組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)課件

5Chapter組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

5Chapter組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)Copyright?2011學(xué)習(xí)目標(biāo)2022/12/202第三篇組織5.1描述組織設(shè)計(jì)的六大要素5.2識(shí)別有利于機(jī)械模式或有機(jī)模式的權(quán)變因素5.3比較和對(duì)比傳統(tǒng)的與當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)5.4討論當(dāng)代組織面對(duì)的設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)目標(biāo)2022/12/172第三篇組織5.1描述組織planning目標(biāo)，途徑；為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分工和協(xié)作結(jié)構(gòu)organizingplanning目標(biāo)，“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！?/p>

---孔茨“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職組織工作的重要性請(qǐng)考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。組織工作的重要性請(qǐng)考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨在軍隊(duì)什么是組織工作？為何要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)組織工作組織是確定所要完成的任務(wù)、由誰(shuí)來(lái)完成以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程，是對(duì)組織所擁有資源的分配與協(xié)調(diào)過程。組織的目的就是建立和維持一個(gè)適宜的職務(wù)結(jié)構(gòu)，通過職務(wù)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)，使每個(gè)人知道誰(shuí)該做什么，誰(shuí)對(duì)哪些后果負(fù)責(zé)，建立一個(gè)默契的工作環(huán)境。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.什么是組織工作？為何要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)組織工作Copyright組織設(shè)計(jì)的必要性分析個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計(jì)的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計(jì)管理者由于能力和精力的有限性，根本無(wú)法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)管理者無(wú)法安排組織中每一個(gè)人的每一項(xiàng)具體工作組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)組織工作的成果之一----形成“組織結(jié)構(gòu)圖”組織設(shè)計(jì)----指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationalChart）---反映組織內(nèi)各部門、崗位上下左右相互關(guān)系的圖表。組織設(shè)計(jì)的依據(jù)的權(quán)變因素---戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模組織工作職能的內(nèi)容或范圍各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合劃分出不同的管理層次、部門權(quán)力分配調(diào)整和變革組織設(shè)計(jì)組織工作的成果之一----形成“組織結(jié)構(gòu)圖”組織職能內(nèi)容組織設(shè)計(jì)要完成的工作劃分任務(wù)職位設(shè)計(jì)與分析（明確引起組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的因素是什么？）任務(wù)部門化部門劃分（決定部門劃分的因素、按何標(biāo)志劃分、利弊）權(quán)力分配組織結(jié)構(gòu)的形成（組織中存在哪些職權(quán)關(guān)系、如何劃分）組織變革對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整組織職能內(nèi)容組織設(shè)計(jì)要完成的工作劃分任務(wù)5.1組織設(shè)計(jì)六要素組織設(shè)計(jì)六要素（P122）工作專門化部分劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)正式化5.1組織設(shè)計(jì)六要素組織設(shè)計(jì)六要素（P122）5.1.1工作專門化1.工作專門化把工作活動(dòng)分成單個(gè)的任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個(gè)人專門從事工作的某一部分而不是整項(xiàng)工作，也稱為勞動(dòng)分工。過分的專業(yè)話將導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性、厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動(dòng)率等缺點(diǎn)5.1.1工作專門化1.工作專門化Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.表5－1工作專門化的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性人性不經(jīng)濟(jì)性影響專門化經(jīng)濟(jì)影響低工作專門化高高生產(chǎn)率低Copyright?2011PearsonEducat當(dāng)今的工作專門化觀點(diǎn)為了彌補(bǔ)非經(jīng)濟(jì)因素的影響，通過豐富員工的工作內(nèi)容，允許他們做完整的工作，讓他們加入到需要相互交換工作技能的團(tuán)隊(duì)中，他們的產(chǎn)出會(huì)大大提高，工作滿意度也會(huì)增強(qiáng)。2022/12/20第三篇組織13當(dāng)今的工作專門化觀點(diǎn)為了彌補(bǔ)非經(jīng)濟(jì)因素的影響，通過豐富員工的5.1.2部門劃分（工作歸類）部門—是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域。部門劃分（部門化）---把工作進(jìn)行歸類的方式，按照職能相似性、任務(wù)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.5.1.2部門劃分（工作歸類）部門—是指組織中管理人員為完成部門劃分(續(xù))Copyright?2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall6-15職能根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門（如：工程、會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源）產(chǎn)品根據(jù)公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)T工分成不同的部門（如：女鞋、男鞋、服裝及配件）顧客根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門（如：批發(fā)、零售、政府）地域根據(jù)服務(wù)的地點(diǎn)將員工分成不同的部門（如：北方、南方、中西部、東部）流程根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門（如：測(cè)試、收款）圖6-2部門劃分的類型部門劃分(續(xù))Copyright?2013Pearso1、職能部門化¤概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門?！柽@是設(shè)計(jì)組織部門最普遍的方法。

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理1、職能部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷職能部門化優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)職能部門化

2、產(chǎn)品部門化把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和／或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理2、產(chǎn)品部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本產(chǎn)品部門化3.顧客部門化3.顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：

能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要及問題缺點(diǎn)：-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)3.顧客部門化3.顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)目標(biāo)顧客的不4、地區(qū)部門化以組織活動(dòng)的特定區(qū)域作為設(shè)計(jì)組織部門的根據(jù)，把該區(qū)域內(nèi)該組織的全部活動(dòng)集中起來(lái)形成一個(gè)部門?？偨?jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部4、地區(qū)部門化總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市地區(qū)部門化優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高地區(qū)部門化5.流程部門化優(yōu)點(diǎn)：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)缺點(diǎn)：只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)5.流程部門化優(yōu)點(diǎn)：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)現(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢(shì)：現(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢(shì)：5.1.3職權(quán)和職責(zé)指揮鏈權(quán)力從組織上層向下層傳遞的路徑，它明確了誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)的問題。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁5.1.3職權(quán)和職責(zé)指揮鏈Copyright?2011P職權(quán)管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利（進(jìn)行指揮、監(jiān)督、控制、懲罰等工作）。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。職責(zé)一個(gè)人得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.職權(quán)Copyright?2011PearsonEduc直線職權(quán)——組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利參謀職權(quán)——組織成員所擁有的向管理者提供咨詢和建議的權(quán)利職能職權(quán)——某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員直接指揮的權(quán)力直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系：參謀建議、直線指揮直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)職權(quán)關(guān)系類型在組織內(nèi)部，最基本的信息溝通，是通過職權(quán)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的直線職權(quán)——組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利直線權(quán)力與參謀權(quán)力Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理人力資源經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理其他經(jīng)理單位1經(jīng)理單位2經(jīng)理其他部門生產(chǎn)經(jīng)理人事經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理其他部門直線與參謀職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)Copyright?2011PearsonEducat三種職權(quán)比較三種職權(quán)比較請(qǐng)問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？1、負(fù)責(zé)銷售的副總裁向銷售部門下達(dá)銷售任務(wù)，要求據(jù)此布署銷售工作2、負(fù)責(zé)銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場(chǎng)信息，向總裁提出經(jīng)營(yíng)建議3、計(jì)劃部門向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)請(qǐng)問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？如何處理好三種職權(quán)關(guān)系直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易消弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下A注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用參謀只是為直線主管提供信息、出謀劃策，配合直線人員工作的，二者的關(guān)系是：參謀建議、直線命令（1）參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；（2）直線人員不為參謀所左右。B適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用（1）限制使用范圍---限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問題，在擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作；（2）限制使用等級(jí)—下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級(jí)直線職權(quán)。如何處理好三種職權(quán)關(guān)系直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系案例：誰(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)?！卑咐赫l(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！締栴}】王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？答：王華明的權(quán)力屬于直線權(quán)力，嚴(yán)高工的權(quán)力屬于參謀職權(quán)，他們的權(quán)力都由上級(jí)公司給予，但是嚴(yán)高工由于在該企業(yè)具有人氣優(yōu)勢(shì)，因此他的權(quán)力更加受到該廠人員的認(rèn)可。2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？答：嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行駛了直線權(quán)力，但他應(yīng)該行使的是參謀職權(quán)，1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別

職權(quán)是一種源于組織中當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)力。與工作密不可分。（有形）權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。（無(wú)形）職權(quán)是廣義權(quán)力概念的一部分2022/12/2035第三篇組織職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別

職權(quán)是一種源于組織中當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)力。與工權(quán)力核心生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人力資源職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)研發(fā)圖6－4職權(quán)與權(quán)力（b）—權(quán)力2022/12/2036第三篇組織權(quán)力核心生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人力資源職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)研發(fā)圖6－4職37

為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？37為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？秘書們對(duì)于老板要見誰(shuí)和不見誰(shuí)具有很大的安排權(quán)，人們常常依賴他們向老板傳遞信息，因此，他們對(duì)老板的信息具有一定的控制權(quán)。在職權(quán)等級(jí)鏈上，他們的職位是很低的，但他們靠近權(quán)力的核心，擁有權(quán)力！秘書們對(duì)于老板要見誰(shuí)和不見誰(shuí)具有很大的安排權(quán)，人們常常依賴他5-2權(quán)力的種類強(qiáng)制權(quán)基于畏懼的權(quán)力。（甲要求乙做某事，乙因受到甲的威脅，雖然不愿做但不得不去做。）獎(jiǎng)賞權(quán)因能分配他人重視的東西而產(chǎn)生的權(quán)力。法定權(quán)因在正式層級(jí)中的地位而具有的權(quán)力。專家權(quán)基于專長(zhǎng)、專有技能和知識(shí)的權(quán)力。關(guān)系權(quán)因與擁有有利資源或具有個(gè)人特點(diǎn)的人的關(guān)系而產(chǎn)生的權(quán)力2022/12/2039第三篇組織5-2權(quán)力的種類強(qiáng)制權(quán)基于畏懼的權(quán)力。（甲要求40統(tǒng)一管理要求每位下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無(wú)所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。40統(tǒng)一管理5.1.4.管理幅度1.管理層次的產(chǎn)生與劃分產(chǎn)生：組織的規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)關(guān)系日趨復(fù)雜。劃分：根據(jù)組織的任務(wù)量和組織規(guī)模的大小來(lái)定，一般分為上、中、下層。管理層次——組織中職位等級(jí)的數(shù)目2.管理幅度——一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)5.1.4.管理幅度1.管理層次的產(chǎn)生與劃分管理幅度與管理層次成反比。一般來(lái)說，為了管理有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。管理幅度與管理層次成反比。問題透視---管理大師TomPeter曾經(jīng)說過：一個(gè)有12個(gè)層次的公司無(wú)法與一個(gè)只有3層次的公司抗?fàn)帯＿@句話揭示了現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？問題透視---扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)管理幅度較大，組織層次較少的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1.管理嚴(yán)密2.分工明確3.上下級(jí)易于協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：1.信息傳遞慢2.影響積極性3.管理成本高優(yōu)點(diǎn)：1.管理層次少，信息傳遞快2.管理人員少，節(jié)約管理費(fèi)用3.有利于實(shí)現(xiàn)授權(quán)，激發(fā)下屬工作積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力缺點(diǎn)：控制效果下降，對(duì)下屬人員素質(zhì)要求高。錐形結(jié)構(gòu)管理幅度小，組織層次多的組織結(jié)構(gòu)

扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：錐影響管理幅度的因素：

良好的訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬管理者的工作能力

管理層次下屬任務(wù)的相似性下屬任務(wù)的復(fù)雜性工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度動(dòng)蕩和穩(wěn)定的環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境影響管理幅度的因素：工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境5.1.5集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)——組織中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門，下級(jí)的一切行動(dòng)聽上級(jí)的命令和指揮。重要性：指揮統(tǒng)一決策迅速有利于加強(qiáng)控制

分權(quán)——將決策的權(quán)力分散到較低層次的各部門，由他們自主地解決某些問題。5.1.5集權(quán)與分權(quán)集權(quán)——組織中把決策的權(quán)力集中在較高層對(duì)一個(gè)組織來(lái)說，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性需要分權(quán)需要集權(quán)在一個(gè)組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的對(duì)一個(gè)組織來(lái)說，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)是相對(duì)，絕對(duì)集權(quán)意味著無(wú)法發(fā)揮組織分工合作的優(yōu)越性，絕對(duì)的分權(quán)意味著組織的解體。過度集權(quán)的缺點(diǎn)：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)是相對(duì)，絕對(duì)集權(quán)衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志集權(quán)與分權(quán)的程度，關(guān)鍵在于決策權(quán)是保留還是下放。（1）決策的數(shù)目（幅度和頻度）---基層決策范圍廣、數(shù)目越多，分權(quán)越高。（2）決策的重要性及其影響----較低管理層次作出的決策事關(guān)重大，涉及面較廣，分權(quán)越高（3）對(duì)決策的控制程度（決策審批手續(xù)的繁簡(jiǎn)）----越簡(jiǎn)，分權(quán)越高。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志集權(quán)與分權(quán)的程度，關(guān)鍵在于決策權(quán)是保集權(quán)與分權(quán)各有利弊有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)有利于調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性決策效率高有利于培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才有利于避免部門利益與公司整體利益相沖突有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力分權(quán)集權(quán)集權(quán)與分權(quán)各有利弊有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)集權(quán)思考：

影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素有哪些？思考：越大，越傾向于分權(quán)越重要，越傾向集權(quán)越差，越傾向集權(quán)越高，越加強(qiáng)原有傾向重要的傾向集權(quán)，次要的傾向分權(quán)組織規(guī)模大小決策的重要性程度下級(jí)管理者的素質(zhì)控制水平的高低環(huán)境的動(dòng)蕩程度影響集權(quán)與分權(quán)的因素越大，越傾向于分權(quán)組織規(guī)模大小影響集權(quán)與分權(quán)的因素5.1.6.正式化正式化一個(gè)組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.5.1.6.正式化正式化Copyright?2011Pe

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素分別是：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。關(guān)鍵問題由誰(shuí)回答1.把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單元時(shí)，應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專門化2.對(duì)工作單元進(jìn)行合并和組合的基礎(chǔ)是什么？部門化3.員工個(gè)人和群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？命令鏈4.一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？管理幅度5.決策權(quán)應(yīng)放在哪一級(jí)？集權(quán)與分權(quán)6.規(guī)章制度在多大程度上可以指導(dǎo)員工和管理者的行為。正規(guī)化總結(jié)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素分別是課堂討論中國(guó)有兩句俗話：“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝?！闭?qǐng)分析為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？課堂討論中國(guó)有兩句俗話：565.2影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素機(jī)械式組織(科層制組織組織)--是綜合使用組織設(shè)計(jì)六要素的結(jié)果。統(tǒng)一指揮窄的管理幅度高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)使用規(guī)則、條例，保證標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為的貫徹優(yōu)點(diǎn)：組織穩(wěn)定、高效率不足：組織僵化、反應(yīng)遲鈍、不靈活

2.有機(jī)式組織(適應(yīng)性組織)--松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式；不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整；有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化；員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。565.2影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素機(jī)械式組織(科層制組織組織)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.有機(jī)式嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則極少的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)化決策分權(quán)化決策高聳的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu)圖表6-5機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式Copyright?2011PearsonEducat影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)公司績(jī)效影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境組織結(jié)5.3.常用組織設(shè)計(jì)

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)：

職能結(jié)構(gòu)

分公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)代：矩陣和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)無(wú)邊界組織

5.3.常用組織設(shè)計(jì)59（一）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)simplestructure簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制結(jié)構(gòu)）部門少，管理幅度寬，職權(quán)集中于一人，正式化程度低的一種組織設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)者與所有者為同一個(gè)人廠長(zhǎng)二車間主任一車間主任三車間主任班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（一）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)simplestructure簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直60

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮61簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)的特性特點(diǎn)：

不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：決策迅速，反應(yīng)靈活，權(quán)力集中，維持成本低，權(quán)責(zé)分明。缺點(diǎn)：隨著組織的成長(zhǎng)，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬所有決策，風(fēng)險(xiǎn)很高，勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展適用：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶

簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)的特性特點(diǎn)：62（二）職能結(jié)構(gòu)functionalstructure把相似或相關(guān)職業(yè)專長(zhǎng)組合在一起的一種組織設(shè)計(jì)廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

（二）職能結(jié)構(gòu)functionalstructure把相63職能制圖示：特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)64職能結(jié)構(gòu)特性優(yōu)點(diǎn)：

①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③便于發(fā)揮職能專長(zhǎng)；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。缺點(diǎn)：①各職能部門的成員相互隔離，容易出現(xiàn)各自為政的情況，片面追求本部門的局部利益；②職能部門之間的協(xié)調(diào)性差。；③員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。適用：只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)。職能結(jié)構(gòu)特性優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用：只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品65--是把直線制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的。特點(diǎn):以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。

總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事制造三車間主任一車間主任

四車間主任二車間主任補(bǔ)充：直線職能制結(jié)構(gòu)--是把直線制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的?？偨?jīng)理銷售采購(gòu)66

直線-職能制圖示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)直線-職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F2F2L367優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。缺點(diǎn)：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。（3）信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實(shí)際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。適用：各國(guó)的組織中采用這組織形式較為普遍，時(shí)間也較長(zhǎng)。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。直線職能結(jié)構(gòu)特性優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮68（三）分公司式結(jié)構(gòu)分公司式結(jié)構(gòu)由獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位或部門(產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等)組成，每個(gè)分公司或事業(yè)部都有一定的自主權(quán)，分公司經(jīng)理對(duì)其單位具有管轄權(quán)，并對(duì)其單位績(jī)效負(fù)責(zé)。特點(diǎn)：“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免、政策制定和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。（三）分公司式結(jié)構(gòu)分公司式結(jié)構(gòu)69特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)總裁投資發(fā)展部研究發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營(yíng)銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)總裁投資發(fā)展部研究發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資70優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任高層管理者可擺脫日常行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于培養(yǎng)管理通才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本高；事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導(dǎo)致組織總體利益受損適用：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán),大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：71圖表6-4傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低，且責(zé)任清晰缺點(diǎn)：組織成長(zhǎng)起來(lái)以后就不適合了，所有事情都依賴一人，風(fēng)險(xiǎn)很高

職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：工作專門化所形成的節(jié)約成本優(yōu)勢(shì)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置）；具有相似任務(wù)的員工被組合在一起。缺點(diǎn)：因追求職能目標(biāo)而忽視整體的最佳利益；各職能部門的成員相互隔離，幾乎不了解其他職能部門的人在干什么

分公司式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果---分公司經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置使成本上升和效率下降。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.圖表6-4傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)Copyright?20726.3.常用組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)：職能結(jié)構(gòu)分公司

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)代：

矩陣和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)

無(wú)邊界組織

6.3.常用組織設(shè)計(jì)73（一）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（Team-BasedStructure)整個(gè)組織是有執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈，而是將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)層次，通過對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)，使員工團(tuán)隊(duì)可以自由的對(duì)他們認(rèn)為好的方式來(lái)安排工作，而且團(tuán)隊(duì)也對(duì)其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)。（一）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（Team-BasedStructure)整74團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工工作更投入且更有權(quán)力，各職能領(lǐng)域之間的障礙減少了。

缺點(diǎn)：沒有清晰的指揮鏈，團(tuán)隊(duì)承擔(dān)工作壓力團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：75矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是指從不同的職能部門抽調(diào)專業(yè)人員去從事項(xiàng)目工作，員工完成項(xiàng)目后又回到原來(lái)的工作部門。矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是指從不同的職能部門抽調(diào)專業(yè)人員去從事項(xiàng)目76矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)77矩陣型結(jié)構(gòu)特性優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目矩陣型結(jié)構(gòu)特性78項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是指員工不斷地做項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目完成后，又接著做下一個(gè)項(xiàng)目。在這種結(jié)構(gòu)中，員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組，所有的工作活動(dòng)都是由員工團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)。優(yōu)點(diǎn)：靈活的設(shè)計(jì)能夠快速適應(yīng)環(huán)境的變化缺點(diǎn)：分派人員做項(xiàng)目工作很復(fù)雜，任務(wù)與個(gè)性會(huì)有沖突。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是指員工不斷地做項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目完成后，又接79無(wú)邊界結(jié)構(gòu)無(wú)邊界結(jié)構(gòu)一個(gè)靈活的和非結(jié)構(gòu)化的組織設(shè)計(jì)，目的是要打破該組織與其客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙邊界種類：橫向邊界----是由工作專門化和部門化形成的縱向邊界----是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的外部邊界----是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。在今天動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。為此，無(wú)邊界組織力圖取消內(nèi)部（水平）邊界：消除指揮鏈合適的管理幅度使用授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，而不是部門取消外部邊界：使用虛擬和網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)更加貼近利益相關(guān)者無(wú)邊界結(jié)構(gòu)無(wú)邊界結(jié)構(gòu)80如何實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界的組織設(shè)計(jì)呢？管理者可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。如何實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界的組織設(shè)計(jì)呢？81消除外界邊界虛擬組織由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會(huì)依據(jù)項(xiàng)目的需要臨時(shí)雇傭外部專業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)組織一個(gè)小的核心組織，精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給做的最好的公司消除外界邊界虛擬組織8283無(wú)邊界結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：更具靈活性和柔性，便于整合各種資源；最大優(yōu)點(diǎn)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力。組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精練、高效缺點(diǎn)：缺乏實(shí)際控制。具有較高的不確定性。溝通困難員工忠誠(chéng)度可能較低。適用范圍：該結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式83無(wú)邊界結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用范圍：該結(jié)構(gòu)是小型組織的83圖表6-5當(dāng)代組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)●定義：整個(gè)組織是由工作小組或團(tuán)隊(duì)組成的一種結(jié)構(gòu)?！駜?yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工工作更投入且更有權(quán)力，各職能領(lǐng)域之間的障礙減少了?！袢秉c(diǎn)：沒有清晰的指揮鏈，團(tuán)隊(duì)承擔(dān)工作壓力。矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)●定義：矩陣結(jié)構(gòu)是指從不同的職能部門抽調(diào)專業(yè)人員去從事項(xiàng)目工作，員工完成項(xiàng)目后又回到原來(lái)的工作部門。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是指員工不斷地做項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目完成后，又接著做下一個(gè)項(xiàng)目?！駜?yōu)點(diǎn)：流動(dòng)靈活的設(shè)計(jì)能迅速對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)?！袢秉c(diǎn)：分派人員做項(xiàng)目工作很復(fù)雜，任務(wù)與個(gè)性會(huì)有沖突。無(wú)邊界結(jié)構(gòu)●定義：不受人為的縱向、橫向或外部邊界限制的結(jié)構(gòu)，包括虛擬和網(wǎng)絡(luò)組織?！駜?yōu)點(diǎn)：極為靈活反應(yīng)迅速，可以利用各地的人才?！袢秉c(diǎn)：缺乏控制，溝通困難。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.圖表6-5當(dāng)代組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)Copyright?20845.4當(dāng)今組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)維持員工間的聯(lián)系廣泛分布流動(dòng)性更強(qiáng)全球結(jié)構(gòu)問題的管理設(shè)計(jì)要素的文化內(nèi)涵建立學(xué)習(xí)型組織制定有效的彈性工作安排遠(yuǎn)程辦公；壓縮工作周；彈性工作制；職務(wù)分擔(dān)，非固定工5.4當(dāng)今組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)維持員工間的聯(lián)系8586學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織----是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革能力的這樣一種組織（能夠持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變的一種組織）學(xué)習(xí)----不僅指知識(shí)、信息的獲取，更重要的是指提高自身能力以對(duì)變化的環(huán)境作出有效的應(yīng)變。在這種組織中，組織成員通過不斷獲取和共享新知識(shí)，參加到組織的知識(shí)管理中來(lái)，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好他們的工作。管理者的主要責(zé)任----就是營(yíng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，包括從組織的最高層到最底層的所有領(lǐng)域。管理者應(yīng)不斷改進(jìn)自己的管理方式，將自己的角色由上司轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會(huì)傾聽、激勵(lì)、指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，而不僅僅是告訴員工做什么和怎么做。86學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織----是指由于所有組織成員都積86學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)（P140）以開放團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計(jì)，授權(quán)給員工廣泛和開放的信息共享領(lǐng)導(dǎo)者提供了該組織未來(lái)的共同愿景，支持和鼓勵(lì)員工共同的價(jià)值觀，信任，開放的文化，強(qiáng)烈的社會(huì)使命感學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)（P140）87案例某校后勤部門在多年的改革和發(fā)展中通過承包、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。問題：運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式，為什么？案例某校后勤部門在多年的改革和發(fā)展中通過承包、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)行88案例分析：公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來(lái)實(shí)行的集權(quán)的直線職能制的結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營(yíng)的需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此可通過按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，建立事業(yè)部型（分公司式）的組織結(jié)構(gòu)來(lái)促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較高效率，是因?yàn)樗芽偣緩娜粘＝?jīng)營(yíng)中解放出來(lái)集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場(chǎng)變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，這一形式還有利于組織的專業(yè)化運(yùn)作，可以保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展，便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。案例分析：公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等891.組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素分別是什么？請(qǐng)分別加以闡述。2.工作專門化有哪些優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些弊端？如何進(jìn)行改進(jìn)？3.什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？4.什么是指揮鏈？請(qǐng)思考在當(dāng)今的環(huán)境下，命令鏈?zhǔn)欠袷潜匾陀行У模?.什么是職權(quán)？職權(quán)有哪幾種形式，分別如何定義？請(qǐng)思考責(zé)權(quán)一致對(duì)組織的意義是什么？6.什么是管理幅度與管理層次？什么扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)，各有什么優(yōu)、缺點(diǎn)？復(fù)習(xí)思考題1.組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素分別是什么？請(qǐng)分別加以闡述。復(fù)習(xí)907.什么是集權(quán)與分權(quán)？影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？8.什么是機(jī)械式組織與有機(jī)式組織？請(qǐng)比較回答?，F(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展？為什么？9.請(qǐng)比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么？10.什么是虛擬型組織？無(wú)邊界組織的特點(diǎn)是什么？11.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？12.對(duì)組織來(lái)說，“因事設(shè)職”和“因人設(shè)職”，哪種方式更為合理？復(fù)習(xí)思考題7.什么是集權(quán)與分權(quán)？影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？復(fù)習(xí)思915Chapter組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

5Chapter組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)Copyright?2011學(xué)習(xí)目標(biāo)2022/12/2093第三篇組織5.1描述組織設(shè)計(jì)的六大要素5.2識(shí)別有利于機(jī)械模式或有機(jī)模式的權(quán)變因素5.3比較和對(duì)比傳統(tǒng)的與當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)5.4討論當(dāng)代組織面對(duì)的設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)目標(biāo)2022/12/172第三篇組織5.1描述組織planning目標(biāo)，途徑；為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分工和協(xié)作結(jié)構(gòu)organizingplanning目標(biāo)，“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！?/p>

---孔茨“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職組織工作的重要性請(qǐng)考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。組織工作的重要性請(qǐng)考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨在軍隊(duì)什么是組織工作？為何要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)組織工作組織是確定所要完成的任務(wù)、由誰(shuí)來(lái)完成以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程，是對(duì)組織所擁有資源的分配與協(xié)調(diào)過程。組織的目的就是建立和維持一個(gè)適宜的職務(wù)結(jié)構(gòu)，通過職務(wù)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)，使每個(gè)人知道誰(shuí)該做什么，誰(shuí)對(duì)哪些后果負(fù)責(zé)，建立一個(gè)默契的工作環(huán)境。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.什么是組織工作？為何要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)組織工作Copyright組織設(shè)計(jì)的必要性分析個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計(jì)的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計(jì)管理者由于能力和精力的有限性，根本無(wú)法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)管理者無(wú)法安排組織中每一個(gè)人的每一項(xiàng)具體工作組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)組織工作的成果之一----形成“組織結(jié)構(gòu)圖”組織設(shè)計(jì)----指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationalChart）---反映組織內(nèi)各部門、崗位上下左右相互關(guān)系的圖表。組織設(shè)計(jì)的依據(jù)的權(quán)變因素---戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模組織工作職能的內(nèi)容或范圍各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合劃分出不同的管理層次、部門權(quán)力分配調(diào)整和變革組織設(shè)計(jì)組織工作的成果之一----形成“組織結(jié)構(gòu)圖”組織職能內(nèi)容組織設(shè)計(jì)要完成的工作劃分任務(wù)職位設(shè)計(jì)與分析（明確引起組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的因素是什么？）任務(wù)部門化部門劃分（決定部門劃分的因素、按何標(biāo)志劃分、利弊）權(quán)力分配組織結(jié)構(gòu)的形成（組織中存在哪些職權(quán)關(guān)系、如何劃分）組織變革對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整組織職能內(nèi)容組織設(shè)計(jì)要完成的工作劃分任務(wù)5.1組織設(shè)計(jì)六要素組織設(shè)計(jì)六要素（P122）工作專門化部分劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)正式化5.1組織設(shè)計(jì)六要素組織設(shè)計(jì)六要素（P122）5.1.1工作專門化1.工作專門化把工作活動(dòng)分成單個(gè)的任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個(gè)人專門從事工作的某一部分而不是整項(xiàng)工作，也稱為勞動(dòng)分工。過分的專業(yè)話將導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性、厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動(dòng)率等缺點(diǎn)5.1.1工作專門化1.工作專門化Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.表5－1工作專門化的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性人性不經(jīng)濟(jì)性影響專門化經(jīng)濟(jì)影響低工作專門化高高生產(chǎn)率低Copyright?2011PearsonEducat當(dāng)今的工作專門化觀點(diǎn)為了彌補(bǔ)非經(jīng)濟(jì)因素的影響，通過豐富員工的工作內(nèi)容，允許他們做完整的工作，讓他們加入到需要相互交換工作技能的團(tuán)隊(duì)中，他們的產(chǎn)出會(huì)大大提高，工作滿意度也會(huì)增強(qiáng)。2022/12/20第三篇組織104當(dāng)今的工作專門化觀點(diǎn)為了彌補(bǔ)非經(jīng)濟(jì)因素的影響，通過豐富員工的5.1.2部門劃分（工作歸類）部門—是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域。部門劃分（部門化）---把工作進(jìn)行歸類的方式，按照職能相似性、任務(wù)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.5.1.2部門劃分（工作歸類）部門—是指組織中管理人員為完成部門劃分(續(xù))Copyright?2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall6-106職能根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門（如：工程、會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源）產(chǎn)品根據(jù)公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)T工分成不同的部門（如：女鞋、男鞋、服裝及配件）顧客根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門（如：批發(fā)、零售、政府）地域根據(jù)服務(wù)的地點(diǎn)將員工分成不同的部門（如：北方、南方、中西部、東部）流程根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門（如：測(cè)試、收款）圖6-2部門劃分的類型部門劃分(續(xù))Copyright?2013Pearso1、職能部門化¤概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門?！柽@是設(shè)計(jì)組織部門最普遍的方法。

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理1、職能部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷職能部門化優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)職能部門化

2、產(chǎn)品部門化把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和／或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理2、產(chǎn)品部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本產(chǎn)品部門化3.顧客部門化3.顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：

能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要及問題缺點(diǎn)：-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)3.顧客部門化3.顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)目標(biāo)顧客的不4、地區(qū)部門化以組織活動(dòng)的特定區(qū)域作為設(shè)計(jì)組織部門的根據(jù)，把該區(qū)域內(nèi)該組織的全部活動(dòng)集中起來(lái)形成一個(gè)部門?？偨?jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部4、地區(qū)部門化總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市地區(qū)部門化優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高地區(qū)部門化5.流程部門化優(yōu)點(diǎn)：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)缺點(diǎn)：只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)5.流程部門化優(yōu)點(diǎn)：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)現(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢(shì)：現(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢(shì)：5.1.3職權(quán)和職責(zé)指揮鏈權(quán)力從組織上層向下層傳遞的路徑，它明確了誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)的問題。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁5.1.3職權(quán)和職責(zé)指揮鏈Copyright?2011P職權(quán)管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利（進(jìn)行指揮、監(jiān)督、控制、懲罰等工作）。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。職責(zé)一個(gè)人得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.職權(quán)Copyright?2011PearsonEduc直線職權(quán)——組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利參謀職權(quán)——組織成員所擁有的向管理者提供咨詢和建議的權(quán)利職能職權(quán)——某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員直接指揮的權(quán)力直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系：參謀建議、直線指揮直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)職權(quán)關(guān)系類型在組織內(nèi)部，最基本的信息溝通，是通過職權(quán)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的直線職權(quán)——組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利直線權(quán)力與參謀權(quán)力Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理人力資源經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理其他經(jīng)理單位1經(jīng)理單位2經(jīng)理其他部門生產(chǎn)經(jīng)理人事經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理其他部門直線與參謀職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)Copyright?2011PearsonEducat三種職權(quán)比較三種職權(quán)比較請(qǐng)問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？1、負(fù)責(zé)銷售的副總裁向銷售部門下達(dá)銷售任務(wù)，要求據(jù)此布署銷售工作2、負(fù)責(zé)銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場(chǎng)信息，向總裁提出經(jīng)營(yíng)建議3、計(jì)劃部門向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)請(qǐng)問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？如何處理好三種職權(quán)關(guān)系直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易消弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下A注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用參謀只是為直線主管提供信息、出謀劃策，配合直線人員工作的，二者的關(guān)系是：參謀建議、直線命令（1）參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；（2）直線人員不為參謀所左右。B適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用（1）限制使用范圍---限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問題，在擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作；（2）限制使用等級(jí)—下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級(jí)直線職權(quán)。如何處理好三種職權(quán)關(guān)系直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系案例：誰(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)?！卑咐赫l(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！締栴}】王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？答：王華明的權(quán)力屬于直線權(quán)力，嚴(yán)高工的權(quán)力屬于參謀職權(quán)，他們的權(quán)力都由上級(jí)公司給予，但是嚴(yán)高工由于在該企業(yè)具有人氣優(yōu)勢(shì)，因此他的權(quán)力更加受到該廠人員的認(rèn)可。2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？答：嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行駛了直線權(quán)力，但他應(yīng)該行使的是參謀職權(quán)，1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別

職權(quán)是一種源于組織中當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)力。與工作密不可分。（有形）權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。（無(wú)形）職權(quán)是廣義權(quán)力概念的一部分2022/12/20126第三篇組織職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別

職權(quán)是一種源于組織中當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)力。與工權(quán)力核心生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人力資源職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)研發(fā)圖6－4職權(quán)與權(quán)力（b）—權(quán)力2022/12/20127第三篇組織權(quán)力核心生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人力資源職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)研發(fā)圖6－4職128

為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？37為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？秘書們對(duì)于老板要見誰(shuí)和不見誰(shuí)具有很大的安排權(quán)，人們常常依賴他們向老板傳遞信息，因此，他們對(duì)老板的信息具有一定的控制權(quán)。在職權(quán)等級(jí)鏈上，他們的職位是很低的，但他們靠近權(quán)力的核心，擁有權(quán)力！秘書們對(duì)于老板要見誰(shuí)和不見誰(shuí)具有很大的安排權(quán)，人們常常依賴他5-2權(quán)力的種類強(qiáng)制權(quán)基于畏懼的權(quán)力。（甲要求乙做某事，乙因受到甲的威脅，雖然不愿做但不得不去做。）獎(jiǎng)賞權(quán)因能分配他人重視的東西而產(chǎn)生的權(quán)力。法定權(quán)因在正式層級(jí)中的地位而具有的權(quán)力。專家權(quán)基于專長(zhǎng)、專有技能和知識(shí)的權(quán)力。關(guān)系權(quán)因與擁有有利資源或具有個(gè)人特點(diǎn)的人的關(guān)系而產(chǎn)生的權(quán)力2022/12/20130第三篇組織5-2權(quán)力的種類強(qiáng)制權(quán)基于畏懼的權(quán)力。（甲要求131統(tǒng)一管理要求每位下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無(wú)所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。40統(tǒng)一管理5.1.4.管理幅度1.管理層次的產(chǎn)生與劃分產(chǎn)生：組織的規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)關(guān)系日趨復(fù)雜。劃分：根據(jù)組織的任務(wù)量和組織規(guī)模的大小來(lái)定，一般分為上、中、下層。管理層次——組織中職位等級(jí)的數(shù)目2.管理幅度——一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)5.1.4.管理幅度1.管理層次的產(chǎn)生與劃分管理幅度與管理層次成反比。一般來(lái)說，為了管理有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。管理幅度與管理層次成反比。問題透視---管理大師TomPeter曾經(jīng)說過：一個(gè)有12個(gè)層次的公司無(wú)法與一個(gè)只有3層次的公司抗?fàn)?。這句話揭示了現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？問題透視---扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)管理幅度較大，組織層次較少的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1.管理嚴(yán)密2.分工明確3.上下級(jí)易于協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：1.信息傳遞慢2.影響積極性3.管理成本高優(yōu)點(diǎn)：1.管理層次少，信息傳遞快2.管理人員少，節(jié)約管理費(fèi)用3.有利于實(shí)現(xiàn)授權(quán)，激發(fā)下屬工作積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力缺點(diǎn)：控制效果下降，對(duì)下屬人員素質(zhì)要求高。錐形結(jié)構(gòu)管理幅度小，組織層次多的組織結(jié)構(gòu)

扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：錐影響管理幅度的因素：

良好的訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬管理者的工作能力

管理層次下屬任務(wù)的相似性下屬任務(wù)的復(fù)雜性工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度動(dòng)蕩和穩(wěn)定的環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境影響管理幅度的因素：工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境5.1.5集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)——組織中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門，下級(jí)的一切行動(dòng)聽上級(jí)的命令和指揮。重要性：指揮統(tǒng)一決策迅速有利于加強(qiáng)控制

分權(quán)——將決策的權(quán)力分散到較低層次的各部門，由他們自主地解決某些問題。5.1.5集權(quán)與分權(quán)集權(quán)——組織中把決策的權(quán)力集中在較高層對(duì)一個(gè)組織來(lái)說，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性需要分權(quán)需要集權(quán)在一個(gè)組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的對(duì)一個(gè)組織來(lái)說，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)是相對(duì)，絕對(duì)集權(quán)意味著無(wú)法發(fā)揮組織分工合作的優(yōu)越性，絕對(duì)的分權(quán)意味著組織的解體。過度集權(quán)的缺點(diǎn)：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)是相對(duì)，絕對(duì)集權(quán)衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志集權(quán)與分權(quán)的程度，關(guān)鍵在于決策權(quán)是保留還是下放。（1）決策的數(shù)目（幅度和頻度）---基層決策范圍廣、數(shù)目越多，分權(quán)越高。（2）決策的重要性及其影響----較低管理層次作出的決策事關(guān)重大，涉及面較廣，分權(quán)越高（3）對(duì)決策的控制程度（決策審批手續(xù)的繁簡(jiǎn)）----越簡(jiǎn)，分權(quán)越高。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志集權(quán)與分權(quán)的程度，關(guān)鍵在于決策權(quán)是保集權(quán)與分權(quán)各有利弊有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)有利于調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性決策效率高有利于培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才有利于避免部門利益與公司整體利益相沖突有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力分權(quán)集權(quán)集權(quán)與分權(quán)各有利弊有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)集權(quán)思考：

影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素有哪些？思考：越大，越傾向于分權(quán)越重要，越傾向集權(quán)越差，越傾向集權(quán)越高，越加強(qiáng)原有傾向重要的傾向集權(quán)，次要的傾向分權(quán)組織規(guī)模大小決策的重要性程度下級(jí)管理者的素質(zhì)控制水平的高低環(huán)境的動(dòng)蕩程度影響集權(quán)與分權(quán)的因素越大，越傾向于分權(quán)組織規(guī)模大小影響集權(quán)與分權(quán)的因素5.1.6.正式化正式化一個(gè)組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.5.1.6.正式化正式化Copyright?2011Pe

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素分別是：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。關(guān)鍵問題由誰(shuí)回答1.把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單元時(shí)，應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專門化2.對(duì)工作單元進(jìn)行合并和組合的基礎(chǔ)是什么？部門化3.員工個(gè)人和群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？命令鏈4.一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？管理幅度5.決策權(quán)應(yīng)放在哪一級(jí)？集權(quán)與分權(quán)6.規(guī)章制度在多大程度上可以指導(dǎo)員工和管理者的行為。正規(guī)化總結(jié)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素分別是課堂討論中國(guó)有兩句俗話：“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝?！闭?qǐng)分析為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？課堂討論中國(guó)有兩句俗話：1475.2影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素機(jī)械式組織(科層制組織組織)--是綜合使用組織設(shè)計(jì)六要素的結(jié)果。統(tǒng)一指揮窄的管理幅度高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)使用規(guī)則、條例，保證標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為的貫徹優(yōu)點(diǎn)：組織穩(wěn)定、高效率不足：組織僵化、反應(yīng)遲鈍、不靈活

2.有機(jī)式組織(適應(yīng)性組織)--松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式；不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整；有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化；員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。565.2影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素機(jī)械式組織(科層制組織組織)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.有機(jī)式嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則極少的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)化決策分權(quán)化決策高聳的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu)圖表6-5機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式Copyright?2011PearsonEducat影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)公司績(jī)效影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境組織結(jié)5.3.常用組織設(shè)計(jì)

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)：

職能結(jié)構(gòu)

分公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)代：矩陣和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)無(wú)邊界組織

5.3.常用組織設(shè)計(jì)150（一）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)simplestructure簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制結(jié)構(gòu)）部門少，管理幅度寬，職權(quán)集中于一人，