管理學(xué)課件5組織

第五章組織

計(jì)劃確定了組織的具體目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑作了安排之后，就必須設(shè)計(jì)、構(gòu)建和維持一種合理的組織結(jié)構(gòu)，包括建立組織機(jī)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、完成人員配備等，從而保證組織的各項(xiàng)要素和各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間上、空間上、職能結(jié)構(gòu)上既分工又協(xié)作，形成有機(jī)的整體，使組織的共同目標(biāo)能協(xié)調(diào)有序地實(shí)現(xiàn).

第五章組織計(jì)劃確定了組織的具體目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)1學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織的概念，了解組織的功能和類型；理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式理解人員配備的概念和基本內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織的概念，了解組織的功能和類型；2第一節(jié)組織的概念與功能

一、組織的含義(靜態(tài))組織是指按照一定目標(biāo)和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，包括四個(gè)要素：職權(quán)、職責(zé)、負(fù)責(zé)（上下關(guān)系）和組織系統(tǒng)圖（機(jī)構(gòu)崗位關(guān)系的圖表）。(動(dòng)態(tài))組織是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原理，劃分不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的管理人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。

組織工作是一個(gè)過程

分工劃分部門授權(quán)協(xié)調(diào)的規(guī)定第一節(jié)組織的概念與功能3二、組織的類型(一)按組織的規(guī)模分，可分為小型組織、中型組織和大型組織。(二)按組織的社會(huì)職能分，可分為文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織。(三)按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系分，可分為正式組織（有正式的任務(wù)、人員分工、組織制度）和非正式組織。二、組織的類型4三、組織的功能定位功能“部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”、“人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”任務(wù)定位，將任務(wù)的整體分解成若干相互聯(lián)系的部分，（前后順序、部門分工）人員定位，把全部員工配置到各個(gè)工作崗位，人人有崗，各有其職。目標(biāo)功能

“職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”員工行為目標(biāo)的指示。在此位，不在彼位，干這事，不干那事，

制約功能“職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”，“職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”

一是嚴(yán)格限制權(quán)力范圍，不許超越權(quán)限用權(quán)。二是明確規(guī)定職責(zé)份量，防止職責(zé)不明。

協(xié)調(diào)功能“信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”組織是一個(gè)復(fù)雜的整體，其中存在著部門之間、個(gè)人之間左右交錯(cuò)的各種關(guān)系，只有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，組織才能成為一個(gè)完整的、和諧的、有機(jī)的統(tǒng)一體。

三、組織的功能5第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是組織中各部門、各層次之間的一種相對(duì)穩(wěn)定關(guān)系型態(tài)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性（是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在的巨大差別性）規(guī)范性（是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為）集權(quán)性（是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。）第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----管理部門的設(shè)置以及確定各部門之間的隸屬和協(xié)作關(guān)系。職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----確定組織中各種職位，明確各層次領(lǐng)導(dǎo)的職位和相互關(guān)系。職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----按照部門業(yè)務(wù)要求來規(guī)定職責(zé)，確定部門間的職責(zé)關(guān)系。職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----按照職責(zé)、職位授予相應(yīng)職權(quán)，規(guī)定權(quán)力范圍。人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----按照部門、職責(zé)、職位、職權(quán)的要求，根據(jù)人員素質(zhì)狀況，配備各部門人員。信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----明確各部門、職位、人員應(yīng)該擁有的和應(yīng)該提供信息，確定相互溝通的渠道。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：7二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（一）、部門化原則（二）、等級(jí)化原則（三）、統(tǒng)一指揮原則（四）、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（五）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則（六）、權(quán)變?cè)瓌t二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則8（一）、部門化原則所謂部門化原則就是把組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)加以分類并組成專業(yè)化的亞單位。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。部門化的主要目的有兩個(gè)：其一，各種活動(dòng)專業(yè)化，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率；其二，管理人員的工作簡潔化，減低管理工作難度。職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化（一）、部門化原則91、職能部門化所謂職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)所營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理1、職能部門化所謂職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人事、10職能部門化的優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求；職能部門化的缺點(diǎn)：由于資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能會(huì)助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于“多面手”式的人才成長；

職能部門化的優(yōu)點(diǎn)：112、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

所謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分類設(shè)置專門部分?？偨?jīng)理總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

所謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化就是按照產(chǎn)品或服務(wù)12產(chǎn)品或服務(wù)部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭；有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)組織產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的主要缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：13總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部3、地域部門化

所謂地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部14地域部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場的需求，靈活及時(shí)決策；充分利用當(dāng)?shù)馗鞣N資源，營造寬松的經(jīng)營環(huán)境，同時(shí)減少了許多外派成本。地域部門化的主要缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)地域的地區(qū)主管比較稀缺，并且比較難控制；各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題。地域部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：154、顧客部門化

所謂顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。市場部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部4、顧客部門化

所謂顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求16顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)：可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于組織不斷改進(jìn)自己的工作；組織能夠持續(xù)有效的發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢(shì)。顧客部門化的缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使組織無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。

顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)：17總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃料供應(yīng)部汽輪機(jī)部鍋爐部發(fā)電機(jī)部配送電部5、流程部門化

所謂流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)?？偨?jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃料供應(yīng)部汽輪機(jī)部鍋爐部發(fā)電機(jī)18流程部門化的優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。

流程部門化的缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。流程部門化的優(yōu)點(diǎn)：19（二）、等級(jí)化原則所謂等級(jí)化原則，即依照從最高權(quán)力層到最低權(quán)力層的排列，建立一個(gè)明確而連續(xù)的“指揮鏈”，形成組織的縱向結(jié)構(gòu)。組織等級(jí)化的核心是確定管理層級(jí)與管理幅度。管理層級(jí)，是指組織中所形成的不中斷的等級(jí)系列的環(huán)節(jié)數(shù)。一般可以分為三個(gè)層次：高層管理者、中層管理者和基層管理者。管理幅度，又稱管理跨度或管理寬度，是指組織中上級(jí)主管直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的數(shù)量。

（二）、等級(jí)化原則20管理層級(jí)與管理幅度密切相關(guān)。管理層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的直接影響，它與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。管理層級(jí)和管理幅度的互動(dòng)關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

管理層級(jí)與管理幅度密切相關(guān)。管理層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的211864512409614166425610244096管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員(1~6)=1365管理人員(1~4)=58511管理跨度=422扁平與錐式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)錐式結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級(jí)協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴(yán)密被管理者積極主動(dòng)消極被動(dòng)管理費(fèi)用低高扁平與錐式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)錐式結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長信息23扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：優(yōu)點(diǎn)：信息的溝通和傳遞速度比較快，信息的失真度也比較低，同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。

錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點(diǎn)：每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：過多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。

扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：24影響組織確定管理幅度的因素：1、管理者素質(zhì)。2、下屬素質(zhì)。3、工作性質(zhì)。4、職能機(jī)構(gòu)的效率。5、信息溝通的難易程度。6、組織規(guī)模。7、管理層次。影響組織確定管理幅度的因素：25（三）、統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)而且僅有一個(gè)上級(jí)，并且在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。

（四）、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（放眼、放棄、放心、放權(quán)）職權(quán)：組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上（三）、統(tǒng)一指揮原則26現(xiàn)實(shí)中，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢(shì)；同時(shí)，對(duì)大型組織而言，過分集權(quán)會(huì)降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要和影響范圍廣；整個(gè)決策過程較為分散；下屬?zèng)Q策受控制的程度低分權(quán)能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一現(xiàn)實(shí)中，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)27影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素經(jīng)營環(huán)境：變動(dòng)穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)：靈活性和創(chuàng)新常規(guī)組織的規(guī)模：大小空間分布：廣窄決策的重要性：小大管理者的素質(zhì)：普遍較高較低對(duì)方針政策的一致性要求和現(xiàn)代化控制手段的使用情況組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性的影響影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素經(jīng)營環(huán)境：變動(dòng)28（五）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則有權(quán)無責(zé)－－濫用權(quán)力有責(zé)無權(quán)－－責(zé)成空責(zé)

職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。

職責(zé)(Responsibility)——一個(gè)人得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。

要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必須對(duì)授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為負(fù)責(zé)。

（五）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則29職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：30（六）、權(quán)變?cè)瓌t所謂權(quán)變的組織設(shè)計(jì)是指以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來思考和設(shè)計(jì)組織，它要求把組織看成是一個(gè)與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。

權(quán)變的組織設(shè)計(jì)必須考慮的主要因素：

戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模技術(shù)生命周期（六）、權(quán)變?cè)瓌t311、環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)者應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境特點(diǎn)，設(shè)法提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性與應(yīng)變性：1、對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。增設(shè)必要的職位和緩沖部門，還可跨越組織邊界聘用一些外部專家。

2、根據(jù)外部環(huán)境變化的不確定性程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。

3、加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)，減少不確定性。

4、通過組織間的合作，盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴。

1、環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)322、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

組織的戰(zhàn)略發(fā)展要經(jīng)歷四個(gè)階段，每個(gè)階段應(yīng)該有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)量擴(kuò)大階段：組織結(jié)構(gòu)很簡單，組織面臨的重要戰(zhàn)略是如何擴(kuò)大規(guī)模。

地區(qū)開拓階段：把分配在不同地方的作業(yè)單位組合起來，產(chǎn)生了工作的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和協(xié)調(diào)控制的問題，職能部門也就應(yīng)運(yùn)而生?？v向深入階段：在前一階段的基礎(chǔ)上擴(kuò)大行業(yè)功能，并在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展。這就要求建立新的職能結(jié)構(gòu)。

多元化階段：建立與此相適應(yīng)的橫向發(fā)展的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。

2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)333、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)組織已經(jīng)成為創(chuàng)造和利用技術(shù)的基本載體，另一方面，技術(shù)的發(fā)展又為組織變革提供了必要基礎(chǔ)。生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)特點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也不同。技術(shù)特點(diǎn)：中介型技術(shù)：它把彼此獨(dú)立的，有標(biāo)準(zhǔn)的操作程序的各作業(yè)單位聯(lián)結(jié)起來的技術(shù)。與此相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為各職能的相互依存性低，主要通過規(guī)章、程序和控制機(jī)制進(jìn)行工作。長鏈型技術(shù)：它是按照完成一次任務(wù)的先后程序，把相互依存的職能單位連結(jié)起來的技術(shù)，如自動(dòng)生產(chǎn)線。與此相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，不同職能部門間的依存性處于中等水平，主要靠計(jì)劃和監(jiān)督維持工作，對(duì)外界變化的適應(yīng)性低。集束型技術(shù)：它是圍繞一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)調(diào)動(dòng)和集合若干職能部門的技術(shù)。與此相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，各單位之間的依存性很強(qiáng)，信息溝通的需要很高。

3、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)344、規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)

大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例等方面。

5、生命周期與組織結(jié)構(gòu)

1、創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。

2、成長期。產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具創(chuàng)新能力的管理者。

3、成熟期。規(guī)?；?，構(gòu)建清晰的層級(jí)制和專業(yè)化，組織出現(xiàn)官僚制特征。

4、衰退期。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。

4、規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)35第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

一、直線制二、職能制三、直線職能制四、事業(yè)部制五、矩陣制六、委員會(huì)管理第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、直線制36一、直線制

直線制，又稱單線制，是最簡單最基本的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)形式。一、直線制

直線制，又稱單線制，是最簡單最基37直線制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷缺點(diǎn)在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼直線制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)38二、職能制

職能制，又稱多線制，是指在最高主管下面設(shè)置職能部門，各職能部門在其專項(xiàng)業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬單位。二、職能制

職能制，又稱多線制，是指在最高主管下面設(shè)39職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理的混亂。職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)40三、直線職能制

直線職能制以直線為基礎(chǔ)，既設(shè)置了直線行政領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部分，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。三、直線職能制

直線職能制以直線為基礎(chǔ)，既設(shè)置了直線41直線職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)職能高度集中，職責(zé)清楚，秩序井然，在環(huán)境變化不大時(shí)，工作效率較高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門間互通情報(bào)少，上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差,缺乏彈性，對(duì)新情況不能及時(shí)作出反應(yīng)；不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，不適宜創(chuàng)新性的工作。直線職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)42四、事業(yè)部制

事業(yè)部制．又稱分權(quán)制，是指在集權(quán)的直線職能制中通過分權(quán)管理而形成的大型現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。即在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分成幾個(gè)經(jīng)營單位即事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。這是在總公司控制下的各個(gè)利潤分中心，以各事業(yè)部為單位分別制定利潤計(jì)劃。四、事業(yè)部制

事業(yè)部制．又稱分權(quán)制，是指在集權(quán)的43事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)事業(yè)部具有①獨(dú)立的產(chǎn)品和市場②獨(dú)立的利益，獨(dú)立核算③分權(quán)單位，足夠權(quán)力進(jìn)行自主經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)有利于組織最高層管理擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于培養(yǎng)全面管理人才。缺點(diǎn)由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員的浪費(fèi)；相互支援性差，忽視整個(gè)組織的利益?？偛繎?yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的有效管理：①事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)，②有關(guān)資金分配的決策權(quán)，③重要的人事安排權(quán)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)44五、矩陣制

矩陣組織，也稱為規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織，是以成果及專業(yè)職能兩個(gè)因素作為部門和人員結(jié)合基礎(chǔ)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。五、矩陣制

矩陣組織，也稱為規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織，是以成45矩陣制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一個(gè)員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用；人員互相啟發(fā)，有利于人才的培養(yǎng)；集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，易扯皮和矛盾；組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)46選擇組織形式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1、要注意充分發(fā)揮各職能部門的積極性和主動(dòng)性，使他們具有強(qiáng)烈的參與意識(shí)，有利于創(chuàng)新性意見層出不窮。2、選擇何種組織結(jié)構(gòu)要視企業(yè)的實(shí)際條件而定，防止“以人定崗”、“以人定編”等人浮于事的不良傾向。3、可以結(jié)合各種形式的優(yōu)點(diǎn)加以綜合運(yùn)用，也就是說組織內(nèi)部不同部門可采用適合本部門的不同結(jié)構(gòu)形式，如采用事業(yè)部制時(shí)，可以針對(duì)亟待解決的具體問題，成立項(xiàng)目小組，采用矩陣制，等等。

選擇組織形式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：47第四節(jié)

人員配備

一、人員配備的含義及重要性(一)、人員配備的含義所謂人員配備(staffing)，是指根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、考評(píng)和培訓(xùn)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織中的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。

(二)、人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。2、人員配備是做好領(lǐng)導(dǎo)與控制工作的關(guān)鍵。3、人員配備是組織發(fā)展的源泉。第四節(jié)人員配備一、人員配備的含義及重要性48二、人員配備的原則因事?lián)袢嗽瓌t（因事設(shè)職、因職擇人）因事?lián)袢?，是指?yīng)以所設(shè)職位和工作的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。

因材起用原則

因材起用，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。

用人所長原則

用人所長，是指在用人時(shí)不能夠求全責(zé)備，管理者應(yīng)注重發(fā)揮人的長處。

動(dòng)態(tài)平衡原則

動(dòng)態(tài)平衡，就是要能上能下，最終實(shí)現(xiàn)人與職位、工作的動(dòng)態(tài)平衡。

二、人員配備的原則49三、人員的招聘（一）人員招聘的依據(jù)1、職位的要求：可以通過職務(wù)分析來確定某一職務(wù)的具體要求。2、人員的素質(zhì)和能力：根據(jù)不同職位對(duì)人員素質(zhì)的不同要求，來評(píng)價(jià)和選聘員工。（二）人員招聘的途徑一般來講，人員招聘的途徑無非兩條：外部招聘和內(nèi)部提升。

三、人員的招聘501、外部招聘優(yōu)勢(shì)：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢(shì)”；（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；（3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。局限性：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解；（2）組織對(duì)外聘者缺乏了解；（3）對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊等等。2、內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于被聘者迅速開展工作。弊端：（1）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；（2）可能會(huì)引起同事之間的矛盾等。1、外部招聘51（三）人員招聘的程序和方法1、制定并落實(shí)招聘計(jì)劃（職位分析、招聘班子、招聘渠道）2、對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選3、對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核4、選定錄用員工。5、評(píng)價(jià)和反饋招聘效果。

（三）人員招聘的程序和方法52四、人員的培訓(xùn)人員培訓(xùn)是指組織通過對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育培訓(xùn)，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。

一個(gè)組織中的培訓(xùn)對(duì)象主要有：新來員工、基層員工、一般技術(shù)或管理人員、高級(jí)技術(shù)或管理人員。

人員培訓(xùn)的方法，主要有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提升、設(shè)立副職、研討會(huì)、輔導(dǎo)、參觀考察、案例研究等。

四、人員的培訓(xùn)53人員培訓(xùn)的基本要求是：（1）培訓(xùn)必須與組織目標(biāo)相結(jié)合。（2）上級(jí)主管人員必須高度重視和積極參與培訓(xùn)。（3）培訓(xùn)的內(nèi)容必須與受訓(xùn)者的需求相吻合。（4）培訓(xùn)必須注重理論與實(shí)踐相結(jié)合。

人員培訓(xùn)的基本要求是：54五、人員的考評(píng)人員考評(píng)，即對(duì)組織成員的考核與評(píng)價(jià)，是人員配備工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是整個(gè)組織管理體系中的一個(gè)重要組成部分。

（一）

人員考評(píng)的必要性1、考評(píng)可以了解人員的工作質(zhì)量。2、考評(píng)是選拔和培訓(xùn)人員的需要。3、考評(píng)是完善組織工作的需要。4、考評(píng)是人員獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。

五、人員的考評(píng)55（二）人員考評(píng)的主要要求是：（1）考評(píng)指標(biāo)必須客觀。（2）考評(píng)方法要可行。（3）考評(píng)次數(shù)與時(shí)間要適當(dāng)。（4）考評(píng)結(jié)果要反饋。（5）考評(píng)層次多樣化。

（二）人員考評(píng)的主要要求是：56第五章組織

計(jì)劃確定了組織的具體目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑作了安排之后，就必須設(shè)計(jì)、構(gòu)建和維持一種合理的組織結(jié)構(gòu)，包括建立組織機(jī)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、完成人員配備等，從而保證組織的各項(xiàng)要素和各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間上、空間上、職能結(jié)構(gòu)上既分工又協(xié)作，形成有機(jī)的整體，使組織的共同目標(biāo)能協(xié)調(diào)有序地實(shí)現(xiàn).

第五章組織計(jì)劃確定了組織的具體目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)57學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織的概念，了解組織的功能和類型；理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式理解人員配備的概念和基本內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織的概念，了解組織的功能和類型；58第一節(jié)組織的概念與功能

一、組織的含義(靜態(tài))組織是指按照一定目標(biāo)和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，包括四個(gè)要素：職權(quán)、職責(zé)、負(fù)責(zé)（上下關(guān)系）和組織系統(tǒng)圖（機(jī)構(gòu)崗位關(guān)系的圖表）。(動(dòng)態(tài))組織是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原理，劃分不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的管理人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。

組織工作是一個(gè)過程

分工劃分部門授權(quán)協(xié)調(diào)的規(guī)定第一節(jié)組織的概念與功能59二、組織的類型(一)按組織的規(guī)模分，可分為小型組織、中型組織和大型組織。(二)按組織的社會(huì)職能分，可分為文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織。(三)按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系分，可分為正式組織（有正式的任務(wù)、人員分工、組織制度）和非正式組織。二、組織的類型60三、組織的功能定位功能“部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”、“人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”任務(wù)定位，將任務(wù)的整體分解成若干相互聯(lián)系的部分，（前后順序、部門分工）人員定位，把全部員工配置到各個(gè)工作崗位，人人有崗，各有其職。目標(biāo)功能

“職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”員工行為目標(biāo)的指示。在此位，不在彼位，干這事，不干那事，

制約功能“職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”，“職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”

一是嚴(yán)格限制權(quán)力范圍，不許超越權(quán)限用權(quán)。二是明確規(guī)定職責(zé)份量，防止職責(zé)不明。

協(xié)調(diào)功能“信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”組織是一個(gè)復(fù)雜的整體，其中存在著部門之間、個(gè)人之間左右交錯(cuò)的各種關(guān)系，只有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，組織才能成為一個(gè)完整的、和諧的、有機(jī)的統(tǒng)一體。

三、組織的功能61第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是組織中各部門、各層次之間的一種相對(duì)穩(wěn)定關(guān)系型態(tài)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性（是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在的巨大差別性）規(guī)范性（是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為）集權(quán)性（是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。）第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)62組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----管理部門的設(shè)置以及確定各部門之間的隸屬和協(xié)作關(guān)系。職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----確定組織中各種職位，明確各層次領(lǐng)導(dǎo)的職位和相互關(guān)系。職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----按照部門業(yè)務(wù)要求來規(guī)定職責(zé)，確定部門間的職責(zé)關(guān)系。職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----按照職責(zé)、職位授予相應(yīng)職權(quán)，規(guī)定權(quán)力范圍。人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----按照部門、職責(zé)、職位、職權(quán)的要求，根據(jù)人員素質(zhì)狀況，配備各部門人員。信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-----明確各部門、職位、人員應(yīng)該擁有的和應(yīng)該提供信息，確定相互溝通的渠道。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：63二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（一）、部門化原則（二）、等級(jí)化原則（三）、統(tǒng)一指揮原則（四）、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（五）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則（六）、權(quán)變?cè)瓌t二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則64（一）、部門化原則所謂部門化原則就是把組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)加以分類并組成專業(yè)化的亞單位。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。部門化的主要目的有兩個(gè)：其一，各種活動(dòng)專業(yè)化，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率；其二，管理人員的工作簡潔化，減低管理工作難度。職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化（一）、部門化原則651、職能部門化所謂職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)所營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理1、職能部門化所謂職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人事、66職能部門化的優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求；職能部門化的缺點(diǎn)：由于資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能會(huì)助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于“多面手”式的人才成長；

職能部門化的優(yōu)點(diǎn)：672、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

所謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分類設(shè)置專門部分?？偨?jīng)理總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

所謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化就是按照產(chǎn)品或服務(wù)68產(chǎn)品或服務(wù)部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭；有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)組織產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的主要缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：69總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部3、地域部門化

所謂地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)?？偨?jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部70地域部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場的需求，靈活及時(shí)決策；充分利用當(dāng)?shù)馗鞣N資源，營造寬松的經(jīng)營環(huán)境，同時(shí)減少了許多外派成本。地域部門化的主要缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)地域的地區(qū)主管比較稀缺，并且比較難控制；各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題。地域部門化的主要優(yōu)點(diǎn)：714、顧客部門化

所謂顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。市場部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部4、顧客部門化

所謂顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求72顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)：可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于組織不斷改進(jìn)自己的工作；組織能夠持續(xù)有效的發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢(shì)。顧客部門化的缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使組織無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。

顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)：73總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃料供應(yīng)部汽輪機(jī)部鍋爐部發(fā)電機(jī)部配送電部5、流程部門化

所謂流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃料供應(yīng)部汽輪機(jī)部鍋爐部發(fā)電機(jī)74流程部門化的優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。

流程部門化的缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。流程部門化的優(yōu)點(diǎn)：75（二）、等級(jí)化原則所謂等級(jí)化原則，即依照從最高權(quán)力層到最低權(quán)力層的排列，建立一個(gè)明確而連續(xù)的“指揮鏈”，形成組織的縱向結(jié)構(gòu)。組織等級(jí)化的核心是確定管理層級(jí)與管理幅度。管理層級(jí)，是指組織中所形成的不中斷的等級(jí)系列的環(huán)節(jié)數(shù)。一般可以分為三個(gè)層次：高層管理者、中層管理者和基層管理者。管理幅度，又稱管理跨度或管理寬度，是指組織中上級(jí)主管直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的數(shù)量。

（二）、等級(jí)化原則76管理層級(jí)與管理幅度密切相關(guān)。管理層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的直接影響，它與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。管理層級(jí)和管理幅度的互動(dòng)關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

管理層級(jí)與管理幅度密切相關(guān)。管理層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的771864512409614166425610244096管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員(1~6)=1365管理人員(1~4)=58511管理跨度=478扁平與錐式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)錐式結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級(jí)協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴(yán)密被管理者積極主動(dòng)消極被動(dòng)管理費(fèi)用低高扁平與錐式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)錐式結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長信息79扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：優(yōu)點(diǎn)：信息的溝通和傳遞速度比較快，信息的失真度也比較低，同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。

錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點(diǎn)：每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：過多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。

扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：80影響組織確定管理幅度的因素：1、管理者素質(zhì)。2、下屬素質(zhì)。3、工作性質(zhì)。4、職能機(jī)構(gòu)的效率。5、信息溝通的難易程度。6、組織規(guī)模。7、管理層次。影響組織確定管理幅度的因素：81（三）、統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)而且僅有一個(gè)上級(jí)，并且在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。

（四）、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（放眼、放棄、放心、放權(quán)）職權(quán)：組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上（三）、統(tǒng)一指揮原則82現(xiàn)實(shí)中，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢(shì)；同時(shí)，對(duì)大型組織而言，過分集權(quán)會(huì)降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要和影響范圍廣；整個(gè)決策過程較為分散；下屬?zèng)Q策受控制的程度低分權(quán)能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一現(xiàn)實(shí)中，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)83影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素經(jīng)營環(huán)境：變動(dòng)穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)：靈活性和創(chuàng)新常規(guī)組織的規(guī)模：大小空間分布：廣窄決策的重要性：小大管理者的素質(zhì)：普遍較高較低對(duì)方針政策的一致性要求和現(xiàn)代化控制手段的使用情況組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性的影響影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素經(jīng)營環(huán)境：變動(dòng)84（五）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則有權(quán)無責(zé)－－濫用權(quán)力有責(zé)無權(quán)－－責(zé)成空責(zé)

職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。

職責(zé)(Responsibility)——一個(gè)人得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。

要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必須對(duì)授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為負(fù)責(zé)。

（五）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則85職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：86（六）、權(quán)變?cè)瓌t所謂權(quán)變的組織設(shè)計(jì)是指以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來思考和設(shè)計(jì)組織，它要求把組織看成是一個(gè)與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。

權(quán)變的組織設(shè)計(jì)必須考慮的主要因素：

戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模技術(shù)生命周期（六）、權(quán)變?cè)瓌t871、環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)者應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境特點(diǎn)，設(shè)法提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性與應(yīng)變性：1、對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。增設(shè)必要的職位和緩沖部門，還可跨越組織邊界聘用一些外部專家。

2、根據(jù)外部環(huán)境變化的不確定性程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。

3、加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)，減少不確定性。

4、通過組織間的合作，盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴。

1、環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)882、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

組織的戰(zhàn)略發(fā)展要經(jīng)歷四個(gè)階段，每個(gè)階段應(yīng)該有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)量擴(kuò)大階段：組織結(jié)構(gòu)很簡單，組織面臨的重要戰(zhàn)略是如何擴(kuò)大規(guī)模。

地區(qū)開拓階段：把分配在不同地方的作業(yè)單位組合起來，產(chǎn)生了工作的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和協(xié)調(diào)控制的問題，職能部門也就應(yīng)運(yùn)而生?？v向深入階段：在前一階段的基礎(chǔ)上擴(kuò)大行業(yè)功能，并在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展。這就要求建立新的職能結(jié)構(gòu)。

多元化階段：建立與此相適應(yīng)的橫向發(fā)展的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。

2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)893、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)組織已經(jīng)成為創(chuàng)造和利用技術(shù)的基本載體，另一方面，技術(shù)的發(fā)展又為組織變革提供了必要基礎(chǔ)。生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)特點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也不同。技術(shù)特點(diǎn)：中介型技術(shù)：它把彼此獨(dú)立的，有標(biāo)準(zhǔn)的操作程序的各作業(yè)單位聯(lián)結(jié)起來的技術(shù)。與此相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為各職能的相互依存性低，主要通過規(guī)章、程序和控制機(jī)制進(jìn)行工作。長鏈型技術(shù)：它是按照完成一次任務(wù)的先后程序，把相互依存的職能單位連結(jié)起來的技術(shù)，如自動(dòng)生產(chǎn)線。與此相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，不同職能部門間的依存性處于中等水平，主要靠計(jì)劃和監(jiān)督維持工作，對(duì)外界變化的適應(yīng)性低。集束型技術(shù)：它是圍繞一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)調(diào)動(dòng)和集合若干職能部門的技術(shù)。與此相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，各單位之間的依存性很強(qiáng)，信息溝通的需要很高。

3、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)904、規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)

大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例等方面。

5、生命周期與組織結(jié)構(gòu)

1、創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。

2、成長期。產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具創(chuàng)新能力的管理者。

3、成熟期。規(guī)?；?，構(gòu)建清晰的層級(jí)制和專業(yè)化，組織出現(xiàn)官僚制特征。

4、衰退期。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。

4、規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)91第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

一、直線制二、職能制三、直線職能制四、事業(yè)部制五、矩陣制六、委員會(huì)管理第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、直線制92一、直線制

直線制，又稱單線制，是最簡單最基本的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)形式。一、直線制

直線制，又稱單線制，是最簡單最基93直線制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷缺點(diǎn)在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼直線制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)94二、職能制

職能制，又稱多線制，是指在最高主管下面設(shè)置職能部門，各職能部門在其專項(xiàng)業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬單位。二、職能制

職能制，又稱多線制，是指在最高主管下面設(shè)95職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理的混亂。職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)96三、直線職能制

直線職能制以直線為基礎(chǔ)，既設(shè)置了直線行政領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部分，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。三、直線職能制

直線職能制以直線為基礎(chǔ)，既設(shè)置了直線97直線職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)職能高度集中，職責(zé)清楚，秩序井然，在環(huán)境變化不大時(shí)，工作效率較高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門間互通情報(bào)少，上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差,缺乏彈性，對(duì)新情況不能及時(shí)作出反應(yīng)；不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，不適宜創(chuàng)新性的工作。直線職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)98四、事業(yè)部制

事業(yè)部制．又稱分權(quán)制，是指在集權(quán)的直線職能制中通過分權(quán)管理而形成的大型現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。即在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分成幾個(gè)經(jīng)營單位即事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。這是在總公司控制下的各個(gè)利潤分中心，以各事業(yè)部為單位分別制定利潤計(jì)劃。四、事業(yè)部制

事業(yè)部制．又稱分權(quán)制，是指在集權(quán)的99事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)事業(yè)部具有①獨(dú)立的產(chǎn)品和市場②獨(dú)立的利益，獨(dú)立核算③分權(quán)單位，足夠權(quán)力進(jìn)行自主經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)有利于組織最高層管理擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于培養(yǎng)全面管理人才。缺點(diǎn)由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員的浪費(fèi)；相互支援性差，忽視整個(gè)組織的利益?？偛繎?yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的有效