售后服務(wù)的平臺位于上海主要從事臺式機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)工作位于大連，目的是降低日本市場的運(yùn)營成本承擔(dān)日本Dell的主要運(yùn)營任務(wù)包括賬目清算、信息系統(tǒng)相關(guān)工作，以及各種銷售和客戶支持工作位于上海、深圳7基本概況辦事處中國客戶中心（CCC）中國設(shè)計(jì)中心（CDC）DDELL的銷售增長率與市場占有率8DELL的銷售增長率與市場占有率8低成本配件供應(yīng)一站式裝配體系物流體系服務(wù)培訓(xùn)體系財(cái)務(wù)體系訂單自動生成資源分配管理銷售體系客戶戰(zhàn)略庫存管理文化與制度直銷體系低成本優(yōu)勢推動體系環(huán)環(huán)相扣、無縫連接一種特別的伙伴關(guān)系你中有我、我中有你，是自身器官的延伸DELL的直銷體系伙伴企業(yè)客戶友誼是短暫時的，利益是永恒的！9低成本配件供應(yīng)一站式裝配體系物流體系服務(wù)培訓(xùn)體系財(cái)務(wù)體系訂單客戶（包括渠道）物流供應(yīng)商原材料供應(yīng)商生產(chǎn)工廠銷售部DELL生產(chǎn)部物流部后勤部下訂單價格評估、客戶評估、跟單、推銷送貨出貨供貨實(shí)時庫存信息第三方服務(wù)商安裝、支持服務(wù)客戶信息績效評估物流信息信息回執(zhí)信息流實(shí)物流直銷運(yùn)營架構(gòu)客戶自動篩選訂單處理獨(dú)立島式生產(chǎn)物流配送10客戶物流供應(yīng)商原材料供應(yīng)商生產(chǎn)工廠銷售部DEL組織架構(gòu)戴爾（中國）公司（廈門）銷售部門生產(chǎn)部門LCA部400人SHMB部200人市場部第三方服務(wù)商管理8人報(bào)關(guān)2人備件管理10人數(shù)據(jù)庫市場宣傳研發(fā)中心35人CEO符標(biāo)榜CEO符標(biāo)榜中國區(qū)總經(jīng)理注：LCA–大客戶

SHMB–中小企業(yè)及家庭生產(chǎn)部180人物流部10人服務(wù)部300多人客戶中心約300人市場部10人后勤部20人11組織架構(gòu)戴爾（中國）公司銷售部門生產(chǎn)部門LCA部400人SH營銷策略客戶驅(qū)動?直銷為主、分銷為輔?借助Web、電話、面對面等工具直銷?借助SI/ISV分銷?橫向膨脹+縱向挖掘?內(nèi)部銷售+外部銷售?交叉銷售+深度銷售?渠道=客戶?劃分新客戶、老客戶和潛在客戶?細(xì)分大客戶、中型企業(yè)和小企業(yè)?以大客戶為主，細(xì)分行業(yè)、全球和大企業(yè)?依據(jù)客戶類型設(shè)立銷售部門?劃分內(nèi)部銷售人員與外部銷售人員渠道結(jié)構(gòu)銷售模式目標(biāo)客戶組織結(jié)構(gòu)銷售策略>直銷策略架構(gòu)12營銷策略客戶驅(qū)動?直銷為主、分銷為輔?橫向膨脹+縱向挖掘營銷策略（續(xù)）渠道策略>與主要競爭對手的渠道比較渠道尋覓成本高分銷渠道模式低直銷渠道模式低高不確定性DELLIBMHPLenovo?直銷渠道內(nèi)有廠商和終端用戶兩種市場力量，不確定因素少?分銷渠道內(nèi)有廠商、終端用戶、競爭對手和渠道成員四種市場力量，不確定因素多?不確定性影響渠道的出貨效率?戴爾提供快捷方便的銷售界面，降低客戶的渠道尋覓成本13營銷策略（續(xù)）渠道策略>與主要競爭對手的渠道比較高分銷渠營銷策略（續(xù)）銷售策略>客戶組合大客戶客戶規(guī)?？蛻絷P(guān)系中型企業(yè)小型企業(yè)家庭及普通需費(fèi)者潛在客戶新客戶老客戶主要利潤源泉縱向銷售橫向銷售注：園面積表示利潤貢獻(xiàn)的相對比重14營銷策略（續(xù)）銷售策略>客戶組合大客戶客戶規(guī)?？蛻絷P(guān)系中營銷策略（續(xù)）銷售策略>縱向銷售深度銷售交叉銷售交叉銷售交叉銷售深度銷售交叉銷售交叉銷售交叉銷售深度銷售PC服務(wù)器存儲設(shè)備客戶端PC服務(wù)器存儲設(shè)備廠商端（DELL）?深度銷售和交叉銷售是主要的縱向銷售方式?深度銷售鼓勵老客戶更新?lián)Q代所用的產(chǎn)品或服務(wù)

?交叉銷售促使DELL了解已經(jīng)購買其產(chǎn)品或服務(wù)的老客戶是否需要其他產(chǎn)品或服務(wù)

15營銷策略（續(xù)）銷售策略>縱向銷售深度銷售交叉銷售交叉銷售營銷策略（續(xù)）價格策略-低價贏得競爭對手的客戶降低原材料的市場平均價位擴(kuò)增銷量，增加議價籌碼降價DELL競爭對手原材料供應(yīng)商降低交易成本滲透市場降低生產(chǎn)成本與價格轉(zhuǎn)移成本客戶-失去市場份額-產(chǎn)品庫存積壓▼通過不斷的降價，DELL將成本轉(zhuǎn)移至競爭對手，降低與原材料供應(yīng)商的交易成本，從而進(jìn)一步降低原材料價格16營銷策略（續(xù)）價格策略-低價贏得競爭降低原材料的市降價營銷策略（續(xù)）渠道策略>渠道體系注：藍(lán)色線條表示物流支持戴爾（中國）公司ISV/SI代理商經(jīng)銷商網(wǎng)站電話面對面終端客戶大客戶分銷直銷內(nèi)部銷售外部銷售失控性分銷失控性分銷17營銷策略（續(xù)）渠道策略>渠道體系注：藍(lán)色線條表示物流支持關(guān)鍵流程定位

產(chǎn)品分辨率+++客戶分辨率+“獨(dú)立島”式生產(chǎn)++客戶自動篩選訂單處理物流配送1234?銷售階段①②–更多關(guān)注的是客戶細(xì)分和差別待遇，如客戶的信用評估?生產(chǎn)階段③–單臺機(jī)器組裝是關(guān)注單元，客戶的個性化配置在此已喪失其特殊性?物流階段④–以“單用戶單臺”為單位實(shí)現(xiàn)18關(guān)鍵流程定位產(chǎn)品分辨率++++客戶自動篩選1234?客戶分析客戶細(xì)分5003500企業(yè)人數(shù)客戶忠誠度小型企業(yè)用戶中型企業(yè)用戶政府及教育部門大型企業(yè)用戶全球采購計(jì)劃客戶普通消費(fèi)者及家庭用戶關(guān)鍵客戶主要利潤來源19客戶分析客戶細(xì)分5003500企業(yè)人數(shù)客戶忠誠度小型企業(yè)用戶客戶分析（續(xù)）客戶定位

銷售維度橫向縱向客戶需求集中分散大客戶（行業(yè)客戶、全球大客戶、大型企業(yè)）小型企業(yè)中型企業(yè)大的ISV/SI小ISV/SI/代理商▼圓面積大小表示銷售份額?戴爾（中國）公司也將ISV/SI和代理商視為直接客戶?大客戶是戴爾（中國）公司的銷售重心，重點(diǎn)放在提升客戶的忠誠度上20客戶分析（續(xù)）客戶定位銷售維度橫向縱向集中大客戶小型企業(yè)中客戶分析（續(xù)）客戶資料來源?客戶在網(wǎng)賬上的注冊信息?客戶在詢問報(bào)價時提供客戶資料?客戶在訂購dell產(chǎn)品是提供客戶資料?客戶參加dell在線調(diào)查中提供客戶資料?客戶參與促銷活動或其他活動時提供的客戶資料?客戶在訂閱新聞通訊時提供的客戶資料?客戶在獲得dell技術(shù)支持或產(chǎn)品咨詢時提供的客戶資料?通過銷售人員的客戶關(guān)系獲得的客戶資料?通過中間商的客戶關(guān)系獲得的客戶資料21客戶分析（續(xù)）客戶資料來源?客戶在網(wǎng)賬上的訂單接收與管理客戶需求報(bào)價基礎(chǔ)提供方報(bào)價單同意客戶（免費(fèi)）特殊報(bào)價同意不同意退出預(yù)訂單客戶類型信用審核大客戶中小企業(yè)個人家庭正式訂單用料清單訂單價值＞信用額度訂單價值<信用額度進(jìn)入系統(tǒng)操作流程聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商提供價格傳真確認(rèn)并簽字不同意退出特殊需求處理單元客戶分類處理單元Dell（收費(fèi)）傳真付款生產(chǎn)流程原材料采購部流程圖22訂單接收與管理客戶需求報(bào)價基礎(chǔ)提供方報(bào)價單同意客戶（免費(fèi)）特訂單接收與管理（續(xù)）特殊單元介紹?針對大客戶的信用評審體系

?評審標(biāo)準(zhǔn)包括購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量、購買頻次、購買潛力等

?半年評審一次

?信用額度范圍內(nèi)的訂單數(shù)量可優(yōu)先生產(chǎn)供貨，甚至享受物流支持

?戴爾生產(chǎn)的相關(guān)計(jì)算機(jī)部件或產(chǎn)品?非戴爾生產(chǎn)的相關(guān)計(jì)算機(jī)部件或產(chǎn)品

?非計(jì)算機(jī)產(chǎn)品?客戶要求附加的標(biāo)識或機(jī)箱圖案等

客戶分類特殊需求23訂單接收與管理（續(xù)）特殊單元介紹客戶分類特殊需求23訂單接收與管理（續(xù)）客戶溝通內(nèi)容客戶類型大客戶中型企業(yè)小型企業(yè)溝通渠道外部銷售員定期上門拜訪，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的建立與維護(hù)定期上門拜訪，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的建立與維護(hù)內(nèi)部銷售員負(fù)責(zé)客戶需求的確認(rèn)，具體方案標(biāo)書的制作，訂單建立、確認(rèn)、執(zhí)行，并定期通過電話與客戶溝通，以挖掘新的需求負(fù)責(zé)客戶需求的確認(rèn)，具體方案標(biāo)書的制作，訂單建立、確認(rèn)、執(zhí)行，并定期通過電話與客戶溝通，以挖掘新的需求通過電話與客戶聯(lián)系，了解其需求，制定具體的銷售計(jì)劃和產(chǎn)品方案；訂單建立、確認(rèn)、執(zhí)行，并定期通過電話與客戶溝通地方渠道通過地方系統(tǒng)集成商或代理商與客戶溝通，確定需求，簽訂合同，代為付款購買，并將客戶信息告知內(nèi)部銷售人員24訂單接收與管理（續(xù)）客戶溝通內(nèi)容客戶類型大客戶中型企業(yè)小生產(chǎn)管理?客戶的任何需求都被視為基礎(chǔ)模塊，在備料區(qū)以“單用戶單臺”為單位裝箱?服務(wù)器生產(chǎn)線共計(jì)兩條?生產(chǎn)線由干線和裝配支線組成，裝配支線由2~3人負(fù)責(zé)?訂單的正常生產(chǎn)周期是1~3天訂單處理生產(chǎn)干線“獨(dú)立島式”裝配支線裝料線備料單臺裝箱備料區(qū)生產(chǎn)區(qū)25生產(chǎn)管理?客戶的任何需求都被視為基礎(chǔ)模訂單處理生產(chǎn)干線“獨(dú)原材料管理?全球統(tǒng)一采購?5公里內(nèi)有庫房或工廠?庫存管理系統(tǒng)對接?免費(fèi)存放2~3%備件作維修件?如自行提供備件，費(fèi)用從付款中扣除?有極少量維修件庫存?原材料備貨以周為單位安排?每日溝通，微調(diào)備貨?一年質(zhì)保協(xié)議?3,000萬元固定流動資金用于維修件管理?備件不合格率控制于5%內(nèi)?技術(shù)人員常駐戴爾?結(jié)算周期是一個月?工具是電話和e-mail?頻次是至少1次/天?內(nèi)容是數(shù)量種類的調(diào)劑及報(bào)關(guān)運(yùn)輸?shù)膮f(xié)調(diào)價格控制產(chǎn)品控制數(shù)量控制結(jié)算周期溝通方式質(zhì)量控制原材料供應(yīng)商26原材料管理?全球統(tǒng)一采購?5公里內(nèi)有庫房或工廠?庫存管物流管理國內(nèi)原材料供應(yīng)商國外原材料供應(yīng)商客戶戴爾（中國）公司由供應(yīng)商負(fù)責(zé)外包于一家國外物流服務(wù)商?應(yīng)急啟用?一小時報(bào)關(guān)外包于兩家國內(nèi)物流服務(wù)商?大通和郵政?在途時間是鐵/公路1至3天，航空1天?以“單臺單用戶”為單位實(shí)現(xiàn)采購物流采購物流銷售物流?對物流供應(yīng)商的考核內(nèi)容主要是運(yùn)輸速度和安全到達(dá)率兩個方面，每周考核一次?每月調(diào)整一次物流供應(yīng)商的任務(wù)分派，參考標(biāo)準(zhǔn)是上個月份的考核績效27物流管理國內(nèi)原材料供應(yīng)商國外原材料供應(yīng)商客戶戴爾（中國）公司服務(wù)管理服務(wù)分類聯(lián)機(jī)技術(shù)支持電話技術(shù)支持24小時電話技術(shù)支持1年下一工作日上門服務(wù)3年下一工作日上門服務(wù)3年當(dāng)日4小時響應(yīng)（24小時x7天）3年當(dāng)日4小時響應(yīng)6小時修復(fù)（12小時x7天）3年當(dāng)日2小時響應(yīng)（24小時x7天）3年當(dāng)日2小時響應(yīng)6小時修復(fù)（24小時x7天）個人備份與恢復(fù)服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)3年當(dāng)日4小時響應(yīng)（24小時x5天）安裝服務(wù)臺式機(jī)、筆記本電腦及工作站安裝服務(wù)器安裝PowerVault安裝Dell/EMS安裝硬件定制定制服務(wù)軟件定制資產(chǎn)數(shù)據(jù)服務(wù)支持服務(wù)銀牌服務(wù)Dell企業(yè)級高級服務(wù)金牌服務(wù)白金級服務(wù)28服務(wù)管理服務(wù)分類聯(lián)機(jī)技術(shù)支持電話技術(shù)支持24小時電話技術(shù)支持服務(wù)管理（續(xù)）服務(wù)體系Dell服務(wù)體系技術(shù)支持服務(wù)質(zhì)量控制服務(wù)質(zhì)量控制技術(shù)培訓(xùn)一級技術(shù)支持工程師二級技術(shù)支持工程師高級技術(shù)支持工程師PC組NB組Server組Store組泰懋暢流中鐵信優(yōu)利電話與Internet上門服務(wù)外包29服務(wù)管理（續(xù)）服務(wù)體系Dell服務(wù)體系技術(shù)支持服務(wù)質(zhì)量控制服成本優(yōu)勢低成本原因成本轉(zhuǎn)移與原材料供應(yīng)商的議價能力直接經(jīng)營模式客戶挖掘進(jìn)入市場的角度資金占用概述30成本優(yōu)勢低成本原因成本轉(zhuǎn)移與原材料供應(yīng)商的議價能力直接經(jīng)營模成本優(yōu)勢（續(xù)）成本轉(zhuǎn)移?優(yōu)先向客戶收取預(yù)付款和運(yùn)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)成本向客戶的轉(zhuǎn)移

?實(shí)施“供應(yīng)商管理庫存”模式，零部件皆存放于供應(yīng)商的倉庫中，采購物流也由原材料供應(yīng)商負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)成本向原材料供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移

?銷售物流和服務(wù)外包于第三方服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)成本轉(zhuǎn)移?基于小批量訂制生產(chǎn)模式（訂購數(shù)量最少1臺，最多50臺），頻繁降價，增大競爭對手批量生產(chǎn)模式的成本壓力，實(shí)現(xiàn)成本向競爭對手的轉(zhuǎn)移31成本優(yōu)勢（續(xù)）成本轉(zhuǎn)移?優(yōu)先向客戶收取預(yù)付款和運(yùn)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)成成本優(yōu)勢（續(xù)）與原材料供應(yīng)商的議價能力?全球統(tǒng)一采購原材料?基于已經(jīng)發(fā)生的和未來可以保證的巨大銷售量，獲得優(yōu)于競爭對手的原材料價格

?頻繁降價，引導(dǎo)競爭廠商陸續(xù)跟進(jìn)，之后再迫使原材料供應(yīng)商降價32成本優(yōu)勢（續(xù)）與原材料供應(yīng)商的議價能力?全球統(tǒng)一采購原材料成本優(yōu)勢（續(xù)）直接經(jīng)營模式?省去中間渠道，節(jié)省15-20%的成本

?按單生產(chǎn)，及時獲取客戶需求，實(shí)時調(diào)整產(chǎn)量，規(guī)避成品更新?lián)Q代和原材料降價迅速的風(fēng)險(xiǎn)

?減少客戶的渠道尋覓成本，增加購買幾率。渠道尋覓成本表現(xiàn)在兩個方面，一是地域分離，二是產(chǎn)品分離。戴爾（中國）公司提供網(wǎng)站及電話等直接溝通渠道，并將所有產(chǎn)品信息集于其內(nèi)，供用戶選擇33成本優(yōu)勢（續(xù)）直接經(jīng)營模式?省去中間渠道，節(jié)省15-20%成本優(yōu)勢（續(xù)）客戶挖掘?定位于需求集中性的大客戶，避免分散經(jīng)營?加強(qiáng)直接客戶關(guān)系管理，注重老客戶深層次挖掘（深度銷售和交叉銷售），降低客戶開發(fā)成本?提供網(wǎng)站和免費(fèi)電話等銷售界面，自動篩選客戶?利用高折扣優(yōu)惠換取渠道成員的客戶信息34成本優(yōu)勢（續(xù)）客戶挖掘?定位于需求集中性的大客戶，避免分散成本優(yōu)勢（續(xù)）進(jìn)入市場的角度?選擇成熟期進(jìn)入市場，搭便車降低自己的先期成本

?實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，規(guī)避技術(shù)成本?目標(biāo)客戶群與現(xiàn)有客戶群高度重疊資金占用?實(shí)現(xiàn)無縫連接式供應(yīng)鏈流程，加速資金周轉(zhuǎn)，減少不合理的成本沉淀

?非常低的應(yīng)收賬款35成本優(yōu)勢（續(xù)）進(jìn)入市場的角度?選擇成熟期進(jìn)入市場，搭便車降成本結(jié)構(gòu)

橫向成本管理+++縱向成本管理+成本規(guī)避

-選擇產(chǎn)品進(jìn)入或接近標(biāo)準(zhǔn)化時期進(jìn)入市場-進(jìn)入新市場時，目標(biāo)客戶群與現(xiàn)有客戶群重疊-按單生產(chǎn)，實(shí)時調(diào)整產(chǎn)量，規(guī)避成品更新?lián)Q代和原材料降價迅速的風(fēng)險(xiǎn)-標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，規(guī)避技術(shù)成本交易成本控制-基于已經(jīng)發(fā)生的和未來可以保證的巨大銷售量，獲得優(yōu)于競爭對手的原材料價格-頻繁降價，引致競爭廠商陸續(xù)跟進(jìn)，之后再迫使原材料供應(yīng)商降價-減少客戶的渠道尋覓成本-加強(qiáng)直接客戶關(guān)系管理，注重老客戶深層次挖掘-挖掘競爭對手的客戶，特別是以價格作為主要購買因素的客戶++成本壓縮-直銷渠道，節(jié)省15-20%的成本-減少應(yīng)收賬款-定位于需求集中性的大客戶，避免分散經(jīng)營-提供網(wǎng)站和免費(fèi)電話等銷售界面，自動篩選客戶-無縫連接式供應(yīng)鏈流程管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少不合理的成本沉淀-全球統(tǒng)一采購原材料成本轉(zhuǎn)移-優(yōu)先向客戶收取預(yù)付款和運(yùn)費(fèi)-實(shí)施“供應(yīng)商管理庫存”模式，零部件存放于供應(yīng)商的倉庫中，采購物流也由原材料供應(yīng)商負(fù)責(zé)-銷售物流和服務(wù)外包于第三方服務(wù)商-基于小批量訂制生產(chǎn)模式，頻繁降價，增大競爭對手批量生產(chǎn)模式的成本壓力-利用高折扣優(yōu)惠換取渠道成員的客戶信息

36成本結(jié)構(gòu)橫向成本管理+++成本規(guī)避交易成本控制成本壓縮成本Dell是什么？從本質(zhì)上說，Dell是計(jì)算機(jī)組裝商沒有技術(shù)優(yōu)勢沒有品牌優(yōu)勢壓縮庫存壓縮渠道價值鏈拆分直接銷售核心競爭力Dell是建立在直銷基礎(chǔ)之上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力比較優(yōu)勢廣告、品牌、實(shí)物資產(chǎn)、公關(guān)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、變革管理、質(zhì)量、客戶滿意度等而是戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部動力+組織融為一體的技能+技術(shù)的組合二者榮融為一體DELL是什么？37Dell是什么？沒有技術(shù)優(yōu)勢壓縮庫存壓縮渠道價值鏈拆分直接銷SWOT分析?以客戶為導(dǎo)向的直接經(jīng)營模式?完善的供應(yīng)鏈流程管理，強(qiáng)的低成本控制能力?低成本低價位營銷策略?與原材料供應(yīng)商的強(qiáng)的議價能力?以直銷為主，省去中間商環(huán)節(jié)，節(jié)省成本，減少渠道內(nèi)的不確定因素?細(xì)分用戶市場，聚焦盈利能力強(qiáng)的大客戶群體?市場反應(yīng)迅速，機(jī)型配置靈活?良好的售后服務(wù)，直接的客戶關(guān)系為服務(wù)提供了基礎(chǔ)優(yōu)勢?很強(qiáng)的個人銷售能力?快速增長的市場份額?無技術(shù)優(yōu)勢，解決方案力量薄弱?以中低端產(chǎn)品為主，不能滿足高端用戶需求?二三級市場的銷售力量相對較弱?中國加入WTO，市場國際化?低端產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，價格成為購買的主導(dǎo)因素?IT企業(yè)級市場增長迅速，需要大量的硬件支持?IT產(chǎn)品趨于日用商品化和標(biāo)準(zhǔn)化?服務(wù)作為產(chǎn)品旨在推動硬件銷售的增長，屬于成本中心而非贏利中心?銷售潛力受人力資源限制?中小企業(yè)對直銷模式的認(rèn)同度較低?物流、配套和信用在中國還不健全，制約直銷模式的發(fā)展?競爭對手在技術(shù)、渠道控制和渠道地域覆蓋上占優(yōu)?競爭對手在低端產(chǎn)品上具有一定的價格優(yōu)勢SWOT38SWOT分析?以客戶為導(dǎo)向的直接經(jīng)營模式?無技術(shù)優(yōu)勢，對供應(yīng)商伙伴的價值對競爭對手的威脅對客戶的價值直銷穩(wěn)定的市場，穩(wěn)定的收入高效率的運(yùn)作低庫存帶來的時間價值、成本價值和利益價值逼人的態(tài)勢低端產(chǎn)品市場被大量侵蝕獨(dú)樹一幟、自成一統(tǒng)定制的產(chǎn)品與服務(wù)低價格高質(zhì)量方法戰(zhàn)略理念創(chuàng)造DELL的價值39直銷穩(wěn)定的市場，穩(wěn)定的收入逼人的態(tài)勢定制的產(chǎn)品與服務(wù)方Dell能不能成為百年老店？Dell的生命周期？Dell也在擴(kuò)充它的產(chǎn)品線，本身說明存在危機(jī)感Dell除了直銷之外，多少有點(diǎn)急功近利和唯利是圖40Dell能不能成為百年老店？Dell也在擴(kuò)充它的產(chǎn)品線，本身LENOVO案例研究41LENOVO案例研究41關(guān)于聯(lián)想使命為客戶：提供信息技術(shù)，工具和服務(wù)，使人們的生活更加簡便、高效、豐富多彩為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步遠(yuǎn)景高科技的聯(lián)想服務(wù)的聯(lián)想國際化的聯(lián)想42關(guān)于聯(lián)想使命為客戶：提供信息技術(shù)，工具和服務(wù)，使人們的生活更業(yè)績與市場份額43業(yè)績與市場份額43銷售渠道平臺聯(lián)想營銷平臺1平臺2平臺7總代理總代理一級代理一級代理。。。行業(yè)代理行業(yè)代理。。。。。。。。。經(jīng)銷商經(jīng)銷商。。。1+1專賣店1+1專賣店。。。最終用戶精品專賣店精品專賣店。。。44銷售渠道平臺聯(lián)想營銷平臺1平臺2平臺7總代理總代理一級代理一銷售渠道平臺平臺：全國共7個，是聯(lián)想自身的銷售與管理機(jī)構(gòu)，每個平臺為100多人或更多總代理：共50個，起點(diǎn)1.5億元的銷售額一級代理：行業(yè)代理：要求具有行業(yè)背景經(jīng)銷商1+1專賣店商用精品專賣店管理政策：嚴(yán)格的契約體系銷售政策：臺階返點(diǎn)，具長期支持，提成，價格控制，商品不跨區(qū)服務(wù)中心體驗(yàn)中心銷售中心營銷理念：45銷售渠道平臺平臺：全國共7個，是聯(lián)想自身的銷售與管理機(jī)構(gòu)，每服務(wù)體系聯(lián)想組織陽光雨露，中心城市簽約服務(wù)商經(jīng)銷商均是服務(wù)商專業(yè)服務(wù)商備件政策物流體系采購體系生產(chǎn)廠46服務(wù)體系聯(lián)想組織46優(yōu)劣勢分析聯(lián)想分析優(yōu)勢劣勢成功核心競爭力強(qiáng)大的分銷增值體系，把握分銷增值體系的能力高成本、反應(yīng)緩慢沒有核心技術(shù)的高科技公司定戰(zhàn)略著稱的中國本土的IT公司，中國企業(yè)的龍頭取代IBM、COMPAQ、HP等在中國計(jì)算機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位民族品牌，良好的支撐渠道形成廠商經(jīng)銷商客戶穩(wěn)定的多贏市場47優(yōu)劣勢分析聯(lián)想分析優(yōu)勢劣勢成功核心競爭力強(qiáng)大的分銷增值體系，4848悟核心競爭力基于個人的一種模式一種技術(shù)一個絕招一個發(fā)明。。?；诮M織的一種眼光一種戰(zhàn)略一種能力一種做法。。。+......組織內(nèi)在動力，溶入企業(yè)血液中不是單一的力，而是綜合的力不易模仿，不易復(fù)制可擴(kuò)展性49悟核心競爭力基于個人的一種模式基于組織的一種眼光+.....由核心競爭力

核心競爭優(yōu)勢單獨(dú)的核心競爭力是不夠的核心競爭力是企業(yè)基礎(chǔ)和導(dǎo)向，成功擴(kuò)展為核心競爭優(yōu)勢（綜合比較競爭優(yōu)勢）核心競爭力綜合比較競爭優(yōu)勢市場份額客戶持續(xù)發(fā)展提升擴(kuò)展管理執(zhí)行文化與品牌創(chuàng)新50由核心競爭力核心競爭優(yōu)勢單獨(dú)的核心競爭力是不夠的核心競爭DELL與聯(lián)想的對比都是沒有核心技術(shù)的高科技公司都是具有強(qiáng)大市場競爭能力的公司都在PC領(lǐng)域戰(zhàn)勝了更強(qiáng)大的對手IBM、HP、COMPAQ。。。都是1984年成立1998年聯(lián)想走出國門，1998年DELL進(jìn)入中國U渠道市場運(yùn)作電子商務(wù)本土化配件OEM平臺軟件CPU內(nèi)存顯示器PC業(yè)的U型曲線核心競爭力的差異綜合比較競爭優(yōu)勢的差異低成本，高效率51DELL與聯(lián)想的對比都是沒有核心技術(shù)的高科技公司U渠道市場運(yùn)聯(lián)想遭遇DELLDELL：跨國公司進(jìn)入中國LENOVO：本土公司走向世界在中國大陸的廝殺聯(lián)想走向世界的困惑52聯(lián)想遭遇DELLDELL：跨國公司進(jìn)入中國LENOVO：本土聯(lián)想2004年的改革營銷平臺的改變是7大平臺18平臺營銷模式的改變渠道為主，直銷為輔，和明確的直銷指標(biāo)平臺任務(wù)變遷陽光雨露服務(wù)公司獨(dú)立聯(lián)想改革的背景，冬天的威脅53聯(lián)想2004年的改革營銷平臺的改變是7大平臺18平臺532004聯(lián)想營銷模式的改變大客戶中小企業(yè)客戶政府及教育行業(yè)客戶零售客戶LENOVO客戶經(jīng)理直銷渠道銷售+電話直銷渠道銷售+中央市場部支持終端渠道銷售542004聯(lián)想營銷模式的改變大客戶中小企業(yè)客戶政府及教育行業(yè)客2004聯(lián)想產(chǎn)品系列的改變

?2004年聯(lián)想戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略收縮到基礎(chǔ)優(yōu)勢PC552004聯(lián)想產(chǎn)品系列的改變?2004年聯(lián)想戰(zhàn)略收2004聯(lián)想大裁員成建制的裁員，部門，產(chǎn)品，人員員工說柳傳志說562004聯(lián)想大裁員成建制的裁員，部門，產(chǎn)品，人員56聯(lián)想戰(zhàn)略變化的思考聯(lián)想的核心競爭力再看聯(lián)想、DELL、IBM聯(lián)想怎么辦57聯(lián)想戰(zhàn)略變化的思考聯(lián)想的核心競爭力57企業(yè)的動成長和企業(yè)核心競爭力的動成長（1）58企業(yè)的動成長和企業(yè)核心競爭力的動成長（1）58企業(yè)的動成長和企業(yè)核心競爭力的動成長（2）59企業(yè)的動成長和企業(yè)核心競爭力的動成長（2）59企業(yè)核心競爭力研究理論研究60企業(yè)核心競爭力研究理論研究60源起帕拉哈拉德和哈默（C.K.PrahaladandGaryHamel）1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上“公司的核心競爭力”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文文中提出，應(yīng)該對公司的概念進(jìn)行重新思考。具體講，該問題研究的背景和主要內(nèi)容是：1980-1988年，日本公司（NEC）通過引進(jìn)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了銷售額的增長，從而在國際競爭中占領(lǐng)了優(yōu)勢地位，而與此同時，西方公司（GTE）卻喪失了在技術(shù)上的領(lǐng)先地位。他們認(rèn)為，造成這種狀況的原因是NEC用“核心競爭力”設(shè)想與構(gòu)建自己，而GTE卻沒有。核心競爭力是組織中積累性學(xué)識、特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。61源起帕拉哈拉德和哈默（C.K.Prahaladand關(guān)于核心競爭力的一些說法核心競爭力強(qiáng)調(diào)的是在價值鏈的一定位置上的技術(shù)專長和獨(dú)特的方法。喬治?斯特克、菲利普?艾文和勞倫斯?E.舒斯曼（GeorgeStalk,PhilipEvans,andLawrenceE.Shulman）《基于能力的競爭：公司戰(zhàn)略的新規(guī)則（CompetingonCapability:TheNewRulesOfCorporateStrategy）》（1992）通過長期內(nèi)部積累而獲得的不易模仿、不易替代的知識。康斯坦提奴斯?C.馬可德(ConstantinosC.Markides)和彼得?J.威廉姆斯(PeterJ.Williamson)《相關(guān)多角化、核心競爭力與企業(yè)績效》（1994）企業(yè)是物質(zhì)的和無形的資產(chǎn)及能力的各種組合。核心競爭力是一種外部評價，即與競爭對手對比，企業(yè)確實(shí)在哪些方面好于競爭對手，核心競爭力是與眾不同的能力。戴維?J.克里斯和希塞餓?A.蒙特古曼(DavidJ.CollisandCynthiaA.Montgomery)《90年代基于資源戰(zhàn)略的競爭”（CompetingonResourcesStrategyinthe1990s）》（1995）62關(guān)于核心競爭力的一些說法核心競爭力強(qiáng)調(diào)的是在價值鏈的一定位置中國學(xué)者認(rèn)為核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，主要由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力組成（李建明，1998）。核心競爭力是由多種要素體系構(gòu)成的復(fù)合體系。凡是企業(yè)特有的，足以勝過對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制造、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等一系列關(guān)鍵程序、能力、資源、機(jī)制均為企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成要素（管益忻，2000）。核心競爭力的要素包括：人力資源、技術(shù)體系、管理體系、信息系統(tǒng)和價值觀（魯開垠、汪大海等，2001）。63中國學(xué)者認(rèn)為核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組中國學(xué)者認(rèn)為核心競爭力由多種能力復(fù)合而成。各部分能力不僅扮演的角色不同，而且呈現(xiàn)出不同的能力層次和維度（史東明，2002）。軟件與硬件

知識與技能能力

核心價值觀能力組織與管理能力64中國學(xué)者認(rèn)為核心競爭力由多種能力復(fù)合而成。各部分能力不僅扮演中國企業(yè)家認(rèn)為偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉張維迎核心競爭力就是獲得客戶忠誠度，讓客戶滿意的能力

張瑞敏管理也是企業(yè)核心競爭力唐駿65中國企業(yè)家認(rèn)為偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉65核心競爭力構(gòu)成基于個人或基于組織的一種模式一種技術(shù)一個絕招一個發(fā)明。。?；诮M織，基于企業(yè)整體的一種眼光一種戰(zhàn)略一種能力一種做法。。。通過企業(yè)家不同方式的冶煉鑄造一種獨(dú)特的技能，經(jīng)驗(yàn)，“一招鮮，吃遍天”，“手有金鋼鉆，敢攬瓷器活“基礎(chǔ)性，核心性，潛在性的威力，例：U235裂變和原子彈”首先是敏銳眼光，戰(zhàn)略的選擇匯集企業(yè)的才智，經(jīng)驗(yàn)形成獨(dú)特的優(yōu)勢綜合能力的組合核心競爭力66核心競爭力構(gòu)成基于個人或基于組織的一種模式基于組織，基于企業(yè)核心競爭力的特征核心競爭力特征差異化區(qū)別于其它競爭對手的獨(dú)特性不易模仿，不易復(fù)制，不易替代核心性可操作，可塑性與可擴(kuò)展企業(yè)的內(nèi)力企業(yè)綜合能力的表現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，與組織融為一體的技術(shù)與技能的組合67核心競爭力的特征核心競爭力特征差異化區(qū)別于其它競爭對手的核心競爭力在企業(yè)價值鏈中的位置NOWHOW冶煉，整合綜合能力產(chǎn)品管理營銷市場客戶成功實(shí)實(shí)實(shí)虛虛68核心競爭力在企業(yè)價值鏈中的位置NOW冶煉，綜合產(chǎn)品管理市核心競爭力與比較優(yōu)勢企業(yè)比較競爭優(yōu)勢比較優(yōu)勢是一種相對的概念比較優(yōu)勢是企業(yè)外在能力表現(xiàn)，如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、價格、利潤率、生產(chǎn)率、管理能力、公共關(guān)系、品牌、客戶滿意度等比較優(yōu)勢是易于發(fā)展的，也是易于喪失的比較優(yōu)勢同樣是企業(yè)的綜合能力比較優(yōu)勢是企業(yè)生存的基礎(chǔ)69核心競爭力與比較優(yōu)勢企業(yè)比較競爭優(yōu)勢比較優(yōu)勢是一種相對核心競爭力與比較優(yōu)勢核心競爭力企業(yè)比較競爭優(yōu)勢客戶核心競爭力比較優(yōu)勢更多的表現(xiàn)為：核心競爭力注入企業(yè)的價值比較競爭優(yōu)勢更多的表現(xiàn)為對客戶的價值70核心競爭力與比較優(yōu)勢核心企業(yè)比較客戶核心競爭力比較優(yōu)勢更多的構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法KNOWHOW規(guī)定業(yè)務(wù)道路的方向構(gòu)筑發(fā)揮人才才能的機(jī)制與平臺凝聚人心的企業(yè)文化思路71構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法KNOWHOW規(guī)定業(yè)務(wù)道構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法基本理念管理機(jī)制工具、手段體系構(gòu)架推動企業(yè)發(fā)展做法72構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法基本理念管理機(jī)制工具、手段7373構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法戰(zhàn)略的選擇與制定是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵KNOWHOW企業(yè)定位，市場定位愿景與目標(biāo)核心競爭力基礎(chǔ)戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略眼光與戰(zhàn)略選擇74構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法戰(zhàn)略的選擇與制定是構(gòu)建核心構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法**公司************業(yè)務(wù)部機(jī)構(gòu)扁平管理簡單權(quán)力下放權(quán)責(zé)明析動態(tài)優(yōu)化企業(yè)組織構(gòu)架75構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法**公司*********構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法不斷創(chuàng)新責(zé)任到人量化管理結(jié)果導(dǎo)向資源配置企業(yè)家整個企業(yè)隊(duì)伍搭班子企業(yè)家與團(tuán)隊(duì)76構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法不斷創(chuàng)新責(zé)任到人量化管理結(jié)7777構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法量化管理結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化機(jī)制自我超越不斷創(chuàng)新文化協(xié)同合力企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)78構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法量化管理結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化機(jī)制自7979構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法競爭分析市場定位戰(zhàn)略重點(diǎn)資源配置利益分配變化技術(shù)變遷市場變化需求變化有限資源企業(yè)不可能是全能的合作戰(zhàn)略雙贏的多贏戰(zhàn)術(shù)合作戰(zhàn)略合作事半功倍完成內(nèi)作資源配置相對理想狀態(tài)企業(yè)外部資源配置，伙伴戰(zhàn)略80構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法競爭分析市場定位戰(zhàn)略重點(diǎn)資構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法分析與執(zhí)行工具箱181構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法分析與執(zhí)行工具箱181構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法分析與執(zhí)行工具箱182構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的生態(tài)環(huán)境與做法分析與執(zhí)行工具箱182錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要解決的問題內(nèi)容C1：凝聚人Convergence戰(zhàn)略指導(dǎo)思想憑什么凝聚人運(yùn)景（Vision）核心價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)C2：整合業(yè)務(wù)鏈Coordination業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則憑什么指導(dǎo)對業(yè)務(wù)的安排核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)C3：核心業(yè)務(wù)CoreBusiness創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢價值戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略C4：核心競爭力CoreCompetence創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的認(rèn)定與培育基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排由遠(yuǎn)近由虛實(shí)由宏觀微觀由抽象具體83錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要解決的問題內(nèi)容C1：凝聚人憑什么凝關(guān)于企業(yè)核心競爭力小結(jié)企業(yè)核心競爭力企業(yè)哲學(xué)84關(guān)于企業(yè)核心競爭力小結(jié)84柯達(dá)、樂凱案例研究85柯達(dá)、樂凱案例研究85膠片市場背景中國人每人每年膠卷消費(fèi)量為0.9個，歐洲人是3.1個，美國人3.6個中國有13億人口，到2010年中國將成為世界第一大影像市場柯達(dá)，富士，樂凱在中國市場上三足鼎立世界上只有美國，日本，德國和中國具有生產(chǎn)膠片的能力我國99%的航空航天膠片都是由樂凱生產(chǎn)的樂凱是中國僅存的唯一的民族品牌感光材料廠。86膠片市場背景中國人每人每年膠卷消費(fèi)量為0.9個，歐洲人是3.樂凱介紹樂凱理念與目標(biāo)載錄時代信息，服務(wù)現(xiàn)代生活國際知名的圖像信息跨國公司簡史60-70年代一次創(chuàng)業(yè)80-95年代，彩色膠卷，彩色相紙，國際水平生產(chǎn)線形成競爭優(yōu)勢，20%市場份額，總量20%出口樂凱品牌95年以來改制，上市，照相膠卷，照相紙，員工股，磁記錄材料，數(shù)字成相材料，產(chǎn)品進(jìn)入歐美世界創(chuàng)新創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂生產(chǎn)一代，開發(fā)一代，預(yù)研一代創(chuàng)新才有出路，創(chuàng)新從我開始感光材料生產(chǎn)者影像信息記錄服務(wù)者（定位的改變，進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)）做法2001-2003，傳統(tǒng)感光材料鞏固，三分天下有其一2004-2006，數(shù)字影像2007-2010，數(shù)字化終端，國際化經(jīng)營87樂凱介紹樂凱理念與目標(biāo)載錄時代信息，服務(wù)現(xiàn)代生活簡史60-7樂凱與柯達(dá)樂凱技術(shù)創(chuàng)新+民族品牌核心競爭力柯達(dá)核心技術(shù)+（對中國感光材料性）全行業(yè)收購競爭戰(zhàn)略樂凱技術(shù)創(chuàng)新，承擔(dān)國家重大項(xiàng)目服務(wù)營銷，“三滿意”運(yùn)動渠道建設(shè)，2700個專業(yè)店柯達(dá)政府公關(guān)98協(xié)議，全行業(yè)合資特許經(jīng)營，“開放式柯達(dá)快速色彩”，8000專業(yè)店本地化，投資建廠88樂凱與柯達(dá)樂凱技術(shù)創(chuàng)新+民族品牌核心競爭力柯達(dá)核心技術(shù)+樂凱與柯達(dá)富士，越過了游戲規(guī)則的底線，走私曝光80年代，中國感光材料市場的先行者與柯達(dá)之爭，兵敗98協(xié)議2001年2月，富士與樂凱合資的機(jī)會2001年，價格戰(zhàn)，降價狂潮，13元2001年11月13日，樂凱牽頭，人民大會堂的承諾儀式“作合法企業(yè)公民，不走私，不造假，不向走私和造假者提供方案”，富士沒有簽字日本商人的文化，東芝筆記本電腦事件，三菱帕杰羅越野事件，全日空和日航事件鋌而走險(xiǎn)，走私曝光，難以挽回的失敗致力數(shù)字影像，妄想東山再起。89樂凱與柯達(dá)富士，越過了游戲規(guī)則的底線，走私曝光89樂凱與柯達(dá)樂凱，柯達(dá)聯(lián)姻2003年10月29日，人民大會堂，樂凱、柯達(dá)簽字柯達(dá)以1億美元，加數(shù)億資產(chǎn)購買樂凱20%的股權(quán)樂凱，三項(xiàng)原則不退讓 擁有經(jīng)營決策權(quán) 保持樂凱品牌 必須控股民族英雄的啟示核心競爭力與雙方戰(zhàn)略DELL和聯(lián)想也會如此嗎？樂凱提升核心競爭力，新一代技術(shù)；保持民族品牌走向國際柯達(dá)擴(kuò)大市場份額，控制中國市場進(jìn)一步本土化+90樂凱與柯達(dá)樂凱，柯達(dá)聯(lián)姻樂凱提升核心競爭力，新一代技術(shù)；柯達(dá)企業(yè)核心競爭力小結(jié)企業(yè)文化，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)91企業(yè)核心競爭力小結(jié)企業(yè)文化，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)912003年的暢銷書《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》

作者：拉里.博道迪拉姆.查蘭機(jī)械工業(yè)出版社922003年的暢銷書機(jī)械工業(yè)出版社92執(zhí)行力執(zhí)行是什么，執(zhí)行力是什么？執(zhí)行就是把事情做完，執(zhí)行力就是做事的能力與效率執(zhí)行是相對于戰(zhàn)略或計(jì)劃，執(zhí)行力就是實(shí)踐或計(jì)劃的能力，就是完成戰(zhàn)略或計(jì)劃的做法除非我能把這個計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，否則這一計(jì)劃沒有任何意義。目標(biāo)和結(jié)果的差距，雄心與現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝，都從執(zhí)行力上看的一清二楚。IBM郭士納：“好的戰(zhàn)略必須以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而且要詳細(xì)具體，尤其是關(guān)于自身執(zhí)行能力的分析。如果缺乏了事實(shí)基礎(chǔ)和具體可行的方案，戰(zhàn)略就可能成為宣傳口號和毫無意義的遠(yuǎn)景規(guī)劃。”企業(yè)執(zhí)行的文化制約著企業(yè)的執(zhí)行力，如果這種文化、觀念、習(xí)慣的背后又包含著利益，執(zhí)行就太困難了。關(guān)于執(zhí)行力的一些說法93執(zhí)行力執(zhí)行是什么，執(zhí)行力是什么？關(guān)于執(zhí)行力的一些說法93案例分析吳儀出任SARS總指揮中關(guān)村科技的故事94案例分析949595執(zhí)行力——能力執(zhí)行能力資源配置，使用。管理行為能力感覺，積累執(zhí)行實(shí)力明確的書面文件、任務(wù)書應(yīng)包括核心目標(biāo)及其基本內(nèi)容，以及在總體目標(biāo)中的位置，能做什么，不能做什么其完成的任務(wù)是可以界定的，其消耗的資源是可以獨(dú)立計(jì)量的明確安排你所屬的員工的崗位與職責(zé)，是什麼，不是什麼，能做什麼和不能做什麼，應(yīng)做什麼和不應(yīng)做什麼等。為此的資源配置，管理。96執(zhí)行力——能力執(zhí)行能力資源配置，使用。管理行為能力感覺，積累執(zhí)行力——組織執(zhí)行力組織讓組織的知識產(chǎn)生價值力爭信息對稱決策權(quán)的分配執(zhí)行力的組織基礎(chǔ)組織構(gòu)架是運(yùn)行的通道,對執(zhí)行有著決定的影響.效率,升值,激勵的構(gòu)架放權(quán)是組織高速運(yùn)行的必要前提.力爭做到信息對稱,強(qiáng)化溝通.97執(zhí)行力——組織執(zhí)行力組織讓組織的知識產(chǎn)生價值力爭信息對稱決策9898執(zhí)行力——文化創(chuàng)造傳播評估固化變革文化執(zhí)行力文化的核心：變革與創(chuàng)新99執(zhí)行力——文化創(chuàng)造傳播評估固化變革文化執(zhí)行力文化的核心：變革執(zhí)行力——工具量化、具體化、可測量、可評估.案例分析流程化組織內(nèi)統(tǒng)一思想，統(tǒng)一做法的手段明確目標(biāo)的路徑制度化目標(biāo)分解，做法分解把復(fù)雜的事情簡單化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)質(zhì)量保證--控制、評估、反饋流程化制度化標(biāo)準(zhǔn)化控制評估反饋100執(zhí)行力——工具量化、具體化、可測量、可評估設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程是執(zhí)行力的關(guān)鍵表達(dá)方式，是執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把復(fù)雜的問題分解為若干簡單的過程，分解到部門的崗位上去。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程流程分析流程中的控制點(diǎn)流程控制具備以下特征制定標(biāo)準(zhǔn)流程，標(biāo)準(zhǔn)表格，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)做法和檢測方法必要性合理性簡捷、流暢高效成本分析占用時間分析質(zhì)量分析績效分析通過流程設(shè)計(jì)與控制，可以發(fā)現(xiàn)問題，也使管理者和每個員工能更透徹地理解自己的工作每一個人，每一件事都要固化在流程的某一環(huán)節(jié)中，成為活的標(biāo)準(zhǔn)流程本身有不斷的簡化，優(yōu)化，舒適化的趨勢，這就是不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和動力101設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程是執(zhí)行力的關(guān)鍵表達(dá)方式，是執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把復(fù)雜的流程事例：某咨詢公司業(yè)務(wù)流程充分理解初步調(diào)研項(xiàng)目建議書深度面訪調(diào)研客戶X公司購買查詢桌面研究報(bào)告框架撰寫報(bào)告成果報(bào)告質(zhì)量評估質(zhì)量控制檢查試講發(fā)標(biāo)投標(biāo)中標(biāo)提交報(bào)告資源配置分工、進(jìn)度、費(fèi)用詳細(xì)計(jì)劃頭腦風(fēng)暴背景、目的內(nèi)容重要性內(nèi)容、研究方法，結(jié)果預(yù)測表達(dá)報(bào)價不可缺少的面訪、一手資料和問卷深刻、本質(zhì)創(chuàng)新加深理解尋找渠道尋找感覺尋找伙伴創(chuàng)新方法論準(zhǔn)時規(guī)范美觀講究表達(dá)宏觀微觀突出重點(diǎn)邏輯清晰再次把握項(xiàng)目目標(biāo)，切中主題新意，大氣亮點(diǎn)102流程事例：某咨詢公司業(yè)務(wù)流程充分理解初步調(diào)研項(xiàng)目建議書深度面執(zhí)行在企業(yè)運(yùn)行中的地位（2）目標(biāo)、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果人才流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行流程差距?高層管理人員的執(zhí)行概念103執(zhí)行在企業(yè)運(yùn)行中的地位（2）目標(biāo)、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果人才流104104人才流程人才是把戰(zhàn)略與運(yùn)營聯(lián)系起來的唯一載體選擇人才，培訓(xùn)人才，搭建隊(duì)伍是高層管理人員的首要職能培訓(xùn)使用激勵評估105人才流程人才是把戰(zhàn)略與運(yùn)營聯(lián)系起來的唯一載體培訓(xùn)使用執(zhí)行力思路WHAT

戰(zhàn)略流程目標(biāo)資源責(zé)任WH0

人才流程團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)激勵HOW

運(yùn)營流程能力流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)程評估檢查控制與反饋執(zhí)行文化競爭環(huán)境?執(zhí)行力的三大流程受企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行文化，和企業(yè)外部競爭環(huán)境的制約。106執(zhí)行力思路WHAT戰(zhàn)略流程WH0人才流程HOW運(yùn)高效團(tuán)隊(duì)九大特征高效團(tuán)隊(duì)明確的愿境與目標(biāo)明確的戰(zhàn)略高效組織結(jié)構(gòu)角色分配，合作支持有效溝通有效解決問題分享成果學(xué)習(xí)與培訓(xùn)執(zhí)行力實(shí)踐107高效團(tuán)隊(duì)九大特征高明確的愿境與目標(biāo)明確的戰(zhàn)略高效組織結(jié)構(gòu)角色有效領(lǐng)導(dǎo)者、管理者九大特征有效領(lǐng)導(dǎo)者管理者變革者戰(zhàn)略家承認(rèn)現(xiàn)實(shí)良好溝通學(xué)習(xí)者戰(zhàn)術(shù)家系統(tǒng)思考培訓(xùn)、積累、共享強(qiáng)大的執(zhí)行者實(shí)踐108有效領(lǐng)導(dǎo)者、管理者九大特征變革者戰(zhàn)略家承認(rèn)現(xiàn)實(shí)良好溝通學(xué)習(xí)者執(zhí)行板塊斷裂的典型原因根本沒有戰(zhàn)略或計(jì)劃戰(zhàn)略錯誤或計(jì)劃部周密沒有必要的資源配置計(jì)劃沒有分解沒有可實(shí)際操作的流程無責(zé)任人或無時間進(jìn)度沒有檢察、評估沒有溝通、協(xié)作109執(zhí)行板塊斷裂的典型原因根本沒有戰(zhàn)略或計(jì)劃戰(zhàn)略錯誤或計(jì)劃部周密領(lǐng)導(dǎo)者，管理者在執(zhí)行中的七大要素提高搪行能力就是提高競爭力執(zhí)行力是競爭力的最終表現(xiàn)對執(zhí)行者的獎勵了解你的企業(yè)和你的員工堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的順序跟進(jìn)提高員工的素質(zhì)和能力了解你自己有效執(zhí)行110領(lǐng)導(dǎo)者，管理者在執(zhí)行中的七大要素提高搪行能力就是提高競爭力對如何了解你的員工和企業(yè)SWOT系統(tǒng)思考定位深入調(diào)整企業(yè)歷史沉淀文化了解你的企業(yè)和你的員工面對現(xiàn)實(shí)的勇氣111如何了解你的員工和企業(yè)SWOT系統(tǒng)思考定位深入調(diào)整企業(yè)歷史沉如何堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)無情的事實(shí)表層事實(shí)事實(shí)背后的事實(shí)直面事實(shí)的勇氣處理技巧差距目標(biāo)討論與案例企業(yè)營銷、產(chǎn)品質(zhì)量、上市公司、足球隊(duì)、孩兒面，發(fā)展中的中國112如何堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)無情的事實(shí)表層事實(shí)事實(shí)背后的事實(shí)直面事實(shí)討論了解，目標(biāo)了解，流程化，標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)分解原則目標(biāo)是可以量化的目標(biāo)所需求的資源是可以度量的結(jié)果是可以檢查的113討論了解，目標(biāo)了解，流程化，標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)分解原則目標(biāo)所需求的資流程化，標(biāo)準(zhǔn)化案例企業(yè)的執(zhí)行力，某種意義上就是企業(yè)流程化的能力企業(yè)的執(zhí)行力文化，也就是企業(yè)流程文化114流程化，標(biāo)準(zhǔn)化案例114跟進(jìn)討論什麼是跟進(jìn)，如何去跟進(jìn)，跟進(jìn)解決什麼問題？你公司產(chǎn)品的銷售連續(xù)二個月大滑坡，遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離銷售計(jì)劃，你怎樣處理。你手下掌握重要資源的骨干職工突然提出辭職，你怎樣處理。啟示與結(jié)論115跟進(jìn)討論115真的獎勵討論列出你能實(shí)施的獎勵辦法真要大獎利手下員工是你的思想動態(tài)根據(jù)公司規(guī)定，年底要提成和獎勵員工，但從十月份開始公司效益出現(xiàn)了問題，以至難于兌現(xiàn)，你怎麼辦根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，激勵和懲罰對你企業(yè)發(fā)展的作用啟示與結(jié)論116真的獎勵討論116培訓(xùn)隨是老生常談，其意義過于重大117培訓(xùn)隨是老生常談，其意義過于重大117了解你自己你能做什么，你的優(yōu)勢是什么？你的角色是什么，你應(yīng)該做什么？你對企業(yè)的價值？怎樣不斷提升自己？誤區(qū)：角色誤區(qū)：別把別人當(dāng)自己思維誤區(qū)：別把戰(zhàn)略當(dāng)策略程序誤區(qū)：別把過程當(dāng)結(jié)果文化誤區(qū)：別把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)知識過程誤區(qū)：別把技巧當(dāng)原則118了解你自己你能做什么，你的優(yōu)勢是什么？118討論：永遠(yuǎn)是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行永遠(yuǎn)是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行你認(rèn)為到底什么是執(zhí)行力，你認(rèn)為你的企業(yè)的執(zhí)行力狀況如何案例與事例119討論：永遠(yuǎn)是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行永遠(yuǎn)是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行119化妝品

關(guān)于化妝品行業(yè)研究120化妝品關(guān)于化妝品行業(yè)研究120化妝品行業(yè)研究國內(nèi)日化行業(yè)第一家國際化研究機(jī)構(gòu)——拉芳國際日化研究中心成立首次在我國召開美容皮膚科學(xué)盟會——第三屆國際美容皮膚科學(xué)大會（2003。12行業(yè)外企業(yè)涌入化妝品行業(yè)：五糧液成立普什互美日化有限公司吉林九鑫藥業(yè)集團(tuán)成立九鑫晶用化妝品有限公司娃哈哈提向兒童化妝品市場李嘉誠投資個人擴(kuò)理用品華潤思捷REDEARTH七匹狼介入個人擴(kuò)理用品市場。。。歐萊雅在華再投一億美金，發(fā)展新一輪擴(kuò)張（蘇州）聯(lián)合利華加速進(jìn)軍A股，全方位成為本地化的中國公司，這是一個具有開創(chuàng)性的事情歐萊雅將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到中國500多個城市，3000員工，將研發(fā)全方位的品牌及產(chǎn)品，占領(lǐng)了從塔底到塔頂?shù)娜拷鹱炙Y(jié)構(gòu)安利，雅芳轉(zhuǎn)型和直銷，安利在中國九年，2003年銷售額突破100億，超過了美國本土。雅芳將美容店，專賣店，零售店和推銷員同時啟動，一年的時間，全國3108間專賣店，1000多個美容專柜，1536名零售經(jīng)銷商和2萬多臺推銷員，2003年銷售額26億越來越多的廠商將營銷通路投入大型超市和賣場，如玉蘭油，美容連，妮維雅，強(qiáng)生，旁氏，舒蕾，美加凈，大寶等委托加工，OEM化妝品行業(yè)主要動向2003年化妝品銷售額突破500億2004年央視黃金板塊廣告化妝品行業(yè)三家中標(biāo)121化妝品行業(yè)研究國內(nèi)日化行業(yè)第一家國際化研究機(jī)構(gòu)——拉芳國際日化妝品行業(yè)研究品牌建設(shè)2004焦點(diǎn)產(chǎn)業(yè)整合市場整合營銷方式創(chuàng)新與拓展OEM與開發(fā)新市場國外大牌企業(yè)本土化差異化，產(chǎn)品精確定位資本運(yùn)作市場動向的啟示122化妝品行業(yè)研究品牌建設(shè)2004焦點(diǎn)營銷方式創(chuàng)新與拓展OEM與化妝品行業(yè)研究奧妮，“百年潤發(fā)”——典型炒作案例舒蕾——零售終端促銷方式大寶——穩(wěn)健的民族品牌安利——店鋪加直銷雅芳——全方位的產(chǎn)品，全方位的銷售案例分析123化妝品行業(yè)研究案例分析123化妝品行業(yè)研究顧客生產(chǎn)品牌建設(shè)與管理廣告與宣傳價格定位外觀包裝、展臺R&D市場細(xì)分產(chǎn)品精確定位營銷服務(wù)質(zhì)量控制本土化妝品品牌運(yùn)作鏈124化妝品行業(yè)研究顧客生產(chǎn)品牌建設(shè)與管理廣告與宣傳價格定位外觀包化妝品行業(yè)研究營銷廣告品質(zhì)定位價格品牌建設(shè)管理化妝品的競爭是品牌的競爭，沒有特色的品牌，就沒有你生存的位置造就品眚125化妝品行業(yè)研究營銷廣告品質(zhì)定位價格品牌建設(shè)管理造就品眚125126126化妝品行業(yè)研究討論化妝品行業(yè)核心競爭力特點(diǎn)強(qiáng)大的執(zhí)行力是不是核心競爭力專有KnowHow全組織行為企業(yè)內(nèi)在的

獨(dú)有的，

難以復(fù)制的能力核心競爭力化妝品行業(yè)的核心競爭力與執(zhí)行力——核心競爭力127化妝品行業(yè)研究討論專有KnowHow全組織行為企業(yè)內(nèi)在的

128128關(guān)于企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)129關(guān)于企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)129謝謝！職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)130謝謝！職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)130構(gòu)建企業(yè)核心競爭力與執(zhí)行力職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)131構(gòu)建企業(yè)核心競爭力職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)1目錄引入核心競爭力概念案例研究DELL聯(lián)想樂凱與柯達(dá)企業(yè)核心競爭力與比較競爭優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)核心競爭力關(guān)于企業(yè)核心競爭力的小結(jié)核心競爭力企業(yè)哲學(xué)企業(yè)執(zhí)行力研究關(guān)于化妝品行業(yè)研究132目錄引入核心競爭力概念2前言當(dāng)前的企業(yè)競爭與發(fā)展，只靠簡單的低成本、高質(zhì)量是不足以維系的，要從深層次了解組織，理解企業(yè)，研究企業(yè)的本質(zhì)推動力，構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，使企業(yè)在競爭與創(chuàng)新中發(fā)展壯大本課程試圖通過對DELL、聯(lián)想、樂凱、柯達(dá)等的案例分析，觸及企業(yè)核心競爭力和企業(yè)執(zhí)行力的要素，討論企業(yè)核心競爭力和執(zhí)行力在企業(yè)競爭與發(fā)展中的作用，如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭力與執(zhí)行力，以期能對現(xiàn)實(shí)企業(yè)有所裨益133前言當(dāng)前的企業(yè)競爭與發(fā)展，只靠簡單的低成本、高質(zhì)量是不足以維引出企業(yè)核心競爭力的概念中國足球隊(duì)，中國藍(lán)球隊(duì)，中國兵乓球隊(duì)城市間的競爭力比較討論、列表、分類，悟出些道理，引出概念134引出企業(yè)核心競爭力的概念中國足球隊(duì)，中國藍(lán)球隊(duì)，中國兵乓球隊(duì)DELL案例研究135DELL案例研究5DELL是什么DELL為什么能夠成功DELL的價格戰(zhàn)略與中國價格戰(zhàn)比較DELL的核心競爭力是什么？DELL是怎樣把核心競爭力轉(zhuǎn)化為核心競爭優(yōu)勢的？核心競爭力與比較優(yōu)勢的區(qū)別與聯(lián)系DELL案例研究136DELL是什么DELL案例研究6基本概況辦事處中國客戶中心（CCC）中國設(shè)計(jì)中心（CDC）Dell國際服務(wù)（中國）中心全球采購據(jù)點(diǎn)（WWPO）北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州、成都是外部銷售代表進(jìn)行銷售活動和市場拓展的平臺位于福建廈門是內(nèi)部銷售代表和技術(shù)支持人員直銷和售后服務(wù)的平臺位于上海主要從事臺式機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)工作位于大連，目的是降低日本市場的運(yùn)營成本承擔(dān)日本Dell的主要運(yùn)營任務(wù)包括賬目清算、信息系統(tǒng)相關(guān)工作，以及各種銷售和客戶支持工作位于上海、深圳137基本概況辦事處中國客戶中心（CCC）中國設(shè)計(jì)中心（CDC）DDELL的銷售增長率與市場占有率138DELL的銷售增長率與市場占有率8低成本配件供應(yīng)一站式裝配體系物流體系服務(wù)培訓(xùn)體系財(cái)務(wù)體系訂單自動生成資源分配管理銷售體系客戶戰(zhàn)略庫存管理文化與制度直銷體系低成本優(yōu)勢推動體系環(huán)環(huán)相扣、無縫連接一種特別的伙伴關(guān)系你中有我、我中有你，是自身器官的延伸DELL的直銷體系伙伴企業(yè)客戶友誼是短暫時的，利益是永恒的！139低成本配件供應(yīng)一站式裝配體系物流體系服務(wù)培訓(xùn)體系財(cái)務(wù)體系訂單客戶（包括渠道）物流供應(yīng)商原材料供應(yīng)商生產(chǎn)工廠銷售部DELL生產(chǎn)部物流部后勤部下訂單價格評估、客戶評估、跟單、推銷送貨出貨供貨實(shí)時庫存信息第三方服務(wù)商安裝、支持服務(wù)客戶信息績效評估物流信息信息回執(zhí)信息流實(shí)物流直銷運(yùn)營架構(gòu)客戶自動篩選訂單處理獨(dú)立島式生產(chǎn)物流配送140客戶物流供應(yīng)商原材料供應(yīng)商生產(chǎn)工廠銷售部DEL組織架構(gòu)戴爾（中國）公司（廈門）銷售部門生產(chǎn)部門LCA部400人SHMB部200人市場部第三方服務(wù)商管理8人報(bào)關(guān)2人備件管理10人數(shù)據(jù)庫市場宣傳研發(fā)中心35人CEO符標(biāo)榜CEO符標(biāo)榜中國區(qū)總經(jīng)理注：LCA–大客戶

SHMB–中小企業(yè)及家庭生產(chǎn)部180人物流部10人服務(wù)部300多人客戶中心約300人市場部10人后勤部20人141組織架構(gòu)戴爾（中國）公司銷售部門生產(chǎn)部門LCA部400人SH營銷策略客戶驅(qū)動?直銷為主、分銷為輔?借助Web、電話、面對面等工具直銷?借助SI/ISV分銷?橫向膨脹+縱向挖掘?內(nèi)部銷售+外部銷售?交叉銷售+深度銷售?渠道=客戶?劃分新客戶、老客戶和潛在客戶?細(xì)分大客戶、中型企業(yè)和小企業(yè)?以大客戶為主，細(xì)分行業(yè)、全球和大企業(yè)?依據(jù)客戶類型設(shè)立銷售部門?劃分內(nèi)部銷售人員與外部銷售人員渠道結(jié)構(gòu)銷售模式目標(biāo)客戶組織結(jié)構(gòu)銷售策略>直銷策略架構(gòu)142營銷策略客戶驅(qū)動?直銷為主、分銷為輔?橫向膨脹+縱向挖掘營銷策略（續(xù)）渠道策略>與主要競爭對手的渠道比較渠道尋覓成本高分銷渠道模式低直銷渠道模式低高不確定性DELLIBMHPLenovo?直銷渠道內(nèi)有廠商和終端用戶兩種市場力量，不確定因素少?分銷渠道內(nèi)有廠商、終端用戶、競爭對手和渠道成員四種市場力量，不確定因素多?不確定性影響渠道的出貨效率?戴爾提供快捷方便的銷售界面，降低客戶的渠道尋覓成本143營銷策略（續(xù)）渠道策略>與主要競爭對手的渠道比較高分銷渠營銷策略（續(xù)）銷售策略>客戶組合大客戶客戶規(guī)?？蛻絷P(guān)系中型企業(yè)小型企業(yè)家庭及普通需費(fèi)者潛在客戶新客戶老客戶主要利潤源泉縱向銷售橫向銷售注：園面積表示利潤貢獻(xiàn)的相對比重144營銷策略（續(xù)）銷售策略>客戶組合大客戶客戶規(guī)?？蛻絷P(guān)系中營銷策略（續(xù)）銷售策略>縱向銷售深度銷售交叉銷售交叉銷售交叉銷售深度銷售交叉銷售交叉銷售交叉銷售深度銷售PC服務(wù)器存儲設(shè)備客戶端PC服務(wù)器存儲設(shè)備廠商端（DELL）?深度銷售和交叉銷售是主要的縱向銷售方式?深度銷售鼓勵老客戶更新?lián)Q代所用的產(chǎn)品或服務(wù)

?交叉銷售促使DELL了解已經(jīng)購買其產(chǎn)品或服務(wù)的老客戶是否需要其他產(chǎn)品或服務(wù)

145營銷策略（續(xù)）銷售策略>縱向銷售深度銷售交叉銷售交叉銷售營銷策略（續(xù)）價格策略-低價贏得競爭對手的客戶降低原材料的市場平均價位擴(kuò)增銷量，增加議價籌碼降價DELL競爭對手原材料供應(yīng)商降低交易成本滲透市場降低生產(chǎn)成本與價格轉(zhuǎn)移成本客戶-失去市場份額-產(chǎn)品庫存積壓▼通過不斷的降價，DELL將成本轉(zhuǎn)移至競爭對手，降低與原材料供應(yīng)商的交易成本，從而進(jìn)一步降低原材料價格146營銷策略（續(xù)）價格策略-低價贏得競爭降低原材料的市降價營銷策略（續(xù)）渠道策略>渠道體系注：藍(lán)色線條表示物流支持戴爾（中國）公司ISV/SI代理商經(jīng)銷商網(wǎng)站電話面對面終端客戶大客戶分銷直銷內(nèi)部銷售外部銷售失控性分銷失控性分銷147營銷策略（續(xù)）渠道策略>渠道體系注：藍(lán)色線條表示物流支持關(guān)鍵流程定位

產(chǎn)品分辨率+++客戶分辨率+“獨(dú)立島”式生產(chǎn)++客戶自動篩選訂單處理物流配送1234?銷售階段①②–更多關(guān)注的是客戶細(xì)分和差別待遇，如客戶的信用評估?生產(chǎn)階段③–單臺機(jī)器組裝是關(guān)注單元，客戶的個性化配置在此已喪失其特殊性?物流階段④–以“單用戶單臺”為單位實(shí)現(xiàn)148關(guān)鍵流程定位產(chǎn)品分辨率++++客戶自動篩選1234?客戶分析客戶細(xì)分5003500企業(yè)人數(shù)客戶忠誠度小型企業(yè)用戶中型企業(yè)用戶政府及教育部門大型企業(yè)用戶全球采購計(jì)劃客戶普通消費(fèi)者及家庭用戶關(guān)鍵客戶主要利潤來源149客戶分析客戶細(xì)分5003500企業(yè)人數(shù)客戶忠誠度小型企業(yè)用戶客戶分析（續(xù)）客戶定位

銷售維度橫向縱向客戶需求集中分散大客戶（行業(yè)客戶、全球大客戶、大型企業(yè)）小型企業(yè)中型企業(yè)大的ISV/SI小ISV/SI/代理商▼圓面積大小表示銷售份額?戴爾（中國）公司也將ISV/SI和代理商視為直接客戶?大客戶是戴爾（中國）公司的銷售重心，重點(diǎn)放在提升客戶的忠誠度上150客戶分析（續(xù)）客戶定位銷售維度橫向縱向集中大客戶小型企業(yè)中客戶分析（續(xù)）客戶資料來源?客戶在網(wǎng)賬上的注冊信息?客戶在詢問報(bào)價時提供客戶資料?客戶在訂購dell產(chǎn)品是提供客戶資料?客戶參加dell在線調(diào)查中提供客戶資料?客戶參與促銷活動或其他活動時提供的客戶資料?客戶在訂閱新聞通訊時提供的客戶資料?客戶在獲得dell技術(shù)支持或產(chǎn)品咨詢時提供的客戶資料?通過銷售人員的客戶關(guān)系獲得的客戶資料?通過中間商的客戶關(guān)系獲得的客戶資料151客戶分析（續(xù)）客戶資料來源?客戶在網(wǎng)賬上的訂單接收與管理客戶需求報(bào)價基礎(chǔ)提供方報(bào)價單同意客戶（免費(fèi)）特殊報(bào)價同意不同意退出預(yù)訂單客戶類型信用審核大客戶中小企業(yè)個人家庭正式訂單用料清單訂單價值＞信用額度訂單價值<信用額度進(jìn)入系統(tǒng)操作流程聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商提供價格傳真確認(rèn)并簽字不同意退出特殊需求處理單元客戶分類處理單元Dell（收費(fèi)）傳真付款生產(chǎn)流程原材料采購部流程圖152訂單接收與管理客戶需求報(bào)價基礎(chǔ)提供方報(bào)價單同意客戶（免費(fèi)）特訂單接收與管理（續(xù)）特殊單元介紹?針對大客戶的信用評審體系

?評審標(biāo)準(zhǔn)包括購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量、購買頻次、購買潛力等

?半年評審一次

?信用額度范圍內(nèi)的訂單數(shù)量可優(yōu)先生產(chǎn)供貨，甚至享受物流支持

?戴爾生產(chǎn)的相關(guān)計(jì)算機(jī)部件或產(chǎn)品?非戴爾生產(chǎn)的相關(guān)計(jì)算機(jī)部件或產(chǎn)品

?非計(jì)算機(jī)產(chǎn)品?客戶要求附加的標(biāo)識或機(jī)箱圖案等

客戶分類特殊需求153訂單接收與管理（續(xù)）特殊單元介紹客戶分類特殊需求23訂單接收與管理（續(xù)）客戶溝通內(nèi)容客戶類型大客戶中型企業(yè)小型企業(yè)溝通渠道外部銷售員定期上門拜訪，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的建立與維護(hù)定期上門拜訪，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的建立與維護(hù)內(nèi)部銷售員負(fù)責(zé)客戶需求的確認(rèn)，具體方案標(biāo)書的制作，訂單建立、確認(rèn)、執(zhí)行，并定期通過電話與客戶溝通，以挖掘新的需求負(fù)責(zé)客戶需求的確認(rèn)，具體方案標(biāo)書的制作，訂單建立、確認(rèn)、執(zhí)行，并定期通過電話與客戶溝通，以挖掘新的需求通過電話與客戶聯(lián)系，了解其需求，制定具體的銷售計(jì)劃和產(chǎn)品方案；訂單建立、確認(rèn)、執(zhí)行，并定期通過電話與客戶溝通地方渠道通過地方系統(tǒng)集成商或代理商與客戶溝通，確定需求，簽訂合同，代為付款購買，并將客戶信息告知內(nèi)部銷售人員154訂單接收與管理（續(xù)）客戶溝通內(nèi)容客戶類型大客戶中型企業(yè)小生產(chǎn)管理?客戶的任何需求都被視為基礎(chǔ)模塊，在備料區(qū)以“單用戶單臺”為單位裝箱?服務(wù)器生產(chǎn)線共計(jì)兩條?生產(chǎn)線由干線和裝配支線組成，裝配支線由2~3人負(fù)責(zé)?訂單的正常生產(chǎn)周期是1~3天訂單處理生產(chǎn)干線“獨(dú)立島式”裝配支線裝料線備料單臺裝箱備料區(qū)生產(chǎn)區(qū)155生產(chǎn)管理?客戶的任何需求都被視為基礎(chǔ)模訂單處理生產(chǎn)干線“獨(dú)原材料管理?全球統(tǒng)一采購?5公里內(nèi)有庫房或工廠?庫存管理系統(tǒng)對接?免費(fèi)存放2~3%備件作維修件?如自行提供備件，費(fèi)用從付款中扣除?有極少量維修件庫存?原材料備貨以周為單位安排?每日溝通，微調(diào)備貨?一年質(zhì)保協(xié)議?3,000萬元固定流動資金用于維修件管理?備件不合格率控制于5%內(nèi)?技術(shù)人員常駐戴爾?結(jié)算周期是一個月?工具是電話和e-mail?頻次是至少1次/天?內(nèi)容是數(shù)量種類的調(diào)劑及報(bào)關(guān)運(yùn)輸?shù)膮f(xié)調(diào)價格控制產(chǎn)品控制數(shù)量控制結(jié)算周期溝通方式質(zhì)量控制原材料供應(yīng)商156原材料管理?全球統(tǒng)一采購?5公里內(nèi)有庫房或工廠?庫存管物流管理國內(nèi)原材料供應(yīng)商國外原材料供應(yīng)商客戶戴爾（中國）公司由供應(yīng)商負(fù)責(zé)外包于一家國外物流服務(wù)商?應(yīng)急啟用?一小時報(bào)關(guān)外包于兩家國內(nèi)物流服務(wù)商?大通和郵政?在途時間是鐵/公路1至3天，航空1天?以“單臺單用戶”為單位實(shí)現(xiàn)采購物流采購物流銷售物流?對物流供應(yīng)商的考核內(nèi)容主要是運(yùn)輸速度和安全到達(dá)率兩個方面，每周考核一次?每月調(diào)整一次物流供應(yīng)商的任務(wù)分派，參考標(biāo)準(zhǔn)是上個月份的考核績效157物流管理國內(nèi)原材料供應(yīng)商國外原材料供應(yīng)商客戶戴爾（中國）公司服務(wù)管理服務(wù)分類聯(lián)機(jī)技術(shù)支持電話技術(shù)支持24小時電話技術(shù)支持1年下一工作日上門服務(wù)3年下一工作日上門服務(wù)3年當(dāng)日4小時響應(yīng)（24小時x7天）3年當(dāng)日4小時響應(yīng)6小時修復(fù)（12小時x7天）3年當(dāng)日2小時響應(yīng)（24小時x7天）3年當(dāng)日2小時響應(yīng)6小時修復(fù)（24小時x7天）個人備份與恢復(fù)服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)3年當(dāng)日4小時響應(yīng)（24小時x5天）安裝服務(wù)臺式機(jī)、筆記本電腦及工作站安裝服務(wù)器安裝PowerVault安裝Dell/EMS安裝硬件定制定制服務(wù)軟件定制資產(chǎn)數(shù)據(jù)服務(wù)支持服務(wù)銀牌服務(wù)Dell企業(yè)級高級服務(wù)金牌服務(wù)白金級服務(wù)158服務(wù)管理服務(wù)分類聯(lián)機(jī)技術(shù)支持電話技術(shù)支持24小時電話技術(shù)支持服務(wù)管理（續(xù)）服務(wù)體系Dell服務(wù)體系技術(shù)支持服務(wù)質(zhì)量控制服務(wù)質(zhì)量控制技術(shù)培訓(xùn)一級技術(shù)支持工程師二級技術(shù)支持工程師高級技術(shù)支持工程師PC組NB組Server組Store組泰懋暢流中鐵信優(yōu)利電話與Internet上門服務(wù)外包159服務(wù)管理（續(xù)）服務(wù)體系Dell服務(wù)體系技術(shù)支持服務(wù)質(zhì)量控制服成本優(yōu)勢低成本原因成本轉(zhuǎn)移與原材料供應(yīng)商的議價能力直接經(jīng)營模式客戶挖掘進(jìn)入市場的角度資金占用概述160成本優(yōu)勢低成本原因成本轉(zhuǎn)移與原材料供應(yīng)商的議價能力直接經(jīng)營模成本優(yōu)勢（續(xù)）成本轉(zhuǎn)移?優(yōu)先向客戶收取預(yù)付款和運(yùn)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)成本向客戶的轉(zhuǎn)移

?實(shí)施“供應(yīng)商管理庫存”模式，零部件皆存放于供應(yīng)商的倉庫中，采購物流也由原材料供應(yīng)商負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)成本向原材料供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移

?銷售物流和服務(wù)外包于第三方服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)成本轉(zhuǎn)移?基于小批量訂制生產(chǎn)模式（訂購數(shù)量最少1臺，最多50臺），頻繁降價，增大競爭對手批量生產(chǎn)模式的成本壓力，實(shí)現(xiàn)成本向競爭對手的轉(zhuǎn)移161成本優(yōu)勢（續(xù)）成本轉(zhuǎn)移?優(yōu)先向客戶收取預(yù)付款和運(yùn)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)成成本優(yōu)勢（續(xù)）與原材料供應(yīng)商的議價能力?