企業(yè)戰(zhàn)略管理第2講課件

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講田鑫中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際學(xué)院2015.03.25《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2015/03/25）行業(yè)分析、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)（2015/04/01）進(jìn)入壁壘、戰(zhàn)略管理中的組織（2015/04/08）事業(yè)范圍、公司層戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略（2015/04/15）戰(zhàn)略過(guò)程（2015/04/22）汽車業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/06）電腦業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/13）口頭發(fā)表（2015/05/20）2授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）2什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元，邊動(dòng)員稀少的資源，在客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所組成的市場(chǎng)上，驅(qū)使企業(yè)組織，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略：長(zhǎng)期、全體（戰(zhàn)略，不同于戰(zhàn)術(shù)）主體：企業(yè)；經(jīng)營(yíng)事業(yè)：輸入-活動(dòng)-輸出-市場(chǎng)-目標(biāo)（利益）制約條件：資源、顧客、競(jìng)爭(zhēng)、組織3什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針3經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能全體戰(zhàn)略、事業(yè)部（經(jīng)營(yíng)層）戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略4公司層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能4公司層戰(zhàn)業(yè)績(jī)的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績(jī)的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動(dòng)-業(yè)績(jī)事業(yè)戰(zhàn)略的要素：目標(biāo)、范圍（產(chǎn)品、市場(chǎng)、活動(dòng)）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、三者的邏輯關(guān)系（如何構(gòu)筑優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)帶來(lái)什么）5業(yè)績(jī)的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績(jī)的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動(dòng)-戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂(lè)股票，2000年價(jià)值20萬(wàn)美元。其他投資組合4200美元，有的已經(jīng)倒閉）產(chǎn)業(yè)、監(jiān)管、人財(cái)物資產(chǎn)差距不一樣，成功企業(yè)所采取的的戰(zhàn)略各不相同通過(guò)創(chuàng)新運(yùn)作效率快速成長(zhǎng)穩(wěn)健成長(zhǎng)支配市場(chǎng)致力于細(xì)分市場(chǎng)這些成功的差別讓人困惑。所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，有一系列的工具和框架很重要戰(zhàn)略管理的核心就是為企業(yè)制定成功的戰(zhàn)略6戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂(lè)股票，戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)Q于企業(yè)采取的行動(dòng)和實(shí)施行動(dòng)的環(huán)境（共同作用）行動(dòng)：獲取和使用企業(yè)資產(chǎn)技術(shù)訣竅業(yè)務(wù)流程工廠和設(shè)備品牌權(quán)益正式與分正式組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)資源7戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)對(duì)資產(chǎn)的組織方式體制常規(guī)文化外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征實(shí)際和潛在競(jìng)爭(zhēng)者買方和供方非市場(chǎng)因素管制環(huán)境政治環(huán)境社會(huì)環(huán)境8環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征8戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會(huì)去做成千上萬(wàn)的決策但是，這些決策聚集在一起決定企業(yè)的成敗（戰(zhàn)略的作用）總經(jīng)理必須清晰的表述企業(yè)的框架、規(guī)劃、方法，以指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行中必須做出的各種具體決策戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解并指導(dǎo)許多決策者采取與這種理解相一致的行動(dòng)幫助管理者規(guī)劃和實(shí)施一個(gè)這樣的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理研究的核心所在9戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會(huì)去做成千上萬(wàn)的決策9戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會(huì)對(duì)任何特定的行動(dòng)給出具體說(shuō)明，戰(zhàn)略也不會(huì)明確地說(shuō)明實(shí)施過(guò)程中的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對(duì)行動(dòng)進(jìn)行選擇的框架它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型戰(zhàn)略提出了詳細(xì)行動(dòng)的起點(diǎn)，但是勝過(guò)任何特定計(jì)劃的種種細(xì)節(jié)。10戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會(huì)對(duì)任何特定的行動(dòng)給出具體說(shuō)明，戰(zhàn)案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦直銷所以分銷成本低庫(kù)存小所以生產(chǎn)成本低供應(yīng)鏈系統(tǒng)短時(shí)間訂購(gòu)零部件（零件價(jià)格下降很快，所以購(gòu)買成本低）康柏幫客戶運(yùn)用電腦產(chǎn)品來(lái)滿足其經(jīng)營(yíng)需要的電腦公司較寬的產(chǎn)品范圍并購(gòu)了TandemComputer和DigitalEquipmentCorporation（有服務(wù)和支持性組織）11內(nèi)部環(huán)境（員工、技術(shù)專長(zhǎng)、文化、品牌知名度、財(cái)務(wù)狀況等）的差異，→能夠成功執(zhí)行不同的戰(zhàn)略案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦康柏幫客戶什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素與愿景、使命、價(jià)值、和目的等區(qū)分戰(zhàn)略要對(duì)決策起作用，必須包含以下要素：明確界定企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑12什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素12描述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)明確企業(yè)的范圍（產(chǎn)品、市場(chǎng)、活動(dòng)）將要獲取和維持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本邏輯（在選定的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部環(huán)境是什么？）13描述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)13要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)，這些長(zhǎng)期目標(biāo)通常是指企業(yè)希望通過(guò)其戰(zhàn)略取得的市場(chǎng)地位或狀況主導(dǎo)市場(chǎng)技術(shù)領(lǐng)先者質(zhì)量最佳企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，持久的，花很長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)，并積極維持暗示了企業(yè)應(yīng)該奉行的行動(dòng)計(jì)劃。為企業(yè)要采取的行動(dòng)提供指導(dǎo)。Where，指向性，具體（不能夠?qū)挿旱恼f(shuō)：利潤(rùn)最大化）三大作用：1指明方向，2激勵(lì)（共同目標(biāo)帶來(lái)的使命感），3競(jìng)爭(zhēng)（清晰表達(dá)希望得到的競(jìng)爭(zhēng)位置，可以勸導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者將努力集中于別處。例：GE）14要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)，這（1）航空發(fā)動(dòng)機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)（4）資金服務(wù)（5）商用設(shè)施投資（6）商業(yè)信貸（7）雇員再保險(xiǎn)公司（8）GE股票（9）金融保險(xiǎn)（10）全球消費(fèi)者資金（11）全球信息中樞服務(wù)（12）工業(yè)系統(tǒng)（13）照明（14）醫(yī)療系統(tǒng)（15）抵押保險(xiǎn)公司（16）NBC（美國(guó)全國(guó)廣播公司的簡(jiǎn)稱）（17）塑料業(yè)（18）能源系統(tǒng)15（1）航空發(fā)動(dòng)機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)15要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動(dòng)，包括對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、地理區(qū)域、技術(shù)和與其相關(guān)的流程的界定一個(gè)嬰兒用品網(wǎng)上零售商可能界定自己的經(jīng)營(yíng)范圍為，為美國(guó)的孕婦和新母親提供建議和產(chǎn)品。它也可以界定在提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值鏈中，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)開(kāi)展哪些活動(dòng)。是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行網(wǎng)站開(kāi)發(fā)，從而確保界面的友好性，還是把這些活動(dòng)外包給網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)專家，通過(guò)后者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低成本？企業(yè)將生產(chǎn)哪些種類產(chǎn)品？?jī)?nèi)部將開(kāi)展什么活動(dòng)，以及目標(biāo)市場(chǎng)是什么？含蓄的界定了企業(yè)不從事的活動(dòng)外包集中精力做好范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)Apple只做設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，sony不生產(chǎn)液晶屏16要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動(dòng)，包括對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)要素3：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)因?yàn)槠髽I(yè)面臨著現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，所以它有充足的理由希望能夠有效地與這些對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)為了取得成功，企業(yè)并不需要超過(guò)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，許多市場(chǎng)的空間足以容納幾個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。但通常來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源獨(dú)特，它就會(huì)經(jīng)營(yíng)得更好比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的制造成本、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更高的顧客忠誠(chéng)度、更快地進(jìn)行創(chuàng)新的能力、良好的服務(wù)水平、優(yōu)越的地理位置、擁有使企業(yè)能夠比對(duì)手更快和更有效地補(bǔ)充存貨的信息系統(tǒng)意味著企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客價(jià)值（質(zhì)量）高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么就意味著企業(yè)能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)。17要素3：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：我們的戰(zhàn)略是成為低成本、面向大眾市場(chǎng)的生產(chǎn)商，以主導(dǎo)美國(guó)的廉價(jià)咖啡杯市場(chǎng)。戰(zhàn)略例2：我們的戰(zhàn)略是成為低價(jià)的制造商并通過(guò)大眾市場(chǎng)渠道進(jìn)行銷售，以主導(dǎo)美國(guó)的廉價(jià)咖啡杯市場(chǎng)。我們?cè)谶@些渠道中的低價(jià)格會(huì)帶來(lái)高銷量，因?yàn)樵诒拥纳a(chǎn)中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也將使我們成為低成本的生產(chǎn)商，這就使我們即使在價(jià)格很低時(shí)也能獲得可觀的利潤(rùn)。18要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：18例1例2目標(biāo)是主導(dǎo)咖啡杯市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)范圍是為美國(guó)的大眾市場(chǎng)生產(chǎn)廉價(jià)杯子競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的低成本但忽略了對(duì)任何戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)都至關(guān)緊要的一個(gè)因素，對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略為什么會(huì)起作用的解釋19低成本使得企業(yè)可以訂出低價(jià)格低價(jià)格會(huì)帶來(lái)大銷量生產(chǎn)中存在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著企業(yè)可以低成本生產(chǎn)如果企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)，擁有最大的市場(chǎng)份額，而且在非常大的銷量下仍然存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)就具有超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這正是企業(yè)可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索要更低價(jià)格的原因低價(jià)格高銷售量及市場(chǎng)主導(dǎo)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本例1例2目標(biāo)是主價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對(duì)戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的，不應(yīng)該將它們與戰(zhàn)略混為一談Sunrise公司憲章：Sunrise醫(yī)療公司設(shè)計(jì)、制造和銷售用于社會(huì)公共機(jī)構(gòu)和家庭護(hù)理的產(chǎn)品，用以滿足患者的恢復(fù)、康復(fù)和呼吸的需要。Sunrise公司的使命：通過(guò)推出創(chuàng)新的和高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)改善人們的生活。Sunrise公司的價(jià)值：產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)：我們是一家產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，只有產(chǎn)品過(guò)硬，企業(yè)才會(huì)更好。我們承諾成為名副其實(shí)的提供優(yōu)良質(zhì)量、創(chuàng)新和有價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，但其中最重要的質(zhì)量。我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是：第一次就準(zhǔn)確無(wú)誤。顧客服務(wù)：在我們公司，顧客是第一位的。我們的顧客服務(wù)目標(biāo)是每天都要超越顧客的期望。我們要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)顧客需求更敏感并迅即做出反應(yīng)。尊敬同事：我們重視同事的多元化，尊重每個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值。我們將以公平和尊重的態(tài)度對(duì)待同事，授予他們獨(dú)立思考和靈活行動(dòng)的權(quán)利。我們要成功，就要重視每一項(xiàng)工作，并認(rèn)真做好每一項(xiàng)工作。我們?cè)谌蚍秶鸀樗械耐绿峁┢降鹊膶?shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)：我們大家聚在一起，就要比任何一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人更加強(qiáng)大和明智。我們將在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)冠軍團(tuán)隊(duì)的觀念：在追求共同目標(biāo)的合作中，形成熱情、奉獻(xiàn)和快樂(lè)的精神。我們將以關(guān)注顧客、關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注公司和互相關(guān)心的員工而知名。業(yè)績(jī)：我們必須為股東賺取有吸引力的回報(bào)，這將保證企業(yè)的未來(lái)并允許我們?cè)诔砷L(zhǎng)方面進(jìn)行再投資。企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵是在經(jīng)營(yíng)的每個(gè)領(lǐng)域都獲得持續(xù)改進(jìn)，為了做到這一點(diǎn)，我們必須培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，使用最新的方法和技術(shù)運(yùn)營(yíng)，并投資于教育以改進(jìn)我們的關(guān)鍵技能。社會(huì)責(zé)任：基于我們成為優(yōu)秀企業(yè)的承諾，我們將改善使用我們產(chǎn)品的消費(fèi)者的福利，促進(jìn)社會(huì)的進(jìn)步。我們將尊重并協(xié)助保護(hù)環(huán)境，我們也將成為我們運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)社區(qū)和國(guó)家中的好公民，從而為全球的繁榮與和睦做出貢獻(xiàn)。正直：我們承諾成為一個(gè)基于正直和道德而開(kāi)展活動(dòng)的組織，當(dāng)面臨道德選擇時(shí)，我們將做正確的事情，我們將把職業(yè)道德和正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為融入我們所做的每一件事當(dāng)中。尤其重要的是，我們致力于成為一個(gè)正直的企業(yè)20價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對(duì)戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過(guò)程21制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過(guò)程21內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)22內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)22企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于環(huán)境無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是基于位置還是能力，優(yōu)勢(shì)都來(lái)源于它的外部和內(nèi)部環(huán)境比如，一種基于設(shè)計(jì)能力的優(yōu)勢(shì)，是由企業(yè)的資產(chǎn)和組織（內(nèi)部環(huán)境），以及顧客關(guān)于企業(yè)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更有價(jià)值的感知（外部環(huán)境）所支持23企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于環(huán)境23組織設(shè)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定企業(yè)資產(chǎn)如何成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源焦點(diǎn)是如何通過(guò)這些資產(chǎn)的組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因?yàn)閷?duì)于資產(chǎn)能否創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何組織是關(guān)鍵例：工程師沒(méi)有信息，也設(shè)計(jì)不出有價(jià)值的產(chǎn)品24組織設(shè)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定高級(jí)車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是只有一個(gè)來(lái)源沒(méi)有最好的組織設(shè)計(jì)最好的組織設(shè)計(jì)依賴于所奉行的戰(zhàn)略例：多數(shù)汽車公司靠低成本和規(guī)?；?，豪華汽車公司依靠定制化收取高額的價(jià)格占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)銷售與生產(chǎn)分開(kāi)vs銷售與生產(chǎn)密切合作溝通25高級(jí)車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是只有一案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織26案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織26西南航空的戰(zhàn)略和績(jī)效凈利潤(rùn)在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在美國(guó)公開(kāi)上市公司之中，它的股票回報(bào)也是最高的奉行的戰(zhàn)略以及它所建立的支持戰(zhàn)略的組織，而從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中脫穎而出戰(zhàn)略：追求顯著的成本優(yōu)勢(shì)航線結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)約的服務(wù)和低成本勞動(dòng)力27西南航空的戰(zhàn)略和績(jī)效凈利潤(rùn)在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是10美分在選定的航線上，西南航空公司為顧客提供低成本、便捷的服務(wù)，主要在短程航線上為經(jīng)常性乘客和商務(wù)旅行者服務(wù)無(wú)停留的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行服務(wù)vs軸心-輪輻式快速周轉(zhuǎn)，低成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源：高飛機(jī)利用率。11小時(shí)vs8小時(shí)不需要等待其它飛機(jī)的到達(dá)，其停機(jī)時(shí)間會(huì)減少追求簡(jiǎn)化的持續(xù)努力，“培訓(xùn)”顧客適應(yīng)它的系統(tǒng)。比如，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，西南航空公司不使用機(jī)票，不設(shè)特等艙，只提供花生而不提供餐點(diǎn)，并且只使用一種型號(hào)的飛機(jī)卻獲得了非常高的顧客滿意水平：最佳行李搬運(yùn)，最少顧客投訴和最佳正點(diǎn)率員工成本比產(chǎn)業(yè)平均的員工成本低。西南航空公司的飛行員每月的飛行時(shí)間要比其他公司的飛行員多40%，但他們的工資卻經(jīng)常只是其他公司飛行員的一半。盡管工資較低，但西南航空公司卻有高昂的員工士氣和較低的員工流動(dòng)率28西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是10西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過(guò)程中保持顧客滿意的能力，關(guān)鍵在于公司為每一條航線指派的跨功能團(tuán)隊(duì)南航空公司鼓勵(lì)跨功能團(tuán)隊(duì)自主決策來(lái)順利完成工作。比如，僅僅由于一個(gè)乘客上錯(cuò)了飛機(jī)，飛機(jī)是不能返回登機(jī)口的，這是西南航空公司制定的標(biāo)準(zhǔn)政策。但如果飛行員認(rèn)為，在特殊的情況下值得這樣做，她就可以不顧這一政策。西南航空公司允許團(tuán)隊(duì)界定成員的職責(zé)，并在適當(dāng)?shù)牡胤娇缭竭@些職責(zé)的邊界。比如，班機(jī)服務(wù)員和飛行員在裝載行李。西南航空航空公司也對(duì)管理者進(jìn)行交叉培訓(xùn)，從而使他們能夠從事多樣化的任務(wù)和全面了解組織的情況。這一信息使員工能夠了解他們所做決定的細(xì)微之處，并允許他們與組織里所有小組進(jìn)行交流29西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過(guò)程中保持顧客滿意的企業(yè)文化工作中獲取樂(lè)趣招聘那些性格外向、能參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的人員，以及缺乏產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員員工們開(kāi)心工作就會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，西南航空公司的人力資源政策有助于形成這種文化，并且它也從中獲得了優(yōu)勢(shì)西南航空公司具有充分享受工作樂(lè)趣的氛圍，即使所得的工資比在其它航空公司要少，他們也仍然愿意為西南航空公司工作通過(guò)公司利潤(rùn)分享計(jì)劃和鼓勵(lì)在全員分享思想觀點(diǎn)的文化，公司鼓勵(lì)員工像主人一樣而不是像雇員一樣工作為了便于觀點(diǎn)的傳播，組織是非常扁平的（即管理層級(jí)很少），也是非正式的30企業(yè)文化工作中獲取樂(lè)趣30AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略美國(guó)企業(yè)階段性發(fā)展：?jiǎn)我宦毮苤啤毮懿块T制→事業(yè)部制不到變得非常沒(méi)有效率，組織構(gòu)造不會(huì)改變。（例：2001：Panasonic虧損→Panasonic中村改革）第一步是削減管理階層，實(shí)現(xiàn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)式組織的轉(zhuǎn)型?？偣緩U除了原有的部、課體制，使松下總公司戰(zhàn)略本部的管理層由原有的6個(gè)減少到4個(gè)。此外，為了配合管理層的減少，開(kāi)始裁減總公司的管理人員，將原有的1500人裁員到500人第二步是推出了組織重構(gòu)戰(zhàn)略決策。松下為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的最大化，徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類的事業(yè)部制(事業(yè)部間可能重復(fù)開(kāi)發(fā)某以產(chǎn)品。例：DC，松下，松下壽電子，九州松下)，將制造工廠（沒(méi)法分擔(dān)設(shè)備投資）分離出來(lái)成立生產(chǎn)中心，并采用獨(dú)立核算的方式承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。各個(gè)分公司或關(guān)連公司，通過(guò)比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交給其中一家。這一改革有利于幾個(gè)生產(chǎn)中心相互競(jìng)爭(zhēng)，降低生產(chǎn)成本，提高效益。這也促使松下的各個(gè)分公司或關(guān)連公司，提高自身的開(kāi)發(fā)水平和能力，推出有市場(chǎng)規(guī)模和消費(fèi)者喜愛(ài)的新產(chǎn)品，來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益，從而為生產(chǎn)中心提供有吸引力的條件?？偠灾?，這一新的組織結(jié)構(gòu)促使公司和工廠雙方都必須去了解和分析消費(fèi)者的情況，投身于競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。31AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第2講2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺(tái)數(shù)（萬(wàn)臺(tái)）１上汽ＧＭ五菱121.79２上海ＧＭ118.56３上海ＶＷ116.58４一汽ＶＷ103.49５東風(fēng)日産80.86６北京現(xiàn)代73.98７奇瑞63.43８重慶長(zhǎng)安54.31９一汽トヨタ52.90１０ＢＹＤ44.85合計(jì)830.75シェア57％2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺(tái)數(shù)（萬(wàn)臺(tái)2011乗用車國(guó)別シェア自主ブランド、611.22萬(wàn)臺(tái)、42.23％日系、280.74萬(wàn)臺(tái)、19.40％

ドイツ系、238.48萬(wàn)臺(tái)、16.48％米國(guó)系、159.19萬(wàn)臺(tái)、11.00％韓國(guó)系、117.23萬(wàn)臺(tái)、8.10％フランス系、40.41萬(wàn)臺(tái)、2.79％2011乗用車國(guó)別シェア自主ブランド、611.22萬(wàn)臺(tái)、レクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、ＡＵＤＩ、ＢＭＷ、ＢＥＮＺレクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、36人材例１：36人材例１：人材例２：人材例２：企業(yè)組織是什么？手工作坊企業(yè)初期形態(tài)：資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上從事商品的生產(chǎn)和交換企業(yè)這一組織形式能較好地應(yīng)用當(dāng)時(shí)社會(huì)的科學(xué)技術(shù)（主要是機(jī)器、設(shè)備）能顯著地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率能大幅度降低成本，帶來(lái)高額利潤(rùn)能集中地大量地生產(chǎn)商品滿足日益增長(zhǎng)的社會(huì)需求企業(yè)逐漸成為社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)單位企業(yè)組織也隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展而變化38企業(yè)組織是什么？手工作坊38組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系決定職能任務(wù)（追求效率）專業(yè)化程度：各任務(wù)的每一個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的人來(lái)完成。提高生產(chǎn)效率物極必反：厭倦、疲勞、壓力、高離職率潮流：（改善的例子：cell生產(chǎn)，多能工，崗位轉(zhuǎn)換）部門化相同職能編組（統(tǒng)治的范圍）產(chǎn)品、地區(qū)、過(guò)程、顧客（美林：富人、投資機(jī)構(gòu)、小型公司）權(quán)限關(guān)系決定指揮命令系統(tǒng)（指揮鏈）（命令一元化原則）集權(quán)與分權(quán)傳達(dá)與調(diào)整決定各職能部門間的溝通方式（正式、非正式）正規(guī)化（公式化）決定工作方法等規(guī)則的程度（同一公司不同標(biāo)準(zhǔn)：記者、編輯）39組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系39例：四川一汽豐田組織構(gòu)架40例：四川一汽豐田組織構(gòu)架40組織構(gòu)造（例：HITACHI）41組織構(gòu)造（例：HITACHI）41組織構(gòu)造（例：HITACHI）42組織構(gòu)造（例：HITACHI）42設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型職能制組織企業(yè)所必須的各項(xiàng)職能分類（銷售、生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等）從而部門化事業(yè)部制在多角化企業(yè)中，各事業(yè)（例：交通系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、汽車相關(guān)）進(jìn)行分類從而部門化決定組織設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略（錢德勒）顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等外部環(huán)境特征（安定：統(tǒng)治效率標(biāo)準(zhǔn)化；急速變化的環(huán)境：水平方向的協(xié)力）技術(shù)等組織職能的特征（研發(fā)、銷售部門不同的風(fēng)格）人力資源特征（設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門）43設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型4344總裁副總裁生產(chǎn)制造副總裁市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)制造工廠（國(guó)內(nèi)外）銷售單位（國(guó)內(nèi)外）財(cái)務(wù)單位（國(guó)內(nèi)外）研究單位（國(guó)內(nèi)外）職能組織結(jié)構(gòu)44總裁副總裁副總裁副總裁副總裁制造工廠銷售單位財(cái)務(wù)單西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程組織由做事的方式和因此而得的報(bào)酬組成組織有正式的原則和結(jié)構(gòu)以及非正式的常規(guī)和規(guī)范很多因素都相互影響。企業(yè)非正式的行為規(guī)范會(huì)改變薪酬方案的效果獲取和傳播信息的過(guò)程設(shè)計(jì)會(huì)影響決策的有效性改變活動(dòng)的組織方式會(huì)改變對(duì)跨團(tuán)隊(duì)合作的激勵(lì)因此，各種因素的一致性是非常重要的；它們必須一起發(fā)揮作用。45西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程45組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵(lì)協(xié)調(diào)：對(duì)最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)企業(yè)獲取和使用它所控制的眾多資產(chǎn)的方式激勵(lì)：怎樣使員工采取與企業(yè)目標(biāo)相一致的行動(dòng)。員工都有自己的日程和愿望激勵(lì)不解決，組織設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)問(wèn)題多好，員工也不會(huì)從企業(yè)最佳利益角度采取行動(dòng)46組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵(lì)協(xié)調(diào)：對(duì)最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)激勵(lì)：怎協(xié)調(diào)問(wèn)題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問(wèn)題，沒(méi)必要存在。企業(yè)通過(guò)組織協(xié)調(diào)的活動(dòng)比通過(guò)市場(chǎng)協(xié)調(diào)的活動(dòng)更有效率。47協(xié)調(diào)問(wèn)題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問(wèn)題，沒(méi)必要存在。4減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場(chǎng)交易】→【企業(yè)內(nèi)部交易】Toyota為什么不在國(guó)外外包、貼牌生產(chǎn)，而非要自己海外建廠生產(chǎn)？因?yàn)椋▽ふ摇⒙?lián)系、監(jiān)督合同執(zhí)行等）交易成本太大通過(guò)使半成品（發(fā)動(dòng)機(jī)）生產(chǎn)交易的內(nèi)部化→效率性市場(chǎng)交易，要支付【交易成本】（nextpage）企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃、指令、習(xí)慣等更加有效率48減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場(chǎng)交易】→【企業(yè)內(nèi)494950505151交易成本（TransactionCosts）交易成本指達(dá)成一筆交易所要花費(fèi)的成本，也指買賣過(guò)程中所花費(fèi)的全部時(shí)間和貨幣成本。包括傳播信息、廣告、與市場(chǎng)有關(guān)的運(yùn)輸以及談判、協(xié)商、簽約、合約執(zhí)行的監(jiān)督等活動(dòng)所費(fèi)的成本交易成本理論的根本論點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)的本質(zhì)加以解釋搜尋成本：商品信息與交易對(duì)象信息的搜集信息成本：取得交易對(duì)象信息與和交易對(duì)象進(jìn)行信息交換所需的成本議價(jià)成本：針對(duì)契約、價(jià)格、品質(zhì)討價(jià)還價(jià)的成本決策成本：進(jìn)行相關(guān)決策與簽訂契約所需的內(nèi)部成本監(jiān)督交易進(jìn)行的成本：監(jiān)督交易對(duì)象是否依照契約內(nèi)容進(jìn)行交易的成本，例如追蹤產(chǎn)品、監(jiān)督、驗(yàn)貨等。違約成本：違約時(shí)所需付出的事后成本（toyota對(duì)供應(yīng)商0檢查）1985年威廉姆森（Williamson）進(jìn)一步將交易成本加以整理區(qū)分為事前與事后兩大類事前的交易成本：簽約、談判、保障契約等成本事后的交易成本：契約不能適應(yīng)所導(dǎo)致的成本討價(jià)還價(jià)的成本：指調(diào)整適談判的成本；建構(gòu)及營(yíng)運(yùn)的成本；為解決雙方的糾紛與爭(zhēng)執(zhí)而必須設(shè)置的相關(guān)成本；約束成本：為取信于對(duì)方所需之成本?；ヂ?lián)網(wǎng)降低了交易成本淘寶網(wǎng)（支付寶）52交易成本（TransactionCosts）交易成本指交易成本發(fā)生的原因來(lái)自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所產(chǎn)生的市場(chǎng)失靈現(xiàn)象，造成交易困難所致（Williamson,1975）交易成本的來(lái)源：有限理性：因?yàn)樯硇?、智能、情緒等限制，不能找出所有可能的選擇投機(jī)主義：為自我利益而欺詐，增加不信任，導(dǎo)致交易監(jiān)督成本增加，降低經(jīng)濟(jì)效率資產(chǎn)專用性：在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它與沉入成本概念有關(guān)不確定性與復(fù)雜性：由于不可預(yù)期性和各種變化，雙方將不確定性及復(fù)雜性納入契約中，使得交易過(guò)程增加不少訂定契約時(shí)的議價(jià)成本，并使交易困難度上升信息不對(duì)稱：交易雙方往往握有不同程度的信息，使得市場(chǎng)的先占者擁有較多的有利信息而獲益氣氛：指交易雙方若互不信任，且立場(chǎng)對(duì)立，無(wú)法贏造滿意的交易關(guān)系，使交易過(guò)程重視形式，徒增不必要的交易困難及成本53交易成本發(fā)生的原因來(lái)自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所協(xié)調(diào)問(wèn)題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置確立組織設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)流動(dòng)，盡可能高效的達(dá)到企業(yè)目標(biāo)重要：平衡專業(yè)化和一體化收益流程設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師與銷售經(jīng)理合作滿足顧客需求54協(xié)調(diào)問(wèn)題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置54激勵(lì)問(wèn)題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可能不顧公司利益追求個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)師：設(shè)計(jì)的廣告為了自己獲設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)而不是為了是客戶產(chǎn)品更暢銷CEO：短期業(yè)績(jī)志向隱匿信息：根據(jù)銷售量評(píng)價(jià)銷售部門，銷售部門不顧市場(chǎng)狀況而降價(jià)，而說(shuō)是為了回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)從隱匿信息和隱匿行動(dòng)中找到真正努力的類型和程度協(xié)調(diào)：建設(shè)完成任務(wù)的道路；激勵(lì)：讓員工使用道路管理者：建設(shè)道路并指揮交通：工具？組織設(shè)計(jì)55激勵(lì)問(wèn)題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵(lì)A(yù)RC體制：劃分下屬單位、匯報(bào)關(guān)系、正式非正式聯(lián)結(jié)機(jī)制、治理層級(jí)機(jī)構(gòu)、招聘和薪酬政策常規(guī)：普遍被接受的做事方法，正式非正式的規(guī)程、流程和習(xí)慣文化：共有的價(jià)值觀和信念，制定各種決策的可評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)56文化運(yùn)行體制組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵(lì)A(yù)RC56文化運(yùn)行體制（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)57（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)57（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書(shū)了體制的結(jié)構(gòu)把人劃分為團(tuán)體，通過(guò)匯報(bào)關(guān)系把人組織到管理層級(jí)中，包括薪酬和信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)解決協(xié)調(diào)問(wèn)題：建立道路系統(tǒng)薪酬和監(jiān)控系統(tǒng)引導(dǎo)員工走上正確的道路職能制：專家匯總，便于技術(shù)的學(xué)習(xí)和共享，晉升路線清晰事業(yè)部制：專家分開(kāi)，技術(shù)傳播困難，職業(yè)路線模糊58（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書(shū)了體制的結(jié)構(gòu)58橫向連接資源和信息必須流動(dòng)，如何協(xié)調(diào)？橫向連接個(gè)人網(wǎng)絡(luò)：非強(qiáng)制，無(wú)正式權(quán)利聯(lián)絡(luò)：正式指定任務(wù)小組或團(tuán)隊(duì)：跨事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)綜合者：基于技術(shù)專長(zhǎng)來(lái)施加影響：制藥公司用推進(jìn)團(tuán)隊(duì)來(lái)傳播和評(píng)價(jià)300個(gè)單位的業(yè)績(jī)59橫向連接資源和信息必須流動(dòng)，如何協(xié)調(diào)？59（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)隱匿行為為和隱匿信息問(wèn)題如何解決？通過(guò)該恰當(dāng)?shù)募?lì)，引導(dǎo)期望發(fā)生的行為與業(yè)績(jī)相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，引導(dǎo)利潤(rùn)最大化每個(gè)事業(yè)部自負(fù)盈虧但是某些問(wèn)題限制上述方法的有效性設(shè)計(jì)部門？指標(biāo)：不完全看單位業(yè)績(jī)，包括：顧客滿意度調(diào)查、相對(duì)業(yè)績(jī)（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較）、多維度（但是收集信息成本很高、監(jiān)控成本）個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相連導(dǎo)致問(wèn)題富士通個(gè)人主義改革失敗60（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)隱匿行為為和隱匿信息問(wèn)題如何解決（組織設(shè)計(jì)）常規(guī)很多日?；顒?dòng)和決策靠常規(guī)完成例：產(chǎn)品維修每一個(gè)人清楚知道他們行動(dòng)的情形、負(fù)責(zé)的工作、如何處理不由他們負(fù)責(zé)的工作關(guān)鍵：運(yùn)行過(guò)程中各方已經(jīng)建立起的界面，界面由各方傳遞對(duì)象的共同意愿和完成傳遞的約定組成常規(guī)化產(chǎn)生巨大的協(xié)調(diào)收益、專業(yè)化收益（界面標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生巨大的信息效率）決策也有常規(guī)：一致同意原則等簡(jiǎn)化界面，常規(guī)就促進(jìn)了部門間協(xié)調(diào)，解決重復(fù)性問(wèn)題的極好方法，促進(jìn)合作61（組織設(shè)計(jì)）常規(guī)很多日?；顒?dòng)和決策靠常規(guī)完成61（組織設(shè)計(jì)）文化組織共有的價(jià)值觀和信念。即約束某些行動(dòng)的發(fā)生，又促進(jìn)某些行動(dòng)的發(fā)生決策與文化一致，支持。決策過(guò)程符合認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，即使不喜歡決策結(jié)果也把決策看做公正的反對(duì)冒犯企業(yè)文化的任何行為文化引導(dǎo)合作惠普：事業(yè)部自負(fù)盈虧，但是鼓勵(lì)事業(yè)部間合作的“惠普方式”沒(méi)有金錢激勵(lì)情況下，文化會(huì)影響人們想要做的事情。產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量的組織，強(qiáng)有力的文化比金錢激勵(lì)更有效62（組織設(shè)計(jì)）文化組織共有的價(jià)值觀和信念。即約束某些行動(dòng)的發(fā)生ARC分析63ARC分析63ARC分析提出的問(wèn)題：界定問(wèn)題64協(xié)調(diào)問(wèn)題·關(guān)鍵的信息怎樣傳到企業(yè)？·信息在企業(yè)中應(yīng)該怎樣流動(dòng)？·應(yīng)該由誰(shuí)做出哪些決策？·應(yīng)該集結(jié)什么活動(dòng)？·應(yīng)該建立什么樣的跨單位聯(lián)結(jié)？·什么行為應(yīng)該常規(guī)化？·應(yīng)該支持什么樣的規(guī)范和決策原則？·關(guān)于企業(yè)及其環(huán)境，什么信念是重要的？激勵(lì)問(wèn)題·什么活動(dòng)對(duì)于企業(yè)的業(yè)績(jī)最重要？·什么業(yè)績(jī)維度可以測(cè)度和監(jiān)控？·激勵(lì)性報(bào)酬在哪里最有效？·哪種文化會(huì)支持高效率的行為？·什么樣的雇傭和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)常規(guī)是恰當(dāng)?shù)?？ARC分析提出的問(wèn)題：界定問(wèn)題64協(xié)調(diào)問(wèn)題激勵(lì)問(wèn)題評(píng)價(jià)企業(yè)的反應(yīng)體制

常規(guī)

文化結(jié)構(gòu)薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)·結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型的還是職能型的？·如何劃分下屬單位？·存在什么樣的正式聯(lián)結(jié)機(jī)制？·個(gè)人網(wǎng)絡(luò)？·聯(lián)絡(luò)？·任務(wù)小組？·綜合者？·下屬單位怎樣相互依賴？·它們的相互依賴有多頻繁？·有什么結(jié)構(gòu)支持資源配置？·有什么結(jié)構(gòu)支持信息共享？·組織層級(jí)的高度或扁平程度如何？·決策權(quán)分配到哪里，是怎樣分配的？·與產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)相比，薪酬有多高？·薪酬中的非財(cái)務(wù)因素有多重要？·激勵(lì)性薪酬有多重要？·薪酬與單位績(jī)效聯(lián)結(jié)得有多緊密？·績(jī)效是怎樣測(cè)度的？·薪酬依賴于其他單位的影響嗎？如果是，它是怎樣測(cè)度的？·內(nèi)部晉升有多么重要和普遍？·存在怎樣的資源配置常規(guī)?·在下屬單位之間存在怎樣的信息共享常規(guī)？·在下屬單位之間存在怎樣的跨邊界協(xié)調(diào)常規(guī)？·在下屬單位之間存在怎樣的活動(dòng)協(xié)調(diào)常規(guī)？·存在什么樣的常規(guī)可以使高層管理者發(fā)現(xiàn)在較低層次發(fā)生的事情？·存在什么樣的界面能夠促進(jìn)常規(guī)的應(yīng)用？·界面是怎樣界定和維持的？·保證常規(guī)長(zhǎng)期存在并且在組織中傳播的過(guò)程是什么？·文化的強(qiáng)度如何？·文化的主要特征是什么？·什么規(guī)范支持文化？·什么事跡對(duì)于文化的保持很重要？·文化支持跨單位的合作嗎？·文化減少了用經(jīng)濟(jì)激勵(lì)來(lái)引發(fā)合作的需要嗎？·企業(yè)的招聘政策加強(qiáng)了文化嗎？65評(píng)價(jià)企業(yè)的反應(yīng)體制

結(jié)構(gòu)薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)·結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型的還是職外部環(huán)境：業(yè)界分析66外部環(huán)境：業(yè)界分析66外部環(huán)境：業(yè)界分析企業(yè)成功部分歸因于管理者非常了解產(chǎn)業(yè)狀況企業(yè)業(yè)績(jī)=產(chǎn)業(yè)特性×企業(yè)對(duì)應(yīng)方法競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)=減輕產(chǎn)業(yè)全體面對(duì)的威脅，活用產(chǎn)業(yè)提供的機(jī)會(huì)所以，業(yè)界分析，很重要：是給平均典型企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)帶來(lái)影響的基本、構(gòu)造要因的分析67外部環(huán)境：業(yè)界分析企業(yè)成功部分歸因于管理者非常了解產(chǎn)業(yè)狀況6外部環(huán)境對(duì)業(yè)績(jī)的影響68外部環(huán)境對(duì)業(yè)績(jī)的影響68不同企業(yè)行為對(duì)業(yè)績(jī)的影響（生產(chǎn)技術(shù)不同）69不同企業(yè)行為對(duì)業(yè)績(jī)的影響（生產(chǎn)技術(shù)不同）69產(chǎn)業(yè)因素對(duì)企業(yè)的影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的產(chǎn)業(yè)特征企業(yè)數(shù)量促銷支出水平和方式技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的層次和實(shí)質(zhì)企業(yè)的相對(duì)規(guī)模消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)品的偏好需求增長(zhǎng)率產(chǎn)品差異程度領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的定價(jià)行為生產(chǎn)的最小有效規(guī)模顧客的轉(zhuǎn)換成本工廠和設(shè)備的專質(zhì)性這些產(chǎn)業(yè)因素如何發(fā)揮作用？70產(chǎn)業(yè)因素對(duì)企業(yè)的影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的產(chǎn)業(yè)特征70SCP（結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效模型）71Structure-Conduct-PerformanceModel市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(Structure)→市場(chǎng)行為(Conduct)→市場(chǎng)績(jī)效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績(jī)效用于理解政府為了增加社會(huì)福利，如何干預(yù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所以SCP的標(biāo)準(zhǔn)是社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，不是利潤(rùn)率盡管關(guān)注焦點(diǎn)不一致，對(duì)戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響（反用）SCP（結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效模型）71Structure-Co行業(yè)構(gòu)造分析框架（5力模型）72產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品供應(yīng)商購(gòu)買者潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供方議價(jià)實(shí)力買方議價(jià)實(shí)力行業(yè)構(gòu)造分析框架（5力模型）72產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品供應(yīng)商購(gòu)買價(jià)值鏈每個(gè)產(chǎn)業(yè)都是價(jià)值鏈上的一部分上游：供應(yīng)商零部件、原材料、服務(wù)、其他投入品下游：購(gòu)買者購(gòu)買產(chǎn)品的企業(yè)、最終消費(fèi)者原材料——最終消費(fèi)者：“價(jià)值鏈”每個(gè)環(huán)節(jié)都增加了一些價(jià)值所有參與者都有助于最終價(jià)值的形成，每個(gè)參與者都希望獲得的那份價(jià)值最大化產(chǎn)業(yè)分析：識(shí)別創(chuàng)造了多少價(jià)值和如何分配價(jià)值的諸多因素，目的：系統(tǒng)思考如何增加創(chuàng)造價(jià)值總量和自己利潤(rùn)的那份價(jià)值最大化Intel、Microsoft：榨取其他環(huán)節(jié)價(jià)值（壟斷）VS組裝商：不容易獲取價(jià)值（因競(jìng)爭(zhēng)激烈）73產(chǎn)業(yè)在位企業(yè)供應(yīng)者購(gòu)買者價(jià)值鏈每個(gè)產(chǎn)業(yè)都是價(jià)值鏈上的一部分73產(chǎn)業(yè)在位企業(yè)供應(yīng)者購(gòu)買74741.現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的決定因素眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（日本電器，汽車）市場(chǎng)增長(zhǎng)率的高低高固定成本或高庫(kù)存成本差異化或轉(zhuǎn)換成本欠缺（例：洗發(fā)水，手機(jī)）大幅度增容（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的要求→產(chǎn)能過(guò)剩價(jià)格下跌）高額戰(zhàn)略利益（戰(zhàn)略價(jià)值非常高的產(chǎn)業(yè)或地區(qū)，HONDA美國(guó)）退出壁壘大（經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上、感情上）（鐵道，新干線）751.現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的決定因素眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（日本2.入侵壁壘（潛在進(jìn)入者的威脅）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（例：薄型電視面板，汽車）產(chǎn)品差異化（耗費(fèi)大量資金用于消除原有顧客忠誠(chéng)度，風(fēng)險(xiǎn)大，初期虧損）（例：化妝品）資本需求（例：施樂(lè)復(fù)印機(jī)出租而非銷售，回收周期長(zhǎng)，沒(méi)有足夠流動(dòng)資金難以進(jìn)入）轉(zhuǎn)換成本（雇員重新培訓(xùn)，新的輔助設(shè)備，新的技術(shù)幫助的需要，產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)）獲得分銷渠道（壓價(jià)，分擔(dān)廣告費(fèi)，降低利潤(rùn)）與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)（專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)、地點(diǎn)優(yōu)勢(shì)、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線）政府政策（電視臺(tái)、電信運(yùn)營(yíng)商）762.入侵壁壘（潛在進(jìn)入者的威脅）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（例：薄型電視面板，學(xué)習(xí)（經(jīng)驗(yàn)）曲線改進(jìn)工作方法設(shè)備更好的運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)，更便于制造77累積產(chǎn)出單位成本學(xué)習(xí)（經(jīng)驗(yàn)）曲線改進(jìn)工作方法77累積產(chǎn)出單位競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)和進(jìn)入效應(yīng)的案例制藥行業(yè)品牌藥品可以獲得溢（品牌聲譽(yù)能得保持價(jià)格和份額）更多企業(yè)進(jìn)入時(shí)，品牌藥和仿制品都降價(jià)（更多企業(yè)進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加）當(dāng)企業(yè)數(shù)量、價(jià)格都降低時(shí)，進(jìn)入對(duì)品牌要價(jià)格影響小于仿制藥（差異化降低了競(jìng)爭(zhēng)，注意：感知質(zhì)量不同而非技術(shù)不同）品牌藥市場(chǎng)份額降低了30%多，但是品牌藥如果品牌藥大幅降價(jià)反擊，可能會(huì)提高市場(chǎng)份額78競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)和進(jìn)入效應(yīng)的案例制藥行業(yè)78預(yù)期的反擊也會(huì)扼制進(jìn)入以前曾經(jīng)對(duì)進(jìn)入者有過(guò)強(qiáng)力報(bào)復(fù)的歷史已立足企業(yè)具備了充實(shí)的資源條件進(jìn)行反擊富余現(xiàn)金剩余借貸能力過(guò)剩生產(chǎn)能力顧客和銷售渠道產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢容不下新公司79預(yù)期的反擊也會(huì)扼制進(jìn)入以前曾經(jīng)對(duì)進(jìn)入者有過(guò)強(qiáng)力報(bào)復(fù)的歷史793.決定供方力量的因素供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中程度比客戶產(chǎn)業(yè)高（Intel，Microsoft）供應(yīng)商在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)該產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)商集團(tuán)的主要客戶供應(yīng)商產(chǎn)品是客戶業(yè)務(wù)的主要投入品供應(yīng)商集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)差異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商集團(tuán)表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（例：進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)直銷）803.決定供方力量的因素供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中程度微笑曲線81微軟英特爾組裝銷售利潤(rùn)率高低微笑曲線81微軟組裝銷售利潤(rùn)率4.決定買方力量的因素相對(duì)于賣方的銷售量而言，購(gòu)買是大批量和集中進(jìn)行的（家電量販店）客戶從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品占其成本或購(gòu)買數(shù)額的相當(dāng)大一部分從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)的或非差異化產(chǎn)品客戶轉(zhuǎn)換成本低客戶盈利低客戶采取后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（TOYOTA生產(chǎn)一部分汽車零件）產(chǎn)品對(duì)客戶產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無(wú)重大影響（油田設(shè)備，ipod外殼）購(gòu)買者掌握充分的信息（討價(jià)還價(jià)的籌碼）824.決定買方力量的因素相對(duì)于賣方的銷售量而言，購(gòu)買是大批量和5.決定替代威脅的因素例：唱片→CD→iTunes，膠卷相機(jī)→數(shù)碼相機(jī)具有改善產(chǎn)品價(jià)格-性能比從而排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的趨勢(shì)甚至來(lái)自跨行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（卡片、非單反）數(shù)碼相機(jī)→帶拍照功能手機(jī)835.決定替代威脅的因素例：唱片→CD→iTunes，膠卷產(chǎn)業(yè)界定為了應(yīng)用產(chǎn)業(yè)分析的框架，首先需要界定產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的相近替代品包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)，而把非相近替代品置于產(chǎn)業(yè)外是否屬于另一種產(chǎn)品的相近替代品，不是取決于這些產(chǎn)品的技術(shù)特征，而是取決于它們的潛在購(gòu)買者的感知如何（自來(lái)水和瓶裝水不是相近替代品，網(wǎng)絡(luò)新聞和報(bào)紙是相近替代品）產(chǎn)業(yè)界定把企業(yè)分為“在位企業(yè)”和“替代品企業(yè)”。如果把產(chǎn)業(yè)范圍劃得過(guò)小，錯(cuò)誤地把一些實(shí)際在產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的企業(yè)看作是在產(chǎn)業(yè)之外，就可能得出結(jié)論，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度比實(shí)際的情況要?。ㄒ?yàn)楹雎粤艘恍└?jìng)爭(zhēng)對(duì)手）；但是也會(huì)得出這樣的結(jié)論，即PIE比實(shí)際的情況要小（因?yàn)槲覀兯x的產(chǎn)業(yè)有一些相近的替代品）84產(chǎn)業(yè)界定為了應(yīng)用產(chǎn)業(yè)分析的框架，首先需要界定產(chǎn)業(yè)84互補(bǔ)品體系的產(chǎn)業(yè)界定例：輪胎、發(fā)動(dòng)機(jī)當(dāng)互補(bǔ)品單獨(dú)出售并且和其他產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，把它看作一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)。福特的發(fā)動(dòng)機(jī)只為福特汽車出售。一個(gè)不得不換發(fā)動(dòng)機(jī)的福特車主不會(huì)考慮是否購(gòu)買另一家汽車制造商提供的發(fā)動(dòng)機(jī)。IBM公司的大型機(jī)來(lái)說(shuō)，大型機(jī)系統(tǒng)要求的硬件包括CPU、運(yùn)行硬件的操作系統(tǒng)和許多外部設(shè)備。許多企業(yè)都試圖進(jìn)入與IBM機(jī)兼容的外部設(shè)備市場(chǎng)，因?yàn)樗鼈兣cIBM機(jī)的接合很容易，購(gòu)買者可以轉(zhuǎn)換產(chǎn)品。比如說(shuō)IBM的驅(qū)動(dòng)器就是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的。然而，操作系統(tǒng)和硬件的接合很復(fù)雜，只有少數(shù)幾家企業(yè)（阿姆達(dá)爾公司(AmdahlCorporation)就是主要的一家）嘗試著生產(chǎn)完全與IBM兼容的電腦85互補(bǔ)品體系的產(chǎn)業(yè)界定例：輪胎、發(fā)動(dòng)機(jī)85《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講田鑫中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際學(xué)院2015.03.25《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2015/03/25）行業(yè)分析、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)（2015/04/01）進(jìn)入壁壘、戰(zhàn)略管理中的組織（2015/04/08）事業(yè)范圍、公司層戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略（2015/04/15）戰(zhàn)略過(guò)程（2015/04/22）汽車業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/06）電腦業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/13）口頭發(fā)表（2015/05/20）87授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）2什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元，邊動(dòng)員稀少的資源，在客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所組成的市場(chǎng)上，驅(qū)使企業(yè)組織，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略：長(zhǎng)期、全體（戰(zhàn)略，不同于戰(zhàn)術(shù)）主體：企業(yè)；經(jīng)營(yíng)事業(yè)：輸入-活動(dòng)-輸出-市場(chǎng)-目標(biāo)（利益）制約條件：資源、顧客、競(jìng)爭(zhēng)、組織88什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針3經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能全體戰(zhàn)略、事業(yè)部（經(jīng)營(yíng)層）戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略89公司層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能4公司層戰(zhàn)業(yè)績(jī)的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績(jī)的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動(dòng)-業(yè)績(jī)事業(yè)戰(zhàn)略的要素：目標(biāo)、范圍（產(chǎn)品、市場(chǎng)、活動(dòng)）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、三者的邏輯關(guān)系（如何構(gòu)筑優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)帶來(lái)什么）90業(yè)績(jī)的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績(jī)的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動(dòng)-戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂(lè)股票，2000年價(jià)值20萬(wàn)美元。其他投資組合4200美元，有的已經(jīng)倒閉）產(chǎn)業(yè)、監(jiān)管、人財(cái)物資產(chǎn)差距不一樣，成功企業(yè)所采取的的戰(zhàn)略各不相同通過(guò)創(chuàng)新運(yùn)作效率快速成長(zhǎng)穩(wěn)健成長(zhǎng)支配市場(chǎng)致力于細(xì)分市場(chǎng)這些成功的差別讓人困惑。所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，有一系列的工具和框架很重要戰(zhàn)略管理的核心就是為企業(yè)制定成功的戰(zhàn)略91戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂(lè)股票，戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)Q于企業(yè)采取的行動(dòng)和實(shí)施行動(dòng)的環(huán)境（共同作用）行動(dòng)：獲取和使用企業(yè)資產(chǎn)技術(shù)訣竅業(yè)務(wù)流程工廠和設(shè)備品牌權(quán)益正式與分正式組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)資源92戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)對(duì)資產(chǎn)的組織方式體制常規(guī)文化外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征實(shí)際和潛在競(jìng)爭(zhēng)者買方和供方非市場(chǎng)因素管制環(huán)境政治環(huán)境社會(huì)環(huán)境93環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征8戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會(huì)去做成千上萬(wàn)的決策但是，這些決策聚集在一起決定企業(yè)的成?。☉?zhàn)略的作用）總經(jīng)理必須清晰的表述企業(yè)的框架、規(guī)劃、方法，以指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行中必須做出的各種具體決策戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解并指導(dǎo)許多決策者采取與這種理解相一致的行動(dòng)幫助管理者規(guī)劃和實(shí)施一個(gè)這樣的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理研究的核心所在94戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會(huì)去做成千上萬(wàn)的決策9戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會(huì)對(duì)任何特定的行動(dòng)給出具體說(shuō)明，戰(zhàn)略也不會(huì)明確地說(shuō)明實(shí)施過(guò)程中的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對(duì)行動(dòng)進(jìn)行選擇的框架它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型戰(zhàn)略提出了詳細(xì)行動(dòng)的起點(diǎn)，但是勝過(guò)任何特定計(jì)劃的種種細(xì)節(jié)。95戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會(huì)對(duì)任何特定的行動(dòng)給出具體說(shuō)明，戰(zhàn)案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦直銷所以分銷成本低庫(kù)存小所以生產(chǎn)成本低供應(yīng)鏈系統(tǒng)短時(shí)間訂購(gòu)零部件（零件價(jià)格下降很快，所以購(gòu)買成本低）康柏幫客戶運(yùn)用電腦產(chǎn)品來(lái)滿足其經(jīng)營(yíng)需要的電腦公司較寬的產(chǎn)品范圍并購(gòu)了TandemComputer和DigitalEquipmentCorporation（有服務(wù)和支持性組織）96內(nèi)部環(huán)境（員工、技術(shù)專長(zhǎng)、文化、品牌知名度、財(cái)務(wù)狀況等）的差異，→能夠成功執(zhí)行不同的戰(zhàn)略案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦康柏幫客戶什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素與愿景、使命、價(jià)值、和目的等區(qū)分戰(zhàn)略要對(duì)決策起作用，必須包含以下要素：明確界定企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑97什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素12描述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)明確企業(yè)的范圍（產(chǎn)品、市場(chǎng)、活動(dòng)）將要獲取和維持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本邏輯（在選定的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部環(huán)境是什么？）98描述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)13要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)，這些長(zhǎng)期目標(biāo)通常是指企業(yè)希望通過(guò)其戰(zhàn)略取得的市場(chǎng)地位或狀況主導(dǎo)市場(chǎng)技術(shù)領(lǐng)先者質(zhì)量最佳企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，持久的，花很長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)，并積極維持暗示了企業(yè)應(yīng)該奉行的行動(dòng)計(jì)劃。為企業(yè)要采取的行動(dòng)提供指導(dǎo)。Where，指向性，具體（不能夠?qū)挿旱恼f(shuō)：利潤(rùn)最大化）三大作用：1指明方向，2激勵(lì)（共同目標(biāo)帶來(lái)的使命感），3競(jìng)爭(zhēng)（清晰表達(dá)希望得到的競(jìng)爭(zhēng)位置，可以勸導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者將努力集中于別處。例：GE）99要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)，這（1）航空發(fā)動(dòng)機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)（4）資金服務(wù)（5）商用設(shè)施投資（6）商業(yè)信貸（7）雇員再保險(xiǎn)公司（8）GE股票（9）金融保險(xiǎn)（10）全球消費(fèi)者資金（11）全球信息中樞服務(wù)（12）工業(yè)系統(tǒng)（13）照明（14）醫(yī)療系統(tǒng)（15）抵押保險(xiǎn)公司（16）NBC（美國(guó)全國(guó)廣播公司的簡(jiǎn)稱）（17）塑料業(yè)（18）能源系統(tǒng)100（1）航空發(fā)動(dòng)機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)15要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動(dòng)，包括對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、地理區(qū)域、技術(shù)和與其相關(guān)的流程的界定一個(gè)嬰兒用品網(wǎng)上零售商可能界定自己的經(jīng)營(yíng)范圍為，為美國(guó)的孕婦和新母親提供建議和產(chǎn)品。它也可以界定在提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值鏈中，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)開(kāi)展哪些活動(dòng)。是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行網(wǎng)站開(kāi)發(fā)，從而確保界面的友好性，還是把這些活動(dòng)外包給網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)專家，通過(guò)后者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低成本？企業(yè)將生產(chǎn)哪些種類產(chǎn)品？?jī)?nèi)部將開(kāi)展什么活動(dòng)，以及目標(biāo)市場(chǎng)是什么？含蓄的界定了企業(yè)不從事的活動(dòng)外包集中精力做好范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)Apple只做設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，sony不生產(chǎn)液晶屏101要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動(dòng)，包括對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)要素3：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)因?yàn)槠髽I(yè)面臨著現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，所以它有充足的理由希望能夠有效地與這些對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)為了取得成功，企業(yè)并不需要超過(guò)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，許多市場(chǎng)的空間足以容納幾個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。但通常來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源獨(dú)特，它就會(huì)經(jīng)營(yíng)得更好比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的制造成本、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更高的顧客忠誠(chéng)度、更快地進(jìn)行創(chuàng)新的能力、良好的服務(wù)水平、優(yōu)越的地理位置、擁有使企業(yè)能夠比對(duì)手更快和更有效地補(bǔ)充存貨的信息系統(tǒng)意味著企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客價(jià)值（質(zhì)量）高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么就意味著企業(yè)能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)。102要素3：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：我們的戰(zhàn)略是成為低成本、面向大眾市場(chǎng)的生產(chǎn)商，以主導(dǎo)美國(guó)的廉價(jià)咖啡杯市場(chǎng)。戰(zhàn)略例2：我們的戰(zhàn)略是成為低價(jià)的制造商并通過(guò)大眾市場(chǎng)渠道進(jìn)行銷售，以主導(dǎo)美國(guó)的廉價(jià)咖啡杯市場(chǎng)。我們?cè)谶@些渠道中的低價(jià)格會(huì)帶來(lái)高銷量，因?yàn)樵诒拥纳a(chǎn)中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也將使我們成為低成本的生產(chǎn)商，這就使我們即使在價(jià)格很低時(shí)也能獲得可觀的利潤(rùn)。103要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：18例1例2目標(biāo)是主導(dǎo)咖啡杯市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)范圍是為美國(guó)的大眾市場(chǎng)生產(chǎn)廉價(jià)杯子競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的低成本但忽略了對(duì)任何戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)都至關(guān)緊要的一個(gè)因素，對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略為什么會(huì)起作用的解釋104低成本使得企業(yè)可以訂出低價(jià)格低價(jià)格會(huì)帶來(lái)大銷量生產(chǎn)中存在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著企業(yè)可以低成本生產(chǎn)如果企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)，擁有最大的市場(chǎng)份額，而且在非常大的銷量下仍然存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)就具有超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這正是企業(yè)可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索要更低價(jià)格的原因低價(jià)格高銷售量及市場(chǎng)主導(dǎo)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本例1例2目標(biāo)是主價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對(duì)戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的，不應(yīng)該將它們與戰(zhàn)略混為一談Sunrise公司憲章：Sunrise醫(yī)療公司設(shè)計(jì)、制造和銷售用于社會(huì)公共機(jī)構(gòu)和家庭護(hù)理的產(chǎn)品，用以滿足患者的恢復(fù)、康復(fù)和呼吸的需要。Sunrise公司的使命：通過(guò)推出創(chuàng)新的和高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)改善人們的生活。Sunrise公司的價(jià)值：產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)：我們是一家產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，只有產(chǎn)品過(guò)硬，企業(yè)才會(huì)更好。我們承諾成為名副其實(shí)的提供優(yōu)良質(zhì)量、創(chuàng)新和有價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，但其中最重要的質(zhì)量。我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是：第一次就準(zhǔn)確無(wú)誤。顧客服務(wù)：在我們公司，顧客是第一位的。我們的顧客服務(wù)目標(biāo)是每天都要超越顧客的期望。我們要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)顧客需求更敏感并迅即做出反應(yīng)。尊敬同事：我們重視同事的多元化，尊重每個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值。我們將以公平和尊重的態(tài)度對(duì)待同事，授予他們獨(dú)立思考和靈活行動(dòng)的權(quán)利。我們要成功，就要重視每一項(xiàng)工作，并認(rèn)真做好每一項(xiàng)工作。我們?cè)谌蚍秶鸀樗械耐绿峁┢降鹊膶?shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)：我們大家聚在一起，就要比任何一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人更加強(qiáng)大和明智。我們將在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)冠軍團(tuán)隊(duì)的觀念：在追求共同目標(biāo)的合作中，形成熱情、奉獻(xiàn)和快樂(lè)的精神。我們將以關(guān)注顧客、關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注公司和互相關(guān)心的員工而知名。業(yè)績(jī)：我們必須為股東賺取有吸引力的回報(bào)，這將保證企業(yè)的未來(lái)并允許我們?cè)诔砷L(zhǎng)方面進(jìn)行再投資。企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵是在經(jīng)營(yíng)的每個(gè)領(lǐng)域都獲得持續(xù)改進(jìn)，為了做到這一點(diǎn)，我們必須培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，使用最新的方法和技術(shù)運(yùn)營(yíng)，并投資于教育以改進(jìn)我們的關(guān)鍵技能。社會(huì)責(zé)任：基于我們成為優(yōu)秀企業(yè)的承諾，我們將改善使用我們產(chǎn)品的消費(fèi)者的福利，促進(jìn)社會(huì)的進(jìn)步。我們將尊重并協(xié)助保護(hù)環(huán)境，我們也將成為我們運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)社區(qū)和國(guó)家中的好公民，從而為全球的繁榮與和睦做出貢獻(xiàn)。正直：我們承諾成為一個(gè)基于正直和道德而開(kāi)展活動(dòng)的組織，當(dāng)面臨道德選擇時(shí)，我們將做正確的事情，我們將把職業(yè)道德和正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為融入我們所做的每一件事當(dāng)中。尤其重要的是，我們致力于成為一個(gè)正直的企業(yè)105價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對(duì)戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過(guò)程106制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過(guò)程21內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)107內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)22企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于環(huán)境無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是基于位置還是能力，優(yōu)勢(shì)都來(lái)源于它的外部和內(nèi)部環(huán)境比如，一種基于設(shè)計(jì)能力的優(yōu)勢(shì)，是由企業(yè)的資產(chǎn)和組織（內(nèi)部環(huán)境），以及顧客關(guān)于企業(yè)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更有價(jià)值的感知（外部環(huán)境）所支持108企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于環(huán)境23組織設(shè)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定企業(yè)資產(chǎn)如何成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源焦點(diǎn)是如何通過(guò)這些資產(chǎn)的組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因?yàn)閷?duì)于資產(chǎn)能否創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何組織是關(guān)鍵例：工程師沒(méi)有信息，也設(shè)計(jì)不出有價(jià)值的產(chǎn)品109組織設(shè)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定高級(jí)車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是只有一個(gè)來(lái)源沒(méi)有最好的組織設(shè)計(jì)最好的組織設(shè)計(jì)依賴于所奉行的戰(zhàn)略例：多數(shù)汽車公司靠低成本和規(guī)模化，豪華汽車公司依靠定制化收取高額的價(jià)格占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)銷售與生產(chǎn)分開(kāi)vs銷售與生產(chǎn)密切合作溝通110高級(jí)車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是只有一案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織111案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織26西南航空的戰(zhàn)略和績(jī)效凈利潤(rùn)在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在美國(guó)公開(kāi)上市公司之中，它的股票回報(bào)也是最高的奉行的戰(zhàn)略以及它所建立的支持戰(zhàn)略的組織，而從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中脫穎而出戰(zhàn)略：追求顯著的成本優(yōu)勢(shì)航線結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)約的服務(wù)和低成本勞動(dòng)力112西南航空的戰(zhàn)略和績(jī)效凈利潤(rùn)在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是10美分在選定的航線上，西南航空公司為顧客提供低成本、便捷的服務(wù)，主要在短程航線上為經(jīng)常性乘客和商務(wù)旅行者服務(wù)無(wú)停留的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行服務(wù)vs軸心-輪輻式快速周轉(zhuǎn)，低成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源：高飛機(jī)利用率。11小時(shí)vs8小時(shí)不需要等待其它飛機(jī)的到達(dá)，其停機(jī)時(shí)間會(huì)減少追求簡(jiǎn)化的持續(xù)努力，“培訓(xùn)”顧客適應(yīng)它的系統(tǒng)。比如，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，西南航空公司不使用機(jī)票，不設(shè)特等艙，只提供花生而不提供餐點(diǎn)，并且只使用一種型號(hào)的飛機(jī)卻獲得了非常高的顧客滿意水平：最佳行李搬運(yùn)，最少顧客投訴和最佳正點(diǎn)率員工成本比產(chǎn)業(yè)平均的員工成本低。西南航空公司的飛行員每月的飛行時(shí)間要比其他公司的飛行員多40%，但他們的工資卻經(jīng)常只是其他公司飛行員的一半。盡管工資較低，但西南航空公司卻有高昂的員工士氣和較低的員工流動(dòng)率113西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是10西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過(guò)程中保持顧客滿意的能力，關(guān)鍵在于公司為每一條航線指派的跨功能團(tuán)隊(duì)南航空公司鼓勵(lì)跨功能團(tuán)隊(duì)自主決策來(lái)順利完成工作。比如，僅僅由于一個(gè)乘客上錯(cuò)了飛機(jī)，飛機(jī)是不能返回登機(jī)口的，這是西南航空公司制定的標(biāo)準(zhǔn)政策。但如果飛行員認(rèn)為，在特殊的情況下值得這樣做，她就可以不顧這一政策。西南航空公司允許團(tuán)隊(duì)界定成員的職責(zé)，并在適當(dāng)?shù)牡胤娇缭竭@些職責(zé)的邊界。比如，班機(jī)服務(wù)員和飛行員在裝載行李。西南航空航空公司也對(duì)管理者進(jìn)行交叉培訓(xùn)，從而使他們能夠從事多樣化的任務(wù)和全面了解組織的情況。這一信息使員工能夠了解他們所做決定的細(xì)微之處，并允許他們與組織里所有小組進(jìn)行交流114西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過(guò)程中保持顧客滿意的企業(yè)文化工作中獲取樂(lè)趣招聘那些性格外向、能參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的人員，以及缺乏產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員員工們開(kāi)心工作就會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，西南航空公司的人力資源政策有助于形成這種文化，并且它也從中獲得了優(yōu)勢(shì)西南航空公司具有充分享受工作樂(lè)趣的氛圍，即使所得的工資比在其它航空公司要少，他們也仍然愿意為西南航空公司工作通過(guò)公司利潤(rùn)分享計(jì)劃和鼓勵(lì)在全員分享思想觀點(diǎn)的文化，公司鼓勵(lì)員工像主人一樣而不是像雇員一樣工作為了便于觀點(diǎn)的傳播，組織是非常扁平的（即管理層級(jí)很少），也是非正式的115企業(yè)文化工作中獲取樂(lè)趣30AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略美國(guó)企業(yè)階段性發(fā)展：?jiǎn)我宦毮苤啤毮懿块T制→事業(yè)部制不到變得非常沒(méi)有效率，組織構(gòu)造不會(huì)改變。（例：2001：Panasonic虧損→Panasonic中村改革）第一步是削減管理階層，實(shí)現(xiàn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)式組織的轉(zhuǎn)型?？偣緩U除了原有的部、課體制，使松下總公司戰(zhàn)略本部的管理層由原有的6個(gè)減少到4個(gè)。此外，為了配合管理層的減少，開(kāi)始裁減總公司的管理人員，將原有的1500人裁員到500人第二步是推出了組織重構(gòu)戰(zhàn)略決策。松下為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的最大化，徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類的事業(yè)部制(事業(yè)部間可能重復(fù)開(kāi)發(fā)某以產(chǎn)品。例：DC，松下，松下壽電子，九州松下)，將制造工廠（沒(méi)法分擔(dān)設(shè)備投資）分離出來(lái)成立生產(chǎn)中心，并采用獨(dú)立核算的方式承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。各個(gè)分公司或關(guān)連公司，通過(guò)比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交給其中一家。這一改革有利于幾個(gè)生產(chǎn)中心相互競(jìng)爭(zhēng)，降低生產(chǎn)成本，提高效益。這也促使松下的各個(gè)分公司或關(guān)連公司，提高自身的開(kāi)發(fā)水平和能力，推出有市場(chǎng)規(guī)模和消費(fèi)者喜愛(ài)的新產(chǎn)品，來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益，從而為生產(chǎn)中心提供有吸引力的條件?？偠灾?，這一新的組織結(jié)構(gòu)促使公司和工廠雙方都必須去了解和分析消費(fèi)者的情況，投身于競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。116AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第2講2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺(tái)數(shù)（萬(wàn)臺(tái)）１上汽ＧＭ五菱121.79２上海ＧＭ118.56３上海ＶＷ116.58４一汽ＶＷ103.49５東風(fēng)日産80.86６北京現(xiàn)代73.98７奇瑞63.43８重慶長(zhǎng)安54.31９一汽トヨタ52.90１０ＢＹＤ44.85合計(jì)830.75シェア57％2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺(tái)數(shù)（萬(wàn)臺(tái)2011乗用車國(guó)別シェア自主ブランド、611.22萬(wàn)臺(tái)、42.23％日系、280.74萬(wàn)臺(tái)、19.40％

ドイツ系、238.48萬(wàn)臺(tái)、16.48％米國(guó)系、159.19萬(wàn)臺(tái)、11.00％韓國(guó)系、117.23萬(wàn)臺(tái)、8.10％フランス系、40.41萬(wàn)臺(tái)、2.79％2011乗用車國(guó)別シェア自主ブランド、611.22萬(wàn)臺(tái)、レクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、ＡＵＤＩ、ＢＭＷ、ＢＥＮＺレクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、121人材例１：36人材例１：人材例２：人材例２：企業(yè)組織是什么？手工作坊企業(yè)初期形態(tài)：資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上從事商品的生產(chǎn)和交換企業(yè)這一組織形式能較好地應(yīng)用當(dāng)時(shí)社會(huì)的科學(xué)技術(shù)（主要是機(jī)器、設(shè)備）能顯著地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率能大幅度降低成本，帶來(lái)高額利潤(rùn)能集中地大量地生產(chǎn)商品滿足日益增長(zhǎng)的社會(huì)需求企業(yè)逐漸成為社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)單位企業(yè)組織也隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展而變化123企業(yè)組織是什么？手工作坊38組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系決定職能任務(wù)（追求效率）專業(yè)化程度：各任務(wù)的每一個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的人來(lái)完成。提高生產(chǎn)效率物極必反：厭倦、疲勞、壓力、高離職率潮流：（改善的例子：cell生產(chǎn)，多能工，崗位轉(zhuǎn)換）部門化相同職能編組（統(tǒng)治的范圍）產(chǎn)品、地區(qū)、過(guò)程、顧客（美林：富人、投資機(jī)構(gòu)、小型公司）權(quán)限關(guān)系決定指揮命令系統(tǒng)（指揮鏈）（命令一元化原則）集權(quán)與分權(quán)傳達(dá)與調(diào)整決定各職能部門間的溝通方式（正式、非正式）正規(guī)化（公式化）決定工作方法等規(guī)則的程度（同一公司不同標(biāo)準(zhǔn)：記者、編輯）124組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系39例：四川一汽豐田組織構(gòu)架125例：四川一汽豐田組織構(gòu)架40組織構(gòu)造（例：HITACHI）126組織構(gòu)造（例：HITACHI）41組織構(gòu)造（例：HITACHI）127組織構(gòu)造（例：HITACHI）42設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型職能制組織企業(yè)所必須的各項(xiàng)職能分類（銷售、生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等）從而部門化事業(yè)部制在多角化企業(yè)中，各事業(yè)（例：交通系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、汽車相關(guān)）進(jìn)行分類從而部門化決定組織設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略（錢德勒）顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等外部環(huán)境特征（安定：統(tǒng)治效率標(biāo)準(zhǔn)化；急速變化的環(huán)境：水平方向的協(xié)力）技術(shù)等組織職能的特征（研發(fā)、銷售部門不同的風(fēng)格）人力資源特征（設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門）128設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型43129總裁副總裁生產(chǎn)制造副總裁市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)制造工廠（國(guó)內(nèi)外）銷售單位（國(guó)內(nèi)外）財(cái)務(wù)單位（國(guó)內(nèi)外）研究單位（國(guó)內(nèi)外）職能組織結(jié)構(gòu)44總裁副總裁副總裁副總裁副總裁制造工廠銷售單位財(cái)務(wù)單西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程組織由做事的方式和因此而得的報(bào)酬組成組織有正式的原則和結(jié)構(gòu)以及非正式的常規(guī)和規(guī)范很多因素都相互影響。企業(yè)非正式的行為規(guī)范會(huì)改變薪酬方案的效果獲取和傳播信息的過(guò)程設(shè)計(jì)會(huì)影響決策的有效性改變活動(dòng)的組織方式會(huì)改變對(duì)跨團(tuán)隊(duì)合作的激勵(lì)因此，各種因素的一致性是非常重要的；它們必須一起發(fā)揮作用。130西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程45組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵(lì)協(xié)調(diào)：對(duì)最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)企業(yè)獲取和使用它所控制的眾多資產(chǎn)的方式激勵(lì)：怎樣使員工采取與企業(yè)目標(biāo)相一致的行動(dòng)。員工都有自己的日程和愿望激勵(lì)不解決，組織設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)問(wèn)題多好，員工也不會(huì)從企業(yè)最佳利益角度采取行動(dòng)131組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵(lì)協(xié)調(diào)：對(duì)最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)激勵(lì)：怎協(xié)調(diào)問(wèn)題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問(wèn)題，沒(méi)必要存在。企業(yè)通過(guò)組織協(xié)調(diào)的活動(dòng)比通過(guò)市場(chǎng)協(xié)調(diào)的活動(dòng)更有效率。132協(xié)調(diào)問(wèn)題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問(wèn)題，沒(méi)必要存在。4減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場(chǎng)交易】→【企業(yè)內(nèi)部交易】Toyota為什么不在國(guó)外外包、貼牌生產(chǎn)，而非要自己海外建廠生產(chǎn)？因?yàn)椋▽ふ?、?lián)系、監(jiān)督合同執(zhí)行等）交易成本太大通過(guò)使半成品（發(fā)動(dòng)機(jī)）生產(chǎn)交易的內(nèi)部化→效率性市場(chǎng)交易，要支付【交易成本】（nextpage）企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃、指令、習(xí)慣等更加有效率133減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場(chǎng)交易】→【企業(yè)內(nèi)134491355013651交易成本（TransactionCosts）交易成本指達(dá)成一筆交易所要花費(fèi)的成本，也指買賣過(guò)程中所花費(fèi)的全部時(shí)間和貨幣成本。包括傳播信息、廣告、與市場(chǎng)有關(guān)的運(yùn)輸以及談判、協(xié)商、簽約、合約執(zhí)行的監(jiān)督等活動(dòng)所費(fèi)的成本交易成本理論的根本論點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)的本質(zhì)加以解釋搜尋成本：商品信息與交易對(duì)象信息的搜集信息成本：取得交易對(duì)象信息與和交易對(duì)象進(jìn)行信息交換所需的成本議價(jià)成本：針對(duì)契約、價(jià)格、品質(zhì)討價(jià)還價(jià)的成本決策成本：進(jìn)行相關(guān)決策與簽訂契約所需的內(nèi)部成本監(jiān)督交易進(jìn)行的成本：監(jiān)督交易對(duì)象是否依照契約內(nèi)容進(jìn)行交易的成本，例如追蹤產(chǎn)品、監(jiān)督、驗(yàn)貨等。違約成本：違約時(shí)所需付出的事后成本（toyota對(duì)供應(yīng)商0檢查）1985年威廉姆森（Williamson）進(jìn)一步將交易成本加以整理區(qū)分為事前與事后兩大類事前的交易成本：簽約、談判、保障契約等成本事后的交易成本：契約不能適應(yīng)所導(dǎo)致的成本討價(jià)還價(jià)的成本：指調(diào)整適談判的成本；建構(gòu)及營(yíng)運(yùn)的成本；為解決雙方的糾紛與爭(zhēng)執(zhí)而必須設(shè)置的相關(guān)成本；約束成本：為取信于對(duì)方所需之成本?；ヂ?lián)網(wǎng)降低了交易成本淘寶網(wǎng)（支付寶）137交易成本（TransactionCosts）交易成本指交易成本發(fā)生的原因來(lái)自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所產(chǎn)生的市場(chǎng)失靈現(xiàn)象，造成交易困難所致（Williamson,1975）交易成本的來(lái)源：有限理性：因?yàn)樯硇?、智能、情緒等限制，不能找出所有可能的選擇投機(jī)主義：為自我利益而欺詐，增加不信任，導(dǎo)致交易監(jiān)督成本增加，降低經(jīng)濟(jì)效率資產(chǎn)專用性：在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它與沉入成本概念有關(guān)不確定性與復(fù)雜性：由于不可預(yù)期性和各種變化，雙方將不確定性及復(fù)雜性納入契約中，使得交易過(guò)程增加不少訂定契約時(shí)的議價(jià)成本，并使交易困難度上升信息不對(duì)稱：交易雙方往往握有不同程度的信息，使得市場(chǎng)的先占者擁有較多的有利信息而獲益氣氛：指交易雙方若互不信任，且立場(chǎng)對(duì)立，無(wú)法贏造滿意的交易關(guān)系，使交易過(guò)程重視形式，徒增不必要的交易困難及成本138交易成本發(fā)生的原因來(lái)自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所協(xié)調(diào)問(wèn)題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置確立組織設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)流動(dòng)，盡可能高效的達(dá)到企業(yè)目標(biāo)重要：平衡專業(yè)化和一體化收益流程設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師與銷售經(jīng)理合作滿足顧客需求139協(xié)調(diào)問(wèn)題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置54激勵(lì)問(wèn)題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可能不顧公司利益追求個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)師：設(shè)計(jì)的廣告為了自己獲設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)而不是為了是客戶產(chǎn)品更暢銷CEO：短期業(yè)績(jī)志向隱匿信息：根據(jù)銷售量評(píng)價(jià)銷售部門，銷售部門不顧市場(chǎng)狀況而降價(jià)，而說(shuō)是為了回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)從隱匿信息和隱匿行動(dòng)中找到真正努力的類型和程度協(xié)調(diào)：建設(shè)完成任務(wù)的道路；激勵(lì)：讓員工使用道路管理者：建設(shè)道路并指揮交通：工具？組織設(shè)計(jì)140激勵(lì)問(wèn)題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵(lì)A(yù)RC體制：劃分下屬單位、匯報(bào)關(guān)系、正式非正式聯(lián)結(jié)機(jī)制、治理層級(jí)機(jī)構(gòu)、招聘和薪酬政策常規(guī)：普遍被接受的做事方法，正式非正式的規(guī)程、流程和習(xí)慣文化：共有的價(jià)值觀和信念，制定各種決策的可評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)141文化運(yùn)行體制組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵(lì)A(yù)RC56文化運(yùn)行體制（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)142（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)57（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書(shū)了體制的結(jié)構(gòu)把人劃分為團(tuán)體，通過(guò)匯報(bào)關(guān)系把人組織到管理層級(jí)中，包括薪酬和信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)解決協(xié)調(diào)問(wèn)題：建立道路系統(tǒng)薪酬和監(jiān)控系統(tǒng)引導(dǎo)員工走上正確的道路職能制：專家匯總，便于技術(shù)的學(xué)習(xí)和共享，晉升路線清晰事業(yè)部制：專家分開(kāi)，技術(shù)傳播困難，職業(yè)路線模糊143（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書(shū)了體制的結(jié)構(gòu)58橫向連接資源和信息必須流動(dòng)，如何協(xié)調(diào)？橫向連接個(gè)人網(wǎng)絡(luò)：非強(qiáng)制，無(wú)正式權(quán)利聯(lián)絡(luò)：正式指定任務(wù)小組或團(tuán)隊(duì)：跨事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)綜合者：基于技術(shù)專長(zhǎng)來(lái)施加影響：制藥公司用推進(jìn)團(tuán)隊(duì)來(lái)傳播和評(píng)價(jià)300個(gè)單位的業(yè)績(jī)144橫向連接資源和信息必須流動(dòng)，如何協(xié)調(diào)？59（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)隱匿行為為和隱匿信息問(wèn)題如何解決？通過(guò)該恰當(dāng)?shù)募?lì)，引導(dǎo)期望發(fā)生的行為與業(yè)績(jī)相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，引導(dǎo)利潤(rùn)最大化每個(gè)事業(yè)部自負(fù)盈虧但是某些問(wèn)題限制上述方法的有效性設(shè)計(jì)部門？指標(biāo)：不完全看單位業(yè)績(jī)，包括：顧客滿意度調(diào)查、相對(duì)業(yè)績(jī)（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較）、多維度（但是收集信息成本很高、監(jiān)控成本）個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相連導(dǎo)致問(wèn)題富士通個(gè)人主義改革失敗145（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)隱匿行為為和隱匿信息問(wèn)題如何解決（組織設(shè)計(jì)）常規(guī)很多日?；顒?dòng)和決策