企業(yè)戰(zhàn)略計劃培訓課件

第六章企業(yè)戰(zhàn)略計劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”——《孫子兵法?形篇》第六章企業(yè)戰(zhàn)略計劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”引入案例思考與分析有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略

1993年冬，俞敏洪在一間10平方米的小屋內創(chuàng)辦了自己的英語培訓學?！聳|方自1993年創(chuàng)辦以來，新東方注冊學員累計達到400萬人次。據說，海外中國留學生中有70%來自新東方。新東方是中國英語教育第一品牌。新東方教育科技集團于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇——定位英語培訓，在全國進行地域擴張中國約有2億人在學習英語，英語培訓是整個培訓市場上最為活躍的一塊細分市場。新東方占據了全國留學英語培訓市場的50%，同時開始涉足大學英語考試、全國公共英語等級考試、職稱英語考試等細分市場。新東方達到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務在外地的復制，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，占據市場份額，把英語培訓做成一個全國的品牌。案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略1993年冬，俞敏洪在一間10平方米6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計劃的組成部分

4一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)為實現(xiàn)各種特定目標以求自身發(fā)展而設計的行動綱領或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、系統(tǒng)性、長遠性和方向性的問題。戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略構成要素6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計劃的組成部分4一、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務、目標、經營范圍、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等經營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略經營單位應該如何在業(yè)務領域進行競爭（事業(yè)部、子公司的目標、任務、特色、戰(zhàn)略點、組合方案等）職能部門戰(zhàn)略:為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的短期性戰(zhàn)略。重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務、目標、經營范

(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對象是一個由一些相對獨立的業(yè)務或事業(yè)單位組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。

1、公司戰(zhàn)略主要強調兩個方面的問題：（1）“我們應該做什么業(yè)務？”，即確定企業(yè)的使命與任務，產品與市場領域；（2）“我們怎樣去管理這些業(yè)務？”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對象是

2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對如下關鍵的業(yè)務問題的答案：

（1）究竟是建立單業(yè)務組合還是建立多元化業(yè)務組合？（2）究竟是滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚集于某一個特定的小市場？（3）究竟是發(fā)展狹窄的產品線還是發(fā)展廣闊的產品線？（4）究竟是將公司的競爭優(yōu)勢建立于低成本之上還是建立于產品特質優(yōu)越線上，或建立于獨特的組織能力之上？如何對變幻的顧客偏好做出反應？（5）究竟覆蓋多大面積的地理區(qū)域？如何對新市場和競爭環(huán)境做出反應？如何使公司在很長的時間內不斷成長？

3、公司戰(zhàn)略的內容：公司的戰(zhàn)略關心的是幾個“如何”：如何增長業(yè)務量？如何滿足客戶？如何超越競爭對手？如何對變化的環(huán)境做出反應？如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力？如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標？2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對如下關鍵的業(yè)務問題的答案：（二）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。

（二）競爭戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競爭機制的加強需要企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費結構的迅速變化，需求企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調動職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來體會企業(yè)戰(zhàn)略的重要性10三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展開創(chuàng)中國承包經營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團；“滿負荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響徹大江南北的武漢無線電廠的長江音響不到十年被進口音響全面大??；90年代電子行業(yè)的兩小龍，常州星球和鹽城燕舞如今是無聲無息。號稱“中國醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風光8年卻負債30個億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢中國企業(yè)的流星現(xiàn)象開創(chuàng)中國承包經營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團；“滿負荷工集體企業(yè)中，鄭州亞細亞集團90年代初稱為全國商業(yè)第一號，僅僅幾年也就威風；94年冉冉升起廣州太陽神集團，今日已不知“太陽從何升起”；號稱湖北第一村的幸福集團現(xiàn)在已是支離破碎。民營企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽的飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風集團、濟南的三珠集團、陜西的505集團、吉林的威特集團等如今都凄然無光了。12集體企業(yè)中，鄭州亞細亞集團90年代初稱為全國商業(yè)第一號，僅僅國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802

美國化學P&G1837美國日化雀巢1865瑞士食品麥當勞1845美國快餐奔馳1870德國汽車AT&T1885美國通訊強生1886美國醫(yī)藥13國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產業(yè)西爾斯1886美國百貨零售可口可樂1886美國飲料業(yè)吉利1901美國日用品剃須刀福特1903美國汽車通用汽車1910美國汽車IBM1911美國計算機豐田1918日本汽車松下1918日本家電

14國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國內企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長遠性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經營觀念陳舊；3、經營決策缺乏理性；4、炒作市場而不是培育市場；5、激勵和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識和能力不足；7、經營者理論素質差；8、過分集權與家族化管理；9、異地分支機構管理失控。15國內企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長遠性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；156.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計劃的過程戰(zhàn)略計劃過程，又叫做戰(zhàn)略管理過程。它是指企業(yè)通過制定企業(yè)的任務、目標、業(yè)務組合計劃和新業(yè)務計劃，在企業(yè)的目標和資源（或能力）與迅速變化的經營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應的管理過程。2、拓展業(yè)務3、制定產品投資組合1、確定企業(yè)使命與目標公司戰(zhàn)略6.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計劃的過程戰(zhàn)略計劃過程，又叫做戰(zhàn)略管一、企業(yè)使命企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任。是指企業(yè)的根本性質和存在的理由，說明企業(yè)的經營領域、經營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。彼得·德魯克的5個經典問題：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？5、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？

6.2戰(zhàn)略計劃過程（一）：

確定企業(yè)使命和目標一、企業(yè)使命6.2戰(zhàn)略計劃過程（一）：

確規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應具備的條件企業(yè)過去歷史的突出特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力市場導向切實可行富有號召力具有穩(wěn)定性本化妝品企業(yè)的任務是滿足顧客的美容需要本企業(yè)的任務是提供物美價廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民身體健康。具有前瞻性規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應具備的案例：優(yōu)秀公司使命精選

●奧的斯：我們的使命：為任何顧客提供一種向上、向下和向側面進行短距離地、比任何其他類似企業(yè)更為可靠地運輸人和其他物體的方式。案例：●奧的斯：●Kmart凱馬特公司我們的使命：凱馬特將成為有孩子的中產階級家庭選擇打折商品的最佳去處，凱馬特將在競爭中更好地滿足他們日常的和季節(jié)性的購物需要。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●Kmart凱馬特公司案例：●三星我們的使命：三星將所有的人力、技術致力于創(chuàng)造上乘的產品和服務，為蒸蒸日上的國際社會做出貢獻。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●三星案例：●國泰航空我們的使命：國泰航空首先確保飛行安全，之后全心全意提供服務，鼓勵服務爭創(chuàng)領導地位，提供上乘的財務回報，開創(chuàng)光明的職業(yè)前景，目標是要將國泰航空建設成全球最受尊敬的航空公司案例：優(yōu)秀公司使命精選

●國泰航空案例：例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命

迪斯尼——使人們過得快活諾基亞－－科技以人為本蒙牛－－百年蒙牛,強乳興農微軟公司——致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件索尼公司——體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術貢獻耐克公司——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步萬科——建筑無限生活企業(yè)使命類似于口號、標語；但決不是口號、標語！

例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命迪斯尼——使人們過得快活二、企業(yè)目標1、目標的含義企業(yè)目標是企業(yè)任務的具體化。它是企業(yè)在分析內外諸方面因素基礎上作出的較長時期的生產經營活動的預期結果。2、企業(yè)目標的要求整體性層次性穩(wěn)定性一致性效益性可行性數量化24二、企業(yè)目標1、目標的含義2、企業(yè)目標的市場營銷目標企業(yè)目標企業(yè)使命增加銷售額出租更多設備,以增加租金和設備的使用率銷售更多基本設備增加收益減少投資降低成本尋求增加現(xiàn)有設備的使用率銷售更多的附加設備延長出租設備的使用年限提供良好的設備和服務，滿足顧客的通訊需要到第二年年底提高投資收益率到8%在不致減少顧客使用的前提下，提高收費率例：某通訊公司的企業(yè)目標

市場營銷目標企業(yè)目標企業(yè)增加銷售額出租更多設備,以增加租金和

通常，預期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達到的水平，即在未來所希望的銷售水平和預計的銷售水平之間出現(xiàn)了缺口，稱之為戰(zhàn)略計劃缺口。企業(yè)的決策者就必須創(chuàng)造性地填補這一戰(zhàn)略計劃缺口。這就需要制定一個新業(yè)務的計劃，開辟新的業(yè)務，擴大企業(yè)現(xiàn)有的經營領域。

如果現(xiàn)有業(yè)務能夠滿足戰(zhàn)略目標完成，新業(yè)務發(fā)展計劃就不一定要有。

關鍵要分析有否“戰(zhàn)略計劃缺口”。6.2戰(zhàn)略計劃過程（三）：

拓展業(yè)務——選擇合宜的增長機會戰(zhàn)略復雜性密集性成長一體化成長多元化成長通常，預期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達到的一、密集性市場機會——密集性增長——企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產品和市場的機會。

1.市場滲透戰(zhàn)略3.產品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產品新產品現(xiàn)有市場新市場1.市場滲透戰(zhàn)略3.產品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產品新產品現(xiàn)有市場新市場Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification產品/市場擴展方格圖擴大產品的市場覆蓋面，增加消費量和人數尋找新的細分市場和擴大現(xiàn)有市場增加產品品種、規(guī)格和花色等等一、密集性市場機會——密集性增長1.市場滲透戰(zhàn)略3.產品開現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經濟支持了更多的競爭優(yōu)勢市場滲透戰(zhàn)略

鼓勵現(xiàn)有顧客多買。

爭取競爭對手的顧客。爭取尚未購買的潛在顧客。現(xiàn)有市場沒有飽和市場滲透戰(zhàn)略鼓勵現(xiàn)有未開發(fā)的或未飽和的市場生產能力過?；A工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內增加新的目標市場

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區(qū)

市場開發(fā)戰(zhàn)略未開發(fā)的或未飽和的市場在原有銷售地區(qū)內增加新的銷售渠道30在高增長率的行業(yè)中進行競爭在技術快速變革的行業(yè)中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品具有很好的研發(fā)能力產品開發(fā)戰(zhàn)略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

30在高增長率的行業(yè)中進行競爭產品開發(fā)戰(zhàn)略增加新的特色。案例：星巴克的密集式成長戰(zhàn)略星巴克在20世紀70年代于美國西雅圖開始它的創(chuàng)業(yè)，當時，它是作為咖啡零售商向當地咖啡愛好者推銷新鮮咖啡豆的場所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行管霍華德.舒爾茲開始實現(xiàn)他當初于1982年到星巴克時就意識到為顧客直接提供美味咖啡還存在未滿足的市場的夢想，這就形成了星巴克的市場滲透戰(zhàn)略，并幫助公司在西雅圖獲得了忠誠顧客的基礎。市場開發(fā)戰(zhàn)略是星巴克的下一個步驟，公司將西雅圖運行成功的模式應用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后進入了全球。一旦公司將自己定義為全球上千個城市的咖啡供應者，星巴克就會通過向顧客提供新品包括CD和《JOE》的時尚雜志，實施產品開發(fā)戰(zhàn)略來增加顧客的數量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開始銷售福來報喜（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達祖（Tazo）茶。案例：星巴克的密集式成長戰(zhàn)略星巴克在20世紀70年代于美國西二、一體化市場機會——一體化增長——企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，且企業(yè)把自己的營銷活動延伸到供、產、銷不同的環(huán)節(jié)而使自身獲得發(fā)展的市場機會。形式：（1）后向一體化（2）前向一體化（3）水平一體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應商B公司（國內外同種類型的企業(yè)）用戶水平一體化后向一體化前向一體化即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)或合資經營即企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化

即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化消費者二、一體化市場機會——一體化增長A公司（大制造商）批發(fā)商零售定義在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著沃爾瑪悖論定義例子向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權終端為王沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，渠道霸權終端為王35定義在公司的供應方面取得所有權或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應商的數目少，競爭者的數目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)35定義例子向后一體化現(xiàn)有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”

國內地板行業(yè)巨頭安信再次實施擴張策略，為蘇州的新生產基地舉行奠基儀式。據安信副總裁介紹：'此次新的生產基地建設，是安信實施'后向一體化戰(zhàn)略'，打通產業(yè)鏈條的又一關鍵步驟，重點在于加強地板基材供應能力和進一步擴張產能'。據了解，以生產實木地板與實木復合地板聞名于業(yè)內的安信近年來擴張迅速，進入新的領域之后，安信進一步實施其'后向一體化戰(zhàn)略'，保持其一貫的資源性優(yōu)勢。近年來，國內地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供應基地的地板廠家經營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進行了強力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應鏈遭重挫，而此前安信通過實施‘后向一體化策略’，在南美地區(qū)與巴西120多個供應商建立緊密的業(yè)務聯(lián)系并取得優(yōu)先采購權，有力的保障了材源供給。據悉，安信新生產基地一期工程主要用于生產實木復合地板、實木地板坯料和實木復合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產鏈條提供地板基材，從而有效整合產業(yè)鏈條。36案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”國內地板行業(yè)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權。

②向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道③企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷

企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙②企業(yè)經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化③向前、向后產品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)④可能出現(xiàn)生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題38企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場39啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場定義擁有競爭者的所有權或增加對其的控制案例聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長行業(yè)中競爭增加經濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題40定義案例橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷40制造商副產品競爭產品互補產品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原材料生產零部件生產機器生產原材料供應零部件供應機器供應運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務案例：一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產品競爭產品互補產品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原三、多元化市場機會——多元化增長——企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應的條件時就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務范圍，實行跨行業(yè)經營。同心多元化例：汽車制造商增加拖拉機生產水平多元化例:生產化肥的企業(yè)增加農機項目集團多元化例：企業(yè)兼并收購其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、風險較小。優(yōu)點：熟悉消費者需求、充分利用市場資源。

缺點：風險最大。三、多元化市場機會——多元化增長同心多元化水平多元化集團多元1、同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質技術力量開發(fā)新產品，增加產品種類汽車摩托車拖拉機1、同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質技術力量開發(fā)新產品，增加產品

2、橫向多角化：企業(yè)針對現(xiàn)有市場和顧客的需要，采用不同技術開新產品，擴大業(yè)務范圍2、橫向多角化：企業(yè)針對現(xiàn)有市場和顧客的需要，采用不

3、綜合多角化（集團多元化）：企業(yè)所擴張的新產品、新業(yè)務與現(xiàn)有的產品、技術、市場毫無相關3、綜合多角化（集團多元化）：企業(yè)所擴張的新產品、新“格蘭仕啟示”之一：先做專，再做多，做多也只做相關多元化格蘭仕原從事羽絨服生產。92年轉向微波爐。轉向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關的產業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤800萬元、出口3000萬元的羽絨服產業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。5年后，已成為國內微波爐市場中的巨鱷。之后，格蘭仕也開始生產空調、電風扇等多種產品，但都屬于家電行業(yè)，從產業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產品的多元化，而不是產業(yè)的多元化。這種同一產業(yè)內的產品多元化，是相關度很高的多元化。首先是品牌相關，所有產品都可以運用格蘭仕品牌；其次是營銷網絡相關；其三是相當一部分生產能力相關，有些設備可以共用；其四是管理相關，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經驗，都可以延伸到新的產品上。格蘭仕由微波爐單一產品的最大化到微波爐、空調、電風扇等產品的相關多元化，實現(xiàn)了由規(guī)模經濟效益的最大化，到范圍經濟效益的最大化?！案裉m仕啟示”之一：先做專，再做多，做多也只做相關多元化運用多元化增長戰(zhàn)略的注意事項運用多元化增長戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關專業(yè)人才作為技術保證；具備關系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；企業(yè)的知名度高；企業(yè)綜合管理能力強。運用多元化增長戰(zhàn)略的注意事項運用多元化增長戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身案例雙匯與春都：不同的戰(zhàn)略，不同的結局雙匯和春都集團是我國兩大肉類加工企業(yè)，兩家企業(yè)有很多相似的地方。同樣曾經是國務院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原、同是國有企業(yè)。然而就是這樣的兩個具有很多的相似之處的企業(yè)，卻走向了完全不同的結局。1987年8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。從此，春都引領中國火腿腸產業(yè)從無到有，市場占有率曾經一度高達70%，資產達到29億元。6年后才有了雙匯品牌的出現(xiàn)。1993年3月，春都集團獨家發(fā)起成立“洛陽春都食品股份有限公司”在深圳證券交易所掛牌上市，股票代碼000885。雙匯集團于1998年在深圳上市，股票代碼000895。上市注冊資本34237萬元。然而同為上市公司的兩家河南肉類加工企業(yè)，春都卻黯然退市，結束了昔日的輝煌，而雙匯發(fā)展一直是一只業(yè)績不錯的股票。案例雙匯與春都：不同的戰(zhàn)略，不同的結局雙匯和春都集團是我國“春都”陷入“多元化陷阱”

20世紀80年代后半期至90年代前半期,運用與企業(yè)當時的外部環(huán)境及內部條件都極為匹配的前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，適應了企業(yè)當時的外部環(huán)境要求及企業(yè)當時的內部資源條件。因此使企業(yè)的經營取得了成功，獲得了發(fā)展。進入90年代中期以后，春都人在經營戰(zhàn)略決策上變得不太謹慎了：急于想把企業(yè)做得更大，取得更快的發(fā)展。

1.繼續(xù)圍繞肉類加工業(yè)務實施一體化發(fā)展戰(zhàn)略——發(fā)展養(yǎng)殖、飼料加工、包裝項目

2.又選擇了非相關多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。他們在較短的時間內，其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等產業(yè)，走上了一條一體化與多元化同時并舉的發(fā)展道路。企業(yè)經營項目繁雜，相互間關聯(lián)度低。與其原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間集中。這種企業(yè)戰(zhàn)略導致了以下后果：

1、企業(yè)資源分散、主業(yè)投入不足，難以滿足維持市場競爭優(yōu)勢的需要。

2、新上項目資本需求巨大，造成項目相互間資源爭奪嚴重，多數項目投入不足，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”而不能自拔。

3、盲目兼并使企業(yè)背了沉重的包袱。

“春都”陷入“多元化陷阱”20世紀80年代后半雙匯依靠“多元化戰(zhàn)略”的成功

同樣是地處中原大地，同樣是肉類加工企業(yè)的雙匯集團，與春都卻是完全相反的命運。這不得不讓人反思。如果從發(fā)展歷史來看，雙匯一開始完全處于劣勢。雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當時的資產總額是2000萬元，當年實現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產出第一根火腿腸已經是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產值、利稅分別達到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。在與雙匯的競爭中，各個方面都占有優(yōu)勢的春都失敗了，雙匯成為了勝利者。1．雙匯對自己的定位很明確。與春都的模糊定位截然不同的是雙匯對自己的定位一直以來很明確。雙匯實業(yè)集團有限責任公司是以肉類加工為主的大型食品集團。作為一個肉類加工企業(yè)，雙匯很少涉及其他不相關的行業(yè)，主業(yè)非常明確。在明確主業(yè)的前提下，雙匯積極推進肉類綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產業(yè)鏈條。雙匯采取了相關多元化戰(zhàn)略。雙匯依靠“多元化戰(zhàn)略”的成功同樣是地處中原大地，同樣是肉類2．雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應。如果我們來看一下雙匯涉足的行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)是一條肉類產品加工的產業(yè)鏈。在這條產業(yè)鏈里面，雙匯的銷售、運作與管理的協(xié)同效應表露無遺，價值鏈的各個環(huán)節(jié)得到了進一步的整合，整個價值鏈也形成了一種協(xié)同效應?，F(xiàn)在雙匯的品牌成了肉類加工食品的代名詞，在人們日益注重健康的時候，雙匯的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，雙匯已經將自己的鏈條從上游一直延伸到了終端，使企業(yè)的運作形成了一種良性的循環(huán)。

3．雙匯的多元化經營不斷地加強了企業(yè)的核心能力雙匯的核心能力無疑是在肉類產品的加工和經營方面。從雙匯涉足的行業(yè)可以看出，各項業(yè)務加強了其在肉類產品加工和經營方面的核心能力，加強了自己的品牌形象。隨著品牌形象在消費者心目中日益的突出和加強，也就提高了顧客對雙匯品牌的忠誠度。正是因為雙匯的主業(yè)明確，核心能力清晰，多元化戰(zhàn)略正確，才使得雙匯有可能集中有限的資源用在培育自身的核心能力上，不斷增強企業(yè)的競爭力。2．雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應。

產品投資組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內部以產品為單位的各部門的比例。分析業(yè)務組合的基礎：資源的有限性

分析現(xiàn)有業(yè)務組合的方法

BCG法（市場增長率/市場占有率矩陣）

GE法（多因素投資組合矩陣）526.2戰(zhàn)略計劃過程（三）：

制定產品投資組合產品投資組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內部以產品為單位的各部20%10%0一、波士頓咨詢公司模型（市場增長率-相對市場占有率矩陣）

（BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市場增長率相對市場占有率相對市場占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)經營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。明星類★問題類

?現(xiàn)金牛類瘦狗類市場增長率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經營單位所在的市場的年增長率。20%一、波士頓咨詢公司模型（市場增長率-相對市場占有率矩相對市場占有率計算示例公司市場份額%

1976年市場增長率%本田

37.9

3%雅馬哈

20.4

3%哈雷

6.8

3%若是哈雷公司計算其相對市場占有率應為:6.8/37.9=0.18若是本田計算其相對市場占有率應為:37.9/20.4

=1.86相對市場占有率計算示例公司市場份額%市場增長率%本瘦狗類業(yè)務低增長-低份額低利潤潛量現(xiàn)金牛業(yè)務低增長-高份額已經建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務單位能夠產生大量現(xiàn)金問題業(yè)務高增長率-低市場份額需要較多資源投入轉為明星或淘汰明星業(yè)務高市場份額高增長率需要大量資金投入以支持其增長?波士頓咨詢集團方法（BCG）

資源分配決策22%10%0%10X1X0.1X發(fā)展保持發(fā)展收割收割放棄收割放棄瘦狗類業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務問題業(yè)務明星業(yè)務?波士頓咨詢集團方法（B高

銷售贈長率

低

高

相對市場占有率

低明星產品

?問題產品

$金牛產品

狗類產品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務項目整頓結果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)

收割(Harvest):放棄(Divest):案例：香港嘉頓公司業(yè)務整頓案例高明星產品?問題產品餅糖雪月酒餐健面嘉頓案例：某企業(yè)經營的六種產品銷售情況如下表

（單位：百萬元）業(yè)務本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額

前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產品57案例：某企業(yè)經營的六種產品銷售情況如下表業(yè)務本企業(yè)銷售計算行業(yè)的銷售增長率G和企業(yè)的相對市場占有率M：業(yè)務本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8.0％MB＝1.2÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14.0％MC＝2.5÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0

MD＝0.8÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷3.0=1.17(25-20)÷20×100%=25.0%0.4÷1.0＝0.4計算行業(yè)的銷售增長率G和企業(yè)的相對市場占有率M：業(yè)務本企業(yè)銷按“成長/份額”矩陣圖對業(yè)務進行分類Stars★Questionmarks?Cashcow

DogsFEDCBA市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/Harvest按“成長/份額”矩陣圖對業(yè)務進行分類Stars★

競爭能力聯(lián)軸航天設備活動隔板安全閥油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小市場吸引力強中

弱水泵離合器市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。競爭能力由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等因素決定。二、通用電氣公司法（多因素業(yè)務組合矩陣）（GeneralElectricApproach）競爭能力聯(lián)軸航天設備活動隔板安全閥油泵5.003.451.00必須是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20環(huán)境影響通貨膨脹競爭密集程度年市場成長率0.804.000.20社會/政治/法律能源要求技術要求歷史毛利率總體市場大小加權值定值(1-5)權數市場吸引力通用電氣公司多因素投資組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務力量所含各要素3.451.00必須是可接受的0.051.000.050.14.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人員單位成本促銷效率產品質量0.604.000.15開發(fā)研究實績生產效率分銷網絡份額成長0.404.000.10物資供應生產能力品牌知名度市場份額競爭能力通用電氣公司多因素投資組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務實力所含各要素加權值定值(1-5)權數4.301.000.204.000.050.804.000.通用電氣公司法（多因素業(yè)務組合矩陣）

資源分配決策

保持優(yōu)勢鞏固投資有選擇發(fā)展擇優(yōu)發(fā)展選擇或管理現(xiàn)有收入有限發(fā)展或收縮鞏固與調整設法保持現(xiàn)有收入放棄強中弱業(yè)務力量高中低行業(yè)吸引力收割/放棄投資/發(fā)展維持/盈利通用電氣公司法（多因素業(yè)務組合矩陣）

資源分配決策保持鞏固GE法較BCG法有較多的優(yōu)點:BCG分析簡單明了，直觀性強，明確了企業(yè)各項經營業(yè)務間資源流向關系，是目前世界上流行的一種戰(zhàn)略方案評價的方法。但在實踐中企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是很困難的，且按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的市場業(yè)務分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。首先，評價因素的擴展，使之在評價中的考慮的問題更為全面；因此可以提高評價的科學性并更能準確反映實際情況；

；其次，對特定的企業(yè)和在特定的條件下，可以選擇特定的因素進行分析，使其更具針對性；最后GE矩陣還可以分析一個業(yè)務單位可能的戰(zhàn)略方向，企業(yè)中所有業(yè)務單位的戰(zhàn)略地位，確定企業(yè)投資的優(yōu)先順序，指導資源的分配。GE法包括BCG法的優(yōu)點；而BCG法，可以看作是GE法的一個特例。但是矩陣中所采用的加權計分法所得的數字在相當大程度上是人為的，所以有一定的主觀危險性；作為一種確定投資的優(yōu)先順序的方法并不完全適用且缺乏對各業(yè)務之間的關聯(lián)性分析。

GE法較BCG法有較多的優(yōu)點:BCG分析簡單明了，直觀性強，6.5市場營銷管理過程市場營銷管理過程所謂市場營銷管理過程，就是企業(yè)為實現(xiàn)其任務和目標而發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場機會的管理過程。Ⅳ管理市場營銷活動Ⅲ設計市場營銷組合Ⅰ分析市場機會Ⅱ選擇目標市場6.5市場營銷管理過程市場營銷管理過程Ⅳ管理市場Ⅲ設計市場人口統(tǒng)計/經濟技術/自然環(huán)境環(huán)境政治/法律社會/文化環(huán)境環(huán)境營銷中介單位供應商公眾競爭者

統(tǒng)營系銷息計信劃銷系營統(tǒng)營營銷銷控組制織系執(zhí)統(tǒng)統(tǒng)系行

目標顧客公司營銷戰(zhàn)略的影響因素66促銷地點產品價格人口統(tǒng)計/經濟第六章企業(yè)戰(zhàn)略計劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”——《孫子兵法?形篇》第六章企業(yè)戰(zhàn)略計劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”引入案例思考與分析有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略

1993年冬，俞敏洪在一間10平方米的小屋內創(chuàng)辦了自己的英語培訓學?！聳|方自1993年創(chuàng)辦以來，新東方注冊學員累計達到400萬人次。據說，海外中國留學生中有70%來自新東方。新東方是中國英語教育第一品牌。新東方教育科技集團于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇——定位英語培訓，在全國進行地域擴張中國約有2億人在學習英語，英語培訓是整個培訓市場上最為活躍的一塊細分市場。新東方占據了全國留學英語培訓市場的50%，同時開始涉足大學英語考試、全國公共英語等級考試、職稱英語考試等細分市場。新東方達到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務在外地的復制，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，占據市場份額，把英語培訓做成一個全國的品牌。案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略1993年冬，俞敏洪在一間10平方米6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計劃的組成部分

70一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)為實現(xiàn)各種特定目標以求自身發(fā)展而設計的行動綱領或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、系統(tǒng)性、長遠性和方向性的問題。戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略構成要素6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計劃的組成部分4一、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務、目標、經營范圍、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等經營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略經營單位應該如何在業(yè)務領域進行競爭（事業(yè)部、子公司的目標、任務、特色、戰(zhàn)略點、組合方案等）職能部門戰(zhàn)略:為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的短期性戰(zhàn)略。重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務、目標、經營范

(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對象是一個由一些相對獨立的業(yè)務或事業(yè)單位組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。

1、公司戰(zhàn)略主要強調兩個方面的問題：（1）“我們應該做什么業(yè)務？”，即確定企業(yè)的使命與任務，產品與市場領域；（2）“我們怎樣去管理這些業(yè)務？”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對象是

2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對如下關鍵的業(yè)務問題的答案：

（1）究竟是建立單業(yè)務組合還是建立多元化業(yè)務組合？（2）究竟是滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚集于某一個特定的小市場？（3）究竟是發(fā)展狹窄的產品線還是發(fā)展廣闊的產品線？（4）究竟是將公司的競爭優(yōu)勢建立于低成本之上還是建立于產品特質優(yōu)越線上，或建立于獨特的組織能力之上？如何對變幻的顧客偏好做出反應？（5）究竟覆蓋多大面積的地理區(qū)域？如何對新市場和競爭環(huán)境做出反應？如何使公司在很長的時間內不斷成長？

3、公司戰(zhàn)略的內容：公司的戰(zhàn)略關心的是幾個“如何”：如何增長業(yè)務量？如何滿足客戶？如何超越競爭對手？如何對變化的環(huán)境做出反應？如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力？如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標？2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對如下關鍵的業(yè)務問題的答案：（二）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。

（二）競爭戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競爭機制的加強需要企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費結構的迅速變化，需求企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調動職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來體會企業(yè)戰(zhàn)略的重要性76三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展開創(chuàng)中國承包經營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團；“滿負荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響徹大江南北的武漢無線電廠的長江音響不到十年被進口音響全面大??；90年代電子行業(yè)的兩小龍，常州星球和鹽城燕舞如今是無聲無息。號稱“中國醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風光8年卻負債30個億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢中國企業(yè)的流星現(xiàn)象開創(chuàng)中國承包經營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團；“滿負荷工集體企業(yè)中，鄭州亞細亞集團90年代初稱為全國商業(yè)第一號，僅僅幾年也就威風；94年冉冉升起廣州太陽神集團，今日已不知“太陽從何升起”；號稱湖北第一村的幸福集團現(xiàn)在已是支離破碎。民營企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽的飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風集團、濟南的三珠集團、陜西的505集團、吉林的威特集團等如今都凄然無光了。78集體企業(yè)中，鄭州亞細亞集團90年代初稱為全國商業(yè)第一號，僅僅國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802

美國化學P&G1837美國日化雀巢1865瑞士食品麥當勞1845美國快餐奔馳1870德國汽車AT&T1885美國通訊強生1886美國醫(yī)藥79國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產業(yè)西爾斯1886美國百貨零售可口可樂1886美國飲料業(yè)吉利1901美國日用品剃須刀福特1903美國汽車通用汽車1910美國汽車IBM1911美國計算機豐田1918日本汽車松下1918日本家電

80國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國內企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長遠性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經營觀念陳舊；3、經營決策缺乏理性；4、炒作市場而不是培育市場；5、激勵和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識和能力不足；7、經營者理論素質差；8、過分集權與家族化管理；9、異地分支機構管理失控。81國內企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長遠性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；156.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計劃的過程戰(zhàn)略計劃過程，又叫做戰(zhàn)略管理過程。它是指企業(yè)通過制定企業(yè)的任務、目標、業(yè)務組合計劃和新業(yè)務計劃，在企業(yè)的目標和資源（或能力）與迅速變化的經營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應的管理過程。2、拓展業(yè)務3、制定產品投資組合1、確定企業(yè)使命與目標公司戰(zhàn)略6.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計劃的過程戰(zhàn)略計劃過程，又叫做戰(zhàn)略管一、企業(yè)使命企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任。是指企業(yè)的根本性質和存在的理由，說明企業(yè)的經營領域、經營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。彼得·德魯克的5個經典問題：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？5、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？

6.2戰(zhàn)略計劃過程（一）：

確定企業(yè)使命和目標一、企業(yè)使命6.2戰(zhàn)略計劃過程（一）：

確規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應具備的條件企業(yè)過去歷史的突出特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力市場導向切實可行富有號召力具有穩(wěn)定性本化妝品企業(yè)的任務是滿足顧客的美容需要本企業(yè)的任務是提供物美價廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民身體健康。具有前瞻性規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應具備的案例：優(yōu)秀公司使命精選

●奧的斯：我們的使命：為任何顧客提供一種向上、向下和向側面進行短距離地、比任何其他類似企業(yè)更為可靠地運輸人和其他物體的方式。案例：●奧的斯：●Kmart凱馬特公司我們的使命：凱馬特將成為有孩子的中產階級家庭選擇打折商品的最佳去處，凱馬特將在競爭中更好地滿足他們日常的和季節(jié)性的購物需要。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●Kmart凱馬特公司案例：●三星我們的使命：三星將所有的人力、技術致力于創(chuàng)造上乘的產品和服務，為蒸蒸日上的國際社會做出貢獻。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●三星案例：●國泰航空我們的使命：國泰航空首先確保飛行安全，之后全心全意提供服務，鼓勵服務爭創(chuàng)領導地位，提供上乘的財務回報，開創(chuàng)光明的職業(yè)前景，目標是要將國泰航空建設成全球最受尊敬的航空公司案例：優(yōu)秀公司使命精選

●國泰航空案例：例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命

迪斯尼——使人們過得快活諾基亞－－科技以人為本蒙牛－－百年蒙牛,強乳興農微軟公司——致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件索尼公司——體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術貢獻耐克公司——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步萬科——建筑無限生活企業(yè)使命類似于口號、標語；但決不是口號、標語！

例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命迪斯尼——使人們過得快活二、企業(yè)目標1、目標的含義企業(yè)目標是企業(yè)任務的具體化。它是企業(yè)在分析內外諸方面因素基礎上作出的較長時期的生產經營活動的預期結果。2、企業(yè)目標的要求整體性層次性穩(wěn)定性一致性效益性可行性數量化90二、企業(yè)目標1、目標的含義2、企業(yè)目標的市場營銷目標企業(yè)目標企業(yè)使命增加銷售額出租更多設備,以增加租金和設備的使用率銷售更多基本設備增加收益減少投資降低成本尋求增加現(xiàn)有設備的使用率銷售更多的附加設備延長出租設備的使用年限提供良好的設備和服務，滿足顧客的通訊需要到第二年年底提高投資收益率到8%在不致減少顧客使用的前提下，提高收費率例：某通訊公司的企業(yè)目標

市場營銷目標企業(yè)目標企業(yè)增加銷售額出租更多設備,以增加租金和

通常，預期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達到的水平，即在未來所希望的銷售水平和預計的銷售水平之間出現(xiàn)了缺口，稱之為戰(zhàn)略計劃缺口。企業(yè)的決策者就必須創(chuàng)造性地填補這一戰(zhàn)略計劃缺口。這就需要制定一個新業(yè)務的計劃，開辟新的業(yè)務，擴大企業(yè)現(xiàn)有的經營領域。

如果現(xiàn)有業(yè)務能夠滿足戰(zhàn)略目標完成，新業(yè)務發(fā)展計劃就不一定要有。

關鍵要分析有否“戰(zhàn)略計劃缺口”。6.2戰(zhàn)略計劃過程（三）：

拓展業(yè)務——選擇合宜的增長機會戰(zhàn)略復雜性密集性成長一體化成長多元化成長通常，預期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達到的一、密集性市場機會——密集性增長——企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產品和市場的機會。

1.市場滲透戰(zhàn)略3.產品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產品新產品現(xiàn)有市場新市場1.市場滲透戰(zhàn)略3.產品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產品新產品現(xiàn)有市場新市場Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification產品/市場擴展方格圖擴大產品的市場覆蓋面，增加消費量和人數尋找新的細分市場和擴大現(xiàn)有市場增加產品品種、規(guī)格和花色等等一、密集性市場機會——密集性增長1.市場滲透戰(zhàn)略3.產品開現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經濟支持了更多的競爭優(yōu)勢市場滲透戰(zhàn)略

鼓勵現(xiàn)有顧客多買。

爭取競爭對手的顧客。爭取尚未購買的潛在顧客?，F(xiàn)有市場沒有飽和市場滲透戰(zhàn)略鼓勵現(xiàn)有未開發(fā)的或未飽和的市場生產能力過剩基礎工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內增加新的目標市場

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區(qū)

市場開發(fā)戰(zhàn)略未開發(fā)的或未飽和的市場在原有銷售地區(qū)內增加新的銷售渠道96在高增長率的行業(yè)中進行競爭在技術快速變革的行業(yè)中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品具有很好的研發(fā)能力產品開發(fā)戰(zhàn)略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

30在高增長率的行業(yè)中進行競爭產品開發(fā)戰(zhàn)略增加新的特色。案例：星巴克的密集式成長戰(zhàn)略星巴克在20世紀70年代于美國西雅圖開始它的創(chuàng)業(yè)，當時，它是作為咖啡零售商向當地咖啡愛好者推銷新鮮咖啡豆的場所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行管霍華德.舒爾茲開始實現(xiàn)他當初于1982年到星巴克時就意識到為顧客直接提供美味咖啡還存在未滿足的市場的夢想，這就形成了星巴克的市場滲透戰(zhàn)略，并幫助公司在西雅圖獲得了忠誠顧客的基礎。市場開發(fā)戰(zhàn)略是星巴克的下一個步驟，公司將西雅圖運行成功的模式應用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后進入了全球。一旦公司將自己定義為全球上千個城市的咖啡供應者，星巴克就會通過向顧客提供新品包括CD和《JOE》的時尚雜志，實施產品開發(fā)戰(zhàn)略來增加顧客的數量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開始銷售福來報喜（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達祖（Tazo）茶。案例：星巴克的密集式成長戰(zhàn)略星巴克在20世紀70年代于美國西二、一體化市場機會——一體化增長——企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，且企業(yè)把自己的營銷活動延伸到供、產、銷不同的環(huán)節(jié)而使自身獲得發(fā)展的市場機會。形式：（1）后向一體化（2）前向一體化（3）水平一體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應商B公司（國內外同種類型的企業(yè)）用戶水平一體化后向一體化前向一體化即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)或合資經營即企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化

即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化消費者二、一體化市場機會——一體化增長A公司（大制造商）批發(fā)商零售定義在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著沃爾瑪悖論定義例子向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權終端為王沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，渠道霸權終端為王101定義在公司的供應方面取得所有權或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應商的數目少，競爭者的數目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)35定義例子向后一體化現(xiàn)有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”

國內地板行業(yè)巨頭安信再次實施擴張策略，為蘇州的新生產基地舉行奠基儀式。據安信副總裁介紹：'此次新的生產基地建設，是安信實施'后向一體化戰(zhàn)略'，打通產業(yè)鏈條的又一關鍵步驟，重點在于加強地板基材供應能力和進一步擴張產能'。據了解，以生產實木地板與實木復合地板聞名于業(yè)內的安信近年來擴張迅速，進入新的領域之后，安信進一步實施其'后向一體化戰(zhàn)略'，保持其一貫的資源性優(yōu)勢。近年來，國內地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供應基地的地板廠家經營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進行了強力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應鏈遭重挫，而此前安信通過實施‘后向一體化策略’，在南美地區(qū)與巴西120多個供應商建立緊密的業(yè)務聯(lián)系并取得優(yōu)先采購權，有力的保障了材源供給。據悉，安信新生產基地一期工程主要用于生產實木復合地板、實木地板坯料和實木復合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產鏈條提供地板基材，從而有效整合產業(yè)鏈條。102案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”國內地板行業(yè)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權。

②向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道③企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷

企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙②企業(yè)經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化③向前、向后產品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)④可能出現(xiàn)生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題104企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場105啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場定義擁有競爭者的所有權或增加對其的控制案例聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長行業(yè)中競爭增加經濟規(guī)模可以提供主要的競爭優(yōu)勢可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題106定義案例橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷40制造商副產品競爭產品互補產品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原材料生產零部件生產機器生產原材料供應零部件供應機器供應運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務案例：一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產品競爭產品互補產品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原三、多元化市場機會——多元化增長——企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應的條件時就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務范圍，實行跨行業(yè)經營。同心多元化例：汽車制造商增加拖拉機生產水平多元化例:生產化肥的企業(yè)增加農機項目集團多元化例：企業(yè)兼并收購其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、風險較小。優(yōu)點：熟悉消費