組織與組織文化課件

第四章組織和組織文化第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)第四章組織和組織文化第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)開篇案例CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。開篇案例CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Gerry,Li2

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8：00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，公司已經(jīng)不適應(yīng)了。1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8：00就3

認識這一問題后，公司進行了重組：

1.在公司中分解出可管理的單位—分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設(shè)立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。

認識這一問題后，公司進行了重組：4

分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。效果：14種刊物，年銷售額達到2億美元，收益按30%的速率增長。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的5

在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。

在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。

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討論題：什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。組織設(shè)計的依據(jù)是什么？哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？討論題：1.理解組織的含義及其功能。2.理解正式組織和非正式組織的含義和區(qū)別。3.掌握組織結(jié)構(gòu)的類型。4.掌握組織設(shè)計的原則和程序。5.熟知組織文化的含義。6.理解組織文化建立的原則和形成的過程。7.掌握組織文化的傳播方式。知識目標：1.理解組織的含義及其功能。知識目標：81.掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法。2.培養(yǎng)學生對組織文化的認知能力。3.培養(yǎng)學生運用所學理論分析企業(yè)的組織文化類型、形成過程、傳播方式。能力目標：1.掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法。能力目標：9第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)組織的含義正式組織和非正式組織組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)組織的含義10第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)一、組織的涵義一般意義上的組織概念：組織是保證人們進行合作的必要結(jié)構(gòu)管理學意義的組織概念：組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責角色結(jié)構(gòu)，是通過某種手段或方法使全體參加者為實現(xiàn)一個共同的目標，通力協(xié)作的體系或系統(tǒng)。

第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)一、組織的涵義11第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（一）組織的內(nèi)涵1.作為社會實體的組織特定目標——目標是組織存在的前提和基礎(chǔ)分工協(xié)作——分工實現(xiàn)專業(yè)化，協(xié)作可以減少不必要的摩擦職務(wù)之間的關(guān)系以上三點我們稱之為組織三要素2.作為管理過程的組織作為管理過程的組織，實質(zhì)上是指管子的組織職能，為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，合理的確立組織成員之間的分工與協(xié)作關(guān)系，并對組織資源進行優(yōu)化配置的過程。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（一）組織的內(nèi)涵12第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）組織的功能組織的功能就是為了使個體通過良好地分工協(xié)作，形成一個團隊，以便更好地發(fā)揮每一個個體的優(yōu)勢，而且尋求對個體力量進行匯聚和放大的效應(yīng)。組織的力量凝聚功能組織的力量放大功能組織中個體的互補增值功能組織中個體與組織的交換功能第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）組織的功能13第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（三）組織的基本結(jié)構(gòu)組織的三個權(quán)力層次：決策層、管理層、操作層組織結(jié)構(gòu)的度量：

復(fù)雜性：指組織的分化程度。正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。集權(quán)化：指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中程度。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（三）組織的基本結(jié)構(gòu)14第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)管理者建立和改進一個組織結(jié)構(gòu)時，就是將上述三大特性相互結(jié)合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)管理者建立和改進一個組織結(jié)構(gòu)時，就是15第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)二、正式組織和非正式組織（一）正式組織涵義機構(gòu)、團體中體現(xiàn)機構(gòu)、團體目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。成員間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，已完成組織目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。正式組織的特性：目的性正規(guī)性穩(wěn)定性第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)二、正式組織和非正式組織16第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）非正式組織

涵義伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的，人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的、松散的、唯有正式規(guī)定的群體。形成原因員工同質(zhì)化自認為不公正的績效評估組織變革或面臨危機非正式組織領(lǐng)袖的作用

第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）非正式組織17第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)劃分及類型我們可以從“安全性”和“緊密性”兩方面來考察非正式組織的劃分。所謂“安全性”是與破壞性相對立的，凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的；所謂“緊密度”是與松散性相對立的，凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領(lǐng)導而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的，反之，則是“緊密度”低的。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)劃分及類型18第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)破壞型消極型積極型興趣型緊密度安全性第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)破壞型消極型積極型興趣型緊密度安全性19第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)消極型既不安全，也不緊密。這種非正式組織中沒有一個得到全部成員認可的領(lǐng)袖，分成幾個小團體，每個團體都一個自己的領(lǐng)袖，同時某些領(lǐng)袖并不認同著，存在個人利益高于集體利益的思想。興趣型很安全但是不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團體，成員間自娛自樂。破壞型很緊密但不安全。這種非正式組織有一股和組織相抗衡的力量，而抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團體利益而不惜損害集體利益。積極型既積極有緊密。一般出現(xiàn)在有良好組織文化的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運緊密地聯(lián)系在一起。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)消極型20第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)對待非正式組織的策略

首先，正確認識非正式組織，了解非正式組織存在的客觀性和必要性，允許甚至是鼓勵非正式組織存在；其次，非正式組織的存在給員工提供了一個相互交流和溝通的平臺，消除工作中的苦悶和壓抑，從而提高工作效率；最后，要正確引導非正式組織，使之朝著有利于實現(xiàn)組織目標的方向發(fā)展。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)對待非正式組織的策略21第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。具體的說表現(xiàn)為組織內(nèi)部進行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層析關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)通常用圖表示，即組織結(jié)構(gòu)圖。常見的組織分類：機械式組織和有機式組織。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)22常見的組織結(jié)構(gòu)的分類二、有機式組織1.矩陣結(jié)構(gòu)2.網(wǎng)絡(luò)型3.簡單結(jié)構(gòu)一、機械式組織1.直線型2.職能型3.直線職能型4.事業(yè)部制第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)的分類第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)23第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（一）直線型其特征為，組織內(nèi)的各部門從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門至接受一個上級指揮，各級主管對所屬單位的一切問題負責。直線型組織結(jié)構(gòu)是最早的一種組織結(jié)構(gòu)形式。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（一）直線型24第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)圖25第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任劃分明確，命令統(tǒng)一，權(quán)利集中。缺點：主管人員獨攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤，就會造成較大的損失；要求主管人員具備各種專業(yè)知識和技能。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：26第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）職能型其特征為：要求組織的最高負責人將相應(yīng)的職責和權(quán)利交給職能部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級各單位發(fā)號施令，下級各部門主管除了要接受上級主管的領(lǐng)導外，還要接受上級職能部門的指揮。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）職能型27第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)圖28第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：高等院校、醫(yī)院和設(shè)計院等單位優(yōu)點：能適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)比較復(fù)雜、分工比較細的特點，充分發(fā)貨職能部門的作用，減輕了直線主管的工作負擔。缺點：存在多頭領(lǐng)導，妨礙了必要的集中的領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，容易出現(xiàn)責任不明確的情況；如果上級主管的指揮和職能部門的命令發(fā)生矛盾，下屬會感到無所適從，影響工作的正常開展。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：29第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能型結(jié)合直線型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點而建立。其特征為：將企業(yè)的管理機構(gòu)和人員分類，一類是直線領(lǐng)導結(jié)構(gòu)和人員，按照命令統(tǒng)一指揮的原則指揮；一類是職能機構(gòu)和人員，按照專業(yè)化原則進行各項職能管理。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能型30第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖31第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：國內(nèi)大多企業(yè)優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理的集中統(tǒng)一領(lǐng)導，又可以在各級行政主管的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮職能部門的作用，減輕了行政主管的負擔。缺點：職能部門的許多工作需要經(jīng)上級領(lǐng)導批示后才能出來，不僅限制了職能部門的工作積極性，也加重了上級領(lǐng)導的工作負擔；各職能部門之間的協(xié)調(diào)和配合比較差，很多時候要經(jīng)過上級領(lǐng)導親自協(xié)調(diào)才能處理。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：32第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部制高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制其特征為：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或不同市場建立事業(yè)部，這些事業(yè)部在總部的領(lǐng)導下實行分級管理、分級核算、自負盈虧的經(jīng)營。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部制33第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務(wù)部生產(chǎn)部工廠B工廠A第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部34第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人資采購財務(wù)華中地區(qū)華北地區(qū)華南地區(qū)銷售生產(chǎn)市場第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人資采35第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：規(guī)模龐大，種類繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。優(yōu)點總部高管可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮公司戰(zhàn)略問題和長遠發(fā)展問題；事業(yè)部獨立河段，能調(diào)動其積極性，便于實行專業(yè)化生產(chǎn)和管理；有利于公司的多元化經(jīng)營；各事業(yè)部之間互相競爭，有利于企業(yè)的發(fā)展。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)適用范圍：36第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)缺點總部和事業(yè)部的職能設(shè)置重復(fù)較多，需要更多職能管理人員，造成一定的成本負擔；各事業(yè)部自顧自身利益，影響相互之間的合作；總部如果控制不力，事業(yè)部很容易向小公司發(fā)展。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)缺點37第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣制1.結(jié)構(gòu):

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣制38一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源39第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)2.運作：員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)2.運作：40第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點

機構(gòu)設(shè)置和人員安排比較靈活，客歲項目的開發(fā)和結(jié)束來設(shè)立或解散；有利于提高內(nèi)部資源的利用率；加強了不同部門之間的配合和交流，激發(fā)了工作熱情，增強了工作的責任感，客服了直線職能結(jié)構(gòu)中部門之間的脫節(jié)現(xiàn)象。促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點41第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)缺點項目成員分別來自不同的部門，任務(wù)結(jié)束后還可以返回，這樣就使得項目負責人很難管理和控制；項目成員容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作可能不會十分盡力；項目成員需要接受雙重領(lǐng)導，很容易出現(xiàn)矛盾；造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)缺點42第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（六）網(wǎng)絡(luò)型“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。該組織結(jié)構(gòu)由一個中心機構(gòu)，以契約關(guān)系為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造和銷售的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在一個結(jié)構(gòu)中的各經(jīng)營單位之間沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過相對松散的契約為紐帶進行合作。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（六）網(wǎng)絡(luò)型43經(jīng)理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組獨立的研中國的工廠代理銷售商廣告代理網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖44

網(wǎng)絡(luò)組織在實踐中已十分普遍，這主要歸功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟時代，人們普遍意識到規(guī)模經(jīng)濟給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。1975年美國經(jīng)濟學家約翰潘澤(JohnPanzar)和羅伯特維立格（RobertWilling）提出“范圍經(jīng)濟”的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營（擴大經(jīng)營范圍）帶來的經(jīng)濟性。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織在實踐中已十分普遍，這主要歸功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性這一45

然而，進入1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，消費者需求的多樣化和個性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)然而，進入1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競46

網(wǎng)絡(luò)中管理者的角色從命令和控制轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟叵褚粋€經(jīng)紀人，承擔著幫助網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)一體化的幾項重要職能：設(shè)計者角色：經(jīng)紀人好像網(wǎng)絡(luò)的建筑師，將一些團體或公司聯(lián)結(jié)起來，把組合起來的專長集中用于某個特定的產(chǎn)品或服務(wù)。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)中管理者的角色從命令和控制轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟叵褚粋€經(jīng)紀人47

流程構(gòu)建角色：經(jīng)紀人作為網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)者，一開始就負責資源的流動和相互聯(lián)系，它必須確保每個人都能分享著相同的目標、標準、回報等等。

教練角色：訓練和加強整個網(wǎng)絡(luò)（像管理一個球隊一樣）確保相互之間的聯(lián)系是健康的和互惠互利的。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)流程構(gòu)建角色：經(jīng)紀人作為網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)者，一開始就負責資源的流48網(wǎng)絡(luò)組織的適用范圍：對小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織的適用范圍：第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)49

小公司會發(fā)現(xiàn)利用外部的制造和分銷力量可以節(jié)省大量的金錢并接觸到巨大的市場。例如：一家實驗室公司，是由魯達馬科夫創(chuàng)建的，為透析患者開發(fā)特種維生素和礦物質(zhì)制劑。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)小公司會發(fā)現(xiàn)利用外部的制造和分銷力量可以節(jié)省大量的金錢50

它利用外部的制藥公司生產(chǎn)和包裝產(chǎn)品，約200批發(fā)商為其負責倉儲和分銷。網(wǎng)絡(luò)組織使實驗室發(fā)生了質(zhì)的飛躍。馬科夫僅僅通過幾個電話，就可以使生產(chǎn)和銷售井井有條地進行。

第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)它利用外部的制藥公司生產(chǎn)和包裝產(chǎn)品，約200批發(fā)商51

托普西泰爾公司：是一個8000萬元的企業(yè)，只有兩名員工。合作伙伴：一名工具制造商、兩名注射模具工程師、一名包裝設(shè)計師、一名商標設(shè)計師、以及從事自由職業(yè)的攝影師和印刷商。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)托普西泰爾公司：是一個8000萬元的企業(yè)，只有兩名員工52

利用三家服務(wù)商行完成包裝和運輸，請錄像節(jié)目制作公司作電視商品，利用郵寄公司完成客戶郵寄，公關(guān)公司完成攻關(guān)職能。共有四個分銷公司分別在美國、加拿大、墨西哥、太平洋地區(qū)、歐洲和南非銷售公司的產(chǎn)品。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)利用三家服務(wù)商行完成包裝和運輸，請錄像節(jié)目制作公司作53

網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點：

網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。第三點，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點：第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)54網(wǎng)絡(luò)組織的缺點：

網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺點是缺乏實際控制。具有較高的不確定性。最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織的缺點：第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)55

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會逐漸顯示出它的生命力。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（七）簡單結(jié)構(gòu)所謂為簡單結(jié)構(gòu)，就是指組織是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。它是一種“扁平”結(jié)構(gòu)，通常只有兩、三個縱向?qū)哟危幸粋€松散的員工隊伍，決策權(quán)集中于某一個人。在這種組織結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營者與所有者為同一個人。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（七）簡單結(jié)構(gòu)57律師事務(wù)所A律師B律師C律師簡單結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)律師事務(wù)所A律師B律師C律師簡單結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)58優(yōu)點反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責任明確。缺點隨著組織的成長，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導致信息滯積于高層，決策緩慢。當組織規(guī)模擴大的時候，如果經(jīng)營者還試圖獨攬大權(quán)，包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)59第二節(jié)

組織設(shè)計組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)制約管理目標的實現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的變動還影響目標與計劃的完成。只有當其目標和計劃與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)時才能有效地實現(xiàn)預(yù)定的任務(wù)。第二節(jié)組織設(shè)計組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)60第二節(jié)

組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則和影響因素

（一）組織設(shè)計的原則

（二）影響組織設(shè)計的因素二、組織設(shè)計的內(nèi)容

（一）管理幅度與管理層次的確定

（二）組織設(shè)計的程序

第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則和影響因素61第二節(jié)

組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則和影響因素（一）組織設(shè)計的原則責權(quán)對等統(tǒng)一指揮勞動分工集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則和影響因素62第二節(jié)

組織設(shè)計責權(quán)對等在組織設(shè)計的過程中，每個部門和崗位所擁有的的職權(quán)必須與所承擔的責任相一致。第二節(jié)組織設(shè)計責權(quán)對等6364權(quán)責對等★有責無權(quán)或責大權(quán)小，這種情況將導致責任的無法履行；★有權(quán)無責或權(quán)大責小，這種情況則會造成資源的浪費。第二節(jié)

組織設(shè)計64權(quán)責對等★有責無權(quán)或責大權(quán)小，這種情況將導致責任的無法履64第二節(jié)

組織設(shè)計統(tǒng)一指揮在組織中的任何成員只接受一個上級的領(lǐng)導和指揮第二節(jié)組織設(shè)計統(tǒng)一指揮6566統(tǒng)一指揮原則

第二節(jié)

組織設(shè)計66統(tǒng)一指揮原則第二節(jié)組織設(shè)計6667指揮鏈總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理2022/12/1967第二節(jié)

組織設(shè)計67指揮鏈總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理副68為確保統(tǒng)一指揮應(yīng)注意：1、指揮鏈不能中斷2、切忌多頭領(lǐng)導3、不能越級指揮上對下不能越級指揮，但可越級檢查工作；下對上不能越級請示，但可越級反映情況；第二節(jié)

組織設(shè)計68為確保統(tǒng)一指揮應(yīng)注意：1、指揮鏈不能中斷第二節(jié)組織設(shè)6869“多頭領(lǐng)導”現(xiàn)象12a2b3a3b3c3d統(tǒng)一指揮原則——要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。第二節(jié)

組織設(shè)計69“多頭領(lǐng)導”現(xiàn)象12a2b3a3b3c3d統(tǒng)一指揮原則69勞動分工

傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。亞當.斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的利用。有人將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉，認為應(yīng)用勞動分工能提高生產(chǎn)率。其實這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況。第二節(jié)

組織設(shè)計勞動分工第二節(jié)組織設(shè)計70傳統(tǒng)的觀點：勞動分工能提高生產(chǎn)率并使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用現(xiàn)代的觀點：當勞動分工細化到一定程度時，由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟性（疲勞、厭倦、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢，此時可通過擴大工作活動的范圍來提高生產(chǎn)率。第二節(jié)

組織設(shè)計傳統(tǒng)的觀點：勞動分工能提高生產(chǎn)率并使不同工人持有的多樣技能得7172專業(yè)化分工與績效高績效低低專業(yè)化分工高專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響第二節(jié)

組織設(shè)計72專業(yè)化分工與績效高低專業(yè)化分工7273第二節(jié)

組織設(shè)計集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合集權(quán)和分權(quán)指職權(quán)在不同管理層次之間的分配與授予集權(quán)：較多的、較重要的權(quán)利集中在組織的高層管理者手中。分權(quán)：較多的、較重要的權(quán)利分散授予組織的基層管理者。組織中不存在絕對的集權(quán)與分權(quán)。

73第二節(jié)組織設(shè)計集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合組織中不存在絕對的集權(quán)7374三國演義：“話說天下大事，分久必合，合久必分。”

一個永恒的管理困境！

集權(quán)是指決策權(quán)在組織較高層次上的集中；分權(quán)是指決策權(quán)組織系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不可能的。1、過度集權(quán)的弊端不利于合理決策，降低決策的質(zhì)量不利于調(diào)動下屬的積極性，降低組織成員的工作熱情阻礙信息交流，降低組織的適應(yīng)能力助長組織中的官僚主義第二節(jié)

組織設(shè)計74三國演義：“話說天下大事，分久必合，合久必分。”第二節(jié)752、分權(quán)的途徑

兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）；主管人員在工作中的授權(quán)。

制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：必然性；隨機性。制度分權(quán)僅考慮整個結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)不僅要考慮工作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。制度分權(quán)不會收回；授權(quán)隨時可以收回權(quán)力。制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則；授權(quán)主要是一種領(lǐng)導藝術(shù)、調(diào)動下屬積極性的方法。制度分權(quán)與授權(quán)是相互補充的。第二節(jié)

組織設(shè)計752、分權(quán)的途徑制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：制度分權(quán)與授權(quán)是相763、分權(quán)的意義①

分權(quán)有利于組織決策的合理化。②分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理人才。分權(quán)使得中下層管理人員更快地走向成熟。第二節(jié)

組織設(shè)計763、分權(quán)的意義第二節(jié)組織設(shè)計774、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素：組織的規(guī)模職責或決策的重要性組織文化下級管理人員素質(zhì)控制技術(shù)的發(fā)展程度環(huán)境的影響第二節(jié)

組織設(shè)計774、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素：第二節(jié)組織設(shè)計77785、權(quán)力分配中常見的錯誤：職權(quán)不清。不授權(quán)。不能均衡授權(quán)。有責無權(quán)。將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆。漫不經(jīng)心地使用參謀機構(gòu)。誤用職能權(quán)力。多頭指揮。第二節(jié)

組織設(shè)計785、權(quán)力分配中常見的錯誤：第二節(jié)組織設(shè)計7879故事案例

子賤放權(quán)

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

79故事案例子賤放權(quán)7980一個聰明的領(lǐng)導人，應(yīng)該學習子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。80一個聰明的領(lǐng)導人，應(yīng)該學習子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部8081因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合事事有人做，有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作；組織的設(shè)計有利于人的能力的提高任人唯能、任人唯才第二節(jié)

組織設(shè)計81因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合第二節(jié)組織設(shè)計81其它組織設(shè)計的原則權(quán)力層次性原則責任不可下推原則職能分工原則專業(yè)與權(quán)力結(jié)合原則組織優(yōu)化原則柔性經(jīng)濟原則其它組織設(shè)計的原則權(quán)力層次性原則82第二節(jié)

組織設(shè)計(二)影響組織設(shè)計的因素經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境生命周期組織規(guī)模技術(shù)水平第二節(jié)組織設(shè)計(二)影響組織設(shè)計的因素83第二節(jié)

組織設(shè)計經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的最高指導思想，不同的戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響不同；具體表現(xiàn)為：戰(zhàn)略不同，業(yè)務(wù)活動不同；戰(zhàn)略不同，組織工作的重點不同。經(jīng)營戰(zhàn)略：保守型戰(zhàn)略，風險型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)與分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當結(jié)合計劃管理嚴格粗放既嚴格又粗放高層管理人員工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主二者兼顧第二節(jié)組織設(shè)計經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型84第二節(jié)

組織設(shè)計經(jīng)營環(huán)境環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性任務(wù)環(huán)境（顧客、供應(yīng)商、競爭對手、金融機構(gòu)）一般環(huán)境（經(jīng)濟、技術(shù)、政治、法律、文化等）環(huán)境對企業(yè)組織的影響：

對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響第二節(jié)組織設(shè)計經(jīng)營環(huán)境85第二節(jié)

組織設(shè)計生命周期組織發(fā)展的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段第二節(jié)組織設(shè)計生命周期86第二節(jié)

組織設(shè)計組織規(guī)模隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈大：規(guī)范化（企業(yè)各種規(guī)章制度、工作手冊等）分權(quán)化（企業(yè)規(guī)模越大，越需要分權(quán)）復(fù)雜化（復(fù)雜性與企業(yè)中的層級數(shù)目及部門、工作的數(shù)量有關(guān)）專職管理人員數(shù)量（大型組織的管理人員、辦事人員和專業(yè)人員的數(shù)量激增）第二節(jié)組織設(shè)計組織規(guī)模87第二節(jié)

組織設(shè)計【案例】深圳曾經(jīng)有一個做保健醋的公司，公司的老板雄心勃勃，想以深圳市場為出發(fā)點，進入全國市場。在產(chǎn)品上市的初期，老板就開始“招兵買馬”，設(shè)立了財務(wù)部、市場部、銷售部、市場拓展部、行政部等部門。開策劃會議時，相關(guān)部門的經(jīng)理都來參加，都西裝筆挺，老板也是前呼后擁很是風光。表面上看來，組織架構(gòu)非常完善，但是事少人多，有些人就開始無事生非。不知不覺中銷售部、市場部、市場拓展部之間的配合就出現(xiàn)了問題，職責部分，企業(yè)已經(jīng)患了大企業(yè)病。企業(yè)的“頭”已經(jīng)很大，但“身子”很小，經(jīng)營起來晃晃悠悠，每個月買醋的收入還不夠發(fā)工資。支撐了不到半年，終于宣布倒閉了。第二節(jié)組織設(shè)計【案例】88第二節(jié)

組織設(shè)計技術(shù)水平組織的目標是將某些投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，在這個過程中技術(shù)是必需的。技術(shù)分為生產(chǎn)技術(shù)和信息幾乎是。技術(shù)水平對企業(yè)組織的影響有以下幾個方面：扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率第二節(jié)組織設(shè)計技術(shù)水平89第二節(jié)

組織設(shè)計二組織設(shè)計的內(nèi)容（一）管理幅度與管理層次的確定1.概念管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。管理層次指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的管理層次數(shù)量。組織層次是一個權(quán)變因素。第二節(jié)組織設(shè)計二組織設(shè)計的內(nèi)容90第二節(jié)

組織設(shè)計2.管理幅度和管理層次的關(guān)系當組織規(guī)模一定時，管理幅度和管理層次呈反比例關(guān)系：管理幅度越大，管理層次就越少；管理幅度越小，管理層次就越多。實踐證明，一般管理者直接管理的或領(lǐng)導的人數(shù)在5-10人比較合適；基層組織管理者管理的幅度可以稍大些，但也不能超過20人；高層管理者直接管理的人數(shù)，一般應(yīng)少于5人。第二節(jié)組織設(shè)計2.管理幅度和管理層次的關(guān)系9192

假定幅度為4人層次假定幅度為8人

作業(yè)人員=4096

管理人員（1-6層）=1365

作業(yè)人員=4096

管理人員（1-4層）=585

1243567141166425610244096864512409692假定幅度為4人層次第二節(jié)

組織設(shè)計實踐證明，一般管理者直接管理的或領(lǐng)導的人數(shù)在5-10人比較合適；基層組織管理者管理的幅度可以稍大些，但也不能超過20人；高層管理者由于要抽出大量的時間考慮戰(zhàn)略性問題，直接管理的人數(shù)一般應(yīng)少于5人。第二節(jié)組織設(shè)計實踐證明，一般管理者直接管理的或領(lǐng)導的人數(shù)93第二節(jié)

組織設(shè)計3.影響管理幅度的因素管理者的管理能力下屬的執(zhí)行能力工作的內(nèi)容和性質(zhì)信息手段的運用情況工作環(huán)境的穩(wěn)定性第二節(jié)組織設(shè)計3.影響管理幅度的因素94第二節(jié)

組織設(shè)計管理者的管理能力管理者的管理能力包括綜合能力、分析能力、理解能力、表達能力和決策能力等。在條件相同的前提下，管理者的能力越強管理的幅度就越大。反之，管理者的管理幅度就會減小。第二節(jié)組織設(shè)計管理者的管理能力95第二節(jié)

組織設(shè)計下屬的執(zhí)行能力下屬的執(zhí)行能力的強弱直接影響上級的管理幅度。下屬執(zhí)行能力強，明白上級的指示，在工作中能夠獨立處理所遇到的困難和問題，就會少占用上級的時間和經(jīng)理，那么管理的幅度就會增大。反之，管理者的管理幅度就會減小。第二節(jié)組織設(shè)計下屬的執(zhí)行能力96第二節(jié)

組織設(shè)計工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)越復(fù)雜，范圍越廣，對管理者時間和精力的占用就越多，管理的幅度就會減小，反之管理的幅度就會增大。下屬工作的相似性也會影響管理幅度的大小。相似性越高，管理幅度越大，反之相似性越小，管理幅度就越大。下屬工作的地點和分散程度也會影響到管理者的管理幅度。第二節(jié)組織設(shè)計工作的內(nèi)容和性質(zhì)97第二節(jié)

組織設(shè)計信息手段的運用情況隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，管理幅度有了很大的提高。信息技術(shù)的廣泛運用，不僅可以幫助管理者更快更早地了解下屬工作的進展情況，而且可以及時地提出建議和忠告，使下屬更好的開展工作。第二節(jié)組織設(shè)計信息手段的運用情況98第二節(jié)

組織設(shè)計工作環(huán)境的穩(wěn)定性工作環(huán)境的變化越大，變化速度越快，組織遇到的新問題就會越多，下屬向上級的請示也會越多、越頻繁，管理者需要將更多的精力和時間放在關(guān)注環(huán)境的變化上，那么管理的幅度就會越小，反之就會越大。第二節(jié)組織設(shè)計工作環(huán)境的穩(wěn)定性99第二節(jié)

組織設(shè)計4.扁平組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)扁平組織結(jié)構(gòu)是組織在規(guī)模一定的情況下，管理的幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形式。錐形組織結(jié)構(gòu)是組織在規(guī)模一定的情況下管理幅度較小，管理層次較多的一種組織結(jié)構(gòu)形式，呈金子塔型。第二節(jié)組織設(shè)計4.扁平組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)100101錐形結(jié)構(gòu)

扁平結(jié)構(gòu)第二節(jié)

組織設(shè)計101錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計102

高聳型組織（錐形）優(yōu)點：

組織結(jié)構(gòu)嚴謹周密，便于上級對下屬實施嚴密控制。組織成員職責分明,分工明確。上下級等級森嚴，有利于統(tǒng)一指揮。組織的穩(wěn)定性程度高，紀律嚴明。弊端：層次間和部門間協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作復(fù)雜。管理費用高。信息交流不暢易失真組織的決策民主化程度不夠。管理工作效率會降低第二節(jié)

組織設(shè)計102高聳型組織102103

扁平型組織優(yōu)點：節(jié)省管理費用開支。高層管理人員較易了解基層情況。利于基層管理人員的成長利于提高決策的民主化縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，加快信息傳遞速度和減少信息失真。弊端：各級管理人員工作負荷重，精力分散。對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高。下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則易失控。第二節(jié)

組織設(shè)計103扁平型組織優(yōu)點：弊端：第103第二節(jié)

組織設(shè)計（二）組織設(shè)計的程序確定組織目標出發(fā)點職務(wù)分析和設(shè)計部門化和層次設(shè)計規(guī)定職責和職權(quán)整合連成一體

組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖部門職責和崗位職責職位說明書

第二節(jié)組織設(shè)計（二）組織設(shè)計的程序104第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)一、組織文化的內(nèi)涵

（一）組織文化的基本概念、特點及類型

（二）組織文化的構(gòu)成(三)組織文化的作用(四)影響組織文化的因素二、組織文化建設(shè)（一）組織文化建設(shè)的原則(二)組織文化的形成(三)組織文化的傳播與學習第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)一、組織文化的內(nèi)涵105第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)一、組織文化的內(nèi)涵在組織的管理中，有一個問題經(jīng)常困擾實際工作者和學者，這就是組織文化(organizationalculture)或者說公司文化、企業(yè)文化究竟是指什么東西？這是一個最基本、但常常被忽視的問題。第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)一、組織文化的內(nèi)涵106第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)（一）組織文化的基本概念、特點及類型1.組織文化的概念“文化”一詞在西方來源于拉丁文cultura，原義是指農(nóng)耕及對植物的培育。自15世紀以后，cultura一詞逐漸引申使用，把對人的品德和能力的培養(yǎng)也稱之為cultura。在中國的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指禮樂制度、法律條文等?！盎笔恰敖袒薄ⅰ敖绦小钡囊馑?。從社會治理的角度而言，“文化”是指以禮樂制度教化百姓。第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)（一）組織文化的基本概念、特點107第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)組織文化不僅代表了組織的精神風貌，更應(yīng)該蘊涵組織的指導思想和經(jīng)營哲學。因此，除了組織形象外，它還代表了組織的價值標準、經(jīng)營理念、管理制度、信念、行為準則、職業(yè)道德。組織文化由于具有上述特點，它作為一種管理思想和手段對組織發(fā)展有重要作用：對內(nèi)它能激勵職工銳意進取，重視職業(yè)道德，改善人際關(guān)系，培養(yǎng)組織精神；對外它有利于樹立組織形象，提高組織的聲譽，擴大組織的影響。同時它也是組織進行改革、創(chuàng)新和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是組織對環(huán)境適應(yīng)能力的支柱第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)組織文化不僅代表了組織的精神風108第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)廣義：人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和。狹義：社會意識形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)與制度。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)廣義：人類社會歷史實踐過程中所1092022/12/19110核心價值觀

概念：核心價值觀是指導公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石;核心價值觀是固有的、不容猥褻的，是不能為了一時方便或短期經(jīng)濟利益而讓步的。企業(yè)之所以需要核心價值觀，原因在于：（1）價值觀可以幫助公司闡明自己的獨特性（identity），使自己有別于競爭對手。（2）核心價值觀可以成為員工長期激勵的動力，只有價值觀才能提供超越時空的力量。核心價值觀是一家公司的獨特性的源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17110核心價值觀概念：核心價值觀是指1102022/12/19111核心價值觀的區(qū)誤

現(xiàn)在，著手塑造企業(yè)價值觀的中國企業(yè)越來越多，但大都存在兩個誤區(qū)：

其一，所謂的價值觀宣言就是仿照其他公司找出幾個漂亮的詞語，空洞雷同的價值觀比比皆是，獨樹一幟的卻少而又少。其二，價值觀制定出來以后，并未在企業(yè)真正發(fā)揮作用，員工做的和領(lǐng)導在臺上說的不一致。

第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17111核心價值觀的區(qū)誤現(xiàn)在，著手塑造1112022/12/19112核心價值觀“溝通、尊重、誠信、卓越”，這些詞語一個個擲地有聲，簡潔明了。這就是安然公司2000年年報上所陳述的公司核心價值觀。安然事件告訴我們，上述價值觀并非意味深長，而是毫無意義。盡管安然是一個極端的例子，但擁有這種空洞價值觀的公司不在少數(shù)。絕大多數(shù)中國企業(yè)的核心價值觀宣言平淡乏味、毫無實效，或者根本就是自欺欺人。這樣的價值觀危害極大?？斩吹膬r值觀會使員工變得玩世不恭，士氣低落、疏遠客戶，并削弱管理層的可信度。

第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17112核心價值觀“溝通、尊重、誠信、卓越1122022/12/19113走出核心價值觀誤區(qū)真實比形式更重要簡勝于全：如果核心價值觀多于6條，可能就證明公司沒有找到真正的核心價值觀。

尋找自己的個性行為先于內(nèi)容價值觀先于戰(zhàn)略第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17113走出核心價值觀誤區(qū)真實比形式更重要1132022/12/19114核心價值觀舉例西點軍校的核心價值觀：責任（responsibility）、榮譽（glory）、國家（country）通用電氣（GE）的核心價值觀：簡單，速度，自信。沃爾瑪（Wal-Mart）的核心價值觀：卓越、客戶服務(wù)、尊重員工。福特公司（20年代）的核心價值觀：建造汽車的目的是使每個家庭分享上帝賜予我們的快樂時光。摩托羅位的核心價值觀：保持高尚的操守，對人永遠的尊重。第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17114核心價值觀舉例西點軍校的核心價值觀1142022/12/19115核心價值觀惠普公司的核心價值觀是：“惠普之道”（HPWay）。HPWay體現(xiàn)為五個方面：（1）相信、尊重個人，尊重員工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；（5）相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17115核心價值觀惠普公司的核心價值觀是：1152022/12/19116核心價值觀SONY公司（50年代）的核心價值觀是：“1.提升日本的文化與國家地位；2.勇為先鋒，不甘人后，挑戰(zhàn)極限；3.鼓勵個人才干和創(chuàng)造?！焙柕暮诵膬r值觀：真誠到永遠。聯(lián)想的核心價值觀：把個人的追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展之中。TCL的核心價值觀：為顧客創(chuàng)造價值。

第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17116核心價值觀SONY公司（50年代）1162022/12/19117核心價值觀

空洞的價值觀沒有任何“價值”，要讓價值觀落實到實處，必須遵循四大基本原則：（1）了解價值觀的真正內(nèi)涵（2）積極追求真實的價值觀（3）深思熟慮地確立價值觀（4）將核心價值觀融入一切

第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17117核心價值觀空洞的價值觀沒有任何1172022/12/19118核心價值觀一個真正成熟的企業(yè)，其核心價值觀應(yīng)該是一致的：

（1）不斷滿足并超越顧客的需求（2）追求復(fù)雜競爭環(huán)境下的可持續(xù)發(fā)展（3）為員工、企業(yè)、社會和股東創(chuàng)造價值（4）置身全球市場

第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17118核心價值觀一個真正成熟的企業(yè)，其核1182022/12/19119企業(yè)文化示例示例一：海爾文化理念

價值觀：“敬業(yè)報國，追求卓越”、“真誠到永遠”

質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品是廢品”

兼并理念：“吃休克魚、用文化激活休克魚”

營銷理念：“首先賣信譽、其次賣產(chǎn)品”

人才理念：“人人是人才，賽馬不相馬”

服務(wù)理念：“用戶永遠是對的”“把用戶的煩惱降到零”

研發(fā)理念：“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”、“要干就干最好的”。2022/12/17119企業(yè)文化示例示例一：海爾文化理念

1192022/12/19120企業(yè)文化示例示例二：華為文化——華為公司的核心價值觀

追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展

員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗

技術(shù)：在獨立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作

精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團結(jié)、企業(yè)家精神

—愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活

文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息

責任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力

—公司基本法是企業(yè)文化的基石和主導2022/12/17120企業(yè)文化示例示例二：華為文化——華1202022/12/19121張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗時就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！睂τ谧约涸诤柍洚?shù)慕巧瑥埲鹈粽J為，“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！?/p>

第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17121張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗時就說：“海爾121第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2.組織文化的特點階級性民族性整體性和個體性歷史延續(xù)性創(chuàng)新性第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)2.組織文化的特點1223.組織文化對組織的影響組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。組織文化的形成受到外部環(huán)境的影響，任何一個管理者都無法擺脫特定的文化來進行管理。第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)3.組織文化對組織的影響組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行123控制報酬標準沖突的寬容度手段－結(jié)果傾向性風險承受度成員的同一性群體的重要性對人的關(guān)注系統(tǒng)的開放性單位一體化4.組織文化的十大特征第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)控制報酬標準沖突的手段－風險成員的群體的對人的系統(tǒng)的單位一4124通用汽車公司的組織文化：冷靜、正規(guī)、不愿意冒險。20世紀30年代如此，現(xiàn)在基本上仍然是這樣。休利特——帕卡德公司的組織文化：它是一個非正規(guī)的、結(jié)構(gòu)松散的、極富人情味的公司。實例通用汽車公司的組織文化：冷靜、正規(guī)、不愿意冒險。20世紀301252022/12/191265.組織文化的類型杰弗里.桑南菲爾德分類迪爾和肯尼迪的分類丹尼遜和梅士拉的分類奎因等人的競爭價值結(jié)構(gòu)羅杰?哈里森的分類第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/171265.組織文化的類型杰弗里.桑南菲爾126第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)杰弗里.桑南菲爾德對企業(yè)文化做如下四個分類：學院型企業(yè)文化俱樂部型企業(yè)文化棒球隊型文化堡壘型文化第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)杰弗里.桑南菲爾德對企業(yè)文化做127第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)組織的開放程度競爭的激烈程度低高高學院型文化公司IBM惠普公司棒球隊型文化公司咨詢公司、公關(guān)公司低俱樂部型文化公司政府機構(gòu)、事業(yè)單位堡壘型文化公司零售商店、航空公司第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)組織的開放程度競爭的激烈程度低1282022/12/19129迪爾和肯尼迪的分類賭博文化硬漢文化過程文化盡心工作、盡心游戲文化高風險、反饋慢；仔細權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、有遠大志向高風險、反饋快；堅強、樂觀、進取心強低風險、反饋慢；注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到、穩(wěn)健保守服務(wù)周到石油航空廣告影視出版銀行保險公共事業(yè)房地產(chǎn)批發(fā)餐飲第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17129迪爾和肯尼迪的分類賭博文化硬漢文化1292022/12/19130丹尼遜和梅士拉的分類轉(zhuǎn)變與彈性穩(wěn)定與指導外部導向適應(yīng)性文化使命性文化內(nèi)部一體化投入性文化持續(xù)性文化(均勻性文化)第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2022/12/17130丹尼遜和梅士拉的分類轉(zhuǎn)變與彈性穩(wěn)定1302022/12/191312022/12/17131131羅杰?

哈里森以能力為中心，強調(diào)個人力量，規(guī)章較含蓄，員工對上級十分忠誠。力量型適應(yīng)于培養(yǎng)個人能力和加速個人成長。個人支持型強調(diào)團隊的責任，有更大程度上的靈活性與自主權(quán)，工作環(huán)境有利于發(fā)創(chuàng)造力。任務(wù)成就型注重企業(yè)中的官階和等級，遵守組織程序、條例和規(guī)章，對角色的要求十分明確。角色型特征類型第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)羅杰?哈里森以能力為中心，強調(diào)個人力量，規(guī)章較含蓄，員工132第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)（二）組織文化的構(gòu)成組織文化的內(nèi)容可以分為顯性和隱性。顯性內(nèi)容就是以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，通過直觀的視聽器官所感受的的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。如公司宗旨，LOGO，各種口號第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)（二）組織文化的構(gòu)成1332022/12/19134企業(yè)文化載體隱性內(nèi)容是組織文化的根本，在實踐中表現(xiàn)出來公司文化，是最重要的部分提倡創(chuàng)新vs不采納創(chuàng)新重用年輕人VS不提拔年輕人2022/12/17134企業(yè)文化載體隱性內(nèi)容是組織文化的根134第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)組織文化分為以下三個層次：物質(zhì)層企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)過程及產(chǎn)品總和，同時包括實體性的設(shè)施。制度層員工行為方式及企業(yè)各種規(guī)范、管理條例的總和。核心層組織成員社會意識和經(jīng)營意識的總和。第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)組織文化分為以下三個層次：135第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)（三）組織文化的作用導向作用約束作用凝聚作用激勵作用輻射作用第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)（三）組織文化的作用136第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)（四）影響組織文化的因素組織文化是從最高層梳理的典范發(fā)展而來，很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。但也會受以下因素的影響：工作群體管理者的領(lǐng)導風格組織特征管理過程第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)（四）影響組織文化的因素137第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)二、組織文化建設(shè)（一）組織文化的建設(shè)的原則以人為中心表里一致注重獨特性高層管理者重視第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)二、組織文化建設(shè)138第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)（二）組織文化的形成1.組織文化形成的源頭兩類因素：外部環(huán)境的適應(yīng)內(nèi)部整合或一體化重要的三要素：高層管理人員的行為舉止組織成員的甑選過程社會化方法第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)（二）組織文化的形成139第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)2.組織文化發(fā)展的過程經(jīng)過組織對人員的識別和挑選過程組織文化通過高層管理人員的身體力行得以灌輸員工自身對組織文化的適應(yīng)和被同化第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)2.組織文化發(fā)展的過程140（三）組織文化的傳播與學習故事禮儀和儀式物質(zhì)象征語言第三節(jié)

組織文化與組織文化建設(shè)（三）組織文化的傳播與學習故事第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)141自我測試：

哪一種組織文化最適合你？1、我喜歡成為團隊的一員并根據(jù)我對團隊的貢獻來評價我的績效。2、個人的需要不應(yīng)當為實現(xiàn)部門目標作出妥協(xié)。3、我喜歡老板讓我自由處置的工作。4、我喜歡冒風險的激動和刺激的體驗。5、人們不應(yīng)違反規(guī)則。6、資歷在組織中應(yīng)得到高度的回報。7、我崇尚權(quán)力。8、一個人工作績效差與他的努力程度無關(guān)。9、我喜歡可預(yù)測的事情。10、我寧愿自己的身份和地位來自于自己的專長，而不是來自于雇傭我的組織。自我測試：哪一種組織文化最適合你？1、我喜歡成為團隊的142

每一項選擇

A—非常同意B—同意C—不肯定

D—不同意E—非常不同意

對于5、6、7、9幾項，A-D分數(shù)依次為：

+2、+1、0、-1、-2。對于1、2、3、4、8、10幾項，分數(shù)與上面相反即依次為-2、-1、0、1、2。

得分越高，你越是對正規(guī)的、穩(wěn)定的、規(guī)則導向的和結(jié)構(gòu)化的文化感覺良好，這對應(yīng)著處于穩(wěn)定環(huán)境中的大公司和政府機構(gòu)；得分越低，表明你更喜歡那種小型的、創(chuàng)新、靈活、團隊導向的文化。這種文化常見于研究單位和小型企業(yè)。每一項選擇對于5、6、7、9幾項，A-D分數(shù)依次為：143案例一巴恩斯醫(yī)院

事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。案例一巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路144

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)145

昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，

她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士146

我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)147討論題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？有人越權(quán)行事了嗎？2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢?3.戴維斯院長能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?

討論題：1482022/12/19149

案例二福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心

1986年，福特公司的收益額達到33億美圓，超過其最大的競爭對手——通用汽車公司。福特公司所占的市場份額約為20%。但是，許多情況下，成功都是暫時的，福特公司的董事長多納德·E·彼特森擔心公司中會有自滿情緒。確實，福特公司必須努力以便保持在生產(chǎn)款式新、流線型好的汽車和優(yōu)質(zhì)汽車方面的聲譽。2022/12/17149

案例二福特公司的全球戰(zhàn)略：卓1492022/12/19150

在前任亨利·福特二世領(lǐng)導期間，公司采用權(quán)力集中制。但是，彼特森的計劃是使福特公司成為一家全球性的綜合企業(yè)。為此，開發(fā)新型號和新的部件所需的大量職權(quán)現(xiàn)在都集中在福特公司遍布世界的各個技術(shù)中心，而不是在底特律。按照這一計劃，一輛汽車或汽車的配件可在世界上的任何一地的技術(shù)中心，采用相關(guān)方面最好的專業(yè)技能制造出來。這樣就可以避免開發(fā)上的重復(fù)，降低機床安裝成本，為公司節(jié)省了大筆的資金。例如：位于英格蘭的福特歐洲公司時開發(fā)新型號汽車平臺的中心，這種型號的車將取代歐洲的Sierra,美國的Tempo和Topaz汽車。2022/12/17150在前任亨利·福1502022/12/19151

福特公司既在美國又在歐洲出售這些新款汽車。與此類似，日本的馬自達（福特公司擁有25％的股份），具有生產(chǎn)小型汽車的經(jīng)驗，將會是開發(fā)替代Escort型的新型汽車的中心。北美的卓越中心將重點開發(fā)中型車。同時計劃成立類似的中心生產(chǎn)主要的配件像傳動裝置和發(fā)動機。這些卓越中心研制平臺和關(guān)鍵性部件，而其他各地的公司則負責汽車內(nèi)外的設(shè)計。建立卓越中心的概念可能看上去前景不錯，但是80年代早期所做的生產(chǎn)一種“世界型汽車”的嘗試在歐洲卻失敗了。據(jù)說，Escort這種美國汽車與歐洲的同類汽車相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一個密封圈。2022/12/17151福特公司既在1512022/12/19152問題：1、你如何看待福特公司總體權(quán)力分散，而把開發(fā)某些特別型號的汽車和配件的集中職權(quán)放在技術(shù)中心？2、福特認為在世界各地建立卓越中心的概念是21世紀正確的組織結(jié)構(gòu)？為什么？2022/12/17152問題：1522022/12/19153案例三ABC航空公司

鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，ABC航空公司的總裁請來了一位才華出眾的年輕助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請他幫助解決這個問題。這位新助理把一些高明的工程師、財務(wù)分析專家和一名剛從國內(nèi)一所最有名望的工商管理學院獲得最高學位的畢業(yè)生組合成一個班子。在擺出了公司的問題之后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，該總裁助理發(fā)2022/12/17153案例三ABC航空公司1532022/12/19154

現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營做法的創(chuàng)見。此外他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬于糾正的措施做出提要，向總裁提交了許多報告。這些報告連同大量的詳細的證據(jù)材料，說明他的建議會給公司節(jié)約數(shù)百萬美元。正當這些成本節(jié)約方案實施中，負責經(jīng)營、維修、工程和銷售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅持要撤掉那位助理。2022/12/17154 現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于1542022/12/19155問題：1、為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯了？2、假設(shè)這位助理和他的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準確的，那么總裁、這位助理、各位副總裁以及其他人應(yīng)當怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？2022/12/17155問題：155第四章組織和組織文化第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織文化與組織文化建設(shè)第四章組織和組織文化第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)開篇案例CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。開篇案例CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Gerry,Li157

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8：00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，公司已經(jīng)不適應(yīng)了。1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8：00就158

認識這一問題后，公司進行了重組：

1.在公司中分解出可管理的單位—分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設(shè)立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。

認識這一問題后，公司進行了重組：159

分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。效果：14種刊物，年銷售額達到2億美元，收益按30%的速率增長。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的160

在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。

在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。

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討論題：什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。組織設(shè)計的依據(jù)是什么？哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？討論題：1.理解組織的含義及其功能。2.理解正式組織和非正式組織的含義和區(qū)別。3.掌握組織結(jié)構(gòu)的類型。4.掌握組織設(shè)計的原則和程序。5.熟知組織文化的含義。6.理解組織文化建立的原則和形成的過程。7.掌握組織文化的傳播方式。知識目標：1.理解組織的含義及其功能。知識目標：1631.掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法。2.培養(yǎng)學生對組織文化的認知能力。3.培養(yǎng)學生運用所學理論分析企業(yè)的組織文化類型、形成過程、傳播方式。能力目標：1.掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法。能力目標：164第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)組織的含義正式組織和非正式組織組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)組織的含義165第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)一、組織的涵義一般意義上的組織概念：組織是保證人們進行合作的必要結(jié)構(gòu)管理學意義的組織概念：組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責角色結(jié)構(gòu)，是通過某種手段或方法使全體參加者為實現(xiàn)一個共同的目標，通力協(xié)作的體系或系統(tǒng)。

第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)一、組織的涵義166第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（一）組織的內(nèi)涵1.作為社會實體的組織特定目標——目標是組織存在的前提和基礎(chǔ)分工協(xié)作——分工實現(xiàn)專業(yè)化，協(xié)作可以減少不必要的摩擦職務(wù)之間的關(guān)系以上三點我們稱之為組織三要素2.作為管理過程的組織作為管理過程的組織，實質(zhì)上是指管子的組織職能，為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，合理的確立組織成員之間的分工與協(xié)作關(guān)系，并對組織資源進行優(yōu)化配置的過程。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（一）組織的內(nèi)涵167第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）組織的功能組織的功能就是為了使個體通過良好地分工協(xié)作，形成一個團隊，以便更好地發(fā)揮每一個個體的優(yōu)勢，而且尋求對個體力量進行匯聚和放大的效應(yīng)。組織的力量凝聚功能組織的力量放大功能組織中個體的互補增值功能組織中個體與組織的交換功能第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）組織的功能168第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（三）組織的基本結(jié)構(gòu)組織的三個權(quán)力層次：決策層、管理層、操作層組織結(jié)構(gòu)的度量：

復(fù)雜性：指組織的分化程度。正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。集權(quán)化：指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中程度。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（三）組織的基本結(jié)構(gòu)169第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)管理者建立和改進一個組織結(jié)構(gòu)時，就是將上述三大特性相互結(jié)合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)管理者建立和改進一個組織結(jié)構(gòu)時，就是170第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)二、正式組織和非正式組織（一）正式組織涵義機構(gòu)、團體中體現(xiàn)機構(gòu)、團體目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。成員間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，已完成組織目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。正式組織的特性：目的性正規(guī)性穩(wěn)定性第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)二、正式組織和非正式組織171第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）非正式組織

涵義伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的，人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的、松散的、唯有正式規(guī)定的群體。形成原因員工同質(zhì)化自認為不公正的績效評估組織變革或面臨危機非正式組織領(lǐng)袖的作用

第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)（二）非正式組織172第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)劃分及類型我們可以從“安全性”和“緊密性”兩方面來考察非正式組織的劃分。所謂“安全性”是與破壞性相對立的，凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的；所謂“緊密度”是與松散性相對立的，凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領(lǐng)導而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的，反之，則是“緊密度”低的。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)劃分及類型173第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)破壞型消極型積極型興趣型緊密度安全性第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)破壞型消極型積極型興趣型緊密度安全性174第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)消極型既不安全，也不緊密。這種非正式組織中沒有一個得到全部成員認可的領(lǐng)