公司治理與財(cái)務(wù)管理課件

第二章

公司治理與財(cái)務(wù)管理第二章

公司治理與財(cái)務(wù)管理一、

現(xiàn)代企業(yè)制度與財(cái)務(wù)管理一、現(xiàn)代企業(yè)制度與財(cái)務(wù)管理1、

產(chǎn)權(quán)清晰與財(cái)務(wù)關(guān)系（還本付息，優(yōu)先清算）（資本保值增值，剩余分配權(quán)）1、

產(chǎn)權(quán)清晰與財(cái)務(wù)關(guān)系（還本付息，優(yōu)先清算）2、

權(quán)責(zé)明確與財(cái)務(wù)責(zé)任公司治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子

權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)從董事會(huì)開(kāi)始：董事會(huì)：制定戰(zhàn)略方針，重大投資與經(jīng)營(yíng)決策，確定預(yù)算。經(jīng)理班子：日常經(jīng)營(yíng)管理，執(zhí)行預(yù)算。

2、

權(quán)責(zé)明確與財(cái)務(wù)責(zé)任公司治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事3、政企分開(kāi)與財(cái)務(wù)目標(biāo)

政府企業(yè)角色1行使統(tǒng)治權(quán)，進(jìn)行宏觀調(diào)控（稅率、利率、匯率、物價(jià)）強(qiáng)制征稅和實(shí)施必要管制追求股東利益角色2行使業(yè)主權(quán)，加入董事會(huì)，分享利潤(rùn)追求經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn)政府與企業(yè)的功能不同，行為不同。3、政企分開(kāi)與財(cái)務(wù)目標(biāo)政府企業(yè)角色1行使統(tǒng)治權(quán)，進(jìn)行宏觀4、管理科學(xué)與財(cái)務(wù)管理1、企業(yè)內(nèi)部科學(xué)化管理，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。2、利用會(huì)計(jì)信息進(jìn)行管理。3、通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，落實(shí)經(jīng)理人員的經(jīng)管責(zé)任。4、管理科學(xué)與財(cái)務(wù)管理1、企業(yè)內(nèi)部科學(xué)化管理，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)銷(xiāo)管理市場(chǎng)導(dǎo)向 管理科學(xué) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)管理：加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析 選擇籌資方式 配置有限資金 降低經(jīng)營(yíng)成本 合理分配利潤(rùn) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代大型企業(yè)的共同特征現(xiàn)代大型企業(yè)面臨的幾個(gè)共同問(wèn)題解決這些問(wèn)題的方法高級(jí)經(jīng)理人員的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制監(jiān)督機(jī)制國(guó)營(yíng)企業(yè)制度的弱點(diǎn)家族企業(yè)的作用(與抑制經(jīng)理人員腐敗)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代大型企業(yè)的共同特征二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性1、現(xiàn)代(大型)企業(yè)的共同特征;兩權(quán)分離--管理權(quán)和所有權(quán)的分離;總經(jīng)理持股很小美國(guó)大公司老總持股為0.2%-0.5%日本老總持股更少?lài)?guó)營(yíng)企業(yè)老總持股為零?？偨?jīng)理任期有限(3-5年).二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性1、現(xiàn)代(大型二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性

2、兩權(quán)分離帶來(lái)的主要問(wèn)題

公款消費(fèi)

問(wèn)題的本質(zhì)老總持股 1% 100%公司費(fèi)用 $100 $100老總個(gè)人承擔(dān)的費(fèi)用 $1 $100(不考慮所得稅)老總持股越小的企業(yè)，公司款消費(fèi)的傾向越嚴(yán)重.最極端的例子：國(guó)營(yíng)企業(yè)(老總持股為零)

消費(fèi)的主要形式

公款?yuàn)蕵?lè)，車(chē)，房/俱樂(lè)部/頭等艙/公司自備飛機(jī)公款旅游公款收藏名貴古董，明人字畫(huà)個(gè)人專(zhuān)用電梯，直升飛機(jī)上下班金制咖啡杯公款消費(fèi)并非全是壞事吸引優(yōu)秀管理人才的必要條件稅務(wù)計(jì)劃二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性

2、兩權(quán)分離帶來(lái)的主要問(wèn)題公款消經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),人員培訓(xùn),廣告及設(shè)備維修的費(fèi)用會(huì)計(jì)上的靈活性(特別是國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則).

會(huì)計(jì)方法 收入確認(rèn) 存貨計(jì)價(jià) 折舊方法 會(huì)計(jì)估測(cè)壞帳準(zhǔn)備預(yù)提保修費(fèi)用固定資產(chǎn)使用年限/殘值 交易時(shí)間的控制高級(jí)財(cái)務(wù)運(yùn)作財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的局限性經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為長(zhǎng)期投資決策上的誤導(dǎo)

項(xiàng)目回收期(長(zhǎng)期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目)

個(gè)人帝國(guó)建造深挖洞戰(zhàn)略(掘戰(zhàn)壕戰(zhàn)略)項(xiàng)目系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和整體風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期投資決策上的誤導(dǎo)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代（大型）企業(yè)的幾個(gè)共同問(wèn)題公款消費(fèi)問(wèn)題的本質(zhì)及表現(xiàn)形式公款消費(fèi)并非全是壞事經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),人員培訓(xùn),廣告及設(shè)備維修費(fèi)用會(huì)計(jì)上的靈活性(特別是國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則).戰(zhàn)略投資決策上的誤導(dǎo)項(xiàng)目回收期(長(zhǎng)期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目)個(gè)人帝國(guó)建造深挖洞戰(zhàn)略(掘戰(zhàn)壕戰(zhàn)略)項(xiàng)目系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和整體風(fēng)險(xiǎn)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代（大型）企業(yè)的幾個(gè)共同問(wèn)題問(wèn)題的解決方法解決上述問(wèn)題的難處公款消費(fèi)問(wèn)題(不一定全是壞事)相對(duì)容易解決經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為和戰(zhàn)略投資決策上的誤導(dǎo)比較難以對(duì)付僅靠監(jiān)管是不夠的(董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)).“知識(shí)越多有可能越反動(dòng)”問(wèn)題的核心是：

總經(jīng)理個(gè)人的利益和企業(yè)的后勁沒(méi)有直接聯(lián)系第二章公司治理與財(cái)務(wù)管理二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性但是,世界上有很多非常成功的(兩權(quán)分離的)大型企業(yè).美國(guó)的杜邦,通用電器,寶潔,可口可樂(lè),摩托羅拉和迪斯尼德國(guó)的奔馳,西門(mén)子,大眾,及拜爾.日本的豐田,三鈴和日立.南韓的現(xiàn)代,LG，大宇和三星二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性但是,世界上有很多非常成功的(兩權(quán)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性

這些企業(yè)的共同特征(跨國(guó)界，跨洲際，跨文化)是什么?上市公司.二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性 這些企業(yè)的共同特征(跨國(guó)界，跨洲際二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性這是必然還是偶然?二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性3、美/英之路高級(jí)經(jīng)理人員的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制美國(guó)大公司總經(jīng)理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)基本工資獎(jiǎng)金(利潤(rùn)分成)認(rèn)股權(quán)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性3、美/英之路二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性無(wú)論是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，股票價(jià)格都是唯一的向前方看的能比較客觀全面地反映企業(yè)后勁的變量核心是：不是股票市場(chǎng)是否完善而是有沒(méi)有其它變量能超越股價(jià)的前瞻性，全面性，客觀性“自古華山一條道”（兩權(quán)分離的企業(yè)）大部分企業(yè)是非上市企業(yè)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性無(wú)論是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，股票價(jià)格二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性4、日本/德國(guó)模式大股東的相對(duì)穩(wěn)定大股東對(duì)管理的高度介入而形成的集體決策制度終身雇傭制外部經(jīng)理人員市場(chǎng)不存在很少日/德公司給高級(jí)經(jīng)理人員認(rèn)股權(quán)日本公司高級(jí)經(jīng)理人員的收入遠(yuǎn)低于他們的美國(guó)同行二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性4、日本/德國(guó)模式二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性5、東南亞家族企業(yè)模式香港的上市公司：董事會(huì)成員控股平均值為43.5%(56.8%) 南韓的家族企業(yè)五大家族企業(yè)(包括現(xiàn)代，大宇，三星，LG)大股東控股平均值為48.2%三十家大型家族企業(yè)大股東控股平均值為42.7%

這是為什么？現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)的孰優(yōu)孰劣？二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性5、東南亞家族企業(yè)模式我們需要公司治理嗎?我們需要公司治理嗎?三、公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生兩權(quán)分離益處弊處專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)提高效率代理人道德風(fēng)險(xiǎn)代理人選擇風(fēng)險(xiǎn)三、公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生兩權(quán)分離益處弊處專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)提高效率代理人為什么要實(shí)行公司治理?

國(guó)外原因經(jīng)營(yíng)者”獨(dú)走”----缺乏控制的經(jīng)理人股東的”反撲”----機(jī)構(gòu)投資者作用的加強(qiáng)來(lái)自社會(huì)的關(guān)注----民主化與環(huán)境保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化----全球化、社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化下的企業(yè)生存新技術(shù)的沖擊----信息革命的影響為什么要實(shí)行公司治理?

國(guó)外原因?yàn)槭裁匆獙?shí)行公司治理?

國(guó)內(nèi)原因“內(nèi)部人控制”----經(jīng)營(yíng)者腐敗之源陷入困境的股份制改造----安定股東的缺失法人治理結(jié)構(gòu)----現(xiàn)代企業(yè)制度的核心為什么要實(shí)行公司治理?

1980-81年CEO和執(zhí)行董事的股票持有量及報(bào)酬（千英鎊）

公司英國(guó)樣本公司美國(guó)樣本公司股票的市場(chǎng)價(jià)值

最小最大中位數(shù)最小最大中位數(shù)1、所有董事133490823597525695496202、CEO027792192042727918003、單一董事報(bào)酬119391557168316104、CEO報(bào)酬58270781916113405、單一董事紅利322036052121756、CEO紅利05061.501040667、平均董事激勵(lì)比率0.1351.20188128、CEO激勵(lì)比率04.780.010.054.230.229、單一董事激勵(lì)比率00.710.020.063.060.22

國(guó)內(nèi)外公司治理的實(shí)踐問(wèn)題1980-81年CEO和執(zhí)行董事的股票持有量及報(bào)酬（千東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家公司治理問(wèn)題東歐企業(yè)改革面臨問(wèn)題缺乏有效資本市場(chǎng)缺乏完善勞動(dòng)力市場(chǎng)傳統(tǒng)體制遺留問(wèn)題內(nèi)部人控制東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家公司治理問(wèn)題東歐企業(yè)改革面臨問(wèn)題缺乏有效資本中國(guó)公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生（1）國(guó)有企業(yè)治理歷史沿革：從企業(yè)治理到公司治理的制度轉(zhuǎn)型典型的企業(yè)治理—計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)治理模式過(guò)渡時(shí)期的企業(yè)治理—放權(quán)讓利、承包經(jīng)營(yíng)時(shí)期的企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)型期的公司治理—現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)、國(guó)有企業(yè)股份制改造選擇模式中國(guó)公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生（1）國(guó)有企業(yè)治理歷史沿革：從企業(yè)治理（2）現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制的危害：國(guó)家作為所有者的意志和利益被架空，國(guó)有資產(chǎn)被蠶食、轉(zhuǎn)移或流失一是國(guó)有民營(yíng)的轉(zhuǎn)化中對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的低估二是在混合所有制企業(yè)中，國(guó)有資產(chǎn)被大量非國(guó)有化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)外界而言更加不透明，增大了投資者的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更迭不透明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不公開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)受政府干預(yù)的情況仍普遍存在拉大了收入差距，激化了社會(huì)矛盾，為改革的進(jìn)一步深入設(shè)置了障礙（2）現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制的危害：四、公司治理的理論發(fā)展四、公司治理的理論發(fā)展（一）企業(yè)形態(tài)的演進(jìn)1、企業(yè)形態(tài)及其相互關(guān)系個(gè)人企業(yè)合伙企業(yè)公司并存關(guān)系演進(jìn)關(guān)系2、公司制企業(yè)的產(chǎn)生個(gè)人企業(yè)合伙企業(yè)公司資金短缺貸款信譽(yù)差監(jiān)督成本高，效率低個(gè)人絕對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高合伙企業(yè)穩(wěn)定性差（一）企業(yè)形態(tài)的演進(jìn)1、企業(yè)形態(tài)及其相互關(guān)系個(gè)人企業(yè)并存關(guān)系（二）現(xiàn)代公司中的兩權(quán)分離及代理問(wèn)題發(fā)展歷史斯密《國(guó)富論》1923年，凡勃倫明，“缺位所有制”1932年，伯利和米恩斯，《現(xiàn)代公司和私有產(chǎn)權(quán)》1966年，R.拉納，“1929年和1963年最大200家非金融公司的控制權(quán)與所有權(quán)”1981，威廉姆森，“現(xiàn)代公司：起源、演進(jìn)、特征”1987，錢(qián)德勒《看得見(jiàn)的手—美國(guó)企業(yè)管理革命》（二）現(xiàn)代公司中的兩權(quán)分離及代理問(wèn)題發(fā)展歷史代理成本理論解釋?zhuān)杭僭O(shè)信息是完全對(duì)稱(chēng)的，代理人的努力程度可以觀察到，那么，即使是在不確定條件下，委托人也能在保證代理人得到其保留效用和努力激勵(lì)的約束下，找到使自身效用最大化的對(duì)于代理人的支付方案。包括：委托人為監(jiān)督和控制代理人而花費(fèi)的支出；代理人為了取得委托人的信任而做的擔(dān)保；代理人的決策與使委托人效用最大化的決策之間的差異造成的委托人利益的損失代理成本公司治理概念：核心觀念的轉(zhuǎn)變奧利佛.哈特《公司治理理論與啟示》提出公司治理理論分析框架科克倫和沃特克《公司治理-文獻(xiàn)回顧》對(duì)公司治理的基本問(wèn)題作了解釋克林.梅耶、錢(qián)穎一等把公司治理解釋為一種制度安排國(guó)內(nèi)多數(shù)學(xué)者多局限于治理結(jié)構(gòu)-法人治理結(jié)構(gòu)，如吳敬璉等我們認(rèn)為公司治理是一個(gè)多角度多層次的概念，構(gòu)成一個(gè)體系，可從狹義和廣義兩方面來(lái)理解。是核心觀念的轉(zhuǎn)變。公司治理概念：核心觀念的轉(zhuǎn)變奧利佛.哈特《公司治理理論與啟示要理解公司治理概念,需要轉(zhuǎn)變以下幾方面的觀念

從權(quán)力制衡到?jīng)Q策科學(xué)從治理結(jié)構(gòu)到治理機(jī)制從股東到利害相關(guān)者要理解公司治理概念,需要轉(zhuǎn)變以下幾方面的觀念

五、公司治理體系概述1、公司治理內(nèi)涵狹義的公司治理：是指所有者，主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理：則不局限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡。而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。公司治理是通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。五、公司治理體系概述狹義的公司治理：是指所有者，主要是股東1、公司治理內(nèi)涵需要轉(zhuǎn)變的兩個(gè)方面的觀念：第一、從權(quán)利制衡到?jīng)Q策科學(xué)

公司治理的目的不是相互制衡，至少，最終目的不是制衡，而只是，保證公司科學(xué)決策的方式和途徑?？茖W(xué)的公司決策不僅是公司的核心同時(shí)也是公司治理的核心。第二、從靜態(tài)治理結(jié)構(gòu)到動(dòng)態(tài)治理運(yùn)作

公司治理不僅需要一套完備有效的公司治理結(jié)構(gòu)，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的治理機(jī)制。公司的有效運(yùn)行和決策科學(xué)不僅需要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)發(fā)揮作用的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制；而且需要一系列通過(guò)證券市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)來(lái)發(fā)揮作用的外部治理機(jī)制，如公司法、證券法、信息披露、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、社會(huì)審計(jì)和社會(huì)輿論等。

1、公司治理內(nèi)涵需要轉(zhuǎn)變的兩個(gè)方面的觀念：OECD的《公司治理原則》：

不單純強(qiáng)調(diào)公司治理結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容，而涉及到許多具體的治理機(jī)制。股東的權(quán)力；對(duì)股東的平等待遇；利害相關(guān)者的作用；信息披露和透明度；董事會(huì)責(zé)任。OECD的《公司治理原則》：2、公司治理的主體與客體公司治理主體

公司是誰(shuí)的？從傳統(tǒng)公司法律的角度來(lái)說(shuō)，股東是理所當(dāng)然的所有者。我們認(rèn)為，公司治理的主體不僅局限于股東，而是包括股東、債權(quán)人、雇員、顧客、供應(yīng)商、政府、社區(qū)等在內(nèi)的廣大公司利害相關(guān)者。供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府社區(qū)債權(quán)人雇員經(jīng)營(yíng)者股東2、公司治理的主體與客體公司治理主體公司公司治理客體：公司治理的對(duì)象及其范圍公司治理實(shí)質(zhì)：股東等治理主體對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡，以解決因信息的不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。公司治理的對(duì)象有兩重含義：第一、經(jīng)營(yíng)者，對(duì)其治理來(lái)自董事會(huì)，目標(biāo)在于公司經(jīng)營(yíng)管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；第二、董事會(huì)，對(duì)其治理來(lái)自股東及其他利害相關(guān)者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否被恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其它利害相關(guān)者投資的回報(bào)率。公司治理對(duì)象的范圍：是公司治理的邊界，即公司權(quán)力、責(zé)任以及治理活動(dòng)的范圍及程度。公司治理客體：公司治理的對(duì)象及其范圍六、公司治理邊界與企業(yè)

集團(tuán)的公司治理六、公司治理邊界與企業(yè)

1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.1子公司化的規(guī)模起點(diǎn)治理、管理的關(guān)系治理成本管理成本子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.1子公司化的規(guī)模起點(diǎn)治理、管理的關(guān)系

治理與管理的關(guān)系監(jiān)督說(shuō)明責(zé)任戰(zhàn)略管理決策控制治理管理治理與管理的關(guān)系監(jiān)督戰(zhàn)略管理決策治管

治理成本CQOQ*C2C1治理成本CQOQ*C2管理成本CQOQ*C2C1管理成本CQOQ*C2C1子公司化規(guī)模起點(diǎn)的確定CQOQ*C2C1C3子公司化規(guī)模起點(diǎn)的確定CQOQ*C2C1C31、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.2企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)1.2企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性子公司數(shù)量子公司層次關(guān)聯(lián)公司數(shù)量關(guān)聯(lián)公司Ａ母公司Ｍ子公司C關(guān)聯(lián)公司B控制影響雙向治理

企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)模型企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性子公司數(shù)量關(guān)聯(lián)公司Ａ母公司子公司關(guān)聯(lián)公司B控企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)保護(hù)控制協(xié)作

企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)：“共贏”目標(biāo)一致共贏企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)?？貐f(xié)企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)：“共贏”1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.3企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制說(shuō)明責(zé)任的意義

說(shuō)明責(zé)任與公司治理機(jī)制

說(shuō)明責(zé)任與企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制 1.3企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制說(shuō)明責(zé)任的意義說(shuō)明責(zé)任的意義含義：說(shuō)明責(zé)任包括對(duì)所采取的措施進(jìn)行說(shuō)明的要求。它代表了對(duì)各種活動(dòng)負(fù)有責(zé)任一方的反饋機(jī)制，要涉及到雙方，即：擁有要求說(shuō)明責(zé)任權(quán)利的一方和擁有說(shuō)明責(zé)任義務(wù)的一方分類(lèi)：

垂直的說(shuō)明責(zé)任、水平的說(shuō)明責(zé)任說(shuō)明責(zé)任的意義含義：說(shuō)明責(zé)任包括對(duì)所采取的措施說(shuō)明責(zé)任與公司治理機(jī)制股東董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者債權(quán)人社區(qū)消費(fèi)者供應(yīng)商法

人契約關(guān)系授權(quán)關(guān)系水平說(shuō)明責(zé)任垂直說(shuō)明責(zé)任

公司的說(shuō)明責(zé)任關(guān)系說(shuō)明責(zé)任與公司治理機(jī)制股東董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者債權(quán)人社區(qū)消費(fèi)公司治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制外部治理機(jī)制經(jīng)理營(yíng)者監(jiān)事會(huì)董事會(huì)股東大會(huì)消費(fèi)者供應(yīng)商職工債權(quán)人公司治理機(jī)制公司治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制外部治理機(jī)制經(jīng)理營(yíng)者消費(fèi)者公司治理機(jī)說(shuō)明責(zé)任與企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制團(tuán)集

（母）公司M關(guān)聯(lián)公司A（子）公司C關(guān)聯(lián)公司B債權(quán)人供應(yīng)商社區(qū)其他利益相關(guān)者水平說(shuō)明責(zé)任關(guān)系垂直說(shuō)明責(zé)任關(guān)系企業(yè)集團(tuán)的說(shuō)明責(zé)任關(guān)系圖說(shuō)明責(zé)任與企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制團(tuán)集（母）公司M關(guān)聯(lián)公司集團(tuán)治理內(nèi)邊界集團(tuán)治理內(nèi)邊界公司M子公司a子公司c子公司b控制權(quán)集團(tuán)治理內(nèi)邊界集團(tuán)治理內(nèi)邊界公司子公司a子公司c子公司b控制集團(tuán)治理外邊界公司M關(guān)聯(lián)公司A關(guān)聯(lián)公司B關(guān)聯(lián)公司C發(fā)言權(quán)

集團(tuán)治理外邊界集團(tuán)治理外邊界公司關(guān)聯(lián)公司A關(guān)聯(lián)公司B關(guān)聯(lián)公司C發(fā)言權(quán)企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制概括為三個(gè)方面：母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制子公司及其他利益相關(guān)者的保護(hù)機(jī)制關(guān)聯(lián)公司間的協(xié)作機(jī)制企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制概括為三個(gè)方面：1.4母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的比較母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的選擇母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的表現(xiàn) 1.4母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的比母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的比較

直接控制機(jī)制間接控制機(jī)制混合控制機(jī)制控制機(jī)制的項(xiàng)目比較：母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的比較直接控制機(jī)制母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的選擇

（1）嚴(yán)格控制的需要

母公司是否需要對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格的控制，關(guān)鍵在于為了達(dá)到集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，子公司需要與母公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生多大程度的聯(lián)系。當(dāng)母公司希望從與子公司的相關(guān)活動(dòng)中獲取內(nèi)部收益時(shí)，母公司則有必要對(duì)子公司進(jìn)行持久的嚴(yán)格控制，如下面一些情況：子公司處于母公司價(jià)值鏈的下游；利用母公司的副產(chǎn)品和工藝；共享母公司的品牌和銷(xiāo)售渠道等。（2）低度控制的需要

如果母公司希望通過(guò)子公司獲取諸如多樣化經(jīng)營(yíng)這樣的戰(zhàn)略效益時(shí)，如打入新產(chǎn)品市場(chǎng)、投放新型產(chǎn)品、試驗(yàn)新方法，而這些與母公司現(xiàn)行的業(yè)務(wù)聯(lián)系不大，而只是使母公司的投資更加合理化，則母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)的聯(lián)系不必太緊密，可以采取低度的控制。母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的選擇（1）嚴(yán)格控制的需要母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的選擇

母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略子公司組織類(lèi)型集中型戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略職能型子公司機(jī)制1機(jī)制1、機(jī)制2機(jī)制2機(jī)制1、機(jī)制3產(chǎn)品型子公司機(jī)制1、機(jī)制2機(jī)制1、機(jī)制3機(jī)制2、機(jī)制3機(jī)制1市場(chǎng)型子公司機(jī)制3、機(jī)制2機(jī)制2機(jī)制2機(jī)制1地理型子公司機(jī)制2機(jī)制3機(jī)制1機(jī)制1、機(jī)制3母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的選擇母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略子公司組母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的表現(xiàn)組織資源型治理模式職能型治理模式事業(yè)部治理模式內(nèi)部貿(mào)易型治理模式財(cái)務(wù)控制型治理模式議會(huì)式治理模式人事控制型治理模式

母公司對(duì)子公司控制機(jī)制的表現(xiàn)組織資源型治理模式2、子公司治理模式:（1）組織資源型治理模式ACOBCOCCOECOFCO母公司不同地區(qū)的一層子公司不同行業(yè)的二層子公司不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的三層子公司孫公司組織資源型治理模式2、子公司治理模式:（1）組織資源型治理模式ACOBCOC2、子公司治理模式:（2）職能型治理模式ACOBA研銷(xiāo)財(cái)C發(fā)售務(wù)CCO母公司三大產(chǎn)品分部子公司職能型治理模式2、子公司治理模式:（2）職能型治理模式ACOBA研銷(xiāo)財(cái)C發(fā)2、子公司治理模式:（3）事業(yè)部治理模式ACO甲產(chǎn)品事業(yè)部乙產(chǎn)品事業(yè)部丙產(chǎn)品事業(yè)部丁產(chǎn)品事業(yè)部單產(chǎn)品分部子公司附屬公司孫公司母公司事業(yè)部治理模式2、子公司治理模式:（3）事業(yè)部治理模式ACO甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙2、子公司治理模式:（4）內(nèi)部貿(mào)易型治理模式ACOBCOCCODCO其它分支控股公司其它貿(mào)易公司產(chǎn)品序列內(nèi)的其它公司ECO母公司---------產(chǎn)品系列一層子公司二層子公司三層子公司四層子公司內(nèi)部貿(mào)易型治理模式2、子公司治理模式:（4）內(nèi)部貿(mào)易型治理模式ACOBCOC2、子公司治理模式:（5）財(cái)務(wù)控制型治理模式ACO（董事會(huì)）執(zhí)行董事CCO1CCO2CCO3CCO4母公司子公司議會(huì)式治理模式2、子公司治理模式:（5）財(cái)務(wù)控制型治理模式ACO（董事會(huì)）2、子公司治理模式:（6）議會(huì)式治理模式ACO董事會(huì)董事A董事B董事CCCOCCOCCOCCO母公司監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)控制型治理模式2、子公司治理模式:（6）議會(huì)式治理模式ACO董事會(huì)CCOC2、子公司治理模式:（7）人事控制型治理模式ACO本土海外

全資子公司控股公司參股附屬公司全資子公司（一般銷(xiāo)售公司）是主要形式，為當(dāng)?shù)刈?cè)、有少量公眾股份的公共公司母公司人事控制型治理模式2、子公司治理模式:（7）人事控制型治理模式ACO本土海外1.5公司治理邊界與子公司治理獨(dú)立公司與治理邊界公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題:基于資源控制的權(quán)力配置與子公司治理公司治理邊界的現(xiàn)實(shí)意義1.5公司治理邊界與子公司治理獨(dú)立公司與治理邊界總經(jīng)理部門(mén)a部門(mén)c部門(mén)b獨(dú)立公司的法人邊界

對(duì)于一個(gè)獨(dú)立的公司來(lái)說(shuō)，其公司決策意志范圍被限定在法人邊界內(nèi)，也就是說(shuō)公司的權(quán)力、責(zé)任的配置以及治理活動(dòng)不能超越其法人邊界。所以從這個(gè)意義來(lái)說(shuō),一個(gè)獨(dú)立的公司，其公司治理邊界和法人邊界是一致的。（1）獨(dú)立公司與治理邊界總經(jīng)理部門(mén)a部門(mén)c部門(mén)b獨(dú)立公司的法人邊界對(duì)（2）公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題有限責(zé)任與集團(tuán)子公司的治理邊界公司忽視法人邊界的行為子公司會(huì)受到來(lái)自母公司的支配與操縱對(duì)子公司雇員和股東利益的忽視對(duì)消費(fèi)者潛在債務(wù)的責(zé)任回避對(duì)政府有關(guān)法律和義務(wù)的規(guī)避西方國(guó)家對(duì)古典公司概念和原則的挑戰(zhàn)英美國(guó)家的“揭開(kāi)法人面紗”原則德國(guó)的公司法中對(duì)如何處理集團(tuán)關(guān)聯(lián)公司間的關(guān)系的規(guī)定歐盟第九號(hào)指令（2）公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題有限責(zé)任與集團(tuán)子公司的治理邊界公公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題集團(tuán)母公司的治理邊界公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題集團(tuán)母公司的治理邊界（3）公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題:基于資源控制的權(quán)力配置與子公司治理企業(yè)資源財(cái)務(wù)資源物化資源技術(shù)資源創(chuàng)新資源商譽(yù)資源組織資源人力資源企業(yè)資源種類(lèi)（3）公司集團(tuán)的治理邊界問(wèn)題:基于資源控制的權(quán)力配置與子公司子公司治理的運(yùn)作基礎(chǔ)集團(tuán)結(jié)構(gòu)母公司小數(shù)股東管理委員會(huì)執(zhí)行董事外部董事獨(dú)立審計(jì)師公司事務(wù)子公司治理運(yùn)作基礎(chǔ)子公司治理的運(yùn)作基礎(chǔ)集團(tuán)結(jié)構(gòu)母公司小數(shù)股東管理委員會(huì)獨(dú)立審計(jì)1.6公司治理結(jié)構(gòu)公司治理外部治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制資本市場(chǎng)經(jīng)理市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)1.6公司治理結(jié)構(gòu)公司治理外部治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制資本市公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)（權(quán)力機(jī)構(gòu)）董事會(huì)（決策機(jī)構(gòu)）經(jīng)理層（執(zhí)行機(jī)構(gòu)）監(jiān)事會(huì)（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）專(zhuān)業(yè)委員會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)（權(quán)力機(jī)構(gòu)）董事會(huì)經(jīng)理層（執(zhí)行機(jī)構(gòu)）監(jiān)事公司治理的核心任務(wù)決策-將眾多人的意識(shí)轉(zhuǎn)換為一個(gè)集體的意識(shí)，從而使這些人能夠在集體中聯(lián)合行動(dòng)。監(jiān)督-相互制衡，建立民主

激勵(lì)-薪金激勵(lì)機(jī)制期權(quán)激勵(lì)機(jī)制職位消費(fèi)機(jī)制聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制公司治理的核心任務(wù)決策-將眾多人的意識(shí)轉(zhuǎn)換為一個(gè)集體的意企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖資金籌集、投放、日常運(yùn)營(yíng)以及利潤(rùn)分配生產(chǎn)和提供會(huì)計(jì)信息董事會(huì)（Board）首席執(zhí)行官（CEO）生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁（CFO）營(yíng)銷(xiāo)副總裁財(cái)務(wù)長(zhǎng)（Treasurer）主計(jì)長(zhǎng)（Controller）2022/12/20821.7財(cái)務(wù)管理在公司治理中的地位企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖資金籌集、投放、日常運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)和提供董事會(huì)首1.7財(cái)務(wù)管理在公司治理中的地位公司治理結(jié)構(gòu)性質(zhì)權(quán)利股東大會(huì)出資者所有權(quán)的主體最終控制權(quán)董事會(huì)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的主體經(jīng)營(yíng)決策權(quán)經(jīng)理人法人代理權(quán)的主體經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)監(jiān)事會(huì)派生于股東大會(huì)，出資者監(jiān)督權(quán)的主體監(jiān)督權(quán)CFO/財(cái)務(wù)經(jīng)理視企業(yè)性質(zhì)而定財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)2022/12/20831.7財(cái)務(wù)管理在公司治理中的地位公司治理結(jié)構(gòu)性質(zhì)權(quán)利股東大會(huì)1.8公司治理中的財(cái)務(wù)代理人(1)財(cái)務(wù)董事(2)財(cái)務(wù)監(jiān)事(3)財(cái)務(wù)總監(jiān)1.8公司治理中的財(cái)務(wù)代理人(1)財(cái)務(wù)董事(1)財(cái)務(wù)董事財(cái)務(wù)董事主要由獨(dú)立董事構(gòu)成2002年我國(guó)開(kāi)始效仿美國(guó)的獨(dú)立董事制度設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)由3-7名董事組成，獨(dú)立董事占多數(shù)，中至少有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人士。(1)財(cái)務(wù)董事財(cái)務(wù)董事主要由獨(dú)立董事構(gòu)成(1)財(cái)務(wù)董事2001年美國(guó)安然、世通等舞弊案件爆發(fā)后，2002年7月，國(guó)會(huì)通過(guò)了《薩班斯-奧克斯利法》（Sarbanes-OxleyAct),其中規(guī)定：在美上市的公司要設(shè)立完全由獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會(huì)，其中至少包括一名“財(cái)務(wù)專(zhuān)家。(1)財(cái)務(wù)董事2001年美國(guó)安然、世通等舞弊案件爆發(fā)后，(1)財(cái)務(wù)董事審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)：提議聘請(qǐng)或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)工作檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行考核、對(duì)重大關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審計(jì)(1)財(cái)務(wù)董事審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)：案例網(wǎng)易公司于2001年5月8日宣布其審計(jì)委員會(huì)發(fā)現(xiàn)某些廣告合同的條款有潛在問(wèn)題，這些問(wèn)題影響到了公司截止于2001年3月31日的季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。2001年6月11日，網(wǎng)易公司宣布擴(kuò)大內(nèi)部調(diào)查的范圍，對(duì)2000年的財(cái)務(wù)報(bào)表也進(jìn)行重新審核。審計(jì)委員會(huì)隨后在調(diào)查結(jié)束時(shí)確認(rèn)：網(wǎng)易公司與第三方廣告商所簽署的一些廣告合同的條款和執(zhí)行狀況以及一些易貨交易的性質(zhì)，使得這些合同和交易的收入不能被計(jì)入2000年財(cái)政年度。該項(xiàng)業(yè)務(wù)的調(diào)整使得2000年報(bào)表中的凈收入減少53.2%，導(dǎo)致公司由盈利變?yōu)樘潛p。

案例網(wǎng)易公司于2001年5月8日宣布其審計(jì)委員會(huì)發(fā)現(xiàn)某些廣告(2)財(cái)務(wù)監(jiān)事財(cái)務(wù)監(jiān)事是監(jiān)事會(huì)的主要成員之一，由股東大會(huì)選舉后擔(dān)任。財(cái)務(wù)監(jiān)視在監(jiān)事會(huì)中主要監(jiān)督和審核企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)。(2)財(cái)務(wù)監(jiān)事財(cái)務(wù)監(jiān)事是監(jiān)事會(huì)的主要成員之一，由股東大會(huì)(3)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)是由出資者或董事會(huì)聘任的負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的高級(jí)管理人員。公司編制的財(cái)務(wù)總監(jiān)母公司編制的財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制）(3)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)是由出資者或董事會(huì)聘任的負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)“中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)經(jīng)理還停留在賬房先生階段?！? －－CFO論壇問(wèn)題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？“看起來(lái)財(cái)務(wù)經(jīng)理這樣一個(gè)角色，實(shí)際上已經(jīng)把它的管理行為貫穿到整個(gè)企業(yè)的全過(guò)程。如果問(wèn)什么是財(cái)務(wù)經(jīng)理？我們說(shuō)他是企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證?！? －－《公司未來(lái)的設(shè)計(jì)師》1.9中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理職能現(xiàn)狀“中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)經(jīng)理還停留在賬房先生階段?！眴?wèn)題討論020406080100120140160問(wèn)題解決能力/創(chuàng)造性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/控制團(tuán)隊(duì)精神業(yè)務(wù)/行業(yè)經(jīng)驗(yàn)管理變革財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)（技術(shù)）溝通/語(yǔ)言未來(lái)三年情況過(guò)去三年情況CFO2000調(diào)查：在發(fā)展財(cái)務(wù)功能方面，哪兩項(xiàng)技能最有價(jià)值在發(fā)展財(cái)務(wù)管理職能方面，哪兩項(xiàng)技能最有價(jià)值？02040（1）跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理與CFO（1）跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理與CFO跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理的主要經(jīng)驗(yàn)·參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，并力促公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的期望相一致?！な冀K以追求和實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化為己任或最高理財(cái)目標(biāo)，并將這一目標(biāo)始終與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有機(jī)地整合在一起?！つ転楣景l(fā)展帶來(lái)產(chǎn)生重大影響的新的財(cái)務(wù)理念，能夠創(chuàng)建一個(gè)足以使公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和獲得持續(xù)發(fā)展能力的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)?？鐕?guó)公司財(cái)務(wù)管理的主要經(jīng)驗(yàn)·參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，并力促公跨國(guó)公司的CFO（1）工作要點(diǎn)·建立一個(gè)反應(yīng)靈敏、分工明確、監(jiān)控嚴(yán)密、相對(duì)

獨(dú)立、規(guī)范高效的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)

反應(yīng)靈敏：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、突發(fā)事件的敏感性和應(yīng)變能力——風(fēng)險(xiǎn)控制；分工明確：優(yōu)化的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)；監(jiān)控嚴(yán)密：嚴(yán)格有效的內(nèi)部審批制度（尤其是信用審批和投資審批程序）；相對(duì)獨(dú)立：保持財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)工作的獨(dú)立性，力排干擾，但決不孤立；規(guī)范高效：合法理財(cái)，依法披露，追求效率?？鐕?guó)公司的CFO（1）工作要點(diǎn)反應(yīng)靈敏：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、突發(fā)事件·公司財(cái)務(wù)資源的的第一把關(guān)人資金調(diào)配—資本運(yùn)作—資源配置經(jīng)手人?！け３謱?duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的獨(dú)立發(fā)言權(quán)對(duì)市場(chǎng)保持一種敬畏，并有一種虔誠(chéng)的心態(tài)；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷具有權(quán)威性?！す矩?cái)務(wù)資源的的第一把關(guān)人·保持對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的·統(tǒng)一的財(cái)權(quán)控制和銀行業(yè)務(wù)控制嚴(yán)防財(cái)務(wù)失控?！ぜ皶r(shí)提供財(cái)務(wù)信息和管理信息高效的信息流,理解信息披露的規(guī)范環(huán)境·統(tǒng)一的財(cái)權(quán)控制和銀行業(yè)務(wù)控制·及時(shí)提供財(cái)務(wù)信息和管理信息法律公司法、證券法、稅法、銀行法、會(huì)計(jì)法、注冊(cè)會(huì)計(jì)師法信息披露準(zhǔn)則（證監(jiān)會(huì)）會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（財(cái)政部）（企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則：基本準(zhǔn)則、具體準(zhǔn)則）獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則（中注協(xié)）具體準(zhǔn)則具體準(zhǔn)則與實(shí)物公告職業(yè)規(guī)范指南行業(yè)、專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)制度企業(yè)自行制定企業(yè)會(huì)計(jì)制度、內(nèi)部控制制度、信息披露制度財(cái)務(wù)報(bào)告中國(guó)財(cái)務(wù)報(bào)告與信息披露規(guī)范環(huán)境法律信息披露準(zhǔn)則會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（財(cái)政部）獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則行業(yè)、專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)·財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)和警戒點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：成本控制，信用控制，存貨控制。警戒點(diǎn)：資本結(jié)構(gòu)，負(fù)債經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與資金成本—— 側(cè)重資產(chǎn)負(fù)債表B/S和現(xiàn)金流量表CF/S的 管理?！じ叱姆治黾寄茇?cái)務(wù)分析，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析（如通貨膨脹或通貨緊縮對(duì)財(cái)務(wù)的影響）?！へ?cái)務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)和警戒·管理利潤(rùn)的時(shí)效關(guān)注、平衡盈利與現(xiàn)金流量的關(guān)系?！づcCPA的良好溝通接受審計(jì)監(jiān)督，吸收必要的咨詢(xún)?！す芾砝麧?rùn)的時(shí)效·與CPA的良好溝通個(gè)人素質(zhì)·部門(mén)領(lǐng)袖，財(cái)務(wù)管家·財(cái)務(wù)問(wèn)題的分析師、咨詢(xún)師·視己為企業(yè)家（經(jīng)理人）隊(duì)伍中的一個(gè)重要成員，善于合作個(gè)人素質(zhì)·部門(mén)領(lǐng)袖，財(cái)務(wù)管家·財(cái)務(wù)問(wèn)題的分析師、咨詢(xún)師·視己·職業(yè)判斷能力強(qiáng)，善于運(yùn)籌帷幄，不拘泥于會(huì)計(jì)思維·知識(shí)面廣，思維敏捷，反應(yīng)迅速，決策果斷·敬業(yè)精神·職業(yè)判斷能力強(qiáng)，善于運(yùn)籌帷幄，不拘泥于會(huì)計(jì)思維·知識(shí)面廣一個(gè)CFO的成長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)歷2000年，《CFOASIA》評(píng)為亞洲最佳CFO1998年6月至今亞信集團(tuán)執(zhí)行副總裁，首席財(cái)務(wù)官1988年9月-1998年5月中國(guó)惠普公司，歷任 客戶(hù)服務(wù)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān)1985年2月-1988年8月中國(guó)海洋石油總公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析員1979年3月中國(guó)海洋石油總公司任項(xiàng)目分析員1976年3月-1979年2月中國(guó)海洋石油總公司渤海分公司會(huì)計(jì)員、審計(jì)員

教育背景：

1982-1985畢業(yè)于廈門(mén)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院西方會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)

1986年赴日本長(zhǎng)信銀行、野村證雋等金融機(jī)構(gòu)參加國(guó)際金融培訓(xùn)

1988-1998期間在惠普公司位于美國(guó)、香港、新加坡、中國(guó)的培訓(xùn)中心接受各種專(zhuān)業(yè)管理技能培訓(xùn)

一個(gè)CFO的成長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)歷1.10中外企業(yè)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)之比較：委派與監(jiān)控1.10中外企業(yè)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)之比較：（一）

西方（1）一般財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì) 各種專(zhuān)業(yè)委員會(huì) （如發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算、 審計(jì)、薪酬、法律等） 首席執(zhí)行官CEO或財(cái)務(wù)總監(jiān) HR副總營(yíng)銷(xiāo)副總 R&D副總制造副總信息總監(jiān)

CFO CIO

內(nèi)部審計(jì)官 商業(yè)行為官

BPO財(cái)務(wù)主任 主計(jì)長(zhǎng) 財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析師Treasurer Controller FP&A

資金籌集 會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì) 預(yù)算控制資金投放 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)分析資金結(jié)算 成本管理會(huì)計(jì)（內(nèi)部報(bào)告） 稅金計(jì)劃 財(cái)務(wù)報(bào)告與信息披露 信用管理 數(shù)據(jù)處理股利分配 內(nèi)部控制養(yǎng)老金管理 保險(xiǎn)管理債權(quán)人、股東關(guān)系處理（一）

西方CASE：美國(guó)UTC集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

TheStructureofFinancialOrganizationof UnitedTechnologiesCorporationCASE：美國(guó)UTC集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)（2）集團(tuán)內(nèi)部的雙向匯報(bào)制 上級(jí)公司的CFO

下級(jí)公司的CEO

下級(jí)公司的CFO（2）集團(tuán)內(nèi)部的雙向匯報(bào)制第二章公司治理與財(cái)務(wù)管理第二章公司治理與財(cái)務(wù)管理（3）中國(guó)CASE1：上海電器集團(tuán)：事業(yè)部制董事會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 稽查室集團(tuán)CEO 集團(tuán)CFO事業(yè)部部長(zhǎng) 事業(yè)CFO子公司CEO 子公司CFO （3）中國(guó)CASE2：蛇口招商港務(wù)股份有限公司：職能部制CASE2：蛇口招商港務(wù)股份有限公司：職能部制CASE3：上海港務(wù)局——財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主管委派制CASE3：上海港務(wù)局——財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主管委派制CFO需要思考的問(wèn)題怎樣通過(guò)建立一個(gè)一流的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略管理，提升公司的管理水準(zhǔn)？怎樣從戰(zhàn)略管理出發(fā)，制定具有風(fēng)險(xiǎn)防范功能的財(cái)務(wù)規(guī)劃？怎樣促使自己在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、增加股東財(cái)富中發(fā)揮重要的作用，并且使這一作用的發(fā)揮通過(guò)投資管理和預(yù)算控制得到不斷的加強(qiáng)？CFO需要思考的問(wèn)題怎樣通過(guò)建立一個(gè)一流的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)以適應(yīng)怎樣將被動(dòng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念，轉(zhuǎn)變成為預(yù)先和過(guò)程的積極干預(yù)與滲透？怎樣建立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)、規(guī)范不同企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)流程，引導(dǎo)企業(yè)兼并或集團(tuán)組建？財(cái)務(wù)管理的工作難點(diǎn)是什么？缺乏理念？缺乏理解？財(cái)務(wù)環(huán)境差？領(lǐng)導(dǎo)水平低？缺乏好助手？得不到優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)？怎樣將被動(dòng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念，轉(zhuǎn)變成為預(yù)先和過(guò)程的積極干預(yù)與滲透在工作中CFO需要什么樣的支持？CFO的職責(zé)范圍是什么？執(zhí)行的是組織核算的職能，監(jiān)督的職能，還是參與決策的職能，或者三者兼而有之？或者其中一個(gè)為主，其它為次？公司治理與CFO、財(cái)務(wù)管理的關(guān)系是什么？中外企業(yè)CFO的職責(zé)、地位、作用有何區(qū)別？CFO怎樣處理與CEO的關(guān)系？財(cái)務(wù)部門(mén)怎樣處理與其它職能部門(mén)的關(guān)系？在工作中CFO需要什么樣的支持？CFO的職責(zé)范圍是什么？執(zhí)行您對(duì)CFO的各種委派制有何看法？作為CFO，您在對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)控時(shí)，與其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)或人員（如財(cái)稅專(zhuān)管員、信貸員、上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、職代會(huì)、監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)、稽查特派員、黨的紀(jì)律檢查委員會(huì)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師CPA等）的關(guān)系如何處理？怎樣建立一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強(qiáng)的CFO人才隊(duì)伍？財(cái)務(wù)總監(jiān)（中央或地方政府文件）、總會(huì)計(jì)師（《會(huì)計(jì)法》）、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（《公司法》）三者間有無(wú)區(qū)別？您對(duì)CFO的各種委派制有何看法？演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第二章

公司治理與財(cái)務(wù)管理第二章

公司治理與財(cái)務(wù)管理一、

現(xiàn)代企業(yè)制度與財(cái)務(wù)管理一、現(xiàn)代企業(yè)制度與財(cái)務(wù)管理1、

產(chǎn)權(quán)清晰與財(cái)務(wù)關(guān)系（還本付息，優(yōu)先清算）（資本保值增值，剩余分配權(quán)）1、

產(chǎn)權(quán)清晰與財(cái)務(wù)關(guān)系（還本付息，優(yōu)先清算）2、

權(quán)責(zé)明確與財(cái)務(wù)責(zé)任公司治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子

權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)從董事會(huì)開(kāi)始：董事會(huì)：制定戰(zhàn)略方針，重大投資與經(jīng)營(yíng)決策，確定預(yù)算。經(jīng)理班子：日常經(jīng)營(yíng)管理，執(zhí)行預(yù)算。

2、

權(quán)責(zé)明確與財(cái)務(wù)責(zé)任公司治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事3、政企分開(kāi)與財(cái)務(wù)目標(biāo)

政府企業(yè)角色1行使統(tǒng)治權(quán)，進(jìn)行宏觀調(diào)控（稅率、利率、匯率、物價(jià)）強(qiáng)制征稅和實(shí)施必要管制追求股東利益角色2行使業(yè)主權(quán)，加入董事會(huì)，分享利潤(rùn)追求經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn)政府與企業(yè)的功能不同，行為不同。3、政企分開(kāi)與財(cái)務(wù)目標(biāo)政府企業(yè)角色1行使統(tǒng)治權(quán)，進(jìn)行宏觀4、管理科學(xué)與財(cái)務(wù)管理1、企業(yè)內(nèi)部科學(xué)化管理，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。2、利用會(huì)計(jì)信息進(jìn)行管理。3、通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，落實(shí)經(jīng)理人員的經(jīng)管責(zé)任。4、管理科學(xué)與財(cái)務(wù)管理1、企業(yè)內(nèi)部科學(xué)化管理，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)銷(xiāo)管理市場(chǎng)導(dǎo)向 管理科學(xué) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)管理：加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析 選擇籌資方式 配置有限資金 降低經(jīng)營(yíng)成本 合理分配利潤(rùn) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代大型企業(yè)的共同特征現(xiàn)代大型企業(yè)面臨的幾個(gè)共同問(wèn)題解決這些問(wèn)題的方法高級(jí)經(jīng)理人員的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制監(jiān)督機(jī)制國(guó)營(yíng)企業(yè)制度的弱點(diǎn)家族企業(yè)的作用(與抑制經(jīng)理人員腐敗)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代大型企業(yè)的共同特征二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性1、現(xiàn)代(大型)企業(yè)的共同特征;兩權(quán)分離--管理權(quán)和所有權(quán)的分離;總經(jīng)理持股很小美國(guó)大公司老總持股為0.2%-0.5%日本老總持股更少?lài)?guó)營(yíng)企業(yè)老總持股為零?？偨?jīng)理任期有限(3-5年).二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性1、現(xiàn)代(大型二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性

2、兩權(quán)分離帶來(lái)的主要問(wèn)題

公款消費(fèi)

問(wèn)題的本質(zhì)老總持股 1% 100%公司費(fèi)用 $100 $100老總個(gè)人承擔(dān)的費(fèi)用 $1 $100(不考慮所得稅)老總持股越小的企業(yè)，公司款消費(fèi)的傾向越嚴(yán)重.最極端的例子：國(guó)營(yíng)企業(yè)(老總持股為零)

消費(fèi)的主要形式

公款?yuàn)蕵?lè)，車(chē)，房/俱樂(lè)部/頭等艙/公司自備飛機(jī)公款旅游公款收藏名貴古董，明人字畫(huà)個(gè)人專(zhuān)用電梯，直升飛機(jī)上下班金制咖啡杯公款消費(fèi)并非全是壞事吸引優(yōu)秀管理人才的必要條件稅務(wù)計(jì)劃二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性

2、兩權(quán)分離帶來(lái)的主要問(wèn)題公款消經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),人員培訓(xùn),廣告及設(shè)備維修的費(fèi)用會(huì)計(jì)上的靈活性(特別是國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則).

會(huì)計(jì)方法 收入確認(rèn) 存貨計(jì)價(jià) 折舊方法 會(huì)計(jì)估測(cè)壞帳準(zhǔn)備預(yù)提保修費(fèi)用固定資產(chǎn)使用年限/殘值 交易時(shí)間的控制高級(jí)財(cái)務(wù)運(yùn)作財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的局限性經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為長(zhǎng)期投資決策上的誤導(dǎo)

項(xiàng)目回收期(長(zhǎng)期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目)

個(gè)人帝國(guó)建造深挖洞戰(zhàn)略(掘戰(zhàn)壕戰(zhàn)略)項(xiàng)目系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和整體風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期投資決策上的誤導(dǎo)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代（大型）企業(yè)的幾個(gè)共同問(wèn)題公款消費(fèi)問(wèn)題的本質(zhì)及表現(xiàn)形式公款消費(fèi)并非全是壞事經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),人員培訓(xùn),廣告及設(shè)備維修費(fèi)用會(huì)計(jì)上的靈活性(特別是國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則).戰(zhàn)略投資決策上的誤導(dǎo)項(xiàng)目回收期(長(zhǎng)期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目)個(gè)人帝國(guó)建造深挖洞戰(zhàn)略(掘戰(zhàn)壕戰(zhàn)略)項(xiàng)目系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和整體風(fēng)險(xiǎn)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性現(xiàn)代（大型）企業(yè)的幾個(gè)共同問(wèn)題問(wèn)題的解決方法解決上述問(wèn)題的難處公款消費(fèi)問(wèn)題(不一定全是壞事)相對(duì)容易解決經(jīng)營(yíng)決策上的短期行為和戰(zhàn)略投資決策上的誤導(dǎo)比較難以對(duì)付僅靠監(jiān)管是不夠的(董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)).“知識(shí)越多有可能越反動(dòng)”問(wèn)題的核心是：

總經(jīng)理個(gè)人的利益和企業(yè)的后勁沒(méi)有直接聯(lián)系第二章公司治理與財(cái)務(wù)管理二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性但是,世界上有很多非常成功的(兩權(quán)分離的)大型企業(yè).美國(guó)的杜邦,通用電器,寶潔,可口可樂(lè),摩托羅拉和迪斯尼德國(guó)的奔馳,西門(mén)子,大眾,及拜爾.日本的豐田,三鈴和日立.南韓的現(xiàn)代,LG，大宇和三星二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性但是,世界上有很多非常成功的(兩權(quán)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性

這些企業(yè)的共同特征(跨國(guó)界，跨洲際，跨文化)是什么?上市公司.二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性 這些企業(yè)的共同特征(跨國(guó)界，跨洲際二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性這是必然還是偶然?二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性3、美/英之路高級(jí)經(jīng)理人員的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制美國(guó)大公司總經(jīng)理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)基本工資獎(jiǎng)金(利潤(rùn)分成)認(rèn)股權(quán)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性3、美/英之路二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性無(wú)論是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，股票價(jià)格都是唯一的向前方看的能比較客觀全面地反映企業(yè)后勁的變量核心是：不是股票市場(chǎng)是否完善而是有沒(méi)有其它變量能超越股價(jià)的前瞻性，全面性，客觀性“自古華山一條道”（兩權(quán)分離的企業(yè)）大部分企業(yè)是非上市企業(yè)二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性無(wú)論是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，股票價(jià)格二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性4、日本/德國(guó)模式大股東的相對(duì)穩(wěn)定大股東對(duì)管理的高度介入而形成的集體決策制度終身雇傭制外部經(jīng)理人員市場(chǎng)不存在很少日/德公司給高級(jí)經(jīng)理人員認(rèn)股權(quán)日本公司高級(jí)經(jīng)理人員的收入遠(yuǎn)低于他們的美國(guó)同行二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性4、日本/德國(guó)模式二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性5、東南亞家族企業(yè)模式香港的上市公司：董事會(huì)成員控股平均值為43.5%(56.8%) 南韓的家族企業(yè)五大家族企業(yè)(包括現(xiàn)代，大宇，三星，LG)大股東控股平均值為48.2%三十家大型家族企業(yè)大股東控股平均值為42.7%

這是為什么？現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)的孰優(yōu)孰劣？二、現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性5、東南亞家族企業(yè)模式我們需要公司治理嗎?我們需要公司治理嗎?三、公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生兩權(quán)分離益處弊處專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)提高效率代理人道德風(fēng)險(xiǎn)代理人選擇風(fēng)險(xiǎn)三、公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生兩權(quán)分離益處弊處專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)提高效率代理人為什么要實(shí)行公司治理?

國(guó)外原因經(jīng)營(yíng)者”獨(dú)走”----缺乏控制的經(jīng)理人股東的”反撲”----機(jī)構(gòu)投資者作用的加強(qiáng)來(lái)自社會(huì)的關(guān)注----民主化與環(huán)境保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化----全球化、社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化下的企業(yè)生存新技術(shù)的沖擊----信息革命的影響為什么要實(shí)行公司治理?

國(guó)外原因?yàn)槭裁匆獙?shí)行公司治理?

國(guó)內(nèi)原因“內(nèi)部人控制”----經(jīng)營(yíng)者腐敗之源陷入困境的股份制改造----安定股東的缺失法人治理結(jié)構(gòu)----現(xiàn)代企業(yè)制度的核心為什么要實(shí)行公司治理?

1980-81年CEO和執(zhí)行董事的股票持有量及報(bào)酬（千英鎊）

公司英國(guó)樣本公司美國(guó)樣本公司股票的市場(chǎng)價(jià)值

最小最大中位數(shù)最小最大中位數(shù)1、所有董事133490823597525695496202、CEO027792192042727918003、單一董事報(bào)酬119391557168316104、CEO報(bào)酬58270781916113405、單一董事紅利322036052121756、CEO紅利05061.501040667、平均董事激勵(lì)比率0.1351.20188128、CEO激勵(lì)比率04.780.010.054.230.229、單一董事激勵(lì)比率00.710.020.063.060.22

國(guó)內(nèi)外公司治理的實(shí)踐問(wèn)題1980-81年CEO和執(zhí)行董事的股票持有量及報(bào)酬（千東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家公司治理問(wèn)題東歐企業(yè)改革面臨問(wèn)題缺乏有效資本市場(chǎng)缺乏完善勞動(dòng)力市場(chǎng)傳統(tǒng)體制遺留問(wèn)題內(nèi)部人控制東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家公司治理問(wèn)題東歐企業(yè)改革面臨問(wèn)題缺乏有效資本中國(guó)公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生（1）國(guó)有企業(yè)治理歷史沿革：從企業(yè)治理到公司治理的制度轉(zhuǎn)型典型的企業(yè)治理—計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)治理模式過(guò)渡時(shí)期的企業(yè)治理—放權(quán)讓利、承包經(jīng)營(yíng)時(shí)期的企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)型期的公司治理—現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)、國(guó)有企業(yè)股份制改造選擇模式中國(guó)公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生（1）國(guó)有企業(yè)治理歷史沿革：從企業(yè)治理（2）現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制的危害：國(guó)家作為所有者的意志和利益被架空，國(guó)有資產(chǎn)被蠶食、轉(zhuǎn)移或流失一是國(guó)有民營(yíng)的轉(zhuǎn)化中對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的低估二是在混合所有制企業(yè)中，國(guó)有資產(chǎn)被大量非國(guó)有化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)外界而言更加不透明，增大了投資者的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更迭不透明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不公開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)受政府干預(yù)的情況仍普遍存在拉大了收入差距，激化了社會(huì)矛盾，為改革的進(jìn)一步深入設(shè)置了障礙（2）現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制的危害：四、公司治理的理論發(fā)展四、公司治理的理論發(fā)展（一）企業(yè)形態(tài)的演進(jìn)1、企業(yè)形態(tài)及其相互關(guān)系個(gè)人企業(yè)合伙企業(yè)公司并存關(guān)系演進(jìn)關(guān)系2、公司制企業(yè)的產(chǎn)生個(gè)人企業(yè)合伙企業(yè)公司資金短缺貸款信譽(yù)差監(jiān)督成本高，效率低個(gè)人絕對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高合伙企業(yè)穩(wěn)定性差（一）企業(yè)形態(tài)的演進(jìn)1、企業(yè)形態(tài)及其相互關(guān)系個(gè)人企業(yè)并存關(guān)系（二）現(xiàn)代公司中的兩權(quán)分離及代理問(wèn)題發(fā)展歷史斯密《國(guó)富論》1923年，凡勃倫明，“缺位所有制”1932年，伯利和米恩斯，《現(xiàn)代公司和私有產(chǎn)權(quán)》1966年，R.拉納，“1929年和1963年最大200家非金融公司的控制權(quán)與所有權(quán)”1981，威廉姆森，“現(xiàn)代公司：起源、演進(jìn)、特征”1987，錢(qián)德勒《看得見(jiàn)的手—美國(guó)企業(yè)管理革命》（二）現(xiàn)代公司中的兩權(quán)分離及代理問(wèn)題發(fā)展歷史代理成本理論解釋?zhuān)杭僭O(shè)信息是完全對(duì)稱(chēng)的，代理人的努力程度可以觀察到，那么，即使是在不確定條件下，委托人也能在保證代理人得到其保留效用和努力激勵(lì)的約束下，找到使自身效用最大化的對(duì)于代理人的支付方案。包括：委托人為監(jiān)督和控制代理人而花費(fèi)的支出；代理人為了取得委托人的信任而做的擔(dān)保；代理人的決策與使委托人效用最大化的決策之間的差異造成的委托人利益的損失代理成本公司治理概念：核心觀念的轉(zhuǎn)變奧利佛.哈特《公司治理理論與啟示》提出公司治理理論分析框架科克倫和沃特克《公司治理-文獻(xiàn)回顧》對(duì)公司治理的基本問(wèn)題作了解釋克林.梅耶、錢(qián)穎一等把公司治理解釋為一種制度安排國(guó)內(nèi)多數(shù)學(xué)者多局限于治理結(jié)構(gòu)-法人治理結(jié)構(gòu)，如吳敬璉等我們認(rèn)為公司治理是一個(gè)多角度多層次的概念，構(gòu)成一個(gè)體系，可從狹義和廣義兩方面來(lái)理解。是核心觀念的轉(zhuǎn)變。公司治理概念：核心觀念的轉(zhuǎn)變奧利佛.哈特《公司治理理論與啟示要理解公司治理概念,需要轉(zhuǎn)變以下幾方面的觀念

從權(quán)力制衡到?jīng)Q策科學(xué)從治理結(jié)構(gòu)到治理機(jī)制從股東到利害相關(guān)者要理解公司治理概念,需要轉(zhuǎn)變以下幾方面的觀念

五、公司治理體系概述1、公司治理內(nèi)涵狹義的公司治理：是指所有者，主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理：則不局限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡。而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。公司治理是通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。五、公司治理體系概述狹義的公司治理：是指所有者，主要是股東1、公司治理內(nèi)涵需要轉(zhuǎn)變的兩個(gè)方面的觀念：第一、從權(quán)利制衡到?jīng)Q策科學(xué)

公司治理的目的不是相互制衡，至少，最終目的不是制衡，而只是，保證公司科學(xué)決策的方式和途徑?？茖W(xué)的公司決策不僅是公司的核心同時(shí)也是公司治理的核心。第二、從靜態(tài)治理結(jié)構(gòu)到動(dòng)態(tài)治理運(yùn)作

公司治理不僅需要一套完備有效的公司治理結(jié)構(gòu)，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的治理機(jī)制。公司的有效運(yùn)行和決策科學(xué)不僅需要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)發(fā)揮作用的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制；而且需要一系列通過(guò)證券市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)來(lái)發(fā)揮作用的外部治理機(jī)制，如公司法、證券法、信息披露、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、社會(huì)審計(jì)和社會(huì)輿論等。

1、公司治理內(nèi)涵需要轉(zhuǎn)變的兩個(gè)方面的觀念：OECD的《公司治理原則》：

不單純強(qiáng)調(diào)公司治理結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容，而涉及到許多具體的治理機(jī)制。股東的權(quán)力；對(duì)股東的平等待遇；利害相關(guān)者的作用；信息披露和透明度；董事會(huì)責(zé)任。OECD的《公司治理原則》：2、公司治理的主體與客體公司治理主體

公司是誰(shuí)的？從傳統(tǒng)公司法律的角度來(lái)說(shuō)，股東是理所當(dāng)然的所有者。我們認(rèn)為，公司治理的主體不僅局限于股東，而是包括股東、債權(quán)人、雇員、顧客、供應(yīng)商、政府、社區(qū)等在內(nèi)的廣大公司利害相關(guān)者。供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府社區(qū)債權(quán)人雇員經(jīng)營(yíng)者股東2、公司治理的主體與客體公司治理主體公司公司治理客體：公司治理的對(duì)象及其范圍公司治理實(shí)質(zhì)：股東等治理主體對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡，以解決因信息的不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。公司治理的對(duì)象有兩重含義：第一、經(jīng)營(yíng)者，對(duì)其治理來(lái)自董事會(huì)，目標(biāo)在于公司經(jīng)營(yíng)管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；第二、董事會(huì)，對(duì)其治理來(lái)自股東及其他利害相關(guān)者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否被恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其它利害相關(guān)者投資的回報(bào)率。公司治理對(duì)象的范圍：是公司治理的邊界，即公司權(quán)力、責(zé)任以及治理活動(dòng)的范圍及程度。公司治理客體：公司治理的對(duì)象及其范圍六、公司治理邊界與企業(yè)

集團(tuán)的公司治理六、公司治理邊界與企業(yè)

1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.1子公司化的規(guī)模起點(diǎn)治理、管理的關(guān)系治理成本管理成本子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.1子公司化的規(guī)模起點(diǎn)治理、管理的關(guān)系

治理與管理的關(guān)系監(jiān)督說(shuō)明責(zé)任戰(zhàn)略管理決策控制治理管理治理與管理的關(guān)系監(jiān)督戰(zhàn)略管理決策治管

治理成本CQOQ*C2C1治理成本CQOQ*C2管理成本CQOQ*C2C1管理成本CQOQ*C2C1子公司化規(guī)模起點(diǎn)的確定CQOQ*C2C1C3子公司化規(guī)模起點(diǎn)的確定CQOQ*C2C1C31、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.2企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)1.2企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性子公司數(shù)量子公司層次關(guān)聯(lián)公司數(shù)量關(guān)聯(lián)公司Ａ母公司Ｍ子公司C關(guān)聯(lián)公司B控制影響雙向治理

企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)模型企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性子公司數(shù)量關(guān)聯(lián)公司Ａ母公司子公司關(guān)聯(lián)公司B控企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)保護(hù)控制協(xié)作

企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)：“共贏”目標(biāo)一致共贏企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)?？貐f(xié)企業(yè)集團(tuán)治理目標(biāo)：“共贏”1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司治理目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制1、公司治理邊界與企業(yè)集團(tuán)公司治理子公司化的規(guī)模起點(diǎn)1.3企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制說(shuō)明責(zé)任的意義

說(shuō)明責(zé)任與公司治理機(jī)制

說(shuō)明責(zé)任與企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制 1.3企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制說(shuō)明責(zé)任的意義說(shuō)明責(zé)任的意義含義：說(shuō)明責(zé)任包括對(duì)所采取的措施進(jìn)行說(shuō)明的要求。它代表了對(duì)各種活動(dòng)負(fù)有責(zé)任一方的反饋機(jī)制，要涉及到雙方，即：擁有要求說(shuō)明責(zé)任權(quán)利的一方和擁有說(shuō)明責(zé)任義務(wù)的一方分類(lèi)：

垂直的說(shuō)明責(zé)任、水平的說(shuō)明責(zé)任說(shuō)明責(zé)任的意義含義：說(shuō)明責(zé)任包括對(duì)所采取的措施說(shuō)明責(zé)任與公司治理機(jī)制股東董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者債權(quán)人社區(qū)消費(fèi)者供應(yīng)商法

人契約關(guān)系授權(quán)關(guān)系水平說(shuō)明責(zé)任垂直說(shuō)明責(zé)任

公司的說(shuō)明責(zé)任關(guān)系說(shuō)明責(zé)任與公司治理機(jī)制股東董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者債權(quán)人社區(qū)消費(fèi)公司治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制外部治理機(jī)制經(jīng)理營(yíng)者監(jiān)事會(huì)董事會(huì)股東大會(huì)消費(fèi)者供應(yīng)商職工債權(quán)人公司治理機(jī)制公司治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制外部治理機(jī)制經(jīng)理營(yíng)者消費(fèi)者公司治理機(jī)說(shuō)明責(zé)任與企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制團(tuán)集

（母）公司M關(guān)聯(lián)公司A（子）公司C關(guān)聯(lián)公司B債權(quán)人供應(yīng)商社區(qū)其他利益相關(guān)者水平說(shuō)明責(zé)任關(guān)系垂直說(shuō)明責(zé)任關(guān)系企業(yè)集團(tuán)的說(shuō)明責(zé)任關(guān)系圖說(shuō)明責(zé)任與企業(yè)集團(tuán)公司治理機(jī)制團(tuán)集（母）公司M關(guān)聯(lián)公司集團(tuán)治理內(nèi)邊界集團(tuán)治理內(nèi)邊界公司M子公司a子公司c子公司b控制權(quán)集團(tuán)治理內(nèi)邊界集團(tuán)治理內(nèi)邊界公司子公司a子公司c子公司b控制集團(tuán)治理外邊界公司M關(guān)聯(lián)公司A關(guān)聯(lián)公司B關(guān)聯(lián)公司C發(fā)言權(quán)

集團(tuán)治