商業(yè)模式概述課件

2022/12/20商業(yè)模式概述2022/12/18商業(yè)模式概述一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的推進框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類商業(yè)模的本質(zhì)：關(guān)于利潤產(chǎn)生的邏輯；操作層面上：價值創(chuàng)造的內(nèi)部過程；商業(yè)模的本質(zhì)：關(guān)于利潤產(chǎn)生的邏輯；商業(yè)模式的起源最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式（ShopkeeperModel）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設(shè)店鋪并展示其產(chǎn)品或服務(wù)。隨著時代的進步，商業(yè)模式也變得越來越精巧?！梆D與鉤（BaitandHook）”模式——也稱為“剃刀與刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式——出現(xiàn)在二十世紀早期。隨著傳媒業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成了二次售賣模式。二次售賣指的是媒介單位先將媒介產(chǎn)品賣給終端消費者（讀者、聽眾、觀眾），然后再將消費者的時間（或注意力）賣給廣告商或廣告主的過程。今天，大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式，這些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式完全依賴于現(xiàn)有的和新興的技術(shù)。利用技術(shù)，企業(yè)們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。商業(yè)模式的起源最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式（Sh商業(yè)模式究竟為何物：環(huán)境的變化特征多樣化復雜化網(wǎng)絡(luò)化商業(yè)模式究竟為何物：環(huán)境的變化特征多樣化復雜化網(wǎng)絡(luò)化顧客價值提供盈利模式戰(zhàn)略、資源過去的戰(zhàn)略體系商業(yè)模式體系顧客鎖定顧客價值產(chǎn)品服務(wù)定價/目標成本價值鏈/流程/人力物力財力利益相關(guān)者總價值/創(chuàng)造收益流/收益方程價值/網(wǎng)絡(luò)顧客價值提供盈利模式戰(zhàn)略、資源過去的戰(zhàn)略體系商業(yè)模式體系顧客商業(yè)模式的定義（一）定義1：

為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。定義2：商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構(gòu)建的企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)商業(yè)模式設(shè)計的目的是為了最大化企業(yè)價值商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的獨特企業(yè)價值商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略商業(yè)模式的定義（一）定義1： 商業(yè)模式的定義（二）定義3：商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化構(gòu)造價值鏈的方式

所謂商業(yè)模式就是企業(yè)圍繞客戶價值而開展的各項價值活動的總稱，是企業(yè)各種戰(zhàn)略運用的結(jié)合體和組合表現(xiàn)形態(tài)，它關(guān)注的是如何通過有效的戰(zhàn)略組合進行價值創(chuàng)新和系統(tǒng)運營，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力和建立競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式的內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈，它是一個整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等相關(guān)聯(lián)的價值活動所構(gòu)成的，它是企業(yè)構(gòu)造價值鏈的方式。商業(yè)模式的定義（二）定義3：商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化商業(yè)模式的構(gòu)成（模型）企業(yè)價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運行機制定位魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型商業(yè)模式的構(gòu)成（模型）企業(yè)價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源盈利模式現(xiàn)金流商業(yè)模式的基本概念

價值主張：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。

分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。價值配置：即資源和活動的配置。

核心能力：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

成本結(jié)構(gòu)：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑。123456789商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等借以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式的基本概念價值主張：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的設(shè)計商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設(shè)計好商業(yè)模式。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。創(chuàng)新商業(yè)模式處于成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。完善商業(yè)模式這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，但容易因為已經(jīng)取得的成功而犯下墨守陳規(guī)和盲目自大的錯誤，因此在這個階段，最好的辦法是對原有的商業(yè)模式進行細節(jié)和操作層面的完善。重視商業(yè)模式擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關(guān)鍵所在。1234創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長型企業(yè)成熟型企業(yè)擴張型企業(yè)處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的設(shè)計商業(yè)模式商業(yè)模式與管理模式的比較業(yè)績組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機制戰(zhàn)略價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運行機制定位商業(yè)模式與管理模式的比較業(yè)績組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的實踐框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系目標消費群體關(guān)鍵資源重要伙伴核心能力收入來源基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，捕捉價值的基本原理渠道通路商業(yè)模式框架價值成本客戶目標消費關(guān)鍵重要核心收入基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)商15價值主張以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值改善產(chǎn)品和服務(wù)性能是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造價值的普遍方法產(chǎn)品因優(yōu)秀的設(shè)計脫穎而出可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創(chuàng)造價值產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求定制化把事情做好設(shè)計品牌/身份地位性能價值主張簡要要素新穎客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值風險抑制可達性便利性/可用性成本削減價格以更低的價格提供同質(zhì)化的價值滿足價格敏感客戶細分群體幫助客戶削減成本是創(chuàng)造價值的重要方法幫助客戶抑制風險也可以創(chuàng)造客戶價值把產(chǎn)品和服務(wù)提供給以前接觸不到的客戶使事情更方便或易于使用可以創(chuàng)造可觀的價值價值主張（ValueProposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。15價值主張以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值16消費者目標群體利基市場價值主張、渠道通路和客戶關(guān)系都針對某一利基市場的特定需求定制。這種商業(yè)模式常可在供應(yīng)商-采購商的關(guān)系中找到客戶細分群體類型1234區(qū)隔化市場客戶需求略有不同,細分群體之間的市場區(qū)隔有所不同,所提供的價值主張也略有不同大眾市場價值主張、渠道通路和客戶關(guān)系全都聚集于一個大范圍的客戶群組，客戶具有大致相同的需求和問題多邊平臺或多邊市場服務(wù)于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體5多元化市場經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化,以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細分群體消費者目標群體（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。16消費者目標群體利基市場1234區(qū)隔化市場大眾市場多邊平17分銷渠道分銷渠道（DistributionChannels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。渠道類型

渠道階段

自

有

渠

道

直

接

渠

道銷售隊伍1、認知

我們?nèi)绾卧诳蛻糁刑嵘井a(chǎn)品和服務(wù)的認知？

2、評估

我們?nèi)绾螏椭蛻粼u估公司價值主張？

3、購買

我們?nèi)绾螀f(xié)助客戶購買特定的產(chǎn)品和服務(wù)？

4、傳遞

我們?nèi)绾伟褍r值主張傳遞給客戶？

5、售后

我們?nèi)绾翁峁┦酆笾С郑?/p>

在線銷售非

直

接

渠

道

自有店鋪合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店鋪批發(fā)商17分銷渠道分銷渠道（DistributionChanne18客戶關(guān)系客戶關(guān)系類型123456

個人助理基于人與人之間的互動，可以通過呼叫中心、電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行

專用個人助理為單一客戶安排專門的客戶代表，通常是向高凈值個人客戶提供服務(wù)

自助服務(wù)為客戶提供自助服務(wù)所需要的所有條件

自助化服務(wù)整合了更加精細的自動化過程，可以識別不同客戶及其特點，并提供與客戶訂單或交易相關(guān)的

社區(qū)利用用戶社區(qū)與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯(lián)系，如建立在線社區(qū)共同創(chuàng)作與客戶共同創(chuàng)造價值，鼓勵客戶參與到全新和創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計和創(chuàng)作客戶關(guān)系（CustomerRelationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement）即與此相關(guān)。18客戶關(guān)系客戶關(guān)系類型123456個人助理專用個人助理19合作伙伴網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系類型在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系為開發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系為確?？煽抗?yīng)的購買方——供應(yīng)商關(guān)系合作關(guān)系作用降低風險和不確定性商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟特定資源和業(yè)務(wù)的獲取可減少以不確定性為特征的競爭環(huán)境的風險優(yōu)化的伙伴關(guān)系和規(guī)模經(jīng)濟的伙伴關(guān)系通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎(chǔ)設(shè)施共享依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務(wù)活動來擴展自身能力合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（BusinessAlliances）范圍。19合作伙伴網(wǎng)絡(luò)合在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系合降低風險20關(guān)鍵資源

資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的戰(zhàn)略得到實施，從而來提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部的財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、數(shù)據(jù)、信息、知識等。企業(yè)的資源主要有以下幾類：金融資源來自各利益相關(guān)者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權(quán)益所有者、債券持有者、銀行的金融資產(chǎn)等，企業(yè)留存收益也是一種重要的金融資源。實物資源包括實物技術(shù)（如企業(yè)的計算機軟硬件技術(shù)）、廠房設(shè)備、地理位置等。人力資源企業(yè)中的訓練、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關(guān)系以及管理人員和員工的洞察力、專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等信息豐富的相關(guān)產(chǎn)品信息、系統(tǒng)和軟件、專業(yè)知識、深厚的市場渠道，通過此渠道可以獲取有價值的需求供應(yīng)變化的信息等。無形資源技術(shù)、商譽、文化、品牌、知識產(chǎn)權(quán)、專利?？蛻絷P(guān)系客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產(chǎn)生、忠實的用戶群。公司網(wǎng)絡(luò)公司擁有的廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略不動產(chǎn)相對于后來者或位置靠后些的競爭者來說，戰(zhàn)略不動產(chǎn)能夠使公司進入新市場時獲得成本優(yōu)勢，以便更快增長。如已有的設(shè)備規(guī)模、方便進入相關(guān)業(yè)務(wù)的位置等。20關(guān)鍵資源 資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的核心能力能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性。能力也是由一系列活動構(gòu)成的。能力可出現(xiàn)在特定的業(yè)務(wù)職能中，它們也可能與特定技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計相聯(lián)系，或者它們存在于管理價值鏈各要素的聯(lián)系或協(xié)調(diào)這些活動的能力之中。特殊能力與核心能力這些術(shù)語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關(guān)注的并不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業(yè)的能力可以劃分為：組織能力組織能力指公司承擔特定業(yè)務(wù)活動的能力。正式報告結(jié)構(gòu)、正式或非正式的計劃、控制以及協(xié)調(diào)系統(tǒng)、文化和聲譽、員工或內(nèi)部群體之間的非正式關(guān)系、企業(yè)與環(huán)境的非正式關(guān)系等都屬于此類。物資能力包括原材料供應(yīng)、零部件制造、部件組裝和測試、產(chǎn)品制造、倉儲、分銷、配送等能力。交易能力包括訂單處理、發(fā)貨管理、流程控制、庫存管理、預測、投訴處理、采購管理、付款處理、收款管理等。知識能力如產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)能力、品牌建設(shè)和管理能力、顧客需求引導能力、市場信息的獲取和處理能力等。機會發(fā)現(xiàn)和識別的能力對環(huán)境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質(zhì)的能力等。核心能力能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性。能力也是22成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟的成本結(jié)構(gòu)，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包兩種類型成本驅(qū)動價值驅(qū)動專注于創(chuàng)造價值，增值型的價值主張和高度個性化服務(wù)通常是以價值驅(qū)動型商業(yè)模式為特征成本結(jié)構(gòu)（CostStructure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。22成本結(jié)構(gòu)兩種類型成本驅(qū)動價值驅(qū)動專注于創(chuàng)造價值，增值型的23收入來源使用收費通過特定的服務(wù)收費訂閱收費銷售重復使用的服務(wù)資產(chǎn)銷售銷售實體產(chǎn)品的所有權(quán)經(jīng)濟收費提供中介服務(wù)收取傭金授權(quán)收費知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)使用租賃收費暫時性排他使用權(quán)的授權(quán)123456廣告收費提供廣告宣傳服務(wù)收入7不同的收入來源，有固定定價及動態(tài)定價兩種方式收入模型（RevenueModel）：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑。23收入來源使用收費訂閱收費資產(chǎn)銷售經(jīng)濟收費授權(quán)收費租賃收費一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的推進框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類商業(yè)模式的八大類別渠道模式商業(yè)模式的類別客戶模式巨型模式組織模式資源模式知識模式價值鏈模式產(chǎn)品模式商業(yè)模式的八大類別渠道模式商業(yè)模式的類別客戶模式巨型模式組織價值鏈模式1234價值鏈模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈將價值鏈的某個片段外包出去案例：耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈分拆模式價值鏈擠壓模式價值鏈修補模式價值鏈重新整合模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：豐田通過培育供應(yīng)商實現(xiàn)即時上線模式重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）價值鏈模式1234價值鏈模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)將客戶模式1234客戶模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務(wù)和差別投資客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨一無二案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費利潤轉(zhuǎn)移模式微型分割模式權(quán)力轉(zhuǎn)移模式重新定位模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價格從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員客戶模式1234客戶模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有渠道模式配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)案例：eBay電子拍賣平臺渠道集中模式從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內(nèi)渠道模式區(qū)域領(lǐng)先模式在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒渠道壓縮模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計算機直銷模式渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站渠道模式配電盤模式渠道集中模式渠道模式區(qū)域領(lǐng)先模式渠道壓縮模資源模式1234資源模式率先搶占人、財、物等各項稀缺資源案例：中國電信借助某種殼資源經(jīng)營案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營優(yōu)勢資源模式寄居蟹模式資源整合模式創(chuàng)業(yè)家模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源案例：各類專業(yè)市場節(jié)約利用企業(yè)一切資源案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化資源模式1234資源模式率先搶占人、財、物等各項稀缺資源借助知識模式1234知識模式積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤案例：GE六西格瑪模式從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶的知識案例：沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式經(jīng)驗曲線模式從產(chǎn)品到客戶知識模式從經(jīng)驗到知識模式從知識到產(chǎn)品模式從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識案例：酒店托管模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品案例：SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓課件等知識模式1234知識模式積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤從巨型模式1234巨型模式逃離復雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟回報困境案例：英特爾忍痛退出蕊片制造相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式案例：計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶走為上模式趨同模式行業(yè)標準模式技術(shù)改變格局模式提供簡便和兼容的標準創(chuàng)造高價值案例：微軟、英特爾、思科以新的技術(shù)改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格局案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒巨型模式1234巨型模式逃離復雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟回報組織模式1234組織模式將獲利重點和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連技能轉(zhuǎn)移模式從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式基石建設(shè)模式數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT將所有無形（信息、溝通、知識）

的業(yè)務(wù)專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式組織模式1234組織模式將獲利重點和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種產(chǎn)品模式產(chǎn)品模式從產(chǎn)品到品牌模式從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產(chǎn)生品牌溢價賣座大片模式從制造多個普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產(chǎn)品案例：電影大片、醫(yī)藥利潤乘式模式從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產(chǎn)品盈利案例：迪尼斯從電影《獅子王》到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等客戶解決方案模式超越產(chǎn)品功能去改進客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟性案例：思科“一站式商店”速度創(chuàng)新模式快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤案例：英特爾、華為金字塔模式創(chuàng)建一個多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利潤案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利潤模式銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務(wù)案例：汽車4S店模式、復印機/打印機、軟件升級1356427產(chǎn)品模式產(chǎn)品模式從產(chǎn)品到品牌模式從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)原先，產(chǎn)品是單一的利潤來源，但我們可以…以系統(tǒng)的解決方案來盈利(通用電氣的客戶解決方案)以為客戶提供融資來盈利(ABB公司)以后續(xù)、輔助產(chǎn)品來盈利(墨粉、膠片)以高利潤的渠道來盈利(可口可樂在餐飲業(yè)的銷售)靠價值鏈延伸來盈利(摩根的礦產(chǎn)壟斷)靠行業(yè)標準的確立，以及產(chǎn)品升級來盈利(微軟的windows)靠分拆業(yè)務(wù)來盈利(熱電子公司)以品牌有效延伸來盈利(迪斯尼)以不斷創(chuàng)新和領(lǐng)先的產(chǎn)品來盈利(英特爾的芯片)盈利模式的分析盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定盈利模型(1)：客戶解決方案分析模型(通用電氣的電腦銷售)客戶解決方案模型的實施關(guān)鍵在于了解客戶的產(chǎn)品的購買的深層次需求以及全方位需要通過全面的客戶解決方案的推出企業(yè)不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價收入，并進而鞏固客戶關(guān)系，捆綁客戶企業(yè)的利潤不僅僅來自產(chǎn)品銷售，還來自于融資，技術(shù)支持以及長期的客戶服務(wù)此外，全面的客戶解決方案也是領(lǐng)先對手，形成差別化的有效途徑產(chǎn)品(電腦)自選配件系統(tǒng)方案支持融資長期客戶服務(wù)客戶解決方案：利潤區(qū)盈利模型(1)：客戶解決方案分析模型(通用電氣的電腦銷售)客盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)金字塔模型的實施關(guān)鍵在于針對客戶群的差異化需求推出從高到低全系列的產(chǎn)品，并以子品牌形式予以體現(xiàn)中高檔產(chǎn)品是主要利潤來源：主要強調(diào)身份感和檔次低檔品牌以新穎和時尚為訴求，主要起到防止競爭者從低端蠶食市場的”防火墻“作用：利潤區(qū)低斯沃琪、立卡中天梭、巴提那、米多高歐米茄、浪琴、雷達盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)金字塔模型的實盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行業(yè)利率)多成份模型的實施關(guān)鍵在于對產(chǎn)品運作中高利潤成份的識別與把握基本成份是建立知名度，形成客戶群的基本途徑但高利潤成份是企業(yè)獲利的重要來源企業(yè)的著重點應(yīng)該在于如何通過兩種成份的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和互動來保持企業(yè)盈利的持續(xù)成長：利潤區(qū)基本成份高利潤成份飲料個人電腦電器汽車食品店電腦電視汽車飯店附件、租賃、軟件維修服務(wù)、信息服務(wù)融資、保險、維修盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行業(yè)利率)多成份模型的實盈利模型(4)：配電器模型分析模型(阿里巴巴網(wǎng)站)配電器模型的應(yīng)用前提是買方及賣方都處于分散的狀況，其既有交易成本很高通過中介的有效運作：諸多分散的買賣雙方得以在同一平臺上進行信息溝通與交易，從而降低交易成本配電器模型的實施關(guān)鍵在于形成滾雪球效應(yīng)，參與交易的買賣雙方數(shù)量越多，其中介的價值和盈利也就越高：利潤區(qū)中介買方買方買方賣方賣方賣方盈利模型(4)：配電器模型分析模型(阿里巴巴網(wǎng)站)配電器模型盈利模型(5)：速度模型分析模型(英特爾的芯片)速度模型適用于產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈的行業(yè)模型實施關(guān)鍵在于企業(yè)有非常強的產(chǎn)品研發(fā)與上市推廣能力產(chǎn)品利潤區(qū)位于產(chǎn)品上市的早期，由于缺乏競爭產(chǎn)品的替代，企業(yè)可以獲取溢價隨著競爭對手的模仿以及行業(yè)價格的迅速下滑，企業(yè)應(yīng)不斷推出新品，以保持其始終處于行業(yè)利潤區(qū)內(nèi)：利潤區(qū)成本與價格時間成本價格盈利模型(5)：速度模型分析模型(英特爾的芯片)速度模型適用盈利模型(6)：利潤乘數(shù)模型分析模型(迪斯尼)利潤乘數(shù)模型實施關(guān)鍵在于對核心資產(chǎn)的充分利用核心資產(chǎn)是企業(yè)在既有業(yè)務(wù)運作中逐步積累起來的其對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的有效延伸可以使核心資產(chǎn)產(chǎn)生利潤乘數(shù)效應(yīng)，派生出多個利潤成長點但模型延伸有其局限性，超越了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的延伸反而會造成核心資產(chǎn)的弱化：利潤區(qū)電影動畫服裝公園專賣店手表書刊核心資產(chǎn)(迪斯尼品牌)盈利模型(6)：利潤乘數(shù)模型分析模型(迪斯尼)利潤乘數(shù)模型實盈利模型(7)：企業(yè)家模型/分拆模型分析模型(熱電子公司)企業(yè)家模型的實施關(guān)鍵在于將企業(yè)按業(yè)務(wù)劃成一個個小的利潤中心，并可分拆上市利潤中心對盈利和股東負責，自我激勵和約束企業(yè)保持對各公司的有效控股，同時通過研發(fā)或并購行為來形成新的利潤中心：利潤區(qū)熱電子公司熱容器系統(tǒng)熱醫(yī)療熱激光OptekSpeetrumRoltekSentronBeamMedical盈利模型(7)：企業(yè)家模型/分拆模型分析模型(熱電子公司)企盈利模型(8)：基礎(chǔ)產(chǎn)品模型分析模型基礎(chǔ)產(chǎn)品模型實施關(guān)鍵在于通過基礎(chǔ)產(chǎn)品來積累客戶群，但通過輔助產(chǎn)品來盈利基礎(chǔ)產(chǎn)品可以以低價來建立客戶群，其目的在于擴大和鎖定客戶輔助產(chǎn)品是利潤的來源，它可以提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流典型的案例是微軟的DOS和Windows，其策略便是先通過低價，甚至是免費的基礎(chǔ)產(chǎn)品來建立行業(yè)標準，再通過軟件升級來盈利：利潤區(qū)基礎(chǔ)產(chǎn)品輔助產(chǎn)品剃須刀電梯軟件復印機照相機刀片維護升級墨粉膠片盈利模型(8)：基礎(chǔ)產(chǎn)品模型分析模型基礎(chǔ)產(chǎn)品模型實施關(guān)鍵在于盈利模型(9)：價值鏈定位模型分析模型(部分行業(yè)價值鏈中的高利潤區(qū))價值鏈延伸模型關(guān)鍵在于分析行業(yè)價值各環(huán)節(jié)的利潤率企業(yè)應(yīng)將其企業(yè)設(shè)計覆蓋行業(yè)利潤區(qū)的重點環(huán)節(jié)對非重點環(huán)節(jié)可以采用分包或外協(xié)的方式予以對待：利潤區(qū)原料生產(chǎn)銷售服務(wù)芯片軟件保險融資化工鋼鐵電腦汽車消費品盈利模型(9)：價值鏈定位模型分析模型(部分行業(yè)價值鏈中的高盈利模型(10)：其它模型特色產(chǎn)品模型（PLAM無線產(chǎn)品）品牌領(lǐng)先模型（CSL的品牌溢價）：利潤區(qū)經(jīng)驗曲線模型（迪比特手機）重點客戶模型（VERTU手機）利潤率行業(yè)平均領(lǐng)導品牌利潤率行業(yè)平均特色產(chǎn)品利潤率客戶數(shù)量成本累計數(shù)量盈利模型(10)：其它模型特色產(chǎn)品模型（PLAM無線產(chǎn)品）一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的推進框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類商業(yè)模式的評估與診斷系統(tǒng)檢測緯度關(guān)鍵問題客戶價值客戶需求是否創(chuàng)造性地滿足了目標客戶群的特定消費需求價值主張是否具有為客戶接受的獨特、清晰、簡明的價值主張性價比是否能夠提供超越客戶期望的性價比贏利模型價值獲取贏利是否來源于客戶價值創(chuàng)造，能否通過模式實施有效改善企業(yè)顯性資產(chǎn)、隱性資產(chǎn)的狀況戰(zhàn)略定價如何基于模式內(nèi)涵與客戶價值為產(chǎn)品、服務(wù)進行戰(zhàn)略性定價目標成本規(guī)劃能否構(gòu)建起支持目標成本的運營體系和成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制客戶忠誠現(xiàn)有模式實施能否形成客戶對企業(yè)基于價值認同的長期忠誠戰(zhàn)略地位現(xiàn)有模式實施能否形成企業(yè)在價值鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位模仿障礙影響模式成敗的關(guān)鍵要素是什么，模仿的可能性和難度如何商業(yè)模式的評估與診斷系統(tǒng)檢測緯度關(guān)鍵問題客戶價值客戶需求是否商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計系統(tǒng)找到未被滿未滿足的需求戰(zhàn)略定位建立贏利模型形成核心競爭力正確的實現(xiàn)形式客戶真實需求洞察產(chǎn)業(yè)瓶頸洞察競爭對手成功商業(yè)模式提高創(chuàng)造價值能力提升自身戰(zhàn)略地位價值獲取、戰(zhàn)略定價成本控制載體、手段、途徑等核心產(chǎn)品、核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)、核心能力12345價值整合確定價值主張滿足什么行業(yè)的什么客戶的什么需求并創(chuàng)造價值商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計系統(tǒng)找戰(zhàn)建形正客戶真實需求洞察成功商業(yè)模式商業(yè)模式的演示系統(tǒng)價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系客戶細分渠道通路核心能力重要伙伴關(guān)鍵資源收入來源對公司的系列產(chǎn)品和服務(wù)給出一個總的看法描述業(yè)務(wù)與資源的安排分配描述與客戶溝通和聯(lián)系的渠道概述公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力闡明公司于其客戶群體之間所建立的聯(lián)系總結(jié)運營某一商業(yè)模式的經(jīng)濟和貨幣結(jié)果描述公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑描述公司想要的能為其提供價值的客戶描繪與其他公司的合作協(xié)議關(guān)系網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)描述企業(yè)的商業(yè)模式全貌商業(yè)模式的演示系統(tǒng)價值成本客戶客戶渠道核心重要關(guān)鍵收入對公司新商業(yè)模式的評估系統(tǒng)客戶價值與需求創(chuàng)新收入突破模式成本革命性降低可復制性與可擴張性控制力與定價權(quán)產(chǎn)業(yè)布局能力123456精準的描述定位目標客戶，滿足目標客戶的隱性核心需求。收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)、從哪個階段，以哪種方式來獲得？收入的可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力？通過合理手段，革命性的降低企業(yè)經(jīng)營過程中的各種成本。通過快速的自我復制，突破發(fā)展瓶頸，達到規(guī)模倍增的效果。提高競爭門檻，掌控核心資源，使得他人不容易復制，從而取得行業(yè)或產(chǎn)品的“定價權(quán)”。通過對產(chǎn)業(yè)價值鏈的合理布局和設(shè)置，使企業(yè)保持穩(wěn)定、高速發(fā)展的生命力。新商業(yè)模式的評估系統(tǒng)客戶價值與需求創(chuàng)新收入突破模式成本革命性商業(yè)模式的執(zhí)行系統(tǒng)融資模式經(jīng)營模式擴張模式生產(chǎn)模式贏利模式管理模式營銷模式商業(yè)模式執(zhí)行系統(tǒng)股權(quán)\債權(quán)等12種人單合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船結(jié)構(gòu)模式個體戶家族制合伙人制股份制最優(yōu)成分系統(tǒng)模式形象授權(quán)模式價值附加值模式等36種訂單驅(qū)動式生產(chǎn)模式準時制生產(chǎn)模式網(wǎng)絡(luò)制造與動態(tài)聯(lián)盟綠色制造等８種概念營銷電視導購服務(wù)營銷體驗營銷等18種連鎖托管兼并聯(lián)盟商業(yè)模式的執(zhí)行系統(tǒng)融資模式經(jīng)營模式擴張模式生產(chǎn)模式贏利模式管一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的推進框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類

雀巢公司曾經(jīng)開發(fā)了一個可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由兩部分組成：一枚咖啡膠囊和一架儀器?？Х饶z囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口。儀器則由四個零件組成：一個把手，一個盛水的容器，一個氣泵和一個電子加熱系統(tǒng)。雖然其外觀和用法很簡單，但雀巢公司卻用了十幾年的時間來開發(fā)此產(chǎn)品，并成立了一個叫奈斯布萊索的子公司來負責此業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)使用便捷：將咖啡膠囊放入把手，然后插入機身，在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過的水蒸氣就會透過膠囊，如此，一杯泛著乳沫的優(yōu)質(zhì)蒸餾咖啡就完成了。

雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-舊模式奈斯布萊索在1986年進入市場。其模式是：雀巢的奈斯布萊索公司與瑞士的經(jīng)銷商索伯爾建立一個合資企業(yè)。這個新的企業(yè)從另一家瑞士公司特密克斯那兒購買煮咖啡的機器，從雀巢購買咖啡膠囊。然后索伯爾-奈斯布萊索將所有的東西作為一個整體銷售—包括產(chǎn)品和價格，目標客戶是辦公室和飯店。同時在雀巢內(nèi)部還單獨建立了奈斯布萊索有限公司以支持合資企業(yè)的銷售和市場營銷工作及保養(yǎng)維修機器。 雀巢公司曾經(jīng)開發(fā)了一個可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的

到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部考慮凍結(jié)這個項目。此時讓包羅.蓋勒德參與了該項目。他一開始是奈斯布萊索有限公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執(zhí)行官。

機器方面，他把奈斯布萊索機器的生產(chǎn)交付給瑞士的機器原生產(chǎn)商，這些精心挑選的生產(chǎn)商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產(chǎn)商把奈斯布萊索機器賣給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導和控制下，這些零售商負責推銷、展示，并向終端用戶出售機器?？唆斊账?、松下、特密克斯和飛利浦等機器生產(chǎn)商還負責機器的維修和保養(yǎng)。

在咖啡方面，公司中止了與索伯爾的合作。整個運作被置于奈斯布萊索有限公司（后來的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目標客戶也從辦公室轉(zhuǎn)為一般家庭?？Х饶z囊的銷售通過“俱樂部”的形式組織。一旦一個顧客買了架機器，就成為奈斯布萊索俱樂部的成員。顧客訂購咖啡膠囊只需給俱樂部打個電話或發(fā)傳真，膠囊會在24小時內(nèi)送至顧客家中。2000年，俱樂部每天收到7千份訂單。雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-新模式 到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部考慮凍結(jié)這個雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-創(chuàng)新設(shè)計雀巢奈斯布萊索（1988年前）雀巢奈斯布萊索（1988年后）定位把辦公室和飯店作為目標客戶，提供完整的蒸餾咖啡系統(tǒng)（蒸餾咖啡機和咖啡膠囊）。將個人和家庭作為目標客戶，僅提供咖啡膠囊。業(yè)務(wù)系統(tǒng)從特密克斯購買蒸餾咖啡機、從雀巢購買咖啡膠囊，自己直接面向客戶銷售并負責其他營銷工作及保養(yǎng)維修機器的工作。蒸餾咖啡機由多家被授權(quán)企業(yè)生產(chǎn)并通過零售商銷售，由這些生產(chǎn)企業(yè)負責機器的維修和保養(yǎng)。通過俱樂部方式組織咖啡膠囊的銷售，顧客通過電話、傳真等方式從俱樂部訂購咖啡膠囊。關(guān)鍵資源能力直銷體系的建設(shè)、管理和運營能力、直銷員資源；售后服務(wù)能力?？Х饶z囊的品牌管理能力、俱樂部式銷售的組織管理能力。盈利模式蒸餾咖啡機收入、蒸餾咖啡膠囊持續(xù)銷售的收入；蒸餾咖啡機和蒸餾咖啡的成本、直銷成本?？Х饶z囊銷售收入、機器授權(quán)生產(chǎn)收入；購入蒸餾咖啡的成本?，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)初始較高的負現(xiàn)金流，有了一定客戶基礎(chǔ)后則會產(chǎn)生正的穩(wěn)定現(xiàn)金流（如果該模式成功的話）平穩(wěn)的現(xiàn)金流，且初始投入不會很大。企業(yè)價值低高雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-創(chuàng)新設(shè)計雀巢奈斯布萊索（19咖啡膠囊機器知識產(chǎn)權(quán)咖啡膠囊采購成本機器研發(fā)成本電話、傳真購買咖啡機的客戶品牌咖啡繳納生產(chǎn)商俱樂部營銷組織能力咖啡膠囊銷售收入機器授權(quán)生產(chǎn)收入基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)俱樂部雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-畫布咖啡膠囊咖啡膠囊采購成本電話、傳真購買咖啡機的客戶品牌咖啡繳雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-評價系統(tǒng)評價準則雀巢奈斯布萊索的特點客戶需求與定位方面定位于日常消費，而不是企業(yè)級消費；滿足客戶快速獲得新鮮咖啡增加收入方面增加機器授權(quán)生產(chǎn)收入降低成本方面降低蒸餾咖啡機的采購、維護成本；訂購式銷售降低了客戶尋找及銷售成本可復制性與可擴展性方面生產(chǎn)廠商、零售商均可復制；俱樂部可復制；客戶可重復購買控制力與定價權(quán)方面掌握咖啡膠囊的唯一來源，具有較強的控制力；自身品牌管理能力、俱樂部式銷售的組織管理能力很強產(chǎn)業(yè)布局方面蒸餾咖啡機由多家被授權(quán)企業(yè)生產(chǎn)并通過零售商銷售雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-評價系統(tǒng)評價準則雀巢奈斯布萊雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-執(zhí)行子系統(tǒng)商業(yè)模式子系統(tǒng)雀巢奈斯布萊索的特點融資模式機器生產(chǎn)外包，融資金額大幅度減少，項目快速啟動生產(chǎn)模式咖啡膠囊、機器生產(chǎn)外包營銷模式俱樂部營銷，目標客戶非常精準盈利模式主要依靠咖啡膠囊獲利，輔之咖啡機器生產(chǎn)授權(quán)收入管理模式網(wǎng)絡(luò)式管理擴張模式建立經(jīng)銷商聯(lián)盟、客戶俱樂部，快速擴張雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式-執(zhí)行子系統(tǒng)商業(yè)模式子系統(tǒng)雀巢謝謝大家!2022/12/20Inspurgroup謝謝大家!2022/12/18Inspurgroup2022/12/20商業(yè)模式概述2022/12/18商業(yè)模式概述一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的推進框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類商業(yè)模的本質(zhì)：關(guān)于利潤產(chǎn)生的邏輯；操作層面上：價值創(chuàng)造的內(nèi)部過程；商業(yè)模的本質(zhì)：關(guān)于利潤產(chǎn)生的邏輯；商業(yè)模式的起源最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式（ShopkeeperModel）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設(shè)店鋪并展示其產(chǎn)品或服務(wù)。隨著時代的進步，商業(yè)模式也變得越來越精巧?！梆D與鉤（BaitandHook）”模式——也稱為“剃刀與刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式——出現(xiàn)在二十世紀早期。隨著傳媒業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成了二次售賣模式。二次售賣指的是媒介單位先將媒介產(chǎn)品賣給終端消費者（讀者、聽眾、觀眾），然后再將消費者的時間（或注意力）賣給廣告商或廣告主的過程。今天，大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式，這些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式完全依賴于現(xiàn)有的和新興的技術(shù)。利用技術(shù)，企業(yè)們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。商業(yè)模式的起源最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式（Sh商業(yè)模式究竟為何物：環(huán)境的變化特征多樣化復雜化網(wǎng)絡(luò)化商業(yè)模式究竟為何物：環(huán)境的變化特征多樣化復雜化網(wǎng)絡(luò)化顧客價值提供盈利模式戰(zhàn)略、資源過去的戰(zhàn)略體系商業(yè)模式體系顧客鎖定顧客價值產(chǎn)品服務(wù)定價/目標成本價值鏈/流程/人力物力財力利益相關(guān)者總價值/創(chuàng)造收益流/收益方程價值/網(wǎng)絡(luò)顧客價值提供盈利模式戰(zhàn)略、資源過去的戰(zhàn)略體系商業(yè)模式體系顧客商業(yè)模式的定義（一）定義1：

為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。定義2：商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構(gòu)建的企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)商業(yè)模式設(shè)計的目的是為了最大化企業(yè)價值商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的獨特企業(yè)價值商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略商業(yè)模式的定義（一）定義1： 商業(yè)模式的定義（二）定義3：商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化構(gòu)造價值鏈的方式

所謂商業(yè)模式就是企業(yè)圍繞客戶價值而開展的各項價值活動的總稱，是企業(yè)各種戰(zhàn)略運用的結(jié)合體和組合表現(xiàn)形態(tài)，它關(guān)注的是如何通過有效的戰(zhàn)略組合進行價值創(chuàng)新和系統(tǒng)運營，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力和建立競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式的內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈，它是一個整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等相關(guān)聯(lián)的價值活動所構(gòu)成的，它是企業(yè)構(gòu)造價值鏈的方式。商業(yè)模式的定義（二）定義3：商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化商業(yè)模式的構(gòu)成（模型）企業(yè)價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運行機制定位魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型商業(yè)模式的構(gòu)成（模型）企業(yè)價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源盈利模式現(xiàn)金流商業(yè)模式的基本概念

價值主張：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。

分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。價值配置：即資源和活動的配置。

核心能力：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

成本結(jié)構(gòu)：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑。123456789商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等借以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式的基本概念價值主張：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的設(shè)計商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設(shè)計好商業(yè)模式。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。創(chuàng)新商業(yè)模式處于成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。完善商業(yè)模式這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，但容易因為已經(jīng)取得的成功而犯下墨守陳規(guī)和盲目自大的錯誤，因此在這個階段，最好的辦法是對原有的商業(yè)模式進行細節(jié)和操作層面的完善。重視商業(yè)模式擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關(guān)鍵所在。1234創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長型企業(yè)成熟型企業(yè)擴張型企業(yè)處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的設(shè)計商業(yè)模式商業(yè)模式與管理模式的比較業(yè)績組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機制戰(zhàn)略價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運行機制定位商業(yè)模式與管理模式的比較業(yè)績組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的實踐框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系目標消費群體關(guān)鍵資源重要伙伴核心能力收入來源基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，捕捉價值的基本原理渠道通路商業(yè)模式框架價值成本客戶目標消費關(guān)鍵重要核心收入基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)商73價值主張以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值改善產(chǎn)品和服務(wù)性能是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造價值的普遍方法產(chǎn)品因優(yōu)秀的設(shè)計脫穎而出可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創(chuàng)造價值產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求定制化把事情做好設(shè)計品牌/身份地位性能價值主張簡要要素新穎客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值風險抑制可達性便利性/可用性成本削減價格以更低的價格提供同質(zhì)化的價值滿足價格敏感客戶細分群體幫助客戶削減成本是創(chuàng)造價值的重要方法幫助客戶抑制風險也可以創(chuàng)造客戶價值把產(chǎn)品和服務(wù)提供給以前接觸不到的客戶使事情更方便或易于使用可以創(chuàng)造可觀的價值價值主張（ValueProposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。15價值主張以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值74消費者目標群體利基市場價值主張、渠道通路和客戶關(guān)系都針對某一利基市場的特定需求定制。這種商業(yè)模式?？稍诠?yīng)商-采購商的關(guān)系中找到客戶細分群體類型1234區(qū)隔化市場客戶需求略有不同,細分群體之間的市場區(qū)隔有所不同,所提供的價值主張也略有不同大眾市場價值主張、渠道通路和客戶關(guān)系全都聚集于一個大范圍的客戶群組，客戶具有大致相同的需求和問題多邊平臺或多邊市場服務(wù)于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體5多元化市場經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化,以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細分群體消費者目標群體（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。16消費者目標群體利基市場1234區(qū)隔化市場大眾市場多邊平75分銷渠道分銷渠道（DistributionChannels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。渠道類型

渠道階段

自

有

渠

道

直

接

渠

道銷售隊伍1、認知

我們?nèi)绾卧诳蛻糁刑嵘井a(chǎn)品和服務(wù)的認知？

2、評估

我們?nèi)绾螏椭蛻粼u估公司價值主張？

3、購買

我們?nèi)绾螀f(xié)助客戶購買特定的產(chǎn)品和服務(wù)？

4、傳遞

我們?nèi)绾伟褍r值主張傳遞給客戶？

5、售后

我們?nèi)绾翁峁┦酆笾С郑?/p>

在線銷售非

直

接

渠

道

自有店鋪合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店鋪批發(fā)商17分銷渠道分銷渠道（DistributionChanne76客戶關(guān)系客戶關(guān)系類型123456

個人助理基于人與人之間的互動，可以通過呼叫中心、電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行

專用個人助理為單一客戶安排專門的客戶代表，通常是向高凈值個人客戶提供服務(wù)

自助服務(wù)為客戶提供自助服務(wù)所需要的所有條件

自助化服務(wù)整合了更加精細的自動化過程，可以識別不同客戶及其特點，并提供與客戶訂單或交易相關(guān)的

社區(qū)利用用戶社區(qū)與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯(lián)系，如建立在線社區(qū)共同創(chuàng)作與客戶共同創(chuàng)造價值，鼓勵客戶參與到全新和創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計和創(chuàng)作客戶關(guān)系（CustomerRelationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement）即與此相關(guān)。18客戶關(guān)系客戶關(guān)系類型123456個人助理專用個人助理77合作伙伴網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系類型在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系為開發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系為確?？煽抗?yīng)的購買方——供應(yīng)商關(guān)系合作關(guān)系作用降低風險和不確定性商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟特定資源和業(yè)務(wù)的獲取可減少以不確定性為特征的競爭環(huán)境的風險優(yōu)化的伙伴關(guān)系和規(guī)模經(jīng)濟的伙伴關(guān)系通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎(chǔ)設(shè)施共享依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務(wù)活動來擴展自身能力合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（BusinessAlliances）范圍。19合作伙伴網(wǎng)絡(luò)合在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系合降低風險78關(guān)鍵資源

資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的戰(zhàn)略得到實施，從而來提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部的財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、數(shù)據(jù)、信息、知識等。企業(yè)的資源主要有以下幾類：金融資源來自各利益相關(guān)者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權(quán)益所有者、債券持有者、銀行的金融資產(chǎn)等，企業(yè)留存收益也是一種重要的金融資源。實物資源包括實物技術(shù)（如企業(yè)的計算機軟硬件技術(shù)）、廠房設(shè)備、地理位置等。人力資源企業(yè)中的訓練、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關(guān)系以及管理人員和員工的洞察力、專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等信息豐富的相關(guān)產(chǎn)品信息、系統(tǒng)和軟件、專業(yè)知識、深厚的市場渠道，通過此渠道可以獲取有價值的需求供應(yīng)變化的信息等。無形資源技術(shù)、商譽、文化、品牌、知識產(chǎn)權(quán)、專利?？蛻絷P(guān)系客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產(chǎn)生、忠實的用戶群。公司網(wǎng)絡(luò)公司擁有的廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略不動產(chǎn)相對于后來者或位置靠后些的競爭者來說，戰(zhàn)略不動產(chǎn)能夠使公司進入新市場時獲得成本優(yōu)勢，以便更快增長。如已有的設(shè)備規(guī)模、方便進入相關(guān)業(yè)務(wù)的位置等。20關(guān)鍵資源 資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的核心能力能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性。能力也是由一系列活動構(gòu)成的。能力可出現(xiàn)在特定的業(yè)務(wù)職能中，它們也可能與特定技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計相聯(lián)系，或者它們存在于管理價值鏈各要素的聯(lián)系或協(xié)調(diào)這些活動的能力之中。特殊能力與核心能力這些術(shù)語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關(guān)注的并不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業(yè)的能力可以劃分為：組織能力組織能力指公司承擔特定業(yè)務(wù)活動的能力。正式報告結(jié)構(gòu)、正式或非正式的計劃、控制以及協(xié)調(diào)系統(tǒng)、文化和聲譽、員工或內(nèi)部群體之間的非正式關(guān)系、企業(yè)與環(huán)境的非正式關(guān)系等都屬于此類。物資能力包括原材料供應(yīng)、零部件制造、部件組裝和測試、產(chǎn)品制造、倉儲、分銷、配送等能力。交易能力包括訂單處理、發(fā)貨管理、流程控制、庫存管理、預測、投訴處理、采購管理、付款處理、收款管理等。知識能力如產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)能力、品牌建設(shè)和管理能力、顧客需求引導能力、市場信息的獲取和處理能力等。機會發(fā)現(xiàn)和識別的能力對環(huán)境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質(zhì)的能力等。核心能力能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性。能力也是80成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟的成本結(jié)構(gòu)，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包兩種類型成本驅(qū)動價值驅(qū)動專注于創(chuàng)造價值，增值型的價值主張和高度個性化服務(wù)通常是以價值驅(qū)動型商業(yè)模式為特征成本結(jié)構(gòu)（CostStructure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。22成本結(jié)構(gòu)兩種類型成本驅(qū)動價值驅(qū)動專注于創(chuàng)造價值，增值型的81收入來源使用收費通過特定的服務(wù)收費訂閱收費銷售重復使用的服務(wù)資產(chǎn)銷售銷售實體產(chǎn)品的所有權(quán)經(jīng)濟收費提供中介服務(wù)收取傭金授權(quán)收費知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)使用租賃收費暫時性排他使用權(quán)的授權(quán)123456廣告收費提供廣告宣傳服務(wù)收入7不同的收入來源，有固定定價及動態(tài)定價兩種方式收入模型（RevenueModel）：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑。23收入來源使用收費訂閱收費資產(chǎn)銷售經(jīng)濟收費授權(quán)收費租賃收費一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的推進框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類商業(yè)模式的八大類別渠道模式商業(yè)模式的類別客戶模式巨型模式組織模式資源模式知識模式價值鏈模式產(chǎn)品模式商業(yè)模式的八大類別渠道模式商業(yè)模式的類別客戶模式巨型模式組織價值鏈模式1234價值鏈模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈將價值鏈的某個片段外包出去案例：耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈分拆模式價值鏈擠壓模式價值鏈修補模式價值鏈重新整合模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：豐田通過培育供應(yīng)商實現(xiàn)即時上線模式重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）價值鏈模式1234價值鏈模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)將客戶模式1234客戶模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務(wù)和差別投資客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨一無二案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費利潤轉(zhuǎn)移模式微型分割模式權(quán)力轉(zhuǎn)移模式重新定位模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價格從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員客戶模式1234客戶模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有渠道模式配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)案例：eBay電子拍賣平臺渠道集中模式從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內(nèi)渠道模式區(qū)域領(lǐng)先模式在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒渠道壓縮模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計算機直銷模式渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站渠道模式配電盤模式渠道集中模式渠道模式區(qū)域領(lǐng)先模式渠道壓縮模資源模式1234資源模式率先搶占人、財、物等各項稀缺資源案例：中國電信借助某種殼資源經(jīng)營案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營優(yōu)勢資源模式寄居蟹模式資源整合模式創(chuàng)業(yè)家模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源案例：各類專業(yè)市場節(jié)約利用企業(yè)一切資源案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化資源模式1234資源模式率先搶占人、財、物等各項稀缺資源借助知識模式1234知識模式積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤案例：GE六西格瑪模式從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶的知識案例：沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式經(jīng)驗曲線模式從產(chǎn)品到客戶知識模式從經(jīng)驗到知識模式從知識到產(chǎn)品模式從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識案例：酒店托管模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品案例：SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓課件等知識模式1234知識模式積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤從巨型模式1234巨型模式逃離復雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟回報困境案例：英特爾忍痛退出蕊片制造相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式案例：計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶走為上模式趨同模式行業(yè)標準模式技術(shù)改變格局模式提供簡便和兼容的標準創(chuàng)造高價值案例：微軟、英特爾、思科以新的技術(shù)改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格局案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒巨型模式1234巨型模式逃離復雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟回報組織模式1234組織模式將獲利重點和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連技能轉(zhuǎn)移模式從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式基石建設(shè)模式數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT將所有無形（信息、溝通、知識）

的業(yè)務(wù)專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式組織模式1234組織模式將獲利重點和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種產(chǎn)品模式產(chǎn)品模式從產(chǎn)品到品牌模式從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產(chǎn)生品牌溢價賣座大片模式從制造多個普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產(chǎn)品案例：電影大片、醫(yī)藥利潤乘式模式從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產(chǎn)品盈利案例：迪尼斯從電影《獅子王》到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等客戶解決方案模式超越產(chǎn)品功能去改進客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟性案例：思科“一站式商店”速度創(chuàng)新模式快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤案例：英特爾、華為金字塔模式創(chuàng)建一個多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利潤案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利潤模式銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務(wù)案例：汽車4S店模式、復印機/打印機、軟件升級1356427產(chǎn)品模式產(chǎn)品模式從產(chǎn)品到品牌模式從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)原先，產(chǎn)品是單一的利潤來源，但我們可以…以系統(tǒng)的解決方案來盈利(通用電氣的客戶解決方案)以為客戶提供融資來盈利(ABB公司)以后續(xù)、輔助產(chǎn)品來盈利(墨粉、膠片)以高利潤的渠道來盈利(可口可樂在餐飲業(yè)的銷售)靠價值鏈延伸來盈利(摩根的礦產(chǎn)壟斷)靠行業(yè)標準的確立，以及產(chǎn)品升級來盈利(微軟的windows)靠分拆業(yè)務(wù)來盈利(熱電子公司)以品牌有效延伸來盈利(迪斯尼)以不斷創(chuàng)新和領(lǐng)先的產(chǎn)品來盈利(英特爾的芯片)盈利模式的分析盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定盈利模型(1)：客戶解決方案分析模型(通用電氣的電腦銷售)客戶解決方案模型的實施關(guān)鍵在于了解客戶的產(chǎn)品的購買的深層次需求以及全方位需要通過全面的客戶解決方案的推出企業(yè)不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價收入，并進而鞏固客戶關(guān)系，捆綁客戶企業(yè)的利潤不僅僅來自產(chǎn)品銷售，還來自于融資，技術(shù)支持以及長期的客戶服務(wù)此外，全面的客戶解決方案也是領(lǐng)先對手，形成差別化的有效途徑產(chǎn)品(電腦)自選配件系統(tǒng)方案支持融資長期客戶服務(wù)客戶解決方案：利潤區(qū)盈利模型(1)：客戶解決方案分析模型(通用電氣的電腦銷售)客盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)金字塔模型的實施關(guān)鍵在于針對客戶群的差異化需求推出從高到低全系列的產(chǎn)品，并以子品牌形式予以體現(xiàn)中高檔產(chǎn)品是主要利潤來源：主要強調(diào)身份感和檔次低檔品牌以新穎和時尚為訴求，主要起到防止競爭者從低端蠶食市場的”防火墻“作用：利潤區(qū)低斯沃琪、立卡中天梭、巴提那、米多高歐米茄、浪琴、雷達盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)金字塔模型的實盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行業(yè)利率)多成份模型的實施關(guān)鍵在于對產(chǎn)品運作中高利潤成份的識別與把握基本成份是建立知名度，形成客戶群的基本途徑但高利潤成份是企業(yè)獲利的重要來源企業(yè)的著重點應(yīng)該在于如何通過兩種成份的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和互動來保持企業(yè)盈利的持續(xù)成長：利潤區(qū)基本成份高利潤成份飲料個人電腦電器汽車食品店電腦電視汽車飯店附件、租賃、軟件維修服務(wù)、信息服務(wù)融資、保險、維修盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行業(yè)利率)多成份模型的實盈利模型(4)：配電器模型分析模型(阿里巴巴網(wǎng)站)配電器模型的應(yīng)用前提是買方及賣方都處于分散的狀況，其既有交易成本很高通過中介的有效運作：諸多分散的買賣雙方得以在同一平臺上進行信息溝通與交易，從而降低交易成本配電器模型的實施關(guān)鍵在于形成滾雪球效應(yīng)，參與交易的買賣雙方數(shù)量越多，其中介的價值和盈利也就越高：利潤區(qū)中介買方買方買方賣方賣方賣方盈利模型(4)：配電器模型分析模型(阿里巴巴網(wǎng)站)配電器模型盈利模型(5)：速度模型分析模型(英特爾的芯片)速度模型適用于產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈的行業(yè)模型實施關(guān)鍵在于企業(yè)有非常強的產(chǎn)品研發(fā)與上市推廣能力產(chǎn)品利潤區(qū)位于產(chǎn)品上市的早期，由于缺乏競爭產(chǎn)品的替代，企業(yè)可以獲取溢價隨著競爭對手的模仿以及行業(yè)價格的迅速下滑，企業(yè)應(yīng)不斷推出新品，以保持其始終處于行業(yè)利潤區(qū)內(nèi)：利潤區(qū)成本與價格時間成本價格盈利模型(5)：速度模型分析模型(英特爾的芯片)速度模型適用盈利模型(6)：利潤乘數(shù)模型分析模型(迪斯尼)利潤乘數(shù)模型實施關(guān)鍵在于對核心資產(chǎn)的充分利用核心資產(chǎn)是企業(yè)在既有業(yè)務(wù)運作中逐步積累起來的其對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的有效延伸可以使核心資產(chǎn)產(chǎn)生利潤乘數(shù)效應(yīng)，派生出多個利潤成長點但模型延伸有其局限性，超越了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的延伸反而會造成核心資產(chǎn)的弱化：利潤區(qū)電影動畫服裝公園專賣店手表書刊核心資產(chǎn)(迪斯尼品牌)盈利模型(6)：利潤乘數(shù)模型分析模型(迪斯尼)利潤乘數(shù)模型實盈利模型(7)：企業(yè)家模型/分拆模型分析模型(熱電子公司)企業(yè)家模型的實施關(guān)鍵在于將企業(yè)按業(yè)務(wù)劃成一個個小的利潤中心，并可分拆上市利潤中心對盈利和股東負責，自我激勵和約束企業(yè)保持對各公司的有效控股，同時通過研發(fā)或并購行為來形成新的利潤中心：利潤區(qū)熱電子公司熱容器系統(tǒng)熱醫(yī)療熱激光OptekSpeetrumRoltekSentronBeamMedical盈利模型(7)：企業(yè)家模型/分拆模型分析模型(熱電子公司)企盈利模型(8)：基礎(chǔ)產(chǎn)品模型分析模型基礎(chǔ)產(chǎn)品模型實施關(guān)鍵在于通過基礎(chǔ)產(chǎn)品來積累客戶群，但通過輔助產(chǎn)品來盈利基礎(chǔ)產(chǎn)品可以以低價來建立客戶群，其目的在于擴大和鎖定客戶輔助產(chǎn)品是利潤的來源，它可以提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流典型的案例是微軟的DOS和Windows，其策略便是先通過低價，甚至是免費的基礎(chǔ)產(chǎn)品來建立行業(yè)標準，再通過軟件升級來盈利：利潤區(qū)基礎(chǔ)產(chǎn)品輔助產(chǎn)品剃須刀電梯軟件復印機照相機刀片維護升級墨粉膠片盈利模型(8)：基礎(chǔ)產(chǎn)品模型分析模型基礎(chǔ)產(chǎn)品模型實施關(guān)鍵在于盈利模型(9)：價值鏈定位模型分析模型(部分行業(yè)價值鏈中的高利潤區(qū))價值鏈延伸模型關(guān)鍵在于分析行業(yè)價值各環(huán)節(jié)的利潤率企業(yè)應(yīng)將其企業(yè)設(shè)計覆蓋行業(yè)利潤區(qū)的重點環(huán)節(jié)對非重點環(huán)節(jié)可以采用分包或外協(xié)的方式予以對待：利潤區(qū)原料生產(chǎn)銷售服務(wù)芯片軟件保險融資化工鋼鐵電腦汽車消費品盈利模型(9)：價值鏈定位模型分析模型(部分行業(yè)價值鏈中的高盈利模型(10)：其它模型特色產(chǎn)品模型（PLAM無線產(chǎn)品）品牌領(lǐng)先模型（CSL的品牌溢價）：利潤區(qū)經(jīng)驗曲線模型（迪比特手機）重點客戶模型（VERTU手機）利潤率行業(yè)平均領(lǐng)導品牌利潤率行業(yè)平均特色產(chǎn)品利潤率客戶數(shù)量成本累計數(shù)量盈利模型(10)：其它模型特色產(chǎn)品模型（PLAM無線產(chǎn)品）一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類別四、商業(yè)模式的推進框架五、商業(yè)模式的案例解析一、商業(yè)模式的概念二、商業(yè)模式的九大要素三、商業(yè)模式的八大類商業(yè)模式的評估與診斷系統(tǒng)檢測緯度關(guān)鍵問題客戶價值客戶需求是否創(chuàng)造性地滿足了目標客戶群的特定消費需求價值主張是否具有為客戶接受的獨特、清晰、簡明的價值主張性價比是否能夠提供超越客戶期望的性價比贏利模型價值獲取贏利是否來源于客戶價值創(chuàng)造，能否通過模式實施有效改善企業(yè)顯性資產(chǎn)、隱性資產(chǎn)的狀況戰(zhàn)略定價如何基于模式內(nèi)涵與客戶價值為產(chǎn)品、服務(wù)進行戰(zhàn)略性定價目標成本規(guī)劃能否構(gòu)建起支持目標成本的運營體系和成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制客戶忠誠現(xiàn)有模式實施能否形成客戶對企業(yè)基于價值認同的長期忠誠戰(zhàn)略地位現(xiàn)有模式實施能否形成企業(yè)在價值鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位模仿障礙影響模式成敗的關(guān)鍵要素是什么，模仿的可能性和難度如何商業(yè)模式的評估與診斷系統(tǒng)檢測緯度關(guān)鍵問題客戶價值客戶需求是否商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計系統(tǒng)找到未被滿未滿足的需求戰(zhàn)略定位建立贏利模型形成核心競爭力正確的實現(xiàn)形式客戶真實需求洞察產(chǎn)業(yè)瓶頸洞察競爭對手成功商業(yè)模式提高創(chuàng)造價值能力提升自身戰(zhàn)略地位價值獲取、戰(zhàn)略定價成本控制載體、手段、途徑等核心產(chǎn)品、核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)、核心能力12345價值整合確定價值主張滿足什么行業(yè)的什么客戶的什么需求并創(chuàng)造價值商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計系統(tǒng)找戰(zhàn)建形正客戶真實需求洞察成功商業(yè)模式商業(yè)模式的演示系統(tǒng)價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系客戶細分渠道通路核心能力重要伙伴關(guān)鍵資源收入來源對公司的系列產(chǎn)品和服務(wù)給出一個總的看法描述業(yè)務(wù)與資源的安排分配描述與客戶溝通和聯(lián)系的渠道概述公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力闡明公司于其客戶群體之間所建立的聯(lián)系總結(jié)運營某一商業(yè)模式的經(jīng)濟和貨幣結(jié)果描述公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑描