組織與組織文化

第七章 組織與組織文化課程目標：(1)了解組織的定義。(2)了解組織文化的含義及內(nèi)容。(3)掌握組織文化建設(shè)的方法和途徑。(4)掌握組織文化變革的原則與方法。［案例導(dǎo)入］老鷹文化根據(jù)動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。第一節(jié) 組織與組織工作組織有兩種含義，一種是一般意義上的組織，泛指各種各樣的社團、企事業(yè)單位，它是人們進行合作活動的必要條件。另一種是特指管理學上組織的含義，即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)，也是我們所要講的組織。這個概念包含了三點含義：(1)組織有一個共同目標。一個組織之所以存在，只能是因為它執(zhí)行一定的功能，否則就失去其存在的理由了。對于工商企業(yè)而言，它的目標就是經(jīng)濟效益。（2）組織是實現(xiàn)目標的工具。組織目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度，其中很重要的一個方面就是要看組織結(jié)構(gòu)是否合理有效。（3）組織包括不同層次的分工協(xié)作。組織為達到目標和效率，就必須分工協(xié)作，如層次分工、部門分工、責權(quán)分工，還需要進行協(xié)作，把組織上下左右聯(lián)系起來，形成一個有機的整體。組織工作是指為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，即設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運轉(zhuǎn)的過程。在自然科學領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的硬度和價值簡直無法相提并論。鉆石為什么會比石墨堅硬鉆石為什么比石墨值錢造成它們之間差異的根本原因就是原子間結(jié)構(gòu)的差異。石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結(jié)構(gòu)”。社會化大生產(chǎn)的管理組織也是這樣，由于管理系統(tǒng)內(nèi)部分工協(xié)作的不同，所建立起來的管理組織可能發(fā)揮很不相同的效能。有位管理學家這樣說過，高水平的組織就如同原子核裂變一樣，可以放射出像“蘑菇云”一樣巨大的能量?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)于企業(yè)，就像人的骨骼系統(tǒng)于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。而為了給企業(yè)建立起一個合理的、健全的組織結(jié)構(gòu)，管理者就必須有效地開展組織工作。組織工作是管理的重要職能。一家工商企業(yè)、一個非營利性機構(gòu)或者一個公共機關(guān)，都要把總體的任務(wù)分配給各個成員、各個部門去承擔，建立起它們之間相互分工而又相互合作的關(guān)系，這種關(guān)系就形成了一種框架或結(jié)構(gòu)。組織工作的目的，就是要建立這樣一種產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。一、組織工作的過程組織設(shè)計的目的，就是要對組織成員之間的工作關(guān)系做出正式安排，即形成正式組織。具體步驟如下：第一，確定組織的目標實現(xiàn)所必需的活動。嚴格地說，確定目標屬于計劃工作的內(nèi)容，組織工作通常是從分析實現(xiàn)目標所必需的活動開始的。以企業(yè)機構(gòu)為例，可以通過回答如下兩個問題來確定實現(xiàn)組織目標需要開展哪些活動”為了達到企業(yè)的目標，必須在什么領(lǐng)域有出色的表現(xiàn)什么領(lǐng)域的表現(xiàn)不佳將會影響企業(yè)的成績，甚至影響到企業(yè)的存在例如，Y-M在電子計算機發(fā)展的早期，認為產(chǎn)品銷售和市場營銷是企業(yè)的關(guān)鍵活動，為此配備了規(guī)模龐大的銷售隊伍，面對計算機行業(yè)市場環(huán)境的日益復(fù)雜多變，產(chǎn)品開發(fā)尤其是軟件開發(fā)就愈為重要。為此，在加強對研究開發(fā)投入的同時，也應(yīng)加強銷售部門與開發(fā)部門之間的聯(lián)系。企業(yè)關(guān)鍵活動領(lǐng)域的確定將決定這一企業(yè)是經(jīng)營型的企業(yè)還是科工貿(mào)一體化的企業(yè)。對企業(yè)生存發(fā)展影響重大的關(guān)鍵活動，應(yīng)該成為組織設(shè)計關(guān)注的焦點。其他的各種次要活動應(yīng)該圍繞主要關(guān)鍵活動來配置，以達到次要活動服從、服務(wù)和配合于主要活動，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。第二，根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對實現(xiàn)目標所必需的活動進行分組。所謂分組，是指組織單位的劃分和組合。對活動進行分組，就是要考慮企業(yè)中哪些活動應(yīng)該合并在一起，哪些活動應(yīng)該分開?？偟脑瓌t是，貢獻相同或相似的活動應(yīng)該歸并在一起，由一個單位或部門來承擔。例如，產(chǎn)品銷售和市場營銷活動可以合并在一個單位內(nèi)，庫存控制和采購職能，以及質(zhì)量檢驗和質(zhì)量管理工作，都可以合并在一起。與此同時，在進行部門分合時還應(yīng)該考慮盡可能地使一項活動與其他活動的聯(lián)系距離保持最短。例如，企業(yè)中的各項計劃工作通常是歸并在計劃部門中進行的，但其中的生產(chǎn)計劃工作卻可能例外，它不是放在計劃部門中，而是歸入制造部門。前者的組合考慮了“貢獻相似”原則，后者是為了使生產(chǎn)的計劃同生產(chǎn)的組織和控制活動距離更近些，此為“關(guān)系盡可能少”原則。第三，根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策任務(wù)的分析確定每個職務(wù)所擁有的職責與權(quán)限工作和人員相匹配，職位和能力相適應(yīng)，也即“人與事相結(jié)合”這是組織工作中必須考慮的一個重要原則。因此，在職務(wù)設(shè)計時必須保持工作的適當廣度和深度，以便滿足人的內(nèi)在需要和發(fā)揮人的潛在能力?；镜脑瓌t是決策權(quán)限應(yīng)該下放到盡可能低的組織層次并盡可能使其接近活動現(xiàn)場，同時應(yīng)注意使所有受到影響的活動和目標都得到充分考慮。第四，設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段。如果說組織設(shè)計的前幾個步驟重點在于把整個企業(yè)的活動分解為各個組成部門”各層次、各部門、各職位、那么這一步驟就是要把各個組成部門聯(lián)結(jié)成一個整體，以使整個組織能夠協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。分化與整合是組織工作的兩個核心內(nèi)容。二、組織的運作組織運作指的是使所設(shè)計好的組織運行和運轉(zhuǎn)起來。一個組織在其運作過程中可能遵循正式組織設(shè)計所規(guī)定的軌跡，但也能滲入和出現(xiàn)各種非正式的關(guān)系。非正式組織存在于正式組織中，這是一種客觀的、平常的現(xiàn)象。為了使組織在各種正式和非正式關(guān)系交叉的動態(tài)運作過程中取得各方面力量的協(xié)調(diào)配合，首先需要合理地選聘人員，同時積極有效地進行上下左右的信息溝通聯(lián)系。除此之外，組織還要制定和落實規(guī)范與約束員工行為的各種規(guī)章制度，如各項作業(yè)操作標準程序、人員招聘和選拔制度、工作命令與報告制度、績效考核與評價制度、人員提升與激勵制度、人員補充與培訓制度等。設(shè)計好的組織投入運作的過程，是與管理工作的其他職能密切聯(lián)系在一起的。三、組織的變革組織變革就是對組織的調(diào)整、改革與再設(shè)計，它屬于組織工作過程中的反饋與修正步驟。當組織在運行中發(fā)現(xiàn)了前述步驟中的不完善之處，或者當環(huán)境出現(xiàn)了新的情況而引起企業(yè)目標的修正時，原有的組織設(shè)計就要做修改，以提高組織的效能，增進組織的適應(yīng)性。四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）職務(wù)設(shè)計職務(wù)設(shè)計與人員配備是組織設(shè)計工作中兩個相互關(guān)聯(lián)的方面。為了合理地配備人員，必須分析每個職務(wù)應(yīng)當做些什么工作以及這些工作需要什么樣條件的人員來做。職務(wù)工作內(nèi)容的確定，應(yīng)該既要考慮工作效率的要求，同時要兼顧工作人員能從中體驗的內(nèi)在工作滿足感，這是調(diào)動人的積極性的一個重要因素、以便在工作任務(wù)和工作人員雙方面要求的相互平衡中，確定出一項職務(wù)工作的合理廣度與深度。職務(wù)設(shè)計的結(jié)果通常體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。職務(wù)說明事項一般包括職務(wù)名稱與代號、承擔此職務(wù)的員工數(shù)、所屬部門名稱及直屬主管姓名、待遇情況及所處級別、職務(wù)概念、工作性質(zhì)、范圍、目的、職務(wù)開展等工作具體內(nèi)容、對象、方法和步驟，有些職務(wù)說明還要進一步指明某個職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來擔任，其事項包括擔任該職務(wù)應(yīng)接受的教育程度及工作經(jīng)驗，任職者所應(yīng)擁有的生理狀況、個性和行為特征，任職者所應(yīng)擁有的智商程度和技能等。職務(wù)設(shè)計是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職務(wù)?，F(xiàn)實中有些職務(wù)是常規(guī)性的、經(jīng)常重復(fù)的，另一些職務(wù)則是非常規(guī)性的。有些要求大量變化、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職務(wù)限定員工遵循非常嚴格的程序，另一些則對員工如何工作給予充分的自由。有些職務(wù)以一組員工按團隊的方式可取得更好的效果，另一些職務(wù)讓個人單獨做可以做得更好。我們的觀點是，職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則形成了多種職務(wù)設(shè)計方案。具體有如下幾種：第一，職務(wù)專業(yè)化。在上世紀上半葉，職務(wù)設(shè)計與勞動分工、工作專業(yè)化的意義是相同的，管理者都在設(shè)法將其組織中各個職務(wù)的工作設(shè)計得盡可能簡單、細小、易做。時至今日，專業(yè)化原則繼續(xù)指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計。如生產(chǎn)工人是在裝配流水線上從事簡單、重復(fù)的工作，辦公室職員坐在計算機終端前執(zhí)行范圍狹窄的、標準化的任務(wù)。專業(yè)化能帶來許多有利之處，如有利于提高員工的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工培訓要求以及擴展企業(yè)招工對象的范圍來源和降低生產(chǎn)的勞動成本等。但職務(wù)設(shè)計過于專業(yè)化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。不少人無法忍受每天在流水線上旋緊螺栓上千次，這種枯燥、單調(diào)、乏味導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒，同時也影響工作的質(zhì)量和總體效率。如果說專業(yè)化分工在經(jīng)濟發(fā)展的早期有利于取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率，那么到了后期就容易產(chǎn)生工作協(xié)調(diào)和人員激勵方面的不經(jīng)濟。第二，職務(wù)擴大化。這是與職務(wù)專業(yè)化相對立的一種設(shè)計思想。它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，而是相反地把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。以裝配收音機為例，原先由每個人只負責一兩項簡單的操作，如將某個電容器插在焊孔上，現(xiàn)在改由每個員工裝配一個部件，甚至由單個員工裝配整臺收音機。這樣專業(yè)化分工的程度就降低了，員工的工作變得多樣化，也就有意思得多了。另一種相似的做法是，讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去，稱為職務(wù)輪換。以倉庫內(nèi)的工作為例，一個工人可以在周一干卸貨的工作，周二負責把貨物搬進倉庫，周三負責核對清單，周四負責將外運貨物搬出倉庫，周五負責裝車。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)換后，同一個工人在一周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥的感覺。日本的許多企業(yè)甚至經(jīng)常在中、低層的管理工作中進行定期或不定期的職務(wù)輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。第三，職務(wù)豐富化。職務(wù)擴大化是指在同一級別上的工作橫向擴展，職務(wù)豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。在強調(diào)勞動分工的時代，許多人主張在管理人員和作業(yè)人員之間進行明確的職責劃分，使管理者專門從事計劃和控制這類思考工作，而生產(chǎn)工人只是按管理者的吩咐去執(zhí)行工作。對職務(wù)進行豐富化設(shè)計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員使其在完成任務(wù)過程中也有參與做決定的權(quán)力。美國國際電話電報公司曾經(jīng)成功地用這種職務(wù)豐富化設(shè)計方法激勵打字員。以前，公司將，個打字員放在一個沒有自主權(quán)的小組里，負責打印顧客的訂貨單。這種小組工作效率很低，人員思想也不穩(wěn)定。后來改建為工作團隊形式，小組長直接由打字員擔任，并授予該小組計劃和控制其工作質(zhì)量與進度的權(quán)力，這樣大家的責任心大大加強了，工作效率和工作滿足感隨之提高。以上說明，職務(wù)設(shè)計不應(yīng)該單方面地考慮工作任務(wù)的要求，而應(yīng)當同時兼顧到人員選配與培訓以及人員激勵的問題，這是因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的職務(wù)設(shè)計原則。傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計只顧工作，不顧人的因素，這無疑是片面的。但有些企業(yè)以所謂的關(guān)心人和尊重人為理由，不顧工作的實際需要，單純?yōu)榘膊迥硞€人而搞”因人設(shè)事”、這種做法必然導(dǎo)致人浮于事，工作效率低下。在職務(wù)設(shè)計考慮到人的需要和潛能的情況下，人員配備就應(yīng)該服從職務(wù)設(shè)計所規(guī)定的工作人員數(shù)量和資格規(guī)范的要求，以便使組織的每個職位都能在適當?shù)臅r候配備上適當數(shù)量和素質(zhì)的人員，確保組織任務(wù)的落實。（二）人員配備人員配備是在職務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)上進行的，是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。組織需要通過扎扎實實的人員配備工作，把合適的人安置在合適的職位上，做到位得其人、人得其位、人盡其才，即每一個職位都有合適的人承擔工作，每一個員工都有合適的工作崗位發(fā)揮其才能。若人員配備工作不能做到職位的任務(wù)要求和人員相匹配，其結(jié)果只會是低效的、失敗的。組織的人員配備職能分為兩個方面，即招聘和選拔。招聘階段包括制定人力資源計劃和努力發(fā)掘潛在的人員。招聘計劃包括估計所需人員數(shù)目和他們完成工作所需要的技術(shù)和能力。招聘過程的第二步是確定并評估各種各樣的人力資源。選拔階段包括將工作要求與潛在候選人的特征和能力相比較，做出接受,拒絕的決策。人員配備的具體過程包括以下幾個步驟”第一，制定人力資源計劃。就人力資源計劃整體意義來說，是指在未來某個時期中，與一個企業(yè)、工業(yè)或民族的全部人力資源以及與制定一個獲得或保護這些資源的計劃相關(guān)聯(lián)的一種系統(tǒng)性和綜合性的活動。人力資源計劃是組織中確定所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量方面要求的一個過程，在組織人員配備職能中還包括確定滿足人力資源要求的方式和途徑。在傳統(tǒng)的管理思想中，人的因素或者被忽略了或者是過于簡單。人曾經(jīng)被認為僅僅是一種生產(chǎn)要素，而且認為他們能像其他生產(chǎn)資源一樣在任何時候都能買到。對人的因素的重視和尊重只有在人際關(guān)系活動的發(fā)展中才能得到認識，個人在決定組織成功方面所扮演的重要角色已引起了管理界的重視。因此，人作為一種資源和一種能力所具有的重要性已逐漸成為共識?，F(xiàn)在，越來越多的組織和管理者已經(jīng)開始計劃和保護其人力資源。像這樣的與人的因素直接密切相關(guān)的計劃被稱為人力資源計劃。它包括為某一適當?shù)墓ぷ髟谶m當?shù)臅r間獲得所需數(shù)目的合格人才，也是組織進行人員配備的第一步。組織制定人力資源計劃首先要評價現(xiàn)有的人力資源，包括職工隊伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)狀況。然后預(yù)計將來需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務(wù)目標和職務(wù)設(shè)計的要求確定的，必須考慮到企業(yè)的政策、目標和計劃。如果人力資源計劃沒有與企業(yè)的總體計劃融為一體，那么人力尋求及其規(guī)劃就將冒著危害組織的潛在風險。許多組織通常由于缺乏可行性的行動計劃而面臨人員過多，人浮于事的局面。近年來，已有一些基于計算機基礎(chǔ)的人力資源計劃模型和軟件可以加以利用，在一些公司內(nèi)甚至已經(jīng)設(shè)立了專職從事人力資源數(shù)據(jù)庫的管理。最后，制定滿足未來人力資源需要的行動方案，如內(nèi)部提升與輪換，外部選聘，人才開發(fā)培訓等。第二，確定人員來源。在確定人力資源計劃的基礎(chǔ)上，下一步就是確定和評估各種人員的來源。人員來源對于挑選適合某類工作的人員是一項關(guān)鍵因素，尤其對于管理層次的人員需要而言。人員的來源可以分為兩大部分，即內(nèi)部來源和外部來源。其中內(nèi)部來源中，通常一個企業(yè)自己的員工就是其主要來源。有些公司還確定了一項政策，聲稱無論何時當公司中有新的職位需求，公司都首先選擇自己的員工。這一方式對公司和員工都有一些益處。即在自己所屬的企業(yè)中得到一個更高職位的人通常都是可靠的并經(jīng)過考察的員工，這樣的員工對企業(yè)及其問題都有著全面的了解，而且他只需經(jīng)過最少的培訓和指導(dǎo)就能接管新的工作。此類政策對于員工來說有助于提升士氣，員工覺得經(jīng)過自己的努力可以得到更好的職位與更好的機會。同時也免除了因從外部挑選、培訓和安置員工而帶來的成本。從內(nèi)部確定人員來源的方法也存在局限性。一是可能因眾多內(nèi)部人員向往同一個職位而導(dǎo)致組織內(nèi)部矛盾，二是可能產(chǎn)生“近親繁殖”的現(xiàn)象，不利于組織創(chuàng)新，三是容易出現(xiàn)“彼得原理”現(xiàn)象，即提升那些從組織內(nèi)部發(fā)掘的成功人員，一直到他們不能再勝任自己的職位為止。組織內(nèi)的職位調(diào)轉(zhuǎn)也是一種內(nèi)部來源。企業(yè)中通常存在著這樣一部分人，在企業(yè)他們的技能并未得到完全發(fā)揮和利用。為此，企業(yè)必須采取相應(yīng)的步驟來識別這種人，并把他們調(diào)轉(zhuǎn)到合適的工作崗位上來，使這些員工的技能和才智得到利用和發(fā)揮。組織中內(nèi)部員工的推薦也是人力的另一個內(nèi)部來源。內(nèi)部員工中可能有朋友或親戚具有勝任公司中的空缺職位的能力，內(nèi)部員工將他們推薦到組織中來。這種方法途徑有助于鞏固企業(yè)士氣，并且所花費的成本要比通過登廣告或委托代理機構(gòu)低。由于員工們看重自己的信譽，他們是不會推薦那些不具備充足能力的人的。該方法的局限性在于，如果員工所推薦的候選人遭到了拒絕，那么他們將失去進一步推薦的勇氣。因此，如果所推薦的候選人沒能被考慮，管理者應(yīng)當對員工們仔細解釋回絕的原因。而具有創(chuàng)新意識的組織常從外部獲得人力資源。這種方法使許多組織避免許多問題。從外部選拔的人員通常能給組織帶來創(chuàng)新思想和建議，有時，新技術(shù)的應(yīng)用也要求在組織中采用新的管理方法與思維方式，這樣就有必要從組織外部獲得具備這些技能的人員。當一個組織利用外部來源作為其人力來源的途徑時，它可以更加廣泛地進行選擇。由于尋找并獲得組織認為最合適的人選有可能相當困難，組織的人員配備管理與執(zhí)行者必須花費一定的時間來研究外部來源的優(yōu)點和不足。其不足之處主要是從外部來源中聘用的人可能要花較長一段時間來調(diào)整和適應(yīng)新的環(huán)境。外部來源包括職業(yè)介紹所、大學、技術(shù)學校、獵頭公司以及在報紙和雜志上刊登廣告。對于人員的來源，一個組織應(yīng)當定期評估、確定其有效性，從而可以揭示出不足的方面及可以提高的方面。例如，內(nèi)部來源對于挑選生產(chǎn)車間主任可能是最好的，而效率最高的技術(shù)設(shè)計人員，可能對本組織來說，外部來源是最好的。第三，人員的選拔。人員配備的第三步是從所有的本職位申請者中挑選最有能力的人員，這個過程就是通常所稱的選拔。一般來說選拔程序如下：首先，初步面談。初步面談的主要目的是決定候選人是否滿足此工作的最低要求。初步面談形式的調(diào)查集中在對候選人的一般背景、受教育程度和經(jīng)歷的分析。這些面談都是短暫的，通過與應(yīng)聘者會談，會見者將從候選人本人處得到一些最基本的信息，并提供給候選人一些有關(guān)工作機會性質(zhì)的信息。如果會見者發(fā)現(xiàn)工作要求與候選人的能力相符合，隨后將給候選人一份申請表。選拔過程的這個階段，對于那些所提供的職位有一大批申請者的組織來說是相當重要的，起到過濾器的作用。其次是申請表。每一個組織設(shè)計并使用自己的申請表。設(shè)計這種申請表的目的是獲得有關(guān)候選人背景、受教育和培訓情況、工作經(jīng)驗以及證明人的信息。再其次是測試。選拔過程的下一個步驟是進行測試。這些測試可能是筆試或心理測試。其目的是獲得關(guān)于申請者的能力、天賦、興趣、創(chuàng)造力和個性方面的信息。一些組織依靠通常的標準化的測試方式，另一些組織則建立了適合自己需要的一套測試方式。還有就是面試。面試通常緊隨在測試之后。面試可能是整個選拔過程中最重要的步驟。在這個階段，面試者進一步驗證申請表、甄別關(guān)于候選人的信息，將這些信息與面談過程中通過自己的觀察所獲得的信息聯(lián)系起來。大部分的面試也有助于向申請者提供有關(guān)工作和公司的信息，所以，在組織與其可能的成員之間形成了某種相互的作用和交流。通常聘用的最終決定就是在面試過程中形成的。還有就是部門領(lǐng)導(dǎo)最終選拔。在所有的信息已經(jīng)收集完成并核查完畢之后，組織中的這一人員應(yīng)聘職位部門的管理者必須決定對其是接受還是拒絕。最后是就職。就職意味著整個選拔過程結(jié)束。許多組織由于忽視了這一階段，從而造成在此階段有某種程度上的人員流動，可能是新員工發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)他的新工作、新環(huán)境和新的工作伙伴。為了避免這樣的問題，新員工必須熟悉他的工作伙伴、直接上級、公司章程和規(guī)則以及設(shè)施、權(quán)利等等。（三）人員的培訓組織為了適應(yīng)發(fā)展的需要必須對員工進行培訓，組織培訓也可以維持其成員對組織的忠誠度。組織需要根據(jù)組織目標的需要，結(jié)合員工個人發(fā)展目標，確定系統(tǒng)性的培訓計劃并有效地實施。對于組織來說，組織有責任選擇最合適的培訓方法，這些方法通常是在考慮了成本、工作性質(zhì)、所需要的知識和技能、受訓者的背景、可用的時間及組織政策的基礎(chǔ)上做出的。這些培訓方法大體可分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓兩類。在職培訓也被稱為工作指導(dǎo)培訓，是使用最普遍的方法。即安排員工在從事一項有規(guī)律的工作中學習完成各項工作所必需的技能。受訓者在具有資質(zhì)的工人或指導(dǎo)人員的管理和指導(dǎo)下學習。師帶徒、工作輪換及輔導(dǎo)都是這類培訓方法。關(guān)于脫產(chǎn)培訓。在脫產(chǎn)培訓中，受訓者與工作相分離，集中學習與他未來工作相關(guān)的內(nèi)容。仿真培訓”在教室中模仿實際工作情況、角色扮演、講座、會議、協(xié)商或討論以及項目指導(dǎo)都是這類培訓方法。在一個組織中，對管理者進行培訓往往是更為受重視的。在以上培訓方法中，基本上都適用于管理者的培訓。美國一家研究機構(gòu)對多家大型企業(yè)的培訓方法進行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：根據(jù)方法被使用的頻繁程度排序，更多的企業(yè)使用下列方法：在職培訓、協(xié)商或討論、工作輪換、特殊項目案例研究、解決問題的方法培訓等。（四）部門劃分與整合.管理幅度與管理層次管理幅度是影響組織內(nèi)部各單位規(guī)模大小的重要決定因素。在一個單位內(nèi)，究竟能將多少相近或相關(guān)的工作職位或職務(wù)組合在一起，主要取決于該單位主管人員的有效管理幅度。所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個人受其注意力范圍的限制，能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是把管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。當生產(chǎn)力十分低下、社會分工極其簡單的時候，基本的生產(chǎn)勞動是個體的，所謂的管理者就是勞動者自己。隨著生產(chǎn)的進一步發(fā)展，人們的活動也復(fù)雜起來。勞動的方式逐漸由個體向群體發(fā)展，一項工作往往需要幾個成員在一起做，并有分工協(xié)作，這就出現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系問題，出現(xiàn)了管理者與被管理者。主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須考慮究竟能有效地管理多少個直接下屬的問題，即管理的幅度問題。在人的精力與時間允許的范圍內(nèi)，增加管理人數(shù)，不會降低有效性，但當超過這個限度時，管理效率將隨之下降，此時就必須增加一個管理層次。這樣，可以通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人員的負擔，如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。管理幅度的大小與管理層次的數(shù)目多寡成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)目就減少，反之，管理層次數(shù)目就增多。管理幅度的大小對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越小，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織，反之，管理幅度越大，組織層次就越少，從而該組織被稱為扁平型組織特征。在高聳型組織中，小幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用上升。相比之下，大幅度的監(jiān)督控制可以克服小幅度管理的缺陷，但卻會降低管理的效率，管理者對下屬不能進行密切地監(jiān)督和有效地控制。從管理有效性的角度出發(fā)，任何管理者都必須遵循管理幅度原則開展管理活動。但這并不意味著可以對不同的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同部門或不同層次的主管人員，規(guī)定一個在各種情況下都普遍適用的、固定不變的直屬人員數(shù)目。相反，有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件以及外部環(huán)境等因素而制宜權(quán)變的。如果出現(xiàn)以下情況，管理者可適當拓寬管理幅度：工作地點相近，工作職能相同或相似，工作任務(wù)簡單、變化很小且與其他工作關(guān)聯(lián)性小，管理人員自身能力強，配備有先進的信息聯(lián)絡(luò)手段等。.部門化方式所謂部門化，即活動分組，是指按照一定的方式對相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成若干易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，通稱為部門。部門化可以采取多種多樣的方式，從而形成不同形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。第一種，按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu)。這是傳統(tǒng)的部門劃分方式，它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個部分，歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，不體現(xiàn)管理的專業(yè)化分工思想。例如，軍隊中常常按士兵的人數(shù)劃分為班、排、連等，醫(yī)院、消防隊、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，所以將人員劃分為早班、中班、夜班，警衛(wèi)和清潔工作則更多地按地點來劃分人員，如片警、街區(qū)清潔隊即是。這種部門劃分方式考慮的只是工作的人數(shù)、時間和地點，而不管這些人做什么和如何做。第二種，按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)。這是將工作方法作為部門化的依據(jù)。例如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機械加工生產(chǎn)中的車、銃、磨、鉆班組，它們是按工作手段，比如設(shè)備來劃分，機械廠的鑄鍛、金加工和裝配車間，紡織廠的紡紗、織布和印染車間，以及鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼這樣的分廠，都是按工作過程的工藝階段來設(shè)置的，至于企業(yè)中的原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售和市場營銷、生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制、研究開發(fā)和工程技術(shù)、人事管理和財務(wù)會計等，這些都是按各項業(yè)務(wù)活動的開展所需要的專門知識、技巧和能力來劃分和組合部門的。這類部門化方式有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，取得工作的規(guī)模經(jīng)濟和高效率，但它容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協(xié)調(diào)配合差，高層領(lǐng)導(dǎo)者只得將許多精力花在日常管理事務(wù)的處理上，影響了對企業(yè)生存發(fā)展等重大問題的思考和策劃。各部門都只作為成本花費中心或銷售收入中心來運作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負責，因此整個企業(yè)是一個統(tǒng)一的經(jīng)營單位。第三種，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)。這是基于工作結(jié)果來進行部門化。本章開篇案例組織巨人中所介紹的通用汽車公司正是按產(chǎn)品品牌設(shè)立事業(yè)部的典型代表。按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道進行部門化的結(jié)果，可以形成自我包容的準獨立性經(jīng)營單位，其具體表現(xiàn)可以是事業(yè)部、分部、分廠或分公司。分公司實際上是一種地區(qū)事業(yè)部，它與一般的按產(chǎn)品或顧客類別設(shè)立的事業(yè)部的主要區(qū)別是，分公司是個法律概念，其存在得到各國法律的承認。一個公司若在國外或國內(nèi)異地設(shè)立附屬性的分支機構(gòu)，一般都掛上“分公司”的牌子，并在當?shù)毓ど绦姓芾聿块T辦理非法人企業(yè)注冊登記并領(lǐng)取非獨立核算單位營業(yè)執(zhí)照。一個公司為擴大經(jīng)營規(guī)模而在其所在地籌建分支機構(gòu)時，為避免不必要的新單位注冊登記和單獨納稅問題，往往傾向于采用事業(yè)部組織形式。在經(jīng)營管理權(quán)限方面，與傳統(tǒng)的職能部門相比，分公司、事業(yè)部擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，且內(nèi)部配備有較完備的職能機構(gòu)。如果將分公司、事業(yè)部從總公司中獨立出去，它們可以成為企業(yè)性單位運作下去。但只要隸屬于總公司內(nèi)部，總公司對分公司和事業(yè)部都是一種行政指揮命令關(guān)系，只不過它們與不能獨立運作的職能部門相比，通常被要求成為相對自主經(jīng)營、自負盈虧，即分公司和事業(yè)部都可以成為利潤中心。與這種利潤責任相適應(yīng)，總公司也對它們實行一種分權(quán)的管理方式，將日常經(jīng)營管理決策權(quán)下放給這些單位的負責人去行使。.組織整合手段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩大方面的主要內(nèi)容”一是把任務(wù)分成具體的工作，由不同的職位和部門來承擔，二是在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運作。協(xié)調(diào)是組織任務(wù)目標實現(xiàn)的根本保障。當一個人獨自工作的時候，協(xié)調(diào)可以在他自己的頭腦里進行。但在兩個或兩個以上的人共同工作的時候，為了實現(xiàn)共同的目標和任務(wù)，組織就必須設(shè)置整合的手段以達到所需要的協(xié)調(diào)。一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種:第一種，通過組織等級鏈的直接監(jiān)督。組織隨著勞動者人數(shù)的增加和勞動分工協(xié)作關(guān)系的發(fā)生，通常需要推出一個人來負責統(tǒng)一指揮和監(jiān)督其他各個人的活動，以達到行動上的配合一致。例如，一個貨運公司在裝貨和卸貨兩個小組之上配備一個專門的管理人員來協(xié)調(diào)裝、卸工作。通過等級鏈進行的直接監(jiān)督，是組織實現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。第二種，通過程序規(guī)則的工作過程標準化。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，單純依靠等級鏈上的各層次管理者來進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)已不能滿足需要。為減輕等級鏈的負擔，可以把所要進行工作的內(nèi)容、過程制定成詳細的程序和規(guī)則，即通過規(guī)定標準的工作方法來達到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。例如，碼頭的貨物裝運可以制定這樣的規(guī)則，要求卡車裝運先于火車裝運，在完成卡車的裝運任務(wù)后，貨運小組和所有裝運吊車都要服從火車貨運的需要。關(guān)于等級鏈與標準程序的關(guān)系，就像交響樂團的指揮與樂譜的關(guān)系一樣，兩者都是有效地協(xié)調(diào)工作活動的必要手段。第三種，通過計劃安排的工作成果標準化。工作過程標準化適用于那些簡單、常規(guī)的工作。不管作業(yè)者按照怎樣的程序從事自己的工作，只要產(chǎn)出的成果達到既定的標準要求，就能保證前后工序的活動順利銜接。第四種，通過教育培訓的工作技能標準化。如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先規(guī)定出妥當?shù)臉藴?，這時只能通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進行。這種方式需要對從事某一工作所必須具備的知識、能力、經(jīng)驗等做出標準化的規(guī)定，在招收、聘用人員時予以遵行，并在任職之中定期地加以檢查、考評和培訓，由此來保證活動達到統(tǒng)一要求。工作知識和技能投入的標準化實際上是對工作過程標準化的一種內(nèi)化和替代，是組織實現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個間接機制。第五種，通過直接接觸的相互調(diào)整。這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。企業(yè)組織整合的手段和協(xié)調(diào)的方式是由簡單到復(fù)雜不斷演化和發(fā)展的?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)發(fā)展出了聯(lián)絡(luò)職位、任務(wù)小組、項目小組乃至矩陣組織這些正規(guī)設(shè)置的結(jié)構(gòu)性橫向協(xié)調(diào)機制。例如，新產(chǎn)品開發(fā)、成本和質(zhì)量改進活動以及建立計算機管理信息系統(tǒng)等，這些任務(wù)的開展需要從各層次、各部門中抽調(diào)有關(guān)人員組成一個臨時性的小組，在工作過程中相互磋商、密切配合，共同完成所設(shè)定的任務(wù)。一旦特定的任務(wù)完成，這個任務(wù)小組便可解散，有關(guān)成員回到各自所屬的部門。像這類任務(wù)小組的設(shè)置，使組織可以跨越部門劃分的界限，機動靈活地調(diào)配使用各方面的工作技能和力量，更好地完成復(fù)雜的工作任務(wù)。（五）組織中的職權(quán)關(guān)系.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織上決策權(quán)限的集中與分散程度。所謂分權(quán)，就是在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。分權(quán)的對立面是集權(quán)，即決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。如果組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有決策權(quán)限都集中在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者手中，這樣的組織無疑是高度集權(quán)的。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者如果希望其他管理人員分擔管理之職，就需要有一定程度的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)作為兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權(quán)力分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。實際中的組織都是處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中。.直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線與參謀概念可以泛指部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系。直線部門通常被認為是對組織目標的實現(xiàn)做出直接貢獻的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為直線部門，而把采購、會計、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門。但從職權(quán)關(guān)系來看，無論是在生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)內(nèi)部，還是在輔助性的參謀單位內(nèi)部，只要存在上下級關(guān)系，就必定有直線職權(quán)發(fā)生?？缦到y(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系，統(tǒng)稱為參謀職權(quán)或參謀關(guān)系。從組織管理科學的角度處理直線與參謀關(guān)系，需要對參謀機構(gòu)的輔助作用及其權(quán)限強度做出明確規(guī)定。通常而言，參謀職權(quán)可分為建議權(quán)、強制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)、職能職權(quán)。職能職權(quán)允許參謀人員對有關(guān)人員直接下達指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同樣的重視。當然，這種指示也有可能被直線主管撤回，但在此之前它是絕對必須執(zhí)行的。這通常是在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。比如，化工廠的安全技師可能被授權(quán)強令停止安全沒保障的生產(chǎn)作業(yè)，直到隱患得到徹底根除，有些強調(diào)”質(zhì)量徹底優(yōu)先”的企業(yè)，質(zhì)量管理人員也需要擁有職能職權(quán)。與這種職權(quán)的擴大相對稱，職能部門的職責除了要搞好服務(wù)、當好參謀外，還包括組織實施、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查等。.常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織中的部門劃分、組織中決策權(quán)限的分配以及職權(quán)關(guān)系的確定，可以形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。組織中的部門劃分和職權(quán)關(guān)系的確定，兩者是相輔相成的。沒有按職能劃分部門這種結(jié)構(gòu)設(shè)計基礎(chǔ)，組織就不可能從直線制”簡單結(jié)構(gòu)演變?yōu)橹本€職能制和職能制”均為職能結(jié)構(gòu)，同理，沒有職權(quán)關(guān)系的界定為基礎(chǔ)，直線職能制和職能制組織也就無法區(qū)別。對于任何一種組織結(jié)構(gòu)形式，包括事業(yè)部制和矩陣制，都應(yīng)該從部門劃分和職權(quán)關(guān)系相結(jié)合的角度進行理解。下面分別介紹幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點及適用條件。第一種，直線制。這種組織結(jié)構(gòu)的主要特點是"命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識。這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制的結(jié)構(gòu)如圖7-1所示。圖7-1 直線制結(jié)構(gòu)圖第二種，職能制。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是在組織中設(shè)置若干專門化的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的職責范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。其優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線管理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟技術(shù)分析工作。其缺陷是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。這種組織結(jié)構(gòu)適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要專門知識的企業(yè)管理組織。以企業(yè)為例，職能制組織的結(jié)構(gòu)如圖7-2所示。圖7-2職能制結(jié)構(gòu)圖第三種，直線職能制。這是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機構(gòu)，與職能制的區(qū)別就在于，職能機構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權(quán)力。因此，這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。但是，這種類型的組織具有職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、不適應(yīng)環(huán)境變化的缺陷。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。以企業(yè)為例，這種組織結(jié)構(gòu)如圖7-3所示。圖7-3 直線職能制結(jié)構(gòu)圖第四種，事業(yè)部制。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是，組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是便于取得產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)，它能夠從內(nèi)部所配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以便在適當?shù)牡攸c、通過適當?shù)臓I銷渠道、為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。另外，各事業(yè)部間的自然競爭也可用來激發(fā)員工的進取心。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的弊端主要是職能專業(yè)化程度低，管理費用增加，并出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置。再有，高層管理人員對經(jīng)營業(yè)務(wù)的統(tǒng)一控制比較困難，并容易在各事業(yè)部之間引發(fā)對整個企業(yè)不利的相互競爭行為。讀者可結(jié)合本章開篇案例理解事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。如圖7-4所示。

圖7-4事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖第五種，矩陣結(jié)構(gòu)。這是一種按職能劃分部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分部門結(jié)合起來的組織形式。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負責人的指揮?？梢哉f，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)計表指揮原則的一種有意識的違背。這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是，靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。其主要缺陷是，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職能關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。這種組織主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。組織結(jié)構(gòu)如圖7-5所示。

矩陣制組織示意圖制造人員銷售人員研發(fā)人員市場人員制造

人員矩陣制組織示意圖制造人員銷售人員研發(fā)人員市場人員制造

人員圖7-5 矩陣式結(jié)構(gòu)圖4.分權(quán)過程組織中的分權(quán)是組織運作過程中的必然活動，分權(quán)指的是組織的決策權(quán)限在整個組織系統(tǒng)中的分散。組織分權(quán)可通過兩條途徑，即領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)與制度分權(quán)。第一，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)。所謂領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的這樣一個過程。授權(quán)過程包括三個方面的內(nèi)容：（1）分派職責。在接受任務(wù)時，人們必然對接受的任務(wù)負有執(zhí)行的責任，這種與職務(wù)及所進行的工作活動相聯(lián)系的責任被稱為職責。如領(lǐng)導(dǎo)吩咐一個下級準備一份報告。（2）賦予職權(quán)。伴隨著職責的分派，個人也應(yīng)該得到從事該項工作所應(yīng)有的合法權(quán)力，如負責起草報告的下屬應(yīng)該被許可從保密的檔案中取閱有關(guān)的材料。領(lǐng)導(dǎo)在對下屬授權(quán)的過程中，必須遵循“職權(quán)與職責對等”原則。（3）確立責任。即任何上級管理者都不能因為已授權(quán)下屬人員去執(zhí)行某項工作，自己就不再負該工作完成好壞的責任。實際上，授權(quán)的對象是領(lǐng)導(dǎo)確定的，而且在授權(quán)下去的工作的執(zhí)行過程中，他還負有檢查、監(jiān)督的義務(wù)。因此，上級管理者責無旁貸地要對下級的工作結(jié)果好壞負最終責任。同時下級管理者必須向上級匯報其完成工作的情況并接受相應(yīng)的獎懲。在一些企業(yè)中，許多管理者不愿意授權(quán)，寧可自己包攬一切。但不能實行有效授權(quán)的管理者，實際上是一個不稱職的管理者，因為管理工作的本質(zhì)就是通過他人并同他人一道把事情辦成。如果害怕對下屬授權(quán)以后為下屬的錯誤承擔責任，從而只靠自己做事，這樣的管理者無論多么精明能干，總會感到力不從心的。讀者可聯(lián)系三國演義中的諸葛亮，無論他如何鞠躬盡瘁、足智多謀，最終還是不能一人做好文武百官應(yīng)做的事。第二，關(guān)于制度分權(quán)。所謂制度分權(quán)，是指在進行組織設(shè)計時，依據(jù)組織運作特點與管理責任要求，對各管理崗位規(guī)定必要的職責與權(quán)限的過程。相對于領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，制度分權(quán)有以下特點：（1）必然性。制度分權(quán)是在組織發(fā)展到一定規(guī)模程度時，因組織運作的需要而產(chǎn)生的，是組織工作的需要。同時，制度分權(quán)在進行詳細的工作分析與組織設(shè)計的基礎(chǔ)上進行，是組織的一種分工形式，越來越成為現(xiàn)代組織工作的原則，具有組織工作的必然性。（2）規(guī)范性。制度分權(quán)將權(quán)力賦予某個職位，權(quán)力的性質(zhì)、程度與應(yīng)用范圍都是根據(jù)組織整體要求而確定的，具有相對穩(wěn)定性，管理職位的權(quán)力不會因人而異，不會隨意撤銷或收回，因此具有規(guī)范性。作為分權(quán)的兩種途徑，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)與制度分權(quán)是同時存在并可互為補充的。現(xiàn)代社會組織中，分權(quán)往往首先通過制度分權(quán)來完成第一步，但管理者的工作水平及管理工作中的新情況新問題層出不窮，需要管理者以領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的方式，把管理者的作用從他所能做的工作擴大到他能控制的方面，從而延伸管理者的"手臂〈增加其有效管理的范圍，實現(xiàn)組織的分權(quán)目的。5.正式組織與非正式組織正式組織是組織設(shè)計工作的結(jié)果，它是通過組織圖和職務(wù)說明書等文件加以正規(guī)確定和籌劃的組織形式。正式組織具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性等特征。組織圖是參照樹的形狀繪制出來的，它直觀、明了，使組織中的每個成員一看就知道自己所處的位置、向誰匯報工作、誰對他擁有直線職權(quán)以及職位、部分組合的依據(jù)和管理幅度等，因此人們常將它稱作組織的藍圖。組織圖界定了各職位、各部門之間的相互關(guān)系，從而為組織的正常運行提供了一種井然有序的方式，并指明了上下左右間信息溝通的正式渠道。在正式組織中，可能存在非正式組織。所謂非正式組織，就是未經(jīng)官司方正式籌劃而自發(fā)形成的組織形式。非正式組織不僅存在于人際間的社會關(guān)系，同時還存在于工作關(guān)系中。非正式組織具有自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性等特征。非正式組織對正式組織的功能和目標的實現(xiàn)具有重要的影響作用。一般地說，非正式組織中的絕大多數(shù)對正式組織都可能起雙重作用。非正式組織是無法取締的，正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于因勢利導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用，克服其消極作用。（六）組織結(jié)構(gòu)形式的選擇與演變在實際生活中，一個正式組織究竟選用哪種類型的結(jié)構(gòu)形式更有利于發(fā)揮管理的效能，需要根據(jù)具體情況來確定。而且隨著組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，所適用的組織結(jié)構(gòu)形式也在發(fā)生著演化和變革。通常而言，組織結(jié)構(gòu)形式的選擇與變革需要考慮組織發(fā)展的進程和戰(zhàn)略、環(huán)境不確定性和市場多樣性、組織規(guī)模大小、組織技術(shù)狀況等多種因素。我們可以通過下面的案例來比較直觀地看出組織結(jié)構(gòu)形式的演變過程。老張是一個木匠，他擅長于裝修廚房，由于他無法承擔更多的工作，不得不拒絕一些客戶。他的主要問題在于與顧客之間所有的事務(wù)記錄和往來賬目都得由他自己來做，而他的真正才能在于實際工作上。因此他決定把一些事務(wù)性的工作由秘書來做，這樣他可以省出更多的時間來投身于商務(wù)。即使這樣他仍然需要幫助，特別是需要廚房管道工。他招收了李麗做秘書，加上一個木工和一個管道工人。幾個月以來，企業(yè)按照計劃經(jīng)營得很好，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖如圖7-6所示。

圖7-6直線式組織結(jié)構(gòu)圖隨著時間的推移，老張的生意規(guī)模不斷擴充，又雇傭了一個兼職的辦公室清潔工和一個兼職的勤雜工。李麗提出在行政管理上需要提供幫助，于是又招收了一名文書打字員。當再次出現(xiàn)拒絕幫客戶裝修廚房或要等待過長的時間時，就需要更多工匠來幫忙。老張又雇傭了兩個木工，他從木匠中任命了一名生產(chǎn)監(jiān)工，同時李麗同意去監(jiān)督文書打字員和清潔工。組織結(jié)構(gòu)圖隨企業(yè)一起擴大了，如圖7-7所示。注意老張的管理幅度已縮小到兩個人，這是因為在管理層次中引進了另一個關(guān)系或級別。同時，更多的職能范圍正在形成。圖7-7職能式組織結(jié)構(gòu)圖老張喜歡繼續(xù)參與銷售活動，但是他感到需要一個銷售代理和他保持聯(lián)系，而且需要有人來做采購和庫存管理。他提升李麗為辦公室主任，并同意雇傭一個接待員，而李麗仍在行政工作方面幫助他?，F(xiàn)在的組織

結(jié)構(gòu)如圖7-8所示，生產(chǎn)和行政管理職能在圖上非常清楚地表示出來。老張也許會招聘更多的職員，也許決心通過合伙或組建一個私人有限公司來改變其組織類型，最終變成世界聞名的企業(yè)。老張I生產(chǎn)管理行最管理| |銷dI生產(chǎn)管理行最管理| |銷d管理||采購/*存管理1銷售代表_|_銷售代表I清潔工H接待員口文書捫字員工安全保N員丁勤雜工H管道工丁兩個木工一購庫管電

采和存理

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采和存珅圖7-8 直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖第二節(jié) 組織文化一、組織文化的定義與特征在20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的快速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的文化特征是促使企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，管理學家開始對企業(yè)文化或組織文化給予相當深入的研究。需要說明的是，本節(jié)中提及的組織專指企業(yè)組織。因為企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中所占比例最大、也是與國計民生關(guān)系最為密切的一類組織。而且從研究角度來看，組織文化理論源于企業(yè)文化理論，一定意義上講是它的擴充和發(fā)展。另一方面，迄今為止的絕大多數(shù)組織研究，其研究對象均為企業(yè)組織。所以在本節(jié)出現(xiàn)的“企業(yè)”和“組織”兩個概念，如無特別指明，便視為可替換概念。由于文化這個概念本身的復(fù)雜與多元，所以組織文化也成為目前組織理論觀點中論述最多，也是最具爭議的概念。然而，組織文化所包涵的一些關(guān)鍵要素，諸如共同的意義、價值、信仰、規(guī)范等仍然獲得了廣泛的認同。本節(jié)將組織文化定義為組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。當我們詢問一些人什么是組織文化時，他們常說“我們辦公室中所有的人都相處愉快”、或者說“所有技術(shù)人員都可以長時間地享用午餐，但是行政人員卻需要打卡”這些言辭的確都可以用來描述組織文化，更精確地說，人們描述了組織文化造成的結(jié)果。用簡單的口語來說，文化就是這里處理事情的方法。最新研究表明，人們可以使用以下七個維度來描述組織文化的特征：創(chuàng)新與冒險：在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新與冒險。注意細節(jié)：在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。結(jié)果定向：集中注意力于結(jié)果而非手段與過程。人際導(dǎo)向：管理決策在多大程度上考慮決策結(jié)果對成員的影響。團隊定向：多大程度以團隊而不是個人工作來組織活動。進取心：員工的進取心和競爭性如何。穩(wěn)定性：重視維持現(xiàn)狀及重視成長的程度。二、組織文化的構(gòu)成要素（一）組織環(huán)境組織環(huán)境是對組織文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素，包括組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。組織內(nèi)部環(huán)境是指組織的性質(zhì)、組織的技術(shù)力量和組織的經(jīng)營方向等。外部環(huán)境的內(nèi)容很寬泛，主要有市場狀態(tài)、政府影響等。這個因素對組織文化影響非常大。舉個例子，一家電器制造廠要想獲得成功，必須根據(jù)它所處和所面臨的環(huán)境的分析，考慮該做什么和如何達到這一目標,一它需要了解企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟狀況、財務(wù)預(yù)算、遠景目標及實施步驟，需要了解競爭對手、同盟者、原材料供應(yīng)商的具體情況，公共政策、法律和顧客群體的購買能力、分布等。針對環(huán)境傳達的種種信息，這家電器制造廠還需要從中分析出哪些是企業(yè)的強項，哪些是企業(yè)的弱項，哪些是外部機遇，哪些是外部威脅，即8?CJ分析。經(jīng)過如此復(fù)雜的環(huán)境解剖，所形成的企業(yè)文化才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場的現(xiàn)狀。而不同的企業(yè)環(huán)境也必然導(dǎo)致企業(yè)行為的差異，形成針對性不同的企業(yè)文化，如一家電器制造廠和一家電器經(jīng)銷站就有風格迥異的文化行為,，，電器制造廠注重技術(shù)和質(zhì)量，而電器經(jīng)銷站更強調(diào)公平與服務(wù)。組織環(huán)境在整個組織文化體系中所處的地位十分重要。一個組織所處的環(huán)境決定了它必須選擇怎樣的組織文化。（二）價值觀價值觀是構(gòu)成組織文化的核心，價值觀是人們對客觀事物和個人進行評價在頭腦中的反應(yīng)，組織價值觀為員工行為的一致性打下基礎(chǔ)，更為員工營造這樣一種共同意識，組織的成功取決于員工對價值觀的認可和遵循，而這種影響又是通過群體氣氛來實現(xiàn)的。價值觀是組織全體成員所共同擁有的基本信念和最高目標，也是整個組織的基本信念和信仰。因此，它是構(gòu)成組織文化的核心要素。組織價值觀的形成過程，實際上就是全體成員對組織所倡導(dǎo)的價值標準的認同過程。它常常是通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)，培植并以各種方式灌輸?shù)饺w職工的日常行為中去，日積月累逐步形成的。（三）英雄人物“英雄人物”對于組織而言，是職工借以學習的榜樣。他們多是從實踐中被“檢驗”出來并被公眾認可的。不少企業(yè)的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者就是該企業(yè)的英雄人物，如通用電氣公司的杰克韋爾奇，松下電氣公司的松下幸之助等。在他們身上，我們也可以總結(jié)出類似于“英雄”的三個特點”其一，他們熱愛身處的企業(yè)，愿意奉獻自己的心血，這是他們具備象征價值的前提，其二，他們精通企業(yè)的經(jīng)營管理之道，是知識、技能和信息的結(jié)晶，這是他們具備象征價值的中心，其三，他們能領(lǐng)導(dǎo)職工，職工也贊同他們的領(lǐng)導(dǎo)方式，這是他們具備象征價值的途徑。從這三點可以看出、“英雄人物”不是人的“神化”、而是組織價值觀的"人格化"&沒有“英雄人物”雖然也可以形成組織文化，但擁有“英雄人物”、不僅可以使組織文化更加明確，還可以使組織文化更加牢固。（四）習俗和儀式如果說“英雄人物”是從人的層面上把組織文化的精神力量具體化，那么文化儀式則是從事件的角度實現(xiàn)了精神的具體理解。所謂文化儀式，是組織行為中日常的、已成習慣的一系列文化活動的總稱。其形式多種多樣，包括各種表揚、獎勵活動，以及各種聚會和娛樂。文化儀式的范疇是比較廣的，它還表現(xiàn)為工作儀式、管理儀式、社會儀式等。文化儀式是在日常生活中向職工渲染和灌輸價值觀念的各種宣傳、活動的形式和方法。它是組織文化體系中“軟”性結(jié)構(gòu)部分，是一種最為活躍的文化象征。（五）文化網(wǎng)絡(luò)有了組織環(huán)境作為形成組織文化的前提，有了價值觀作為形成及發(fā)展組織文化的核心，有了英雄人物、文化儀式作為組織文化精神力量的具體體現(xiàn)，組織文化的構(gòu)架似乎已很嚴謹。然而人們不難發(fā)現(xiàn)這里談到的企業(yè)文化的四個要素尚缺少信息間的聯(lián)系，也就是缺少一種基本的交流手段。這就引出了構(gòu)成組織文化的最后一個要素：文化網(wǎng)絡(luò)。文化網(wǎng)絡(luò)主要指組織內(nèi)部非正式的信息傳遞手段，它是組織價值觀和英雄軼事的“載體”。它傳出的信息往往更能反映出事物的真實原貌。如行政主管對公司副總裁辭職的正式解釋是他“另投明主”、但經(jīng)過文化網(wǎng)絡(luò)的延展則能得出非正式的真相”副總裁沒有完成上年度計劃的銷售額。這就是社會上很流行的所謂“小道消息”、它可以加強組織民間的溝通和基本信念的鞏固，如通過傳播組織英雄人物的故事和成就來提高這些英雄人物的象征價值。文化網(wǎng)絡(luò)在絕大多數(shù)情況下是有利的，但不能排除少數(shù)通過網(wǎng)絡(luò)的無免疫性來實行誹謗、造謠等惡劣行為。所以，文化網(wǎng)絡(luò)雖不應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)控制信息的輸入源，卻也不應(yīng)放松對其傳播途中的監(jiān)督。三、組織文化的功能與類型組織文化在現(xiàn)代組織中發(fā)揮著越來越重要的作用，也越來越為管理人所重視。當然，組織文化的功能同樣存在積極與消極兩方面，其積極功能在于以下幾個方面：它起著分界線的作用。它表達了組織成員對組織的一種認同感。它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。它能引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。組織文化的消極功能有以下幾個方面：文化的束縛。變革的束縛。多樣化的束縛。兼并和收購的束縛。不同組織中，組織文化功能發(fā)揮的重點也不同，同時，組織文化也可以按不同的標準區(qū)分為不同的類型。（一）按其工作作風來劃分可分為四種文化類型學院型。組織為員工提供大量培訓，指導(dǎo)員工在特定職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。這類企業(yè)的戰(zhàn)略取向介于在新市場中一味追求創(chuàng)新的進攻者和在現(xiàn)有市場中尋求穩(wěn)定的防御者之間，是一種分析者的取向，它們往往是競爭市場上的主導(dǎo)性或核心企業(yè)。這類企業(yè)選拔員工的五項標準依次是"過去的業(yè)績、具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、團隊精神、年齡較輕、對公司業(yè)務(wù)的了解。是為那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。這種公司喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化的工作。典型公司有Y-M、可口可樂、寶潔、通用汽車等。俱樂部型。重視適應(yīng)、忠誠和承諾，資歷很重要，典型的組織有政府機構(gòu)和軍隊。它們往往在市場上處于一種壟斷地位，公司的領(lǐng)導(dǎo)致力于控制整個組織，很少做出根本性的變革，而是將管理的重點集中于企業(yè)的連續(xù)和穩(wěn)定，其主導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略為防御。因此，它們的職業(yè)系統(tǒng)必然是保留忠誠度較高、愿意長期為企業(yè)服務(wù)的成員，外部開放性較低，同時內(nèi)部競爭較為平淡，員工晉升更為強調(diào)資歷，而不是能力。這類企業(yè)選拔員工的五項標準依次是"團隊精神、過去的業(yè)績、在公司內(nèi)任職時間的長短、對個體特點的了解、對公司業(yè)務(wù)的熟悉程度。與學院型企業(yè)相反，他們把管理人員培養(yǎng)成通才。典型公司有aO8、貝爾、政府機構(gòu)和軍隊等。棒球隊型。鼓勵冒險和革新，按才能付酬，競爭氣氛濃厚。它的職業(yè)管理特點是外部開放性較高，員工進入和流出較為激烈。創(chuàng)新是他們存在與進一步發(fā)展的基石，其主要特征是產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)新市場。這類公司領(lǐng)導(dǎo)的主要責任在于發(fā)現(xiàn)環(huán)境中出現(xiàn)的機遇，他們必須保證企業(yè)員工充滿創(chuàng)造力，而員工缺乏安全感是企業(yè)保持壓力的一種途徑。這類企業(yè)選拔員工的五項標準依次是“良好的推薦、相關(guān)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗、團隊精神、公司外部人員、具有開放精神。能促進創(chuàng)新，是冒險家和革新家的天堂3惟才是用，重視創(chuàng)造發(fā)明，根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給報酬。由于他們對工做出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都會拼命工作。典型代表有會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究等領(lǐng)域。堡壘型。著眼于公司的生存，是前三種類型的組織在困難期、衰落時的組織文化。這類企業(yè)大多正處于尋求生存的狀態(tài)。企業(yè)的雇傭和解雇決定與市場狀況息息相關(guān)，必要時可以以犧牲個體的利益為代價。他們的戰(zhàn)略選擇是反應(yīng)者，理論基礎(chǔ)是新古典經(jīng)濟學理論，即勞動力的投入是根據(jù)它的生產(chǎn)率和價格決定的，只有當勞動力的邊際收益超過其邊際成本才會被投入。許多這類企業(yè)以前是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保存自己尚未消失的財產(chǎn)。這類企業(yè)工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。如大型零售店等。國外學者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不能明晰地歸類于以上類中的某一種，因為他們可能擁有混合型的企業(yè)文化，或者他們正處于轉(zhuǎn)型之中。例如，通用電氣的不同部門就擁有迥異的企業(yè)文化，而蘋果電腦公司從棒球隊型起家，現(xiàn)在已經(jīng)成長為學院型的了。（二）組織內(nèi)文化的分類主文化與亞文化。主文化即為組織大多數(shù)成員所認可的核心價值觀。亞文化是指在大型組織內(nèi)部部門的設(shè)計和地理上的間隔而形成的具有個性特點的價值觀。強文化與弱文化。強文化即組織內(nèi)得到強烈認可和廣泛認同的核心價值觀，它創(chuàng)造一種很強的行為控制氛圍。強文化與正規(guī)化。強勁的組織文化是正規(guī)化的替代，組織高度的正規(guī)化可以帶來可預(yù)測性、秩序性和行為的一致性，強文化同樣也達到上述目的，而且不用書面文件來發(fā)揮作用。組織文化越強，規(guī)章制度被內(nèi)化，管理人員就越用不著費心制定規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為。四、組織文化的結(jié)構(gòu)與系統(tǒng).結(jié)構(gòu)組織文化由器物層、行為層、制度層和精神層四個相互作用的層次組成，組織文化可以看作是由這四個層次的內(nèi)容構(gòu)成的同心圓體系。器物層文化。器物層文化是組織文化的表層部分，它是組織文化中最直觀、最表象的部分，為制度層和精神層的組織文化提供必要條件。器物層文化包括企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)經(jīng)營過程，以及企業(yè)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)廣告等可以被人們直接看到、感受到的物化部分。行為層文化。行為層文化是組織文化的淺層部分，它包括企業(yè)經(jīng)營、宣傳教育、人際關(guān)系、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。制度層文化。制度層文化是組織文化的中間層次，是指對組織及其成員行為產(chǎn)生約束影響的規(guī)范性部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的器物層和精神層對組織及其行為的要求。如日本松下公司為了向用戶提供良好的服務(wù)，制定了服務(wù)規(guī)范，以下列舉其中的幾條：銷售是為人類社會服務(wù)，獲得利潤是當然之報酬。對顧客不可怒目而視，亦不可有討厭的心情。注意門面的大小，不如注意環(huán)境是否良好，注意環(huán)境是否良好，不如注意商品是否良好。貨架漂亮，生意不見得好，小店中雖較雜亂，但是顧客方便，反而會有好生意。對顧客應(yīng)視如親戚，有無感情，決定商店的興衰。銷售前的奉承，不如銷售后的服務(wù)。只有如此，才能得到永久的顧客。顧客的批評應(yīng)視為神圣的意見，任何批評意見都應(yīng)樂于接受。資金缺少不足慮，信用不佳最堪憂。進貨要簡單，能安心簡單的進貨，為繁榮昌盛之道。應(yīng)知一元錢的顧客勝于百元錢的顧客，一視同仁是商店繁榮的根本。另外，精神層文化。精神文化是指組織的全體成員共同信守的基本理念、價值標準、職業(yè)道德、精神面貌，它是組織文化的核心，是形成器物層、行為層和制度層的基礎(chǔ)和原則。精神層文化在現(xiàn)代組織文化的整體構(gòu)建中處于核心地位，是以人為本管理思想的內(nèi)在要求，是組織文化的精髓部分。.系統(tǒng)組織文化的系統(tǒng)一般分為三種，理念文化系統(tǒng)，行為文化系統(tǒng)和視覺文化系統(tǒng)首先是理念文化系統(tǒng)（MI）。這是最高決策層，是導(dǎo)入文化的原動力，是企業(yè)的精神所在。它包括精神標語、經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、座右銘 ，MI也是一種符號，是一種企業(yè)理念文化的識別符號。當此符號發(fā)揮有效功能時，無形中對員工產(chǎn)生潛移默化、教導(dǎo)的作用，使員工能肯定自己在公司工作的意義，進而提高士氣。理念文化可以分解為企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)價值觀等。企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂。企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風貌。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，在整個企業(yè)文化中起著支配的地位。企業(yè)精神以價值觀念為基礎(chǔ)，以價值目標為動力，對企業(yè)經(jīng)營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業(yè)形象起著決定性的作用。企業(yè)精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己；也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業(yè)形象。如廣西中煙集團的“龍”精神，延伸為天高幾許，問我真龍的品牌訴求演繹。李寧運動品牌的“一切皆有可能”的百折不撓的拼搏精神。都是在不斷積累中形成自身品牌的理念文化系統(tǒng)。企業(yè)文化設(shè)計的首要問題是企業(yè)必須從文化和發(fā)展的角度，從社會和競爭的角度，對自己進行定位，并以此為依據(jù)，認真整理、分析、審視和確認自己的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、企業(yè)使命、企業(yè)哲學、企業(yè)文化、運行機制、企業(yè)特點以及未來發(fā)展方向，使之演繹為宗旨、精神的文化氛圍?？梢詮囊韵聨讉€思路去延伸：企業(yè)標語一一讓消費者享受更便宜的商品，使從業(yè)人員享受更安定的生活，公司股東則享受更豐厚的福利。企業(yè)理念一一全新價值的再創(chuàng)造。經(jīng)營方針一一重視人、市場走向、革新經(jīng)營。企業(yè)格言一一更接近消費者，勤力開拓市場，以強勁快捷作為活力的象征。其次是行為文化系統(tǒng)。行為文化系統(tǒng)（BI）是非視覺化動態(tài)的識別文化形式。對內(nèi)負責組織管理，包括：工作環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、研究發(fā)展、生產(chǎn)福利及員工教育（禮貌儀表、服務(wù)態(tài)度、上進精神）等等。對外負責開展各種活動，包括：市場調(diào)查、促銷活動、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)，流通對策、金融對策、公益性活動、文化性活動等。任何營運狀況正常的企業(yè)，都有二種不同的力量，其一是離心力，其二是向心力。離心力指使企業(yè)向外擴展的作用力，如：銷售、服務(wù)活動范圍的擴大，商品的多樣化等，離心力的作用是向外的。向心力則電一種向內(nèi)部集中，藉以強化共同體的團結(jié)力。離心力和向心力的作用方向相反，但對企業(yè)來說，這二種作用力必須相輔相成，合二為一。才能更完美地演繹企業(yè)行為文化體系，豐富企業(yè)行為文化體系。行為文化體系可以延伸演繹為：企業(yè)員工手冊等。第三個是視覺文化系統(tǒng)（VI）。是靜態(tài)的文化識別符號。在整個企業(yè)識別中傳播力量與感染力量最為具體而直接，項目最多，層面最廣，讓人一目了然。企業(yè)形象是存在人心中一種模糊、朦朧的感覺；或是存在于腦中記憶的片斷。為了加深印象，須設(shè)計能適當表現(xiàn)、代表這些記憶、感覺的符號。以這種符號為媒介來啟發(fā)或打開這種感情、記憶。認識的程度愈深，就更加強“信賴感”。視覺識別包括基本要素和應(yīng)用要素兩個方面，它們之間的關(guān)系，我們用企業(yè)樹的形式來表示。五、組織文化的創(chuàng)造與維系現(xiàn)在越來越多的企業(yè)組織將其成功歸功于該組織固有的、由悠久傳統(tǒng)所繼承的文化。因為文化影響行為，影響組織的目標與策略，繼而影響組織的績效。由于組織文化與組織績效有著不可分割的緊密關(guān)系，所以如何創(chuàng)造、維持和發(fā)展這種強大的文化不僅為組織管理實踐所矚目，而且也成為近年來許多組織文化學者關(guān)注的焦點。.組織文化的創(chuàng)造第一種方式是優(yōu)化企業(yè)環(huán)境。企業(yè)物質(zhì)文化設(shè)施一旦設(shè)定就不會輕易變動，但是在設(shè)定之后就能反映設(shè)定者的價值觀、文化品位、藝術(shù)修養(yǎng)等，并從中反映出一定的文化價值。它包括：企業(yè)容貌、勞動環(huán)境以及生活娛樂設(shè)施。第二種方式是提高企業(yè)產(chǎn)品品位。產(chǎn)品，通常被理解為具有價值和使用價值的物品，然而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品外觀的美學成分，又使產(chǎn)品體現(xiàn)出企業(yè)的文化特色。一般來說，現(xiàn)代產(chǎn)品分為實質(zhì)層、形式層和擴展層三個層次。從企業(yè)產(chǎn)品的不同層次考慮可以提高產(chǎn)品品位。第三種方式是企業(yè)家的培養(yǎng)。就多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)的領(lǐng)袖特別是創(chuàng)始人對企業(yè)早期文化有巨大的影響，組織現(xiàn)行的慣例、傳統(tǒng)、行為處事的一般方式，在很大程度廣都是淵源于他以前的努力，以及這些努力所帶來的成功。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人往往不受傳統(tǒng)習慣做法和思想的束縛，而且新組建的企業(yè)一般規(guī)模較小，使得創(chuàng)始人能夠用自己的思想和意識去直接影響其他成員。第四種方式是重塑企業(yè)形象?，F(xiàn)代企業(yè)在樹立企業(yè)形象時，基本上都采用CIS。直譯為企業(yè)識別系統(tǒng)，又稱為企業(yè)形象設(shè)計系統(tǒng)。其主要思想是，企業(yè)主運用一整套視覺設(shè)計規(guī)范將企業(yè)理念與特色予以視覺化、規(guī)格化，以塑造具體、生動的企業(yè)形象，以便于仕會公眾更容易、直觀地了解、接受企業(yè)的產(chǎn)品及其文化理念。第五種方式是培育企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)員工群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種信念和追求，是企業(yè)基于自身的件質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為使企業(yè)獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長期精心培育而逐步形成的。它是企業(yè)價值觀的外化，它用簡潔的語言，表現(xiàn)出企業(yè)在一切行為和一切觀念中的主導(dǎo)意識，體現(xiàn)了群體的價值取向。第六種方式是形成企業(yè)價值觀?，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀念是在企業(yè)追求經(jīng)營成功的過程中所推祟的基本信念及奉行的行為難則，亦即企業(yè)為獲取成功而對其行為作出的價值取向。基本倍念實際上就是本位價值，主要指一種被企業(yè)職工所公認的員根本、最重要的價值，并以此作為價值評價的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)價值觀并不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深入企業(yè)每個員工、每個領(lǐng)域的過程，需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，身體力行，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中加以貫徹和體現(xiàn)。第七種方式是完善企業(yè)制度。業(yè)管理制度是幫助實現(xiàn)企業(yè)目標的有力手段，它是企業(yè)員工行為應(yīng)遵守的難則，能夠使員工個人的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合企業(yè)要求。然而，企業(yè)管理制度并不是在所有企業(yè)中都一樣，每個企業(yè)的管理制度都會因其生產(chǎn)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)特點、市場狀況、員工素質(zhì)等的不同而不向。由于企業(yè)管理制度的特性及它的規(guī)范性，時間一長會使員工養(yǎng)成一定的行為習慣，這本身對員工行為是一種很好的引導(dǎo)作用。.組織文化的維系文化維系的具體方式是員工的選撥與同化。對員工進行同化員關(guān)鍵的時期是剛進行公司的時候。這種同化過程可分為四個階段：原有狀態(tài)一一碰撞一一調(diào)整一一結(jié)果。在員工的同化過程中，越是強調(diào)正規(guī)化、集體化、固定化、有序性，員工之間的差異就越有可能被磨掉.員工行為的標準化和可預(yù)測的程度就越高，所造就出來的就是循規(guī)蹈矩的服從型員工。如果采用的是非正規(guī)化、個別化、彈性化、隨意性、授權(quán)式的方式進行同化，則可以培養(yǎng)出富有創(chuàng)新精神的創(chuàng)造型的員工。六、員工學習組織文化的方法（一）故事很多組織都有一些廣為流傳的故事，而且通常與組織創(chuàng)始人及組織的掙扎努力有關(guān)。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學習文化的教具。作為組織生活某一特別方面而表達的、不斷講述的故事可能起著描述功能”提供信息和會引起同感的體驗、能量控制功能”加強或減弱成員之間的緊張氣氛的作用，或通過把該符號作為某些行動”兼并、裁員等的理由使用而促進系統(tǒng)的保持。對組織故事的分析明確顯示，組織生活的復(fù)雜性和矛盾、緊張狀況至少部分地是通過組織成員所編的大量故事而得到處理的。例如，大多數(shù)組織的建構(gòu)過程包含著平等和不平等的矛盾，組織常常是在對平等賦予重要價值的社會中發(fā)揮功能的有層次、有權(quán)威的結(jié)構(gòu)。這一矛盾常常通過組織成員講述地位低的雇員”甲面臨不利情況解決困難問題，“乙在組織中地位飛速上升”，或“丙在與上司的爭執(zhí)中脫穎而出”等等的故事而得到解決的。如果故事傳達的信息是“無論誰違反了規(guī)章，你都應(yīng)堅持原則，予以制止”。這種故事的涵義在于，盡管其他公司領(lǐng)導(dǎo)會輕視規(guī)章，而沃森卻為所有的雇員樹立了榜樣。馬丁等用這個故事和其他故事說明一個組織展示不同于其他組織的、特別的區(qū)別性特征的方式。這一組織故事向成員提供的是組織口頭傳說的意義，一種對在組織內(nèi)什么事是可能做到的“如果并不一定”的話感覺。從根本上來說，故事向成員提供了一套組織形成的邊際條件，它們形成這樣一種情境，在這之中可以就合適的及不合適的組織行為進行選擇。在平等和不平等之間的緊張狀況下，上面所引述的故事幫助組織成員對付他們在工作中可能會碰到的不平等現(xiàn)象。這樣的故事昭示了雇員得到提升的可能性，與此同時則為工作情境中的不平等現(xiàn)象進行辯護。當然，并不是所有的故事都具有積極的道德意。“好好干，你會大有前途的”、有許多故事直接反映了組織中消極的方面，使得成員對組織現(xiàn)實的陰暗一面預(yù)先有所了解。（二）儀式儀式是一種重復(fù)出現(xiàn)的活動，活動的目的在于彰顯組織重要的價值觀、最重要的目標、最重要的人等?！瓣P(guān)于產(chǎn)品的儀式”如每年正月松下都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產(chǎn)品分赴各地有交易關(guān)系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結(jié)束?！瓣P(guān)于人的儀式”如松下由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨，學習公司創(chuàng)始人松下幸之助的”語錄”、學唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史的“展覽”。“關(guān)于工作的儀式”如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業(yè)務(wù)，出國不需立保證服務(wù)契約?！皯c典活動”如某公司每年都召開一次盛大的表彰大會和聯(lián)歡會，如果突破業(yè)績，還要舉辦狂歡會。（三）物質(zhì)象征組織的物質(zhì)象征包括地位標志、成果作品、標識物、獎勵品、徽章等。（四）語言隨著時間的演進，組織常會發(fā)展出許多獨特的用詞，用來描述機器設(shè)備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客或相關(guān)產(chǎn)品。而這些術(shù)語對組織成員而言，也是組織文化的一部分。組織是由其成員在日常的互相交流過程中的語言表現(xiàn)創(chuàng)造出來的，即通過成員說話、進行話語交流、共享意義的方式而創(chuàng)造出來的。組織可以被看作是由存在于更大的語言社區(qū)中的互相連接的語言社區(qū)體系組成的。組織成員同時在文化、社會或