補充物流模式 課件

1.dell的電子商務(wù)化物流

戴爾公司1984年以1000美元注冊成立，是全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直線訂購廠商，2006年總收入達到560億美元，增長率高達14%。在日常的經(jīng)營中：僅保持兩個星期的庫存（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)超過60天）；存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上；毛利率和資本回報率分別是21%和106%?？偛眠~克·戴爾簡言地說，這歸功于物流電子商務(wù)化的巧妙運用。1.dell的電子商務(wù)化物流1戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的效果(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；(4)庫存期平均為7天；(5)增長速度4倍于市場成長速度；(6)增長速度兩倍于競爭對手。戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的效果2戴爾電子商務(wù)化物流的步驟

1.訂單處理。消費者可以撥打800免費電話或瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進行網(wǎng)購只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中2.預(yù)生產(chǎn)。從接收訂單到正式開始生產(chǎn)之前，有一段等特零部件到貨的時間3.配件準(zhǔn)備。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，所需的零部件清單也就自動產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

戴爾電子商務(wù)化物流的步驟

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4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。

5.測試。通過測試的機器被送到包裝間。

6.裝箱。

7.配送準(zhǔn)備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準(zhǔn)備8.發(fā)運。一般在2-5個工作日送到指定地點

4電子商務(wù)化物流給戴爾帶來的好處：占壓著用戶的流動資金;占壓著物流公司的流動資金;按單生產(chǎn)沒有庫存風(fēng)險。戴爾在我國福建廈門設(shè)廠，其產(chǎn)品的銷售物流委托國內(nèi)的一家貨運公司承擔(dān)。補充物流模式課件5戴爾的電子商務(wù)型直銷方式給用戶帶來的價值：用戶的個性化需求都可以滿足精簡的生產(chǎn)、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，價格較低。用戶可以享受完善的物流、配送及其他售后服務(wù)戴爾的電子商務(wù)型直銷方式給用戶帶來的價值：6戴爾的供應(yīng)鏈管理平臺叫做交易引擎，其一級供應(yīng)商（直接供應(yīng)商）和二級供應(yīng)商（一級供應(yīng)商的供應(yīng)商）都在此平臺上。通過交易引擎，將供應(yīng)商和戴爾在信息流上緊密聯(lián)系在一起，形成虛擬企業(yè)。同時將供應(yīng)商和最終市場需求實時聯(lián)系起來。戴爾的供應(yīng)商必須滿足：供應(yīng)的連續(xù)性，按時按點的供應(yīng)戴爾需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)成本上有一定的領(lǐng)先性；非常高的產(chǎn)品質(zhì)量。戴爾的供應(yīng)鏈管理平臺叫做交易引擎，其一級供應(yīng)商72.北京奧運會物流歷屆奧運會的舉辦經(jīng)驗表明，沒有成功的物流，就沒有成功的奧運會。2008年北京奧運會匯集了來自世界200多個參賽國和地區(qū)的運動員、官員、記者和觀眾，使用器材超過120萬件，總運輸量達7.5萬噸，物流總額達到430億元人民幣。專家預(yù)測，經(jīng)過2008北京奧運，到2010年，中國物流行業(yè)的產(chǎn)值將達到12000億元，而在部分沿海城市，物流已成為支柱產(chǎn)業(yè)。2.北京奧運會物流歷屆奧運會的舉辦經(jīng)驗表明，沒有成功的物流，8北京奧運物流中心（OLC）將在奧運會期間為100多個競賽場館、非競賽場館及訓(xùn)練場館提供物流保障服務(wù)，管理器材總數(shù)多達上千萬件。從物資的計劃、采購到通關(guān)、倉儲、配送、回收處置，物流中心的工作貫穿供應(yīng)鏈的全過程，涉及奧運物資保障工作的各個領(lǐng)域，被譽為北京奧運會的后勤保障“總樞紐”。補充物流模式課件9

奧組委物流部長閆立剛說，安全重于泰山?！笆紫?，保證所提供物資都按國際奧組委及各個單項組織的標(biāo)準(zhǔn)采購，特別一些重要體育器械和技術(shù)設(shè)備；其次，服務(wù)要準(zhǔn)時達到，比如冠軍領(lǐng)獎時所需鮮花須按時按要求送到；還要保證消防安全及考慮防鼠問題；最后，是資產(chǎn)保全的安全。為此，物流部制定了一系列物資管理辦法，包括簽訂物資保全責(zé)任書，來保證資產(chǎn)完好、盡量減少破損?！?/p>

奧組委物流部長閆立剛說，安全重于泰山。102007年3月8日，北京奧運會物流中心正式落成，并由世界上最大的包裹遞送供應(yīng)鏈服務(wù)商UPS代表北京奧組委進行運營和管理，以負責(zé)為北京奧運會期間所有37個競賽場館、15個非競賽場館及72個獨立訓(xùn)練場館提供物流服務(wù)。2007年3月8日，北京奧運會物流中心正式落成，并由世界上最11至2008年6月14日，已累計安全收發(fā)貨物300多萬件，并保持事故率為零。在這300多萬件貨物中，最大的物資是58.75立方米的船艇架，最長的物資是10.9米的皮劃艇，特殊尺寸的物資是8.8立方米的蹦床，而最小的物資是奧運會紀(jì)念徽章和U盤。

至2008年6月14日，已累計安全收發(fā)貨物300多萬件，并保12

作為綠色奧運的一部分，今年3月至9月期間，北京奧運會物流中心的104輛國IV運輸車輛預(yù)計將減少總共3.3噸的有害氣體排放。與同等規(guī)格的國III車相比，每輛汽車將減少近50％的有害氣體排放。作為綠色奧運的一部分，今年3月至9月期133.基華物流：中國將成全球最大第三方物流市場

2012-10-22第一財經(jīng)報道到2016年，中國將成為全球最大的第三方物流市場，市場規(guī)模將達到1.1萬億元人民幣，年均復(fù)合增長率16%?！边@是基華物流(CEVA)亞太地區(qū)總裁DidierChenneveau在接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時的預(yù)測，他還稱：“今年第三方物流市場比去年有所下降，但大部分增長仍來自亞太地區(qū)，中國的物流發(fā)展速度仍是世界最快的?！被A物流(CEVA)目前是全球第四大物流企業(yè)，汽車物流業(yè)務(wù)是公司的一大收入來源。3.基華物流：中國將成全球最大第三方物流市場

2012-1014Anji-CEVA首席執(zhí)行官徐秋華告訴本報記者，中國的汽車總產(chǎn)量從2002年到2012年的復(fù)合增長率達到19.7%，達到1985萬輛?！邦A(yù)計中國的汽車產(chǎn)量在‘十二五’期間仍將保持相對較快增長，2015年產(chǎn)銷量預(yù)計達到2500萬輛?！毙烨锶A指出，現(xiàn)在汽車物流市場的競爭主要集中在以主機汽車廠為主的供應(yīng)鏈服務(wù)，而Anji-CEVA則傾向做主機廠的零部件供應(yīng)商的生意，尤其是拓展跨國零部件集團的業(yè)務(wù)，“此外，2011年中國出口到國外的汽車零部件同比增長32%，達到400億美元，我們也希望在進出口物流方面加大拓展?！?/p>

Anji-CEVA首席執(zhí)行官徐秋華告訴本報記者，中國的汽車總15對于中國的物流市場目前面臨的挑戰(zhàn)，基華物流(CEVA)中國區(qū)執(zhí)行副總裁戴成安(MartinThaysen)認為，中國企業(yè)的物流成本占GDP的比例為18%，這是歐洲等國家類似比例的兩倍，主要是由于基礎(chǔ)設(shè)施和法律法規(guī)等方面的問題，以及中國物流市場的分散，“企業(yè)把重點放在了運輸、倉儲供應(yīng)鏈各個獨立的環(huán)節(jié)，需要更加關(guān)注全供應(yīng)鏈管理的辦法?！睂τ谥袊奈锪魇袌瞿壳懊媾R的挑戰(zhàn)，基華物流(CEVA)中國164.第四方物流成功的案例在英國，埃森哲公司和泰晤士水務(wù)有限公司的一個子公司--Connect2020，也進行了第四方物流的合作。泰晤士水務(wù)是英國最大的供水公司，營業(yè)額超過20億美元。Connect2020成立的目的旨在為供水行業(yè)提供物流和采購服務(wù)。Connect2020把它所有的服務(wù)外包給ACTV，一家由埃森哲管理和運作的公司。ACTV年營業(yè)額在1500萬美元，主要業(yè)務(wù)包括采購、定單管理、庫存管理和分銷管理。目前的運作成果包括：供應(yīng)鏈總成本降低10%，庫存水平降低40%，未完成定單減少70%。

4.第四方物流成功的案例在英國，埃森哲公司和泰晤士水務(wù)有限公17在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司NewHolland成立了一個合資企業(yè)NewHollandLogistics，專門經(jīng)營服務(wù)零配件物流。該公司由NewHolland擁有80%的股份，埃森哲占20%的股份。NewHolland為合資企業(yè)投入了6個國家的倉庫，775個雇員，資本投資和運作管理能力。埃森哲方面投入了管理人員，信息技術(shù)，運作管理和流程再造的專長。零配件管理運作業(yè)務(wù)涵蓋了計劃，采購，庫存，分銷，運輸，和客戶支持。在過去7年的總投資回報有6700萬美元。大約2/3的節(jié)省來自運作成本降低，20%來自庫存管理，其他15%來自運費節(jié)省。同時，NewHollandLogistics實現(xiàn)了大于90%的定單完成準(zhǔn)確率。

在美國，RyderIntegratedLogistics和信息技術(shù)巨頭IBM和第四方物流的始作俑者埃森哲公司結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得Ryder擁有了技術(shù)和供應(yīng)鏈管理方面的特長，而如果沒有’第四方物流’的加盟這些特長要花掉Ryder公司自身幾十年的工夫才能夠積聚起來。在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司NewHolland成185.泉州郵政局打造綠色物流基地憑巨型倉庫，敢容萬物。借郵政網(wǎng)絡(luò)，速遞八方。憑借郵政品牌優(yōu)勢，經(jīng)過兩年來精心策劃、運作，泉州物流配送中心物流公司倉儲面積已達近萬平方米，配送種類達10多種，2004年1-12月，實現(xiàn)倉儲配送收入420萬元，僅全省配送的張裕葡萄酒項目就實現(xiàn)收入200多萬元。泉州物流配送中心現(xiàn)已成為全省郵政唯一一家集倉儲、配送服務(wù)為一體的物流基地，更可貴的是從中摸索出了一套成熟的運營模式。抓住市場先機發(fā)揮郵政優(yōu)勢泉州地處閩南金三角，是全國著名的僑鄉(xiāng)和眾多名牌產(chǎn)品基地，民營企業(yè)經(jīng)濟十分活躍。泉州局經(jīng)過前期的市場需求調(diào)查，結(jié)合泉州郵政系統(tǒng)可利用作為倉儲的場所、運輸車輛、人員等實際情況，決定大力發(fā)展倉儲配送服務(wù)，積極介入第三方物流，培育新的業(yè)務(wù)增長點，以倉儲優(yōu)勢帶動商品配送服務(wù)。5.泉州郵政局打造綠色物流基地19占有庫容資源打造一流基地為了滿足不同用戶群的業(yè)務(wù)需求，泉州局一方面通過盤活庫容空間，提高立體裝卸能力，挖掘現(xiàn)有倉庫庫能力，提高倉儲盈利率；另一方面積極尋找新的倉儲用地。在泉州，簡易、單層的倉庫是稀缺資源，泉州局通過承租方式，牢牢控制住這一重要資源，倉儲容間從2000年的1000多平方米擴大到目前的1萬平米，2005年面積達1萬平方米的清蒙倉庫也將投入使用。占有倉儲空間資源，為創(chuàng)建一流物流基地提供了先決條件。借助品牌力量擴大自身影響物流中心運作之初，便以高起點的態(tài)勢和求高效的方式介入市場，對消費量大、品牌好、價值高的目標(biāo)產(chǎn)品如酒類、藥品類等項目重點跟蹤、加強聯(lián)營，以達到事半功倍的市場影響效果。為此，物流公司專門成立項目開發(fā)小組進行專業(yè)操作。占有庫容資源打造一流基地20在瞄準(zhǔn)名牌目標(biāo)方面，如發(fā)展張裕葡萄酒、可口可樂、科龍電器、創(chuàng)維電器等名牌產(chǎn)品的倉儲配送服務(wù)；如借助安捷達公司泉州分公司的品牌資源，實施全區(qū)聯(lián)動，共同做大貨代業(yè)務(wù)規(guī)模，并進一步考慮向報關(guān)業(yè)務(wù)、他稅業(yè)務(wù)、來料加工區(qū)等國際貿(mào)易延伸。整合社會資源做大區(qū)域市場目前，泉州局已經(jīng)開發(fā)了包括上述品牌在內(nèi)的17家區(qū)域配送業(yè)務(wù)。在上述有關(guān)名牌產(chǎn)品項目已經(jīng)成功運作的基礎(chǔ)上，泉州局繼續(xù)通過整合社會資源，強力支撐區(qū)域配送業(yè)務(wù)發(fā)展。市局物流公司借助倉儲配套服務(wù)，不斷提高電器類、飲料類、醫(yī)藥類的區(qū)域配送經(jīng)營管理水平。在瞄準(zhǔn)名牌目標(biāo)方面，如發(fā)展張裕葡萄酒、可口可樂、科龍電器、創(chuàng)21在總結(jié)電器類配送經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極尋求適合郵政發(fā)展的配送項目，進一步拓寬區(qū)域范圍，現(xiàn)在已從配送價格低、體積大的電器類逐步向價格高、附加值大的飲料類、酒類、醫(yī)藥類區(qū)域配送領(lǐng)域發(fā)展，服務(wù)領(lǐng)域也從泉州地區(qū)拓展到全省各地。同時成立配送車隊，吸引社會車輛加盟，真正建立起了一個覆蓋全省縣一級和泉州地區(qū)鎮(zhèn)一級的配送網(wǎng)絡(luò)，并輻射到廣東、江西、長沙等周邊省市。加強經(jīng)營管理實現(xiàn)全網(wǎng)協(xié)作巨大的倉儲配送物流基地的正常高效運作，是一個龐大而復(fù)雜的動態(tài)綜合管理工程。2003年，物流公司成立了物流項目開發(fā)小組，集中人員加大對物流項目的開發(fā)力度，第二年又成立了業(yè)務(wù)拓展部、項目管理部、信息部等部門，分工合作，全線參與。在總結(jié)電器類配送經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極尋求適合郵政發(fā)展的配送項目22在項目營銷管理上，物流公司實施“一人一項目”營銷策略。在對國內(nèi)物流市場、省內(nèi)配送市場和倉儲配送市場進行深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，對目標(biāo)市場進行分析，采取“一對一”的協(xié)作方式，由物流項目組成員協(xié)助營銷人員完成項目開發(fā)工作，并制定了相應(yīng)的獎懲辦法以促落實。在提高投遞服務(wù)上，嚴(yán)格按規(guī)定的時限、頻次做好物流郵件的投送工作，體現(xiàn)全網(wǎng)意識，不因局部利益而有意降低服務(wù)水平。嚴(yán)格進行倉儲管理，根據(jù)不同產(chǎn)品的特點進行堆放，按頻次準(zhǔn)時運送到位。并進行文明裝卸，加強管理，減少“扔、摔、踩”等現(xiàn)象的發(fā)生。目前，全線調(diào)度、全網(wǎng)協(xié)作的運行機制已經(jīng)形成，正在進入快速高效的快道，相信在洶涌而來的物流時代里，會有更多的人能夠切身感受到這一股迅猛的綠色倉儲配送浪潮所帶來的服務(wù)便利和發(fā)展魄力。補充物流模式課件236.飛利浦第四方物流案例（飛利浦供應(yīng)鏈和it總監(jiān)張?。┳鳛橐粋€選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司,飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)———性價比,第三方物流的it能力,第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。對于第四方物流商,飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度,能保證解決方案可以提高工作效率,幫助完成飛利浦設(shè)計的方案,實現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。從運輸商直接承運到完全引入第三方物流公司（第三者）,飛利浦經(jīng)歷了10多年,而2年后,飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”———第四方物流公司。當(dāng)然,這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之,他們充當(dāng)?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺。通過引入“第四者”,飛利浦精簡了自己的流程和隊伍———將飛利浦非核心業(yè)務(wù)外包的策略進行到底。6.飛利浦第四方物流案例（飛利浦供應(yīng)鏈和it總監(jiān)張?。?4飛利浦難題2000年間,飛利浦在全國有40多家物流供應(yīng)商,這其中有一些相對專業(yè)的第三方物流商,有些只是車隊。有品牌的第三方物流供應(yīng)商不會超過20家。40多個供應(yīng)商,所有的東西靠“人海戰(zhàn)術(shù)”——傳真、打電話。接近60多人的員工，一共18臺傳真機超負荷運轉(zhuǎn),處理著幾百個品種、上百萬張的單據(jù)。2001年開始,飛利浦和物流供應(yīng)商之間開始進行電子數(shù)據(jù)交換(edi)。并對物流供應(yīng)商進行淘汰和精簡。當(dāng)時,飛利浦約有15家物流供應(yīng)商在飛利浦和近千家經(jīng)銷商之間運作物流業(yè)務(wù),而2002年這個數(shù)字變成了5家。it能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應(yīng)商行列。通過edi,飛利浦從接單中心接受客戶的訂單,然后在erp系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據(jù)到第三方物流公司,第三方物流公司利用內(nèi)部的倉儲、運輸?shù)认到y(tǒng),對社會車隊進行調(diào)度、運籌。然后將回單回傳到飛利浦,進而反饋到飛利浦的erp系統(tǒng)中,體現(xiàn)銷售和庫存的變化。飛利浦難題252000年時,有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間,飛利浦給了這個供應(yīng)商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無法承受,第二年,這個供應(yīng)商要求飛利浦漲價,而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度,雙方只好分手并損失慘重。飛利浦能否在將來避免這樣的風(fēng)險。開始張所能想到的是,將來選擇第三方物流商時,“一定要慎重一點”,不要以成本為惟一考量點,要保證第三方物流商有合理的利潤,能夠賺到錢。但是,這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素,包括管理成本能不能控制得好,能不能在市場上拿到比較有競爭力的價格等等。這些是飛利浦無法控制的。當(dāng)時,所有的供應(yīng)商都在跟飛利浦做edi,飛利浦接到客戶訂單之后,還要對貨物進行分揀,確定貨物是從哪個倉庫裝卸、走哪條線路、哪個供應(yīng)商負責(zé)發(fā)運。而edi數(shù)據(jù)回來之后,還要確定這些單據(jù)是從哪個供應(yīng)商那里來的。而張俊一直思考的是,能不能每單貨一個文件就可以解決,避免掉繁瑣的分揀工作。2000年時,有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段26張俊認為它需要的實際上是一個平臺,飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它,這個平臺就會和各家物流供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)處理,并進行統(tǒng)一反饋。無須逐個進行。引入第四方華夏媒體老總林亮迅速搭建新的業(yè)務(wù)架構(gòu)并很快開發(fā)出各種系統(tǒng),搭建了net-x平臺。x意味著無限和不確定。基本思路是充當(dāng)制造企業(yè)和物流企業(yè)之間的商流、信息流平臺。飛利浦不自建平臺。飛利浦的主要競爭能力是在產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計和市場營銷等方面,it和供應(yīng)鏈不是飛利浦主要競爭力的體現(xiàn),飛利浦的一貫策略是———盡可能將非核心業(yè)務(wù)外包。假如自己去建立平臺,要招募很多it人員,自己買服務(wù)器,分享這個平臺,要一班做實施的隊伍跟物流供應(yīng)商打交道———顯然這不符合飛利浦的策略。也有第三方物流公司上門找飛利浦,希望建立這個平臺,讓飛利浦在上面運行。但是張俊認為,第三方物流商平臺的作用非常有限。通?？蛻粝Ｍ脚_有公正性或者獨立性,為所有的的客戶和物流供應(yīng)商來服務(wù)張俊認為它需要的實際上是一個平臺,飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它,這27而作為第四方物流平臺,華夏媒體要向飛利浦收費。華夏媒體的收費模式是:對于大企業(yè),月租+單據(jù)收費;對于中小企業(yè),包月收費。相比這部分額外增加的成本,張俊認為,第四方物流節(jié)約了幾方面成本:降低跟供應(yīng)商之間的風(fēng)險和成本;如前所述的物流供應(yīng)商,因為飛利浦的合作要求比較嚴(yán)格,做不下去了,跟飛利浦中止合作,前期做的it開發(fā)等投入就沒用了,而這個投入還非常大。有了平臺后,從飛利浦這邊,只要維護一個標(biāo)準(zhǔn),把數(shù)據(jù)扔到平臺上去,就不需要重復(fù)投入了。對供應(yīng)商也是這樣,不會是因為飛利浦系統(tǒng)升級等原因而變化,還能維持原來的系統(tǒng)。都是用平臺完成數(shù)據(jù)的耦合、匹配。通過這種方式可以提高第三方物流的效率,進而提高飛利浦的效率。

而作為第四方物流平臺,華夏媒體要向飛利浦收費。28簡單地說,就是通過統(tǒng)一平臺來節(jié)約成本,形成規(guī)模效應(yīng),廠商和第三方物流公司都不用因為供應(yīng)商或客戶的增加而增加it投入。此外,原來飛利浦的it人員和供應(yīng)鏈管理人員,是按照供應(yīng)商劃分來進行數(shù)據(jù)維護。因為有了這樣的平臺,數(shù)據(jù)傳輸現(xiàn)在只要跟平臺維護就行了,人力成本大大節(jié)省了。飛利浦現(xiàn)在的平臺,基本是由華夏開發(fā)的。按照項目進行平衡,第一次投入非常少。09年1月,飛利浦的sap系統(tǒng)正式運行,系統(tǒng)只要和平臺對接即可,無須和各個物流商對接,沒有影響到項目的實施。供應(yīng)鏈管理部門的18臺傳真機只剩下了2臺處理應(yīng)急事務(wù),現(xiàn)在飛利浦,已經(jīng)見不到任何和物流供應(yīng)商之間來往的貨單。而以往每個月底,飛利浦都要由2、3位員工花上3天時間和物流供應(yīng)商結(jié)對帳、結(jié)帳,現(xiàn)在經(jīng)由平臺直接拿到業(yè)務(wù)文件,半小時即可解決。電視機行業(yè)競爭殘酷,成本觀念非常重要。而在系列變革中,飛利浦每年的物流成本一直在下降。前幾年降幅達到10%,這兩年由于行業(yè)的原因仍然每年下降5%。簡單地說,就是通過統(tǒng)一平臺來節(jié)約成本,形成規(guī)模效應(yīng),廠商和第29管理第三方和第四方標(biāo)準(zhǔn)上華夏用的是國際上兩大標(biāo)準(zhǔn)之一的rosettanet,本身飛利浦就是這套標(biāo)準(zhǔn)成員組織之一,在技術(shù)上風(fēng)險較小。此外,雖然飛利浦通過這個平臺運作,但是仍然保留了一套流程,萬一平臺出事,依靠自身仍能度過一段時間難關(guān)。至于數(shù)據(jù)運行的安全性,系統(tǒng)本身安全性的級別第三方物流商,因為第三方,本身不是it的公司,it只是他們的一項服務(wù)。在安全上,跟華夏媒體這樣的it公司有差別。飛利浦引進平臺的時候做了很多評測,包括對于服務(wù)器、防火墻的設(shè)計等細節(jié)問題。對信息提供保密的能力、對技術(shù)上提供支持的能力是這個平臺能夠生存下去的一些必要條件,這些都是和這個公司能夠繼續(xù)成長并發(fā)展有關(guān)系,第四方物流反而比客戶更關(guān)心這些指標(biāo)。飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)———性價比;其次,飛利浦非?？粗氐谌轿锪鞯膇t能力;另外,是第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。管理第三方和第四方30飛利浦跟寶供合作就有這樣的口號:我們的產(chǎn)品賣到哪里,寶供的網(wǎng)絡(luò)達到哪里。飛利浦還特別看重第三方物流的業(yè)務(wù)中心。通常,只有重量級客戶才能夠得到更多的關(guān)注。飛利浦希望自己占到供應(yīng)商收入的10%以上。飛利浦的供應(yīng)鏈傾向只用兩到三家第三方物流商,正因為是兩到三家,所以飛利浦第三方物流的業(yè)務(wù)量相當(dāng)大,而這種情況下,飛利浦有權(quán)利要求供應(yīng)商專注飛利浦,愿意和飛利浦一起投入和發(fā)展?；貑螠?zhǔn)時率、回單出錯率、貨物損壞率等是飛利浦考核第三方物流的通常指標(biāo)。飛利浦考核供應(yīng)商一共有15條標(biāo)準(zhǔn)。每個權(quán)重不一樣,平時最關(guān)注準(zhǔn)時到達率——因為客戶把錢給飛利浦,非常希望貨物準(zhǔn)時到達。另外只有快速把貨送到客戶手里,庫存維持相當(dāng)?shù)偷乃讲拍苷Ｖ苻D(zhuǎn)。飛利浦目前的到達率是98.5%以上。除了這些關(guān)鍵指標(biāo)(kpi),飛利浦自己還有一套供應(yīng)商管理系統(tǒng),每個月對自己的供應(yīng)商根據(jù)指標(biāo)打分,列出排行榜。根據(jù)這些排行,一年或者一個季度,與供應(yīng)商談哪些做得好,哪些不滿意。飛利浦跟寶供合作就有這樣的口號:我們的產(chǎn)品賣到哪里,寶供的網(wǎng)31對于第四方物流商,飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度,能保證解決方案可以提高工作效率,幫助完成飛利浦設(shè)計的方案,實現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。跟新進來的第三方物流商進行連接,以前飛利浦要花兩到三個月,通過edi方式對接,現(xiàn)在,在華夏平臺的支持下,可以在一個星期內(nèi)完成全部對接,而且不用付任何錢。而以后有新的供應(yīng)商進來,飛利浦不用在edi上有任何投入。對于飛利浦來說這一個星期要做的事情就是增加用戶數(shù)。華夏在其中起了催化的作用。加快了對接的速度,對飛利浦來說成本是零。日常工作中,飛利浦對平臺重點考核的是系統(tǒng)不能工作的頻率。系統(tǒng)不能工作、不能傳輸數(shù)據(jù)的次數(shù)必須低于0.02%以上,除非是因國家的光纜、光纖施工等不可抗力出現(xiàn)的問題。對于第四方物流商,飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度,能保證解決32在數(shù)據(jù)安全方面,飛利浦還要求華夏配置備份服務(wù)器,提供雙重安全保障。此外,如果平臺數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題,第四方物流的響應(yīng)時間也很關(guān)鍵,比如一級的問題兩小時解決(如數(shù)據(jù)不能傳輸);兩級的問題24小時解決。此外有條嚴(yán)格的規(guī)定,只要飛利浦的業(yè)務(wù)在做,華夏一個星期七天24小時都要為飛利浦服務(wù),比如說春節(jié)和晚上都要有人值班。在數(shù)據(jù)安全方面,飛利浦還要求華夏配置備份服務(wù)器,提供雙重安全33第四方物流“第四方物流”的是指一個供應(yīng)鏈的集成商,它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源,能力和技術(shù)進行整合和管理,提供一整套供應(yīng)鏈解決方案,又稱之為“總承包商”或“領(lǐng)銜物流服務(wù)商”。根據(jù)morganstanley的分析,第四方物流要比第三方物流利潤更加豐厚,因為他們擁有專業(yè)化的咨詢服務(wù)。盡管這一塊服務(wù)目前規(guī)模尚小,但在整個競爭激烈的中國物流市場上將是一個快速增長的部分。補充物流模式課件34首次將第四方物流概念引入中國的是快步易捷公司。這個群落的競爭大致可以劃分為如下幾類:傳統(tǒng)的it軟件生產(chǎn)商,如orcale、ca、微軟、東軟、金蝶;傳統(tǒng)的it硬件制造商,如hp、ibm、聯(lián)想;第三方物流服務(wù)商,如ups、郵政;新興的第四方物流服務(wù)商,如快步易捷、亞洲物流、招商迪辰、華夏媒體等。首次將第四方物流概念引入中國的是快步易捷公司。351.dell的電子商務(wù)化物流

戴爾公司1984年以1000美元注冊成立，是全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直線訂購廠商，2006年總收入達到560億美元，增長率高達14%。在日常的經(jīng)營中：僅保持兩個星期的庫存（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)超過60天）；存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上；毛利率和資本回報率分別是21%和106%?？偛眠~克·戴爾簡言地說，這歸功于物流電子商務(wù)化的巧妙運用。1.dell的電子商務(wù)化物流36戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的效果(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；(4)庫存期平均為7天；(5)增長速度4倍于市場成長速度；(6)增長速度兩倍于競爭對手。戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的效果37戴爾電子商務(wù)化物流的步驟

1.訂單處理。消費者可以撥打800免費電話或瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進行網(wǎng)購只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中2.預(yù)生產(chǎn)。從接收訂單到正式開始生產(chǎn)之前，有一段等特零部件到貨的時間3.配件準(zhǔn)備。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，所需的零部件清單也就自動產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

戴爾電子商務(wù)化物流的步驟

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4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。

5.測試。通過測試的機器被送到包裝間。

6.裝箱。

7.配送準(zhǔn)備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準(zhǔn)備8.發(fā)運。一般在2-5個工作日送到指定地點

39電子商務(wù)化物流給戴爾帶來的好處：占壓著用戶的流動資金;占壓著物流公司的流動資金;按單生產(chǎn)沒有庫存風(fēng)險。戴爾在我國福建廈門設(shè)廠，其產(chǎn)品的銷售物流委托國內(nèi)的一家貨運公司承擔(dān)。補充物流模式課件40戴爾的電子商務(wù)型直銷方式給用戶帶來的價值：用戶的個性化需求都可以滿足精簡的生產(chǎn)、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，價格較低。用戶可以享受完善的物流、配送及其他售后服務(wù)戴爾的電子商務(wù)型直銷方式給用戶帶來的價值：41戴爾的供應(yīng)鏈管理平臺叫做交易引擎，其一級供應(yīng)商（直接供應(yīng)商）和二級供應(yīng)商（一級供應(yīng)商的供應(yīng)商）都在此平臺上。通過交易引擎，將供應(yīng)商和戴爾在信息流上緊密聯(lián)系在一起，形成虛擬企業(yè)。同時將供應(yīng)商和最終市場需求實時聯(lián)系起來。戴爾的供應(yīng)商必須滿足：供應(yīng)的連續(xù)性，按時按點的供應(yīng)戴爾需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)成本上有一定的領(lǐng)先性；非常高的產(chǎn)品質(zhì)量。戴爾的供應(yīng)鏈管理平臺叫做交易引擎，其一級供應(yīng)商422.北京奧運會物流歷屆奧運會的舉辦經(jīng)驗表明，沒有成功的物流，就沒有成功的奧運會。2008年北京奧運會匯集了來自世界200多個參賽國和地區(qū)的運動員、官員、記者和觀眾，使用器材超過120萬件，總運輸量達7.5萬噸，物流總額達到430億元人民幣。專家預(yù)測，經(jīng)過2008北京奧運，到2010年，中國物流行業(yè)的產(chǎn)值將達到12000億元，而在部分沿海城市，物流已成為支柱產(chǎn)業(yè)。2.北京奧運會物流歷屆奧運會的舉辦經(jīng)驗表明，沒有成功的物流，43北京奧運物流中心（OLC）將在奧運會期間為100多個競賽場館、非競賽場館及訓(xùn)練場館提供物流保障服務(wù)，管理器材總數(shù)多達上千萬件。從物資的計劃、采購到通關(guān)、倉儲、配送、回收處置，物流中心的工作貫穿供應(yīng)鏈的全過程，涉及奧運物資保障工作的各個領(lǐng)域，被譽為北京奧運會的后勤保障“總樞紐”。補充物流模式課件44

奧組委物流部長閆立剛說，安全重于泰山。“首先，保證所提供物資都按國際奧組委及各個單項組織的標(biāo)準(zhǔn)采購，特別一些重要體育器械和技術(shù)設(shè)備；其次，服務(wù)要準(zhǔn)時達到，比如冠軍領(lǐng)獎時所需鮮花須按時按要求送到；還要保證消防安全及考慮防鼠問題；最后，是資產(chǎn)保全的安全。為此，物流部制定了一系列物資管理辦法，包括簽訂物資保全責(zé)任書，來保證資產(chǎn)完好、盡量減少破損?！?/p>

奧組委物流部長閆立剛說，安全重于泰山。452007年3月8日，北京奧運會物流中心正式落成，并由世界上最大的包裹遞送供應(yīng)鏈服務(wù)商UPS代表北京奧組委進行運營和管理，以負責(zé)為北京奧運會期間所有37個競賽場館、15個非競賽場館及72個獨立訓(xùn)練場館提供物流服務(wù)。2007年3月8日，北京奧運會物流中心正式落成，并由世界上最46至2008年6月14日，已累計安全收發(fā)貨物300多萬件，并保持事故率為零。在這300多萬件貨物中，最大的物資是58.75立方米的船艇架，最長的物資是10.9米的皮劃艇，特殊尺寸的物資是8.8立方米的蹦床，而最小的物資是奧運會紀(jì)念徽章和U盤。

至2008年6月14日，已累計安全收發(fā)貨物300多萬件，并保47

作為綠色奧運的一部分，今年3月至9月期間，北京奧運會物流中心的104輛國IV運輸車輛預(yù)計將減少總共3.3噸的有害氣體排放。與同等規(guī)格的國III車相比，每輛汽車將減少近50％的有害氣體排放。作為綠色奧運的一部分，今年3月至9月期483.基華物流：中國將成全球最大第三方物流市場

2012-10-22第一財經(jīng)報道到2016年，中國將成為全球最大的第三方物流市場，市場規(guī)模將達到1.1萬億元人民幣，年均復(fù)合增長率16%?！边@是基華物流(CEVA)亞太地區(qū)總裁DidierChenneveau在接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時的預(yù)測，他還稱：“今年第三方物流市場比去年有所下降，但大部分增長仍來自亞太地區(qū)，中國的物流發(fā)展速度仍是世界最快的?！被A物流(CEVA)目前是全球第四大物流企業(yè)，汽車物流業(yè)務(wù)是公司的一大收入來源。3.基華物流：中國將成全球最大第三方物流市場

2012-1049Anji-CEVA首席執(zhí)行官徐秋華告訴本報記者，中國的汽車總產(chǎn)量從2002年到2012年的復(fù)合增長率達到19.7%，達到1985萬輛?！邦A(yù)計中國的汽車產(chǎn)量在‘十二五’期間仍將保持相對較快增長，2015年產(chǎn)銷量預(yù)計達到2500萬輛?！毙烨锶A指出，現(xiàn)在汽車物流市場的競爭主要集中在以主機汽車廠為主的供應(yīng)鏈服務(wù)，而Anji-CEVA則傾向做主機廠的零部件供應(yīng)商的生意，尤其是拓展跨國零部件集團的業(yè)務(wù)，“此外，2011年中國出口到國外的汽車零部件同比增長32%，達到400億美元，我們也希望在進出口物流方面加大拓展?！?/p>

Anji-CEVA首席執(zhí)行官徐秋華告訴本報記者，中國的汽車總50對于中國的物流市場目前面臨的挑戰(zhàn)，基華物流(CEVA)中國區(qū)執(zhí)行副總裁戴成安(MartinThaysen)認為，中國企業(yè)的物流成本占GDP的比例為18%，這是歐洲等國家類似比例的兩倍，主要是由于基礎(chǔ)設(shè)施和法律法規(guī)等方面的問題，以及中國物流市場的分散，“企業(yè)把重點放在了運輸、倉儲供應(yīng)鏈各個獨立的環(huán)節(jié)，需要更加關(guān)注全供應(yīng)鏈管理的辦法?！睂τ谥袊奈锪魇袌瞿壳懊媾R的挑戰(zhàn)，基華物流(CEVA)中國514.第四方物流成功的案例在英國，埃森哲公司和泰晤士水務(wù)有限公司的一個子公司--Connect2020，也進行了第四方物流的合作。泰晤士水務(wù)是英國最大的供水公司，營業(yè)額超過20億美元。Connect2020成立的目的旨在為供水行業(yè)提供物流和采購服務(wù)。Connect2020把它所有的服務(wù)外包給ACTV，一家由埃森哲管理和運作的公司。ACTV年營業(yè)額在1500萬美元，主要業(yè)務(wù)包括采購、定單管理、庫存管理和分銷管理。目前的運作成果包括：供應(yīng)鏈總成本降低10%，庫存水平降低40%，未完成定單減少70%。

4.第四方物流成功的案例在英國，埃森哲公司和泰晤士水務(wù)有限公52在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司NewHolland成立了一個合資企業(yè)NewHollandLogistics，專門經(jīng)營服務(wù)零配件物流。該公司由NewHolland擁有80%的股份，埃森哲占20%的股份。NewHolland為合資企業(yè)投入了6個國家的倉庫，775個雇員，資本投資和運作管理能力。埃森哲方面投入了管理人員，信息技術(shù)，運作管理和流程再造的專長。零配件管理運作業(yè)務(wù)涵蓋了計劃，采購，庫存，分銷，運輸，和客戶支持。在過去7年的總投資回報有6700萬美元。大約2/3的節(jié)省來自運作成本降低，20%來自庫存管理，其他15%來自運費節(jié)省。同時，NewHollandLogistics實現(xiàn)了大于90%的定單完成準(zhǔn)確率。

在美國，RyderIntegratedLogistics和信息技術(shù)巨頭IBM和第四方物流的始作俑者埃森哲公司結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得Ryder擁有了技術(shù)和供應(yīng)鏈管理方面的特長，而如果沒有’第四方物流’的加盟這些特長要花掉Ryder公司自身幾十年的工夫才能夠積聚起來。在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司NewHolland成535.泉州郵政局打造綠色物流基地憑巨型倉庫，敢容萬物。借郵政網(wǎng)絡(luò)，速遞八方。憑借郵政品牌優(yōu)勢，經(jīng)過兩年來精心策劃、運作，泉州物流配送中心物流公司倉儲面積已達近萬平方米，配送種類達10多種，2004年1-12月，實現(xiàn)倉儲配送收入420萬元，僅全省配送的張裕葡萄酒項目就實現(xiàn)收入200多萬元。泉州物流配送中心現(xiàn)已成為全省郵政唯一一家集倉儲、配送服務(wù)為一體的物流基地，更可貴的是從中摸索出了一套成熟的運營模式。抓住市場先機發(fā)揮郵政優(yōu)勢泉州地處閩南金三角，是全國著名的僑鄉(xiāng)和眾多名牌產(chǎn)品基地，民營企業(yè)經(jīng)濟十分活躍。泉州局經(jīng)過前期的市場需求調(diào)查，結(jié)合泉州郵政系統(tǒng)可利用作為倉儲的場所、運輸車輛、人員等實際情況，決定大力發(fā)展倉儲配送服務(wù)，積極介入第三方物流，培育新的業(yè)務(wù)增長點，以倉儲優(yōu)勢帶動商品配送服務(wù)。5.泉州郵政局打造綠色物流基地54占有庫容資源打造一流基地為了滿足不同用戶群的業(yè)務(wù)需求，泉州局一方面通過盤活庫容空間，提高立體裝卸能力，挖掘現(xiàn)有倉庫庫能力，提高倉儲盈利率；另一方面積極尋找新的倉儲用地。在泉州，簡易、單層的倉庫是稀缺資源，泉州局通過承租方式，牢牢控制住這一重要資源，倉儲容間從2000年的1000多平方米擴大到目前的1萬平米，2005年面積達1萬平方米的清蒙倉庫也將投入使用。占有倉儲空間資源，為創(chuàng)建一流物流基地提供了先決條件。借助品牌力量擴大自身影響物流中心運作之初，便以高起點的態(tài)勢和求高效的方式介入市場，對消費量大、品牌好、價值高的目標(biāo)產(chǎn)品如酒類、藥品類等項目重點跟蹤、加強聯(lián)營，以達到事半功倍的市場影響效果。為此，物流公司專門成立項目開發(fā)小組進行專業(yè)操作。占有庫容資源打造一流基地55在瞄準(zhǔn)名牌目標(biāo)方面，如發(fā)展張裕葡萄酒、可口可樂、科龍電器、創(chuàng)維電器等名牌產(chǎn)品的倉儲配送服務(wù)；如借助安捷達公司泉州分公司的品牌資源，實施全區(qū)聯(lián)動，共同做大貨代業(yè)務(wù)規(guī)模，并進一步考慮向報關(guān)業(yè)務(wù)、他稅業(yè)務(wù)、來料加工區(qū)等國際貿(mào)易延伸。整合社會資源做大區(qū)域市場目前，泉州局已經(jīng)開發(fā)了包括上述品牌在內(nèi)的17家區(qū)域配送業(yè)務(wù)。在上述有關(guān)名牌產(chǎn)品項目已經(jīng)成功運作的基礎(chǔ)上，泉州局繼續(xù)通過整合社會資源，強力支撐區(qū)域配送業(yè)務(wù)發(fā)展。市局物流公司借助倉儲配套服務(wù)，不斷提高電器類、飲料類、醫(yī)藥類的區(qū)域配送經(jīng)營管理水平。在瞄準(zhǔn)名牌目標(biāo)方面，如發(fā)展張裕葡萄酒、可口可樂、科龍電器、創(chuàng)56在總結(jié)電器類配送經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極尋求適合郵政發(fā)展的配送項目，進一步拓寬區(qū)域范圍，現(xiàn)在已從配送價格低、體積大的電器類逐步向價格高、附加值大的飲料類、酒類、醫(yī)藥類區(qū)域配送領(lǐng)域發(fā)展，服務(wù)領(lǐng)域也從泉州地區(qū)拓展到全省各地。同時成立配送車隊，吸引社會車輛加盟，真正建立起了一個覆蓋全省縣一級和泉州地區(qū)鎮(zhèn)一級的配送網(wǎng)絡(luò)，并輻射到廣東、江西、長沙等周邊省市。加強經(jīng)營管理實現(xiàn)全網(wǎng)協(xié)作巨大的倉儲配送物流基地的正常高效運作，是一個龐大而復(fù)雜的動態(tài)綜合管理工程。2003年，物流公司成立了物流項目開發(fā)小組，集中人員加大對物流項目的開發(fā)力度，第二年又成立了業(yè)務(wù)拓展部、項目管理部、信息部等部門，分工合作，全線參與。在總結(jié)電器類配送經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極尋求適合郵政發(fā)展的配送項目57在項目營銷管理上，物流公司實施“一人一項目”營銷策略。在對國內(nèi)物流市場、省內(nèi)配送市場和倉儲配送市場進行深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，對目標(biāo)市場進行分析，采取“一對一”的協(xié)作方式，由物流項目組成員協(xié)助營銷人員完成項目開發(fā)工作，并制定了相應(yīng)的獎懲辦法以促落實。在提高投遞服務(wù)上，嚴(yán)格按規(guī)定的時限、頻次做好物流郵件的投送工作，體現(xiàn)全網(wǎng)意識，不因局部利益而有意降低服務(wù)水平。嚴(yán)格進行倉儲管理，根據(jù)不同產(chǎn)品的特點進行堆放，按頻次準(zhǔn)時運送到位。并進行文明裝卸，加強管理，減少“扔、摔、踩”等現(xiàn)象的發(fā)生。目前，全線調(diào)度、全網(wǎng)協(xié)作的運行機制已經(jīng)形成，正在進入快速高效的快道，相信在洶涌而來的物流時代里，會有更多的人能夠切身感受到這一股迅猛的綠色倉儲配送浪潮所帶來的服務(wù)便利和發(fā)展魄力。補充物流模式課件586.飛利浦第四方物流案例（飛利浦供應(yīng)鏈和it總監(jiān)張?。┳鳛橐粋€選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司,飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)———性價比,第三方物流的it能力,第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。對于第四方物流商,飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度,能保證解決方案可以提高工作效率,幫助完成飛利浦設(shè)計的方案,實現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。從運輸商直接承運到完全引入第三方物流公司（第三者）,飛利浦經(jīng)歷了10多年,而2年后,飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”———第四方物流公司。當(dāng)然,這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之,他們充當(dāng)?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺。通過引入“第四者”,飛利浦精簡了自己的流程和隊伍———將飛利浦非核心業(yè)務(wù)外包的策略進行到底。6.飛利浦第四方物流案例（飛利浦供應(yīng)鏈和it總監(jiān)張?。?9飛利浦難題2000年間,飛利浦在全國有40多家物流供應(yīng)商,這其中有一些相對專業(yè)的第三方物流商,有些只是車隊。有品牌的第三方物流供應(yīng)商不會超過20家。40多個供應(yīng)商,所有的東西靠“人海戰(zhàn)術(shù)”——傳真、打電話。接近60多人的員工，一共18臺傳真機超負荷運轉(zhuǎn),處理著幾百個品種、上百萬張的單據(jù)。2001年開始,飛利浦和物流供應(yīng)商之間開始進行電子數(shù)據(jù)交換(edi)。并對物流供應(yīng)商進行淘汰和精簡。當(dāng)時,飛利浦約有15家物流供應(yīng)商在飛利浦和近千家經(jīng)銷商之間運作物流業(yè)務(wù),而2002年這個數(shù)字變成了5家。it能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應(yīng)商行列。通過edi,飛利浦從接單中心接受客戶的訂單,然后在erp系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據(jù)到第三方物流公司,第三方物流公司利用內(nèi)部的倉儲、運輸?shù)认到y(tǒng),對社會車隊進行調(diào)度、運籌。然后將回單回傳到飛利浦,進而反饋到飛利浦的erp系統(tǒng)中,體現(xiàn)銷售和庫存的變化。飛利浦難題602000年時,有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間,飛利浦給了這個供應(yīng)商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無法承受,第二年,這個供應(yīng)商要求飛利浦漲價,而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度,雙方只好分手并損失慘重。飛利浦能否在將來避免這樣的風(fēng)險。開始張所能想到的是,將來選擇第三方物流商時,“一定要慎重一點”,不要以成本為惟一考量點,要保證第三方物流商有合理的利潤,能夠賺到錢。但是,這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素,包括管理成本能不能控制得好,能不能在市場上拿到比較有競爭力的價格等等。這些是飛利浦無法控制的。當(dāng)時,所有的供應(yīng)商都在跟飛利浦做edi,飛利浦接到客戶訂單之后,還要對貨物進行分揀,確定貨物是從哪個倉庫裝卸、走哪條線路、哪個供應(yīng)商負責(zé)發(fā)運。而edi數(shù)據(jù)回來之后,還要確定這些單據(jù)是從哪個供應(yīng)商那里來的。而張俊一直思考的是,能不能每單貨一個文件就可以解決,避免掉繁瑣的分揀工作。2000年時,有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段61張俊認為它需要的實際上是一個平臺,飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它,這個平臺就會和各家物流供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)處理,并進行統(tǒng)一反饋。無須逐個進行。引入第四方華夏媒體老總林亮迅速搭建新的業(yè)務(wù)架構(gòu)并很快開發(fā)出各種系統(tǒng),搭建了net-x平臺。x意味著無限和不確定。基本思路是充當(dāng)制造企業(yè)和物流企業(yè)之間的商流、信息流平臺。飛利浦不自建平臺。飛利浦的主要競爭能力是在產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計和市場營銷等方面,it和供應(yīng)鏈不是飛利浦主要競爭力的體現(xiàn),飛利浦的一貫策略是———盡可能將非核心業(yè)務(wù)外包。假如自己去建立平臺,要招募很多it人員,自己買服務(wù)器,分享這個平臺,要一班做實施的隊伍跟物流供應(yīng)商打交道———顯然這不符合飛利浦的策略。也有第三方物流公司上門找飛利浦,希望建立這個平臺,讓飛利浦在上面運行。但是張俊認為,第三方物流商平臺的作用非常有限。通?？蛻粝Ｍ脚_有公正性或者獨立性,為所有的的客戶和物流供應(yīng)商來服務(wù)張俊認為它需要的實際上是一個平臺,飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它,這62而作為第四方物流平臺,華夏媒體要向飛利浦收費。華夏媒體的收費模式是:對于大企業(yè),月租+單據(jù)收費;對于中小企業(yè),包月收費。相比這部分額外增加的成本,張俊認為,第四方物流節(jié)約了幾方面成本:降低跟供應(yīng)商之間的風(fēng)險和成本;如前所述的物流供應(yīng)商,因為飛利浦的合作要求比較嚴(yán)格,做不下去了,跟飛利浦中止合作,前期做的it開發(fā)等投入就沒用了,而這個投入還非常大。有了平臺后,從飛利浦這邊,只要維護一個標(biāo)準(zhǔn),把數(shù)據(jù)扔到平臺上去,就不需要重復(fù)投入了。對供應(yīng)商也是這樣,不會是因為飛利浦系統(tǒng)升級等原因而變化,還能維持原來的系統(tǒng)。都是用平臺完成數(shù)據(jù)的耦合、匹配。通過這種方式可以提高第三方物流的效率,進而提高飛利浦的效率。

而作為第四方物流平臺,華夏媒體要向飛利浦收費。63簡單地說,就是通過統(tǒng)一平臺來節(jié)約成本,形成規(guī)模效應(yīng),廠商和第三方物流公司都不用因為供應(yīng)商或客戶的增加而增加it投入。此外,原來飛利浦的it人員和供應(yīng)鏈管理人員,是按照供應(yīng)商劃分來進行數(shù)據(jù)維護。因為有了這樣的平臺,數(shù)據(jù)傳輸現(xiàn)在只要跟平臺維護就行了,人力成本大大節(jié)省了。飛利浦現(xiàn)在的平臺,基本是由華夏開發(fā)的。按照項目進行平衡,第一次投入非常少。09年1月,飛利浦的sap系統(tǒng)正式運行,系統(tǒng)只要和平臺對接即可,無須和各個物流商對接,沒有影響到項目的實施。供應(yīng)鏈管理部門的18臺傳真機只剩下了2臺處理應(yīng)急事務(wù),現(xiàn)在飛利浦,已經(jīng)見不到任何和物流供應(yīng)商之間來往的貨單。而以往每個月底,飛利浦都要由2