第十二講組織理論與組織設(shè)計(jì)課件

第十二講組織理論與組織設(shè)計(jì)第十二講組織理論與組織設(shè)計(jì)

若拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來(lái)。

——小阿爾弗萊德斯隆若拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)2斯隆，何許人也？？？？斯隆，何許人也？？？？32010世界汽車工業(yè)格局2010世界汽車工業(yè)格局阿爾弗萊德·P·斯隆（AlfredPritchardSloan,1875-1966）：第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，二十世紀(jì)最偉大CEO,通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國(guó)《商業(yè)周刊》75周年時(shí)，斯隆獲選為過(guò)去75年來(lái)最偉大的創(chuàng)新者之一。阿爾弗萊德·P·斯隆（AlfredPritchardSl5斯隆在管理學(xué)的偉大創(chuàng)新是什么？？？？斯隆在管理學(xué)的偉大創(chuàng)新是什么？？？？6斯隆在1921－1922期間提出"集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)"組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃、重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握；其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開(kāi)"這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過(guò)斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。斯隆在1921－1922期間提出"集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)"7海爾的改革海爾的改革8目錄12.1組織及組織理論12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素12.3組織結(jié)構(gòu)形式12.4組織形態(tài)的新類型及發(fā)展案例導(dǎo)讀組織思考課堂討論實(shí)踐訓(xùn)練學(xué)習(xí)要點(diǎn)目錄12.1組織及組織理論12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素129一、組織的必要性考察個(gè)體勞動(dòng)者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會(huì)組織活動(dòng)差別：

1、個(gè)體勞動(dòng)者

2、手工作坊

3、大型現(xiàn)代社會(huì)組織

結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。12.1.1組織及特征一、組織的必要性結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性10二、組織的作用1、石墨VS金剛石

2、士兵布陣（卻月陣）

3、企業(yè)的組織專家：高水平的組織要像核裂變一樣,放出“蘑菇云”的能量。12.1.1組織及特征二、組織的作用專家：高水平的組織要像核裂變一樣,放出“蘑菇云三、什么是組織組織是由人及其相互關(guān)系組成的。具體包括以下四點(diǎn)要素：

1.是社會(huì)實(shí)體；

2.有確定的目標(biāo)；

3.有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)；

4.與外部環(huán)境相聯(lián)系。12.1.1組織及特征三、什么是組織12.1.1組織及特征12？？？組織的重要性是什么？12.1.1組織及特征？？？組織的重要性是什么？12.1.1組織及特征13四、組織的重要性

1.組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果

2.有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)

3.為創(chuàng)新提供條件

4.運(yùn)用計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)

5.適應(yīng)并影響變化的環(huán)境

6.為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值

7.適應(yīng)多樣化、全球化的發(fā)展及挑戰(zhàn)12.1.1組織及特征四、組織的重要性12.1.1組織及特征14五、與組織卓越相關(guān)的因素戰(zhàn)略方向公司文化組織設(shè)計(jì)高層管理接近顧客迅速反應(yīng)明確經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者愿景行動(dòng)上偏好遠(yuǎn)見(jiàn)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)的人員分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神信任的氣氛核心價(jià)值觀的建立12.1.1組織及特征五、與組織卓越相關(guān)的因素戰(zhàn)略方向公司文化組織設(shè)計(jì)高層管理接近15六、組織的有效性1、定義組織的有效性是指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。12.1.1組織及特征六、組織的有效性12.1.1組織及特征16資源投入產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出組織內(nèi)部活動(dòng)與過(guò)程系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過(guò)程方法目標(biāo)方法外部環(huán)境衡量組織有效性的傳統(tǒng)方法12.1.1組織及特征資源投入產(chǎn)品和組織內(nèi)部系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過(guò)程方法目標(biāo)方法外部環(huán)172、各種方法的評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)資源方法組織開(kāi)發(fā)環(huán)境獲取稀缺資源的能力決策者準(zhǔn)確觀察并解釋外部環(huán)境的能力組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力12.1.1組織及特征2、各種方法的評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)資源方法組織開(kāi)發(fā)環(huán)境獲取稀缺資源的18內(nèi)部過(guò)程方法濃厚的企業(yè)文化與工作氛圍工人與管理者之間的信心、信任與溝通共享相關(guān)的資料與知識(shí)目標(biāo)方法盈利雇員福利成長(zhǎng)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況12.1.1組織及特征內(nèi)部過(guò)程方法濃厚的企業(yè)文化與工作氛圍目標(biāo)方法盈利193、利益相關(guān)者方法利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn)1.所有者2.雇員3.顧客4.債權(quán)人5.社區(qū)6.供應(yīng)商7.政府財(cái)務(wù)收益率工人的滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量信用的可靠性對(duì)社區(qū)事務(wù)的貢獻(xiàn)滿意的交易法律、規(guī)章的遵循利益相關(guān)者的有效性標(biāo)準(zhǔn)12.1.1組織及特征3、利益相關(guān)者方法利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn)1.所有者財(cái)務(wù)收益率利20一、古典組織理論1、泰勒（泰羅） 工時(shí)與動(dòng)作研究： 工作細(xì)分 在工人與管理者之間劃清責(zé)任提出例外原則，實(shí)行權(quán)力下授對(duì)工人培訓(xùn)，與工人合作

12.1.2組織理論一、古典組織理論12.1.2組織理論2、法約爾（1）從組織管理過(guò)程的角度，提出了管理的五個(gè)基本職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制（2）十四項(xiàng)原則——組織職能方面的指導(dǎo)原則（3）提出管理幅度原理，以此作為層級(jí)制組織的基礎(chǔ)。12.1.2組織理論2、法約爾12.1.2組織理論22（4）研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線職能制的組織形式。（5）提出了“法約爾橋”的思路12.1.2組織理論（4）研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線12.1.2組織233、馬克斯·韋伯（1）權(quán)力的來(lái)源： 傳統(tǒng)權(quán)力（世襲、低效率） 超凡權(quán)力（非理性） 法定權(quán)力（理性、法律）12.1.2組織理論3、馬克斯·韋伯12.1.2組織理論24（2）提出理想的行政組織體系基于職能的專業(yè)分工有明確規(guī)定的職權(quán)和等級(jí)有職權(quán)與職責(zé)的規(guī)章制度處理工作情況的程序系統(tǒng)人與人之間的非人格關(guān)系以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的雇員的選擇與提升12.1.2組織理論（2）提出理想的行政組織體系12.1.2組織理論25建議閱讀：

《新教倫理與資本主義精神》（1920）12.1.2組織理論建議閱讀：12.1.2組織理論

4、厄威克總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項(xiàng)原則（1）目標(biāo)原則（2）相符原則（3）責(zé)任原則（4）等級(jí)原則12.1.2組織理論4、厄威克12.1.2組織理論27（5）管理幅度原則（6）專業(yè)化原則（7）協(xié)調(diào)原則（8）明確性原則12.1.2組織理論（5）管理幅度原則12.1.2組織理論28

5、對(duì)古典組織理論的評(píng)價(jià)（1）為現(xiàn)代組織理論的發(fā)展奠定基礎(chǔ)（2）許多基本原理至今仍是正確的（3）具有歷史局限性12.1.2組織理論5、對(duì)古典組織理論的評(píng)價(jià)12.1.2組織理論29案例：凱迪公司的問(wèn)題

凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東新區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心：A中心和B中心。

A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單，并選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶訂制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，而目錄部的設(shè)計(jì)人員則需服從采購(gòu)員提出的要求。案例：凱迪公司的問(wèn)題凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主30案例：凱迪公司的問(wèn)題凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽(tīng)取有關(guān)人員建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立后不久，劉利就聽(tīng)到了各種不同的意見(jiàn)。比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員，強(qiáng)烈反應(yīng)說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。案例：凱迪公司的問(wèn)題凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在31案例：凱迪公司的問(wèn)題

關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太墨守陳規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)經(jīng)理，雖然作了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員。但效果仍然不理想。他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？

討論：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？案例：凱迪公司的問(wèn)題關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員32二、現(xiàn)代組織理論把系統(tǒng)理論引入組織設(shè)計(jì)把行為科學(xué)引入組織設(shè)計(jì)人是組織的主體組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同動(dòng)態(tài)的運(yùn)作過(guò)程的結(jié)合對(duì)分工的研究存在非正式組織

12.1.2組織理論二、現(xiàn)代組織理論12.1.2組織理論33把權(quán)變理論引入組織設(shè)計(jì)不存在某種普遍適用的組織設(shè)計(jì)模式主要權(quán)變因素：企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、人員素質(zhì)、規(guī)模等12.1.2組織理論把權(quán)變理論引入組織設(shè)計(jì)12.1.2組織理論341、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論代表人物：美巴納德《經(jīng)理人員的職責(zé)》主要觀點(diǎn)：（1）組織是人與人合作的系統(tǒng)（2）權(quán)力接受理論（3）誘因和貢獻(xiàn)平衡論12.1.2組織理論1、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論35（4）正式組織的三個(gè)要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。（5）非正式組織的職能（6）對(duì)經(jīng)理人員的三點(diǎn)要求：建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；規(guī)定組織目標(biāo)。12.1.2組織理論（4）正式組織的三個(gè)要件：協(xié)作的意愿、共同12.1.2組織36

2、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是行為科學(xué)學(xué)派的一個(gè)分支，除類似觀點(diǎn)外，還有：（1）對(duì)古典組織理論的修正和補(bǔ)充加入人的行為因素（2）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮工作者的需要和特點(diǎn)12.1.2組織理論2、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論37

3、管理過(guò)程學(xué)派的組織理論代表人物：美孔茨主要觀點(diǎn)：提出健全組織工作的15條基本原則（1）有關(guān)組織工作的目的方面目標(biāo)一致原則效率原則（2）有關(guān)組織工作的起因方面管理幅度原則12.1.2組織理論3、管理過(guò)程學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論38（3）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面分權(quán)原則授權(quán)原則職責(zé)的絕對(duì)性原則職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則統(tǒng)一指揮的原則職權(quán)等級(jí)的原則12.1.2組織理論（3）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面12.1.2組織理論39（4）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面分工原則職能明確性原則檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則（5）有關(guān)組織工作的過(guò)程方面平衡的原則靈活性原則便于領(lǐng)導(dǎo)的原則12.1.2組織理論（4）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面12.1.2組織404、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論代表人物：彼得·德魯克斯隆主要觀點(diǎn)：（1）各學(xué)派各有所長(zhǎng)，應(yīng)綜合運(yùn)用（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型（3）提出了目標(biāo)管理的方法12.1.2組織理論4、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論41彼得·德魯克(1909-2005)克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院教授

，被譽(yù)為“大師中的大師”，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。至今已出版超過(guò)30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個(gè)國(guó)家。12.1.2組織理論彼得·德魯克(1909-2005)12.1.2組織理論42《公司概念》《管理實(shí)踐》《卓有成效的管理者》《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》12.1.2組織理論《公司概念》12.1.243彼得·德魯克(PeterF.Drucker)

作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國(guó)應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國(guó)家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

12.1.2組織理論彼得·德魯克(PeterF.Drucker)12.1.44

5、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論代表人物：卡斯特羅森茨韋克主要論點(diǎn)：（1）組織是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)。（2）組織是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的、開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。（3）要求運(yùn)用系統(tǒng)思想考察管理問(wèn)題，部分服從整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。12.1.2組織理論5、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論456、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論代表人物：勞倫斯赫里格爾主要方法：研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，尋求最佳的管理模式。12.1.2組織理論6、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論467、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論代表人物：明茨伯格《組織的結(jié)構(gòu)》亨利·明茨伯格是當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家。自上個(gè)世紀(jì)七十年代以來(lái)，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠(yuǎn)的管理角色學(xué)派、戰(zhàn)略過(guò)程學(xué)派和實(shí)踐管理教育范式。

12.1.2組織理論7、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論47他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括《管理工作的本質(zhì)》

(1973),

《組織的結(jié)構(gòu)》(1979),

《組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭(zhēng)》(1983),《[[明茨伯格論管理]]:

我們的奇妙組織世界》(1989),《戰(zhàn)略過(guò)程》(1991)，《戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄》(1994),

《戰(zhàn)略歷險(xiǎn)》(1998)等。

12.1.2組織理論他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最48主要觀點(diǎn)：（1）提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化12.1.2組織理論主要觀點(diǎn)：12.1.2組織理論49（2）提出組織結(jié)構(gòu)5個(gè)基本組成部分工作核心層戰(zhàn)略高層直線中層技術(shù)專家結(jié)構(gòu)輔助人員12.1.2組織理論（2）提出組織結(jié)構(gòu)5個(gè)基本組成部分12.1.2組織理論50（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)12.1.2組織理論（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)12.1.2組織理論51（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)機(jī)械性行政結(jié)構(gòu)職業(yè)性行政組織分部式結(jié)構(gòu)特別小組12.1.2組織理論（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型12.1.2組織理論52三、我國(guó)企業(yè)管理組織的發(fā)展概況

1、建國(guó)后到“一五”計(jì)劃時(shí)期（1949－1957）采用全套蘇聯(lián)模式（1）按照直線－職能制原則建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（2）管理權(quán)限高度集中于廠部（3）各項(xiàng)管理職能中突出生產(chǎn)管理的中心地位（4）企業(yè)管理機(jī)構(gòu)帶有明顯的執(zhí)行性和封閉性（5）企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能結(jié)構(gòu)具有“全能性”特點(diǎn)12.1.2組織理論三、我國(guó)企業(yè)管理組織的發(fā)展概況12.1.2組織理論53

2、從“大躍進(jìn)”到文革的幾次沖擊和反復(fù)（1958－1976）

3、十一屆三中全會(huì)以來(lái)的改革開(kāi)放時(shí)期（1978年至今）近十幾年企業(yè)管理組織的改革主要包括：（1）充實(shí)和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、信息管理、公共關(guān)系等機(jī)構(gòu)和部門12.1.2組織理論2、從“大躍進(jìn)”到文革的幾次沖擊和反復(fù)（1958－197654（2）加強(qiáng)企業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)決策和綜合管理的機(jī)構(gòu)（3）建立職能部，實(shí)行系統(tǒng)管理，縮小廠長(zhǎng)管理幅度（4）組織結(jié)構(gòu)形式多樣化（5）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員（6）實(shí)行企業(yè)職能分離12.1.2組織理論（2）加強(qiáng)企業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)決策和綜合管理的12.1.2組織理5512.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織工作—對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程組織結(jié)構(gòu)—組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排組織設(shè)計(jì)—工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織工作56工作專門化真是提高生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉嗎？

由工作專門化帶來(lái)的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動(dòng)率等等缺陷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。可以通過(guò)工作的擴(kuò)大化，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍，來(lái)改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。給予員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)需要互換技能的工作團(tuán)隊(duì)中，這些措施通常能在增強(qiáng)員工滿意感的同時(shí)使產(chǎn)量獲得明顯的提高。12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（1）專門化工作專門化真是提高生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉嗎？由工作專門化帶57職能部門化地區(qū)部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（2）部門化職能部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（2）部門化產(chǎn)品部門化過(guò)程部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)品部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)顧客部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)顧客部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)60（3）指揮鏈指揮鏈(chainofcommand)是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。它幫助員工回答“我遇到問(wèn)題時(shí)向誰(shuí)請(qǐng)示”，或者“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”這類問(wèn)題。

CABDEFG12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（3）指揮鏈指揮鏈(chainofcommand)是指從61【管理案例】巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開(kāi)始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！竟芾戆咐堪投魉贯t(yī)院62"昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？“討論：1、這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?2、有人越權(quán)行事了嗎？"昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克63

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)人數(shù)。決定管理幅度的主要因素有：管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。古典學(xué)者主張窄小的跨度，通常不超過(guò)6人，以便對(duì)下屬緊密控制。2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。

（4）管理幅度12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（4）管理幅度12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)64【小故事】摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度問(wèn)題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老?！妒ソ?jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng)20余萬(wàn)人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以管理。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！薄拘」适隆磕ξ?Mosses)和管理幅度的故事管理幅度問(wèn)題和6512.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)(最高)A假定跨度數(shù)為4B假定跨度數(shù)為811124831664464512525640966102474096(最低)12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)(最高)A假定跨度數(shù)為4B假定跨66例:1992年，沃爾瑪超過(guò)希爾斯公司成為美國(guó)的第一號(hào)零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預(yù)見(jiàn)到這一結(jié)果。他說(shuō)：“希爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的，一個(gè)12層次的公司無(wú)法與一個(gè)3個(gè)層次的公司抗?fàn)?。”Peters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地放映了近年來(lái)出現(xiàn)的管理幅度來(lái)設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。例:1992年，沃爾瑪超過(guò)希爾斯公司成為美國(guó)的第一號(hào)零售商。6712.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)什么時(shí)候人們獲得的信息是個(gè)性化的信息，那就是放權(quán)；什么時(shí)候消除了中間環(huán)節(jié)，那就是放權(quán)；什么時(shí)候給與員工決策支持工具，讓他們能分析和改善自己的境況，那就是放權(quán)。因此，我們的目標(biāo)是建立一個(gè)環(huán)境，在這里，員工可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)男畔?，并且采取行?dòng)的能力。

—思科人力資源副總裁瑪麗安·杰克遜

（5）集權(quán)與分權(quán)12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)什么時(shí)候人們獲得的信息是個(gè)性化的6812.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模小公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜69【案例分析】分權(quán)問(wèn)題最近一家公司的總裁感嘆道："我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人的精神。"他還說(shuō)："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。"請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)?！景咐治觥糠謾?quán)問(wèn)題7012.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織因素組織規(guī)模的大小；所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)；管理職責(zé)與決策的重要性；環(huán)境因素組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。管理者與下級(jí)因素管理者的偏好。⑵被管理者的素質(zhì)。⑶管理者與被管理者之間關(guān)系12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織因素組織規(guī)模的大??；所管理的71（6）正規(guī)化正規(guī)化(formalization)指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項(xiàng)工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項(xiàng)工作的人員就對(duì)做什么、何時(shí)做以及如何做等沒(méi)有什么自主權(quán)。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（6）正規(guī)化正規(guī)化(formalization)指組織中各項(xiàng)7212.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織戰(zhàn)略規(guī)模環(huán)境技術(shù)結(jié)構(gòu)1.正規(guī)化2.專業(yè)化

3.管理層級(jí)4.集權(quán)化5.職業(yè)化

6.人員比率組織設(shè)計(jì)的情景變量組織結(jié)構(gòu)特征--設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)變量組織設(shè)計(jì)的影響因素12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素戰(zhàn)略規(guī)模環(huán)境技術(shù)結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)組織731、環(huán)境的影響

環(huán)境可分為三類：（1）高度確定的環(huán)境（2）比較確定的環(huán)境（3）很不確定的環(huán)境研究發(fā)現(xiàn)，在上述三種環(huán)境中，只有根據(jù)不同情況分別采取有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)構(gòu)（1）下，機(jī)械式結(jié)構(gòu)是成功的（2）下，機(jī)械式是合適的，但需要調(diào)整（3）下，采用靈活的有機(jī)式的結(jié)構(gòu)12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素1、環(huán)境的影響12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素7412.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素

簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性1.少數(shù)外部因素，且這些因素是類似的；2.因素保持相同或變化緩慢例：食品加工業(yè)

復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.大量外部因素，且這些因素不相似；2.因素保持相同或變化緩慢例：保險(xiǎn)公司

簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1.少數(shù)外部因素且這些因素是相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期例：流行服裝

復(fù)雜+不穩(wěn)定=高不確定性1.大量外部因素且這些因素是不相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期例：計(jì)算機(jī)企業(yè)穩(wěn)定不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性1.少數(shù)7512.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境適應(yīng)性原則：1.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。2.對(duì)傳統(tǒng)的職位、職能部門進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)組織復(fù)雜化提高時(shí)，增設(shè)職位和緩沖部門；聘請(qǐng)外部專家，增強(qiáng)資訊，對(duì)傳統(tǒng)職位、職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，防止組織僵化。3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)中不同部門面對(duì)不同的外部環(huán)境，應(yīng)采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。各部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)的差別性就越高。4.通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性。5.通過(guò)組織間的合作減少自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依存性。并購(gòu)、關(guān)聯(lián)交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟。12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境適應(yīng)性原則：762、技術(shù)的影響12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素瓊?伍沃德認(rèn)為，成功企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)單件小批量技術(shù)-----有機(jī)式大批量生產(chǎn)技術(shù)-----機(jī)械式流程生產(chǎn)技術(shù)-------有機(jī)式他從二個(gè)方面對(duì)技術(shù)進(jìn)行考察：第一、任務(wù)多變性：成員在工作中遇到的例外的數(shù)目第二、問(wèn)題可分析性：技術(shù)在工作過(guò)程中可分析的難易程度。2、技術(shù)的影響12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素瓊?伍沃德認(rèn)為，成7712.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素工作多變性Y工作的可分析性常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)高規(guī)范化、集權(quán)化的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)低規(guī)范化、集權(quán)化的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出。組織設(shè)計(jì)需要因技術(shù)變化而變化12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素工作多變性Y工作的可分析性常規(guī)型7812.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素

單件生產(chǎn)

大批量生產(chǎn)

流程生產(chǎn)最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化

結(jié)構(gòu)特征

12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素7912.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素3、規(guī)模的影響

組織規(guī)模：是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素，組織規(guī)模越大，組織復(fù)雜性程度、專業(yè)化、規(guī)范化程度越高。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度。（3）復(fù)雜化程度。（4）人員結(jié)構(gòu)比率。組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的復(fù)雜化和集權(quán)化，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，但這種關(guān)系并非線性的，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素3、規(guī)模的影響8012.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素

例如：2000名員工的組織，結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械化了，再增加500人，不會(huì)影響很大。只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。

組織規(guī)模的擴(kuò)大，促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)異化程度的增加，但是，組織初創(chuàng)時(shí)期，組織規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度。

----彼得·布勞12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素例如：2000名員工的組8112.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素4、

戰(zhàn)略的影響

一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個(gè)階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個(gè)階段：地區(qū)開(kāi)拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素4、戰(zhàn)略的影響8212.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和效率靈活性穩(wěn)定和靈活性面臨環(huán)境穩(wěn)定的動(dòng)蕩的動(dòng)蕩的組織結(jié)構(gòu)特征具有高度勞動(dòng)分工、規(guī)范化、集權(quán)化的嚴(yán)密層級(jí)控制系統(tǒng)的機(jī)械式組織形式低勞動(dòng)分工、低規(guī)范化、部門化松散型的柔性、分權(quán)化有機(jī)式組織形式適度的集權(quán)控制，一部分實(shí)行高規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的層級(jí)結(jié)構(gòu)，部分實(shí)行分權(quán)化、低規(guī)范化的柔性的組織結(jié)構(gòu)12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析8312.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素9.4生命周期的影響創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段在集權(quán)階段

創(chuàng)業(yè)階段----規(guī)模小，非官僚制、非規(guī)范化集合階段----結(jié)構(gòu)處于調(diào)整階段規(guī)范化階段----規(guī)范化、程序化精細(xì)化階段----規(guī)模大、官僚制12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素9.4生命周期的影響創(chuàng)業(yè)階段8412.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素小

大企業(yè)主制非官僚化、非規(guī)范化。激勵(lì)忠誠(chéng)，提供明確的方向基本非規(guī)范化，有某些程序?？刂菩晕晒倭胖浦械男F(tuán)隊(duì)工作，小公司思維團(tuán)隊(duì)方法，防止官僚制老化繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集合化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模規(guī)范性程序，勞動(dòng)分工和新的專業(yè)化增強(qiáng)。企業(yè)生命周期和組織結(jié)構(gòu)特征12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素小大企業(yè)主制非官僚化、非規(guī)范化85一、直線制

1、含義：直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3、缺點(diǎn)：對(duì)管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜職能。4、適用：適用于小型組織。

連長(zhǎng)班長(zhǎng)士兵圖1直線制組織結(jié)構(gòu)形式

排長(zhǎng)12.3組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制1、含義：直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理86經(jīng)理計(jì)劃科財(cái)務(wù)科各車間人事科工人二、職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用：右圖所示這種原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義。

圖2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

12.3組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理計(jì)劃科財(cái)務(wù)科各車間人事科工人二、職能制1、含義：在組織內(nèi)87三、直線－職能制1、含義：以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議和協(xié)助。

2、優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理，發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。

3、缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

12.3組織結(jié)構(gòu)形式三、直線－職能制1、含義：以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,88校長(zhǎng)后勤處文學(xué)院各專業(yè)教務(wù)處學(xué)生處財(cái)務(wù)處管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)院各專業(yè)各專業(yè)三、直線－職能制圖3直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式

12.3組織結(jié)構(gòu)形式校長(zhǎng)后勤處文學(xué)院各專業(yè)教務(wù)處學(xué)生處財(cái)務(wù)處管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)院各專89總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)技術(shù)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝開(kāi)發(fā)采購(gòu)設(shè)備維護(hù)制造市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘培訓(xùn)績(jī)效考核薪酬福利三、直線－職能制12.3組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)90四、事業(yè)部制

1、由來(lái)：采用事業(yè)部制的企業(yè)原來(lái)大多是純直線職能制的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各職能部門主管的工作越來(lái)越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法，也就是產(chǎn)品事業(yè)部，后來(lái)又出現(xiàn)地區(qū)事業(yè)部和項(xiàng)目事業(yè)部。2、含義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，

自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)，是一種分權(quán)化體制。12.3組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制1、由來(lái)：采用事業(yè)部制的企業(yè)原來(lái)大多是純直線職91四、事業(yè)部制3、優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層能集中精力思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。4、缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足，如指揮不靈、機(jī)構(gòu)重疊，而且對(duì)管理者要求高。5、適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織。12.3組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制3、優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，92按產(chǎn)品劃分R&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesPersonalcare

Homecare

Foods

GroupCEO

按產(chǎn)品劃分R&DProductionMarketingAcc93按地區(qū)劃分R&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesAsiaRegion

EuropeRegionMiddleEastandAfricaRegionCEONorthandCentralAmericaRegionSouthAmericaRegionSouthPacificRegion12.3組織結(jié)構(gòu)形式按地區(qū)劃分R&DProductionMarketingAcc94五、矩陣制1、含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2、優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；不同專業(yè)背景的人員組合到一個(gè)團(tuán)隊(duì)更有創(chuàng)造性。3、缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)。4、適用：主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。12.3組織結(jié)構(gòu)形式五、矩陣制1、含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)95職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項(xiàng)目1工程項(xiàng)目2工程項(xiàng)目3●●●●●●●●●矩陣型組織12.3組織結(jié)構(gòu)形式職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項(xiàng)目1工程項(xiàng)目2工程項(xiàng)目396技術(shù)部設(shè)備部財(cái)務(wù)部法務(wù)部

揚(yáng)州項(xiàng)目組總經(jīng)理五、矩陣制03－06年高露潔公司4560萬(wàn)美元收購(gòu)三笑牙刷12.3組織結(jié)構(gòu)形式技術(shù)部設(shè)備部財(cái)務(wù)部法務(wù)部揚(yáng)州項(xiàng)目組總經(jīng)理五、矩陣制03－09712.3組織結(jié)構(gòu)形式12.3組織結(jié)構(gòu)形式98聯(lián)想投資公司無(wú)線增值服務(wù)項(xiàng)目組新媒體項(xiàng)目組互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)項(xiàng)目組軟件及IT服務(wù)項(xiàng)目組消費(fèi)類電子產(chǎn)品項(xiàng)目組傳統(tǒng)消費(fèi)品及服務(wù)項(xiàng)目組12.3組織結(jié)構(gòu)形式聯(lián)想投資公司無(wú)線增值服務(wù)新媒體項(xiàng)目組互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)項(xiàng)目組軟99我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？？？？12.3組織結(jié)構(gòu)形式我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？？？？12.3組織結(jié)構(gòu)形式100戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部技術(shù)中心管理分公司物業(yè)分公司參控股公司戰(zhàn)略待調(diào)整子公司參股子公司管理委員會(huì)金星公司（OEM主體）電子商務(wù)分公司終端產(chǎn)品制造公司DRTV分公司AP分公司銷售中心OEM子公司多元業(yè)務(wù)本部財(cái)務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處2005年TCL股份有限公司重組后的組織架構(gòu)12.3組織結(jié)構(gòu)形式戰(zhàn)略投資股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本101六、團(tuán)隊(duì)型六、團(tuán)隊(duì)型10212.4組織形態(tài)的新類型和發(fā)展趨勢(shì)管理人員通過(guò)取消組織垂直界限而使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)秩序作用降低到最低限度。為消除組織的水平界限，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門，圍繞公司的工作流程來(lái)組織活動(dòng)。充分發(fā)揮無(wú)邊界組織的職能，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。（一）無(wú)邊界組織12.4組織形態(tài)的新類型和發(fā)展趨勢(shì)管理人員通過(guò)取消組織垂直103“可以租借，何必?fù)碛校俊苯?jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)公司中國(guó)的工廠代理銷售商廣告代理（二）虛擬組織12.4組織形態(tài)的新類型和發(fā)展趨勢(shì)“可以租借，何必?fù)碛?？”?jīng)理小組獨(dú)立的研中國(guó)的工廠代理銷售商104第十二講組織理論與組織設(shè)計(jì)105學(xué)習(xí)型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織自我超越106“學(xué)習(xí)型企業(yè)”與“傳統(tǒng)企業(yè)”的比較

企業(yè)類型比較項(xiàng)目等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)（傳統(tǒng)企業(yè)）非等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)（學(xué)習(xí)型企業(yè)）管理思想強(qiáng)調(diào)集中控制，管理重心上移強(qiáng)調(diào)基層為主，管理重心下移管理結(jié)果員工心理：命運(yùn)被人控制；學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力被抑制和侵蝕員工心理：自己掌控命運(yùn)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力：被解放和增強(qiáng)決策層的思考決策主動(dòng)性+盲目性系統(tǒng)性+戰(zhàn)略性運(yùn)作層的行事風(fēng)格被動(dòng)性+消極性（大家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有現(xiàn)成答案）上下互動(dòng)+主動(dòng)積極+明白具體利潤(rùn)總和（1994-1997年）20.56億美元（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中傳統(tǒng)企業(yè)前三名利潤(rùn)總和）718億美元（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中學(xué)習(xí)型企業(yè)前三名利潤(rùn)總和）銷售利潤(rùn)率（1994-1997年）0.11%（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中傳統(tǒng)企業(yè)前三名平均銷售利潤(rùn)率）4.25%（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中學(xué)習(xí)型企業(yè)前三名平均銷售利潤(rùn)率）“學(xué)習(xí)型企業(yè)”與“傳統(tǒng)企業(yè)”的比較企業(yè)類型等級(jí)權(quán)力107謝謝！謝謝！第十二講組織理論與組織設(shè)計(jì)第十二講組織理論與組織設(shè)計(jì)

若拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來(lái)。

——小阿爾弗萊德斯隆若拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)110斯隆，何許人也？？？？斯隆，何許人也？？？？1112010世界汽車工業(yè)格局2010世界汽車工業(yè)格局阿爾弗萊德·P·斯?。ˋlfredPritchardSloan,1875-1966）：第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，二十世紀(jì)最偉大CEO,通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國(guó)《商業(yè)周刊》75周年時(shí)，斯隆獲選為過(guò)去75年來(lái)最偉大的創(chuàng)新者之一。阿爾弗萊德·P·斯?。ˋlfredPritchardSl113斯隆在管理學(xué)的偉大創(chuàng)新是什么？？？？斯隆在管理學(xué)的偉大創(chuàng)新是什么？？？？114斯隆在1921－1922期間提出"集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)"組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃、重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握；其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開(kāi)"這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過(guò)斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。斯隆在1921－1922期間提出"集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)"115海爾的改革海爾的改革116目錄12.1組織及組織理論12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素12.3組織結(jié)構(gòu)形式12.4組織形態(tài)的新類型及發(fā)展案例導(dǎo)讀組織思考課堂討論實(shí)踐訓(xùn)練學(xué)習(xí)要點(diǎn)目錄12.1組織及組織理論12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素12117一、組織的必要性考察個(gè)體勞動(dòng)者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會(huì)組織活動(dòng)差別：

1、個(gè)體勞動(dòng)者

2、手工作坊

3、大型現(xiàn)代社會(huì)組織

結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。12.1.1組織及特征一、組織的必要性結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性118二、組織的作用1、石墨VS金剛石

2、士兵布陣（卻月陣）

3、企業(yè)的組織專家：高水平的組織要像核裂變一樣,放出“蘑菇云”的能量。12.1.1組織及特征二、組織的作用專家：高水平的組織要像核裂變一樣,放出“蘑菇云三、什么是組織組織是由人及其相互關(guān)系組成的。具體包括以下四點(diǎn)要素：

1.是社會(huì)實(shí)體；

2.有確定的目標(biāo)；

3.有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)；

4.與外部環(huán)境相聯(lián)系。12.1.1組織及特征三、什么是組織12.1.1組織及特征120？？？組織的重要性是什么？12.1.1組織及特征？？？組織的重要性是什么？12.1.1組織及特征121四、組織的重要性

1.組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果

2.有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)

3.為創(chuàng)新提供條件

4.運(yùn)用計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)

5.適應(yīng)并影響變化的環(huán)境

6.為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值

7.適應(yīng)多樣化、全球化的發(fā)展及挑戰(zhàn)12.1.1組織及特征四、組織的重要性12.1.1組織及特征122五、與組織卓越相關(guān)的因素戰(zhàn)略方向公司文化組織設(shè)計(jì)高層管理接近顧客迅速反應(yīng)明確經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者愿景行動(dòng)上偏好遠(yuǎn)見(jiàn)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)的人員分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神信任的氣氛核心價(jià)值觀的建立12.1.1組織及特征五、與組織卓越相關(guān)的因素戰(zhàn)略方向公司文化組織設(shè)計(jì)高層管理接近123六、組織的有效性1、定義組織的有效性是指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。12.1.1組織及特征六、組織的有效性12.1.1組織及特征124資源投入產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出組織內(nèi)部活動(dòng)與過(guò)程系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過(guò)程方法目標(biāo)方法外部環(huán)境衡量組織有效性的傳統(tǒng)方法12.1.1組織及特征資源投入產(chǎn)品和組織內(nèi)部系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過(guò)程方法目標(biāo)方法外部環(huán)1252、各種方法的評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)資源方法組織開(kāi)發(fā)環(huán)境獲取稀缺資源的能力決策者準(zhǔn)確觀察并解釋外部環(huán)境的能力組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力12.1.1組織及特征2、各種方法的評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)資源方法組織開(kāi)發(fā)環(huán)境獲取稀缺資源的126內(nèi)部過(guò)程方法濃厚的企業(yè)文化與工作氛圍工人與管理者之間的信心、信任與溝通共享相關(guān)的資料與知識(shí)目標(biāo)方法盈利雇員福利成長(zhǎng)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況12.1.1組織及特征內(nèi)部過(guò)程方法濃厚的企業(yè)文化與工作氛圍目標(biāo)方法盈利1273、利益相關(guān)者方法利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn)1.所有者2.雇員3.顧客4.債權(quán)人5.社區(qū)6.供應(yīng)商7.政府財(cái)務(wù)收益率工人的滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量信用的可靠性對(duì)社區(qū)事務(wù)的貢獻(xiàn)滿意的交易法律、規(guī)章的遵循利益相關(guān)者的有效性標(biāo)準(zhǔn)12.1.1組織及特征3、利益相關(guān)者方法利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn)1.所有者財(cái)務(wù)收益率利128一、古典組織理論1、泰勒（泰羅） 工時(shí)與動(dòng)作研究： 工作細(xì)分 在工人與管理者之間劃清責(zé)任提出例外原則，實(shí)行權(quán)力下授對(duì)工人培訓(xùn)，與工人合作

12.1.2組織理論一、古典組織理論12.1.2組織理論2、法約爾（1）從組織管理過(guò)程的角度，提出了管理的五個(gè)基本職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制（2）十四項(xiàng)原則——組織職能方面的指導(dǎo)原則（3）提出管理幅度原理，以此作為層級(jí)制組織的基礎(chǔ)。12.1.2組織理論2、法約爾12.1.2組織理論130（4）研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線職能制的組織形式。（5）提出了“法約爾橋”的思路12.1.2組織理論（4）研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線12.1.2組織1313、馬克斯·韋伯（1）權(quán)力的來(lái)源： 傳統(tǒng)權(quán)力（世襲、低效率） 超凡權(quán)力（非理性） 法定權(quán)力（理性、法律）12.1.2組織理論3、馬克斯·韋伯12.1.2組織理論132（2）提出理想的行政組織體系基于職能的專業(yè)分工有明確規(guī)定的職權(quán)和等級(jí)有職權(quán)與職責(zé)的規(guī)章制度處理工作情況的程序系統(tǒng)人與人之間的非人格關(guān)系以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的雇員的選擇與提升12.1.2組織理論（2）提出理想的行政組織體系12.1.2組織理論133建議閱讀：

《新教倫理與資本主義精神》（1920）12.1.2組織理論建議閱讀：12.1.2組織理論

4、厄威克總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項(xiàng)原則（1）目標(biāo)原則（2）相符原則（3）責(zé)任原則（4）等級(jí)原則12.1.2組織理論4、厄威克12.1.2組織理論135（5）管理幅度原則（6）專業(yè)化原則（7）協(xié)調(diào)原則（8）明確性原則12.1.2組織理論（5）管理幅度原則12.1.2組織理論136

5、對(duì)古典組織理論的評(píng)價(jià)（1）為現(xiàn)代組織理論的發(fā)展奠定基礎(chǔ)（2）許多基本原理至今仍是正確的（3）具有歷史局限性12.1.2組織理論5、對(duì)古典組織理論的評(píng)價(jià)12.1.2組織理論137案例：凱迪公司的問(wèn)題

凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東新區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心：A中心和B中心。

A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單，并選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶訂制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，而目錄部的設(shè)計(jì)人員則需服從采購(gòu)員提出的要求。案例：凱迪公司的問(wèn)題凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主138案例：凱迪公司的問(wèn)題凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽(tīng)取有關(guān)人員建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立后不久，劉利就聽(tīng)到了各種不同的意見(jiàn)。比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員，強(qiáng)烈反應(yīng)說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。案例：凱迪公司的問(wèn)題凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在139案例：凱迪公司的問(wèn)題

關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太墨守陳規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)經(jīng)理，雖然作了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員。但效果仍然不理想。他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？

討論：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？案例：凱迪公司的問(wèn)題關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員140二、現(xiàn)代組織理論把系統(tǒng)理論引入組織設(shè)計(jì)把行為科學(xué)引入組織設(shè)計(jì)人是組織的主體組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同動(dòng)態(tài)的運(yùn)作過(guò)程的結(jié)合對(duì)分工的研究存在非正式組織

12.1.2組織理論二、現(xiàn)代組織理論12.1.2組織理論141把權(quán)變理論引入組織設(shè)計(jì)不存在某種普遍適用的組織設(shè)計(jì)模式主要權(quán)變因素：企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、人員素質(zhì)、規(guī)模等12.1.2組織理論把權(quán)變理論引入組織設(shè)計(jì)12.1.2組織理論1421、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論代表人物：美巴納德《經(jīng)理人員的職責(zé)》主要觀點(diǎn)：（1）組織是人與人合作的系統(tǒng)（2）權(quán)力接受理論（3）誘因和貢獻(xiàn)平衡論12.1.2組織理論1、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論143（4）正式組織的三個(gè)要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。（5）非正式組織的職能（6）對(duì)經(jīng)理人員的三點(diǎn)要求：建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；規(guī)定組織目標(biāo)。12.1.2組織理論（4）正式組織的三個(gè)要件：協(xié)作的意愿、共同12.1.2組織144

2、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是行為科學(xué)學(xué)派的一個(gè)分支，除類似觀點(diǎn)外，還有：（1）對(duì)古典組織理論的修正和補(bǔ)充加入人的行為因素（2）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮工作者的需要和特點(diǎn)12.1.2組織理論2、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論145

3、管理過(guò)程學(xué)派的組織理論代表人物：美孔茨主要觀點(diǎn)：提出健全組織工作的15條基本原則（1）有關(guān)組織工作的目的方面目標(biāo)一致原則效率原則（2）有關(guān)組織工作的起因方面管理幅度原則12.1.2組織理論3、管理過(guò)程學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論146（3）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面分權(quán)原則授權(quán)原則職責(zé)的絕對(duì)性原則職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則統(tǒng)一指揮的原則職權(quán)等級(jí)的原則12.1.2組織理論（3）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面12.1.2組織理論147（4）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面分工原則職能明確性原則檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則（5）有關(guān)組織工作的過(guò)程方面平衡的原則靈活性原則便于領(lǐng)導(dǎo)的原則12.1.2組織理論（4）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面12.1.2組織1484、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論代表人物：彼得·德魯克斯隆主要觀點(diǎn)：（1）各學(xué)派各有所長(zhǎng)，應(yīng)綜合運(yùn)用（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型（3）提出了目標(biāo)管理的方法12.1.2組織理論4、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論149彼得·德魯克(1909-2005)克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院教授

，被譽(yù)為“大師中的大師”，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。至今已出版超過(guò)30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個(gè)國(guó)家。12.1.2組織理論彼得·德魯克(1909-2005)12.1.2組織理論150《公司概念》《管理實(shí)踐》《卓有成效的管理者》《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》12.1.2組織理論《公司概念》12.1.2151彼得·德魯克(PeterF.Drucker)

作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國(guó)應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國(guó)家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

12.1.2組織理論彼得·德魯克(PeterF.Drucker)12.1.152

5、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論代表人物：卡斯特羅森茨韋克主要論點(diǎn)：（1）組織是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)。（2）組織是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的、開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。（3）要求運(yùn)用系統(tǒng)思想考察管理問(wèn)題，部分服從整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。12.1.2組織理論5、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論1536、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論代表人物：勞倫斯赫里格爾主要方法：研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，尋求最佳的管理模式。12.1.2組織理論6、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論1547、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論代表人物：明茨伯格《組織的結(jié)構(gòu)》亨利·明茨伯格是當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家。自上個(gè)世紀(jì)七十年代以來(lái)，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠(yuǎn)的管理角色學(xué)派、戰(zhàn)略過(guò)程學(xué)派和實(shí)踐管理教育范式。

12.1.2組織理論7、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論12.1.2組織理論155他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括《管理工作的本質(zhì)》

(1973),

《組織的結(jié)構(gòu)》(1979),

《組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭(zhēng)》(1983),《[[明茨伯格論管理]]:

我們的奇妙組織世界》(1989),《戰(zhàn)略過(guò)程》(1991)，《戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄》(1994),

《戰(zhàn)略歷險(xiǎn)》(1998)等。

12.1.2組織理論他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最156主要觀點(diǎn)：（1）提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化12.1.2組織理論主要觀點(diǎn)：12.1.2組織理論157（2）提出組織結(jié)構(gòu)5個(gè)基本組成部分工作核心層戰(zhàn)略高層直線中層技術(shù)專家結(jié)構(gòu)輔助人員12.1.2組織理論（2）提出組織結(jié)構(gòu)5個(gè)基本組成部分12.1.2組織理論158（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)12.1.2組織理論（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)12.1.2組織理論159（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)機(jī)械性行政結(jié)構(gòu)職業(yè)性行政組織分部式結(jié)構(gòu)特別小組12.1.2組織理論（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型12.1.2組織理論160三、我國(guó)企業(yè)管理組織的發(fā)展概況

1、建國(guó)后到“一五”計(jì)劃時(shí)期（1949－1957）采用全套蘇聯(lián)模式（1）按照直線－職能制原則建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（2）管理權(quán)限高度集中于廠部（3）各項(xiàng)管理職能中突出生產(chǎn)管理的中心地位（4）企業(yè)管理機(jī)構(gòu)帶有明顯的執(zhí)行性和封閉性（5）企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能結(jié)構(gòu)具有“全能性”特點(diǎn)12.1.2組織理論三、我國(guó)企業(yè)管理組織的發(fā)展概況12.1.2組織理論161

2、從“大躍進(jìn)”到文革的幾次沖擊和反復(fù)（1958－1976）

3、十一屆三中全會(huì)以來(lái)的改革開(kāi)放時(shí)期（1978年至今）近十幾年企業(yè)管理組織的改革主要包括：（1）充實(shí)和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、信息管理、公共關(guān)系等機(jī)構(gòu)和部門12.1.2組織理論2、從“大躍進(jìn)”到文革的幾次沖擊和反復(fù)（1958－1976162（2）加強(qiáng)企業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)決策和綜合管理的機(jī)構(gòu)（3）建立職能部，實(shí)行系統(tǒng)管理，縮小廠長(zhǎng)管理幅度（4）組織結(jié)構(gòu)形式多樣化（5）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員（6）實(shí)行企業(yè)職能分離12.1.2組織理論（2）加強(qiáng)企業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)決策和綜合管理的12.1.2組織理16312.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織工作—對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程組織結(jié)構(gòu)—組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排組織設(shè)計(jì)—工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織工作164工作專門化真是提高生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉嗎？

由工作專門化帶來(lái)的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動(dòng)率等等缺陷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)?？梢酝ㄟ^(guò)工作的擴(kuò)大化，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍，來(lái)改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。給予員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)需要互換技