某咨詢首創(chuàng)集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書

畢馬威管理咨詢公司介紹及對首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略項(xiàng)目的初步建議2002年6月11日本文內(nèi)包含的資料屬于畢馬威管理咨詢公司的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對畢馬威管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢馬威管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。版權(quán)由畢馬威管理咨詢公司所有。2目錄畢馬威管理咨詢公司簡介畢馬威管理咨詢公司為這一項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的方法論項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)工作計(jì)劃和報(bào)價(jià) 3面臨中國入世后的新市場秩序，首創(chuàng)集團(tuán)需要重新思索自身遠(yuǎn)景目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略及集團(tuán)管理模式首創(chuàng)集團(tuán)要成為什么樣的集團(tuán)企業(yè)？用什么樣的指標(biāo)來衡量集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)？在多元化拓展的過程中什么是首創(chuàng)集團(tuán)的核心競爭力？首創(chuàng)集團(tuán)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展哪些業(yè)務(wù)？首創(chuàng)集團(tuán)應(yīng)選擇性發(fā)展哪些業(yè)務(wù)？首創(chuàng)集團(tuán)應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)？這些業(yè)務(wù)五年的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？首創(chuàng)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)與下級成員單位的母子公司治理關(guān)系？首創(chuàng)集團(tuán)的管理架構(gòu)如何為各項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元（如：酒店、基礎(chǔ)設(shè)施）創(chuàng)造價(jià)值

遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式4制定信息技術(shù)的發(fā)展規(guī)劃制定人力資源管理流程和激勵(lì)機(jī)制制定未來核心管理流程制定集團(tuán)治理模式和總部組織結(jié)構(gòu)對現(xiàn)有發(fā)展規(guī)劃的評估和修訂建議畢馬威管理咨詢將分五個(gè)階段來協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”從戰(zhàn)略，組織和流程等方面對集團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行評估提出對現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的評估修訂意見首創(chuàng)集團(tuán)的使命和愿景集團(tuán)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和需要優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)下屬各種業(yè)務(wù)之間的相互協(xié)調(diào)和支持需要具備的企業(yè)核心能力重點(diǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)和投資目標(biāo)主要的行動(dòng)方案和戰(zhàn)略舉措對首創(chuàng)集團(tuán)目前的治理模式和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷評估提出集團(tuán)治理模式和總部組織結(jié)構(gòu)方面的最佳實(shí)踐確定適合首創(chuàng)需求的集團(tuán)定位和治理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)本部未來的組織結(jié)構(gòu)，包括主要職能部門、其績效指標(biāo)、在關(guān)鍵流程中的職位和職責(zé)說明以及關(guān)鍵能力等評估首創(chuàng)集團(tuán)現(xiàn)有的管理流程設(shè)計(jì)滿足首創(chuàng)集團(tuán)要求的核心管理流程（策略規(guī)劃流程，財(cái)務(wù)管理流程(預(yù)算規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理），內(nèi)部審計(jì)流程，裁決流程等）在關(guān)鍵流程形成的基礎(chǔ)上，確定總部各相關(guān)部門的崗位職責(zé)評估集團(tuán)目前的人力資源管理流程和激勵(lì)機(jī)制根據(jù)集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源的需求和現(xiàn)狀，制定新的人力資源管理流程，以及關(guān)鍵人力資源部門崗位的設(shè)置和描述制定相應(yīng)的績效考核體系和公司總部范圍的各主要崗位的績效考核領(lǐng)域和標(biāo)準(zhǔn)制定集團(tuán)總部各主要崗位定量和定性的績效指標(biāo)制定集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制評估首創(chuàng)集團(tuán)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，包括主要客戶需求的滿足程度、集成性/標(biāo)準(zhǔn)化、適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化的靈活性關(guān)鍵信息系統(tǒng)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐首創(chuàng)集團(tuán)未來優(yōu)化的信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)制定并且實(shí)施可能的“速贏“方案5畢馬威管理咨詢將協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)對“發(fā)展規(guī)劃綱要”進(jìn)行評估，明確首創(chuàng)集團(tuán)的使命和愿景1.首創(chuàng)集團(tuán)要成為什么樣的企業(yè)？3.我們必須在哪些領(lǐng)域具有出眾的核心能力？企業(yè)的使命與競爭者相區(qū)分的能力企業(yè)內(nèi)部共同的價(jià)值觀企業(yè)的績效目標(biāo)（綜合股東、員工、顧客和社區(qū)）2.我們想努力取得什么樣的結(jié)果？4.我們的處事方法有什么指導(dǎo)原則？企業(yè)行為原則企業(yè)核心能力企業(yè)的使命單業(yè)vs.混業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)之構(gòu)成企業(yè)的績效目標(biāo)6協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)細(xì)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進(jìn)入前五名收入X個(gè)億平均投資匯報(bào)率X%通信基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（寬帶服務(wù)、衛(wèi)星通信等）占據(jù)北京市場X%生物醫(yī)藥占據(jù)全國市場X%收入X個(gè)億平均投資匯報(bào)率X%選擇性發(fā)展4星級以上的酒店，北京前X大酒店資產(chǎn)擁有者，市場份額X%收入X個(gè)億平均投資匯報(bào)率X%積極開拓全國市場完成X個(gè)項(xiàng)目，收入X個(gè)億平均投資匯報(bào)率X%立足北京，開拓全國完成X個(gè)項(xiàng)目，收入X個(gè)億平均投資匯報(bào)率X%未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)示意7在此基礎(chǔ)上，對集團(tuán)公司總部的治理結(jié)構(gòu)，計(jì)劃/預(yù)算管理、運(yùn)行監(jiān)控、投資融資、信息管理等關(guān)鍵職能的能力進(jìn)行全面的分析和診斷資料來源：AirportsCouncilInternational項(xiàng)目成果示例差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購買”的能力方案易于整合利用自有能力價(jià)值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢較為靈活速度快低風(fēng)險(xiǎn)易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時(shí)間實(shí)施前實(shí)施成長差異化能力建立計(jì)劃能力需求內(nèi)部評估內(nèi)部能力評估組織模式評估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務(wù)的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計(jì)劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場/品牌定價(jià)客戶關(guān)系管理分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)實(shí)施能力的配置成本分析戰(zhàn)略分析方式

組織的有效性管理的衡量12348明確提出集團(tuán)對子公司實(shí)施治理的模式，以及集團(tuán)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珣?zhàn)略性架構(gòu)(積極支持/重新定位/銷售業(yè)務(wù)單位)集團(tuán)控股集團(tuán)參與運(yùn)作財(cái)務(wù)控制有限服務(wù),例如：審計(jì)/控制財(cái)務(wù)資源分配擴(kuò)展性的辦公室和外部功能積極的尋求共享/集中化服務(wù)的機(jī)會(huì)，例如：人員支持共享服務(wù)客戶服務(wù)整體戰(zhàn)略介入運(yùn)作支持以精益為導(dǎo)向的中心集中式的利用協(xié)作“財(cái)務(wù)控制”“戰(zhàn)略架構(gòu)師”“戰(zhàn)略控制者“運(yùn)營者”項(xiàng)目成果示例集團(tuán)控股的類型–控股選項(xiàng)9治理模式的選擇對于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計(jì)都有重要指導(dǎo)作用I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)戰(zhàn)略管理較少的機(jī)會(huì)主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)板塊的需要持續(xù)不斷的收購和兼并總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營目標(biāo)總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)立運(yùn)營目標(biāo)不進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃較少相互協(xié)調(diào)的正式機(jī)制對經(jīng)營者有適度的個(gè)人影響力很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的機(jī)制(如：內(nèi)部交易價(jià)格設(shè)定，銷售政策制訂等)對經(jīng)營者有個(gè)人影響力不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)只有某項(xiàng)職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時(shí)才共享該職能共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)總部沒有共享職能戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)投資操作控制為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴(kuò)張從事少數(shù)的兼并收購集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)各個(gè)成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實(shí)現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng)多項(xiàng)共享職能很少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)很少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的出售業(yè)務(wù)極少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)集團(tuán)總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)集團(tuán)總部監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)從集團(tuán)要求的回報(bào)水平出發(fā)設(shè)立財(cái)務(wù)目標(biāo)，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行匯總集團(tuán)總部經(jīng)常監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)能夠從長期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出能夠從長期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出總部嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)回報(bào)水平能夠從長期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出只考慮資本性支出的短期回報(bào)可能是在集團(tuán)總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能可能是在集團(tuán)總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能集團(tuán)總部具有多個(gè)擦作性的服務(wù)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目成果示例10選擇正正確的的模式式取決決于要要求達(dá)達(dá)到的的集團(tuán)團(tuán)干預(yù)預(yù)的性性質(zhì)和和集團(tuán)團(tuán)橫向向關(guān)聯(lián)聯(lián)的程程度集團(tuán)控控股的的類型型––不不同控控股方方式運(yùn)營者者戰(zhàn)略性性控制制者戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)者者資金投投資控控制者者運(yùn)營方方面戰(zhàn)略性性計(jì)劃劃戰(zhàn)略性性導(dǎo)向向資金投投資要求達(dá)達(dá)到的的集團(tuán)團(tuán)干預(yù)預(yù)的性性質(zhì)相互關(guān)關(guān)聯(lián)/整合合的程程度同一業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)分立共享技技能共享業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)力度/風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)/決策策的時(shí)時(shí)間機(jī)構(gòu)的的成熟熟度業(yè)務(wù)績績效行業(yè)動(dòng)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)類類型組組合組織結(jié)結(jié)構(gòu)互相協(xié)協(xié)作的的范圍圍11首創(chuàng)集集團(tuán)作作為全全資國國有企企業(yè)集集團(tuán)，，需要要從戰(zhàn)戰(zhàn)略角角度上上妥善善處理理成員員單位位的治治理問問題，，在保保證所所有者者三項(xiàng)項(xiàng)基本本權(quán)利利到位位的基基礎(chǔ)上上發(fā)揮揮集團(tuán)團(tuán)公司司聚集集資源源、將將資本本往效效率高高的業(yè)業(yè)務(wù)集集中的的功能能描述I.集團(tuán)發(fā)發(fā)展型型II.單獨(dú)發(fā)發(fā)展型型III.協(xié)同發(fā)發(fā)展型型IV.中央職職能服服務(wù)型型集團(tuán)控控制和和調(diào)整整各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元的業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的比例例關(guān)系系集團(tuán)增增強(qiáng)每每一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元各自自的業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)集團(tuán)注注重各各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的協(xié)同同發(fā)展展效應(yīng)應(yīng)所帶帶來的的價(jià)值值集團(tuán)為為各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部門門提供供各項(xiàng)項(xiàng)職能能（人人力資資源/財(cái)務(wù)務(wù)）、、進(jìn)行行組織織協(xié)調(diào)調(diào)、提提供具具成本本規(guī)模模效應(yīng)應(yīng)的服服務(wù)對海外外上市市公司司的治治理方方式對國內(nèi)內(nèi)上市市公司司的治治理方方式對全資資擁有有企業(yè)業(yè)的治治理方方式對控股股企業(yè)業(yè)的治治理方方式對參股股企業(yè)業(yè)的治治理方方式集團(tuán)參參與成成員單單位哪哪些主主要管管理流流程：：戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、計(jì)計(jì)劃和和預(yù)算算、投投資項(xiàng)項(xiàng)目管管理、、績效效管理理、信信息系系統(tǒng)管管理通過什什么機(jī)機(jī)制進(jìn)進(jìn)行治治理/管理理12建立有有效的的治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)取決決于企企業(yè)能能否實(shí)實(shí)現(xiàn)由由“人人治””向““制度度”化化的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)計(jì)取決決于各各主要要流程程，對對各流流程指指定流流程擁擁有者者，取取消傳傳統(tǒng)的的條塊塊分割割的管管理體體制。。優(yōu)點(diǎn)消除組組織縫縫隙改進(jìn)合合作與與協(xié)調(diào)調(diào)縮短響響應(yīng)時(shí)時(shí)間增加可可信度度增強(qiáng)以以客戶戶為核核心的的概念念豐富工工作內(nèi)內(nèi)容缺點(diǎn)經(jīng)常需需要重重新設(shè)設(shè)計(jì)設(shè)設(shè)施需要變變革傳傳統(tǒng)的的部門門文化化需要重重新研研究傳傳統(tǒng)的的縱向向職業(yè)業(yè)發(fā)展展道路路可能比比傳統(tǒng)統(tǒng)的功功能性性組織織架構(gòu)構(gòu)成本本更高高產(chǎn)品開開發(fā)客戶關(guān)關(guān)系管管理營銷管管理財(cái)務(wù)管管理流程擁擁有者者執(zhí)行委員會(huì)首席執(zhí)執(zhí)行官官客戶基礎(chǔ)架架構(gòu)和和支持持流程程工具具藥品零零售管管理流程擁擁有者者流程擁擁有者者流程擁擁有者者流程擁擁有者者13在明確確了組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的同時(shí)時(shí)，首首創(chuàng)集集團(tuán)必必須完完善集集團(tuán)總總部的的關(guān)鍵鍵管理理流程程流程輸輸入流程輸輸出流程作作用行業(yè)趨趨勢市場分分析經(jīng)營績績效歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)景目目標(biāo)3-5年各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)增長長目標(biāo)標(biāo)資源（（資金金，資資產(chǎn)，，人力力等））獲取取和應(yīng)應(yīng)用的的方案案為集團(tuán)團(tuán)各成成員單單位進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位作為短短期計(jì)計(jì)劃的的依據(jù)據(jù)明確集集團(tuán)總總部對對于各各個(gè)成成員單單位具具有的的功能能經(jīng)營歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃目目標(biāo)行業(yè)可可比企企業(yè)的的測算算數(shù)據(jù)據(jù)（成成本、、費(fèi)用用、單單價(jià)等等）集團(tuán)和和各成成員單單位的的經(jīng)營營計(jì)劃劃集團(tuán)和和各成成員單單位的的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算既往計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行跟跟蹤的的結(jié)果果將戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)落實(shí)實(shí)為可可操作作的步步驟為各部部門和和成員員單位位提供供操作作指南南實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)對對經(jīng)營營狀況況的監(jiān)監(jiān)控，，管理理項(xiàng)目背背景資資料項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目目標(biāo)資資金業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目可可行性性報(bào)告告項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書書項(xiàng)目跟跟蹤結(jié)結(jié)果投資收收益/質(zhì)量評評估控制投投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投投資收收益產(chǎn)產(chǎn)生的的過程程計(jì)劃和和預(yù)算算其他績績效目目標(biāo)崗位說說明書書薪酬激激勵(lì)，，資金金預(yù)算算分解后后的績績效目目標(biāo)各成員員單位位的評評估結(jié)結(jié)果各崗位位人員員績效效評估估結(jié)果果根據(jù)評評估結(jié)結(jié)果的的獎(jiǎng)懲懲措施施根據(jù)評評比結(jié)結(jié)果的的經(jīng)營營措施施監(jiān)控計(jì)計(jì)劃、、預(yù)算算執(zhí)行行為各成成員單單位和和個(gè)人人提供供績效效反饋饋意見見篩選重重點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)和和優(yōu)秀秀人員員戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營績效管理投資項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)管理集團(tuán)的的信息息戰(zhàn)略略集團(tuán)及及各成成員單單位的的信息息部門門組織織架構(gòu)構(gòu)信息系系統(tǒng)功功能需需求及及排序序滿足這這些功功能需需求的的時(shí)間間、人人員和和資金金分配配信息部部門的的服務(wù)務(wù)質(zhì)量量協(xié)議議確保信信息建建設(shè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實(shí)施施制訂和和里的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算算確保業(yè)業(yè)務(wù)部部門對對信息息系統(tǒng)統(tǒng)的功功能需需求能能夠在在最短短時(shí)間間內(nèi)獲獲得性性能/價(jià)格格比最最高的的滿足足保證信信息部部門的的服務(wù)務(wù)質(zhì)量量14組織設(shè)設(shè)計(jì)首首先必必須明明確若若干指指導(dǎo)原原則引進(jìn)新新型營營運(yùn)模模式，，建立立行政政支援援資源源共享享之職職能管管理中中心，，將類類似的的專業(yè)業(yè)資源源與技技能通通過共共享模模式集集中提提供服服務(wù)，，并結(jié)結(jié)合相相關(guān)企企業(yè)流流程，，成為為一個(gè)個(gè)以市市場客客戶為為導(dǎo)向向的組組織，，以便便能迅迅速應(yīng)應(yīng)對瞬瞬息萬萬變的的市場場需求求以各部部門核核心能能力分分析、、設(shè)計(jì)計(jì)、明明確其其組織織單元元及崗崗位配合企企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)各各部門門核心心能力力，并并以需需求規(guī)規(guī)劃垂垂直分分工，，進(jìn)而而配合合各項(xiàng)項(xiàng)企業(yè)業(yè)流程程及流流程負(fù)負(fù)責(zé)人人的規(guī)規(guī)劃，，確保保矩陣陣式組組織的的運(yùn)作作成效效，使使組織織兼具具功能能性與與流程程工作作小組組的彈彈性，，并向向扁平平式組組織目目標(biāo)邁邁進(jìn)依部門門分工工單位位的核核心能能力規(guī)規(guī)劃必必要崗崗位，，以改改善關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)與與人力力運(yùn)用用的連連貫性性，達(dá)達(dá)到關(guān)關(guān)鍵工工作的的設(shè)計(jì)計(jì)與關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)的的整合合，并并使員員工能能清楚楚了解解任務(wù)務(wù)角色色建立明明確的的架構(gòu)構(gòu)原則則組織單單元與與組織織單元元之間間建立立明確確的層層及對對應(yīng)關(guān)關(guān)系，，為未未來職職位管管理、、薪資資制度度建立立明確確的發(fā)發(fā)展基基礎(chǔ)通過明明確水水平與與垂直直層級級設(shè)計(jì)計(jì)，建建立各各部門門間制制度化化的匯匯報(bào)/協(xié)作作關(guān)系系系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)目成果示例組織架架構(gòu)與與工作作設(shè)計(jì)計(jì)的指指導(dǎo)原原則15在業(yè)務(wù)務(wù)組合合的演演進(jìn)過過程中中，首首創(chuàng)集集團(tuán)還還需要要摸索索出適適合自自身情情況的的母子子公司司或者者事業(yè)業(yè)部制制管理理的完完整架架構(gòu)集團(tuán)母母公司司是負(fù)責(zé)責(zé)制定定公司司整體體戰(zhàn)略略決策策，決決定集集團(tuán)應(yīng)應(yīng)該增增加哪哪類新新的業(yè)業(yè)務(wù)、、應(yīng)該該收購購哪些些企業(yè)業(yè)、是是否建建立合合資企企業(yè)或或戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟等等等議題題。同同時(shí)，，母公公司也也負(fù)責(zé)責(zé)決策策集團(tuán)團(tuán)的組組織架架構(gòu)、、預(yù)算算、資資本性性支出出流程程，建建立集集團(tuán)的的遠(yuǎn)景景、企企業(yè)文文化等等價(jià)值值觀.*事業(yè)部部負(fù)責(zé)集集團(tuán)的的某重重要行行業(yè)的的產(chǎn)品品和服服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)，，該行行業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)占占集團(tuán)團(tuán)10%以以上的的收入入、資資產(chǎn)或或利潤潤**首創(chuàng)集集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施房地產(chǎn)金融旅游酒店高科技商貿(mào)其它事業(yè)部部資料來源：：*“Corporate-LevelStrategy,””Goold,Campbell,Alexander,1995；**DictionaryofFinanceandInvestmentTerms,4thEd.Barrons1995；***““Break-up!”Sadtler,CampbellandKoch,1997需要回答的問題是否/在什么時(shí)候?qū)嵤┦聵I(yè)部制的管理？集團(tuán)的職能部門/委員會(huì)如何設(shè)置？對事業(yè)部授權(quán)到什么程度？事業(yè)部的管理架構(gòu)包含哪些職能？集團(tuán)與事業(yè)部的管理職能如何分工和合作？示意16組織的設(shè)計(jì)計(jì)首先要確確定母子公公司的管理理集分權(quán)的的程度，以及集團(tuán)總總部的職能能部門設(shè)置置描述對股份公司司，銷售公公司及生產(chǎn)產(chǎn)廠的總部部職能進(jìn)行行整合銷售公司/生產(chǎn)廠的的總部職能能部分將首首先向股份份公司總部部相關(guān)職能能中心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告，然然后向所在在的業(yè)務(wù)單單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)報(bào)告業(yè)務(wù)單元的的總部職能能部分將首首先向相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的職職能中心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，，然后向所所在的業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告銷售公司/生產(chǎn)廠的的業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的意見將將作為考核核相關(guān)職能能中心業(yè)績績的重要參參考股份公司總總部的職能能中心將負(fù)負(fù)責(zé)制定相相關(guān)政策和和程序，并并給銷售公公司/生產(chǎn)產(chǎn)廠的各業(yè)業(yè)務(wù)單元提提供專業(yè)和和策略性的的指導(dǎo)銷售公司/生產(chǎn)廠的的各業(yè)務(wù)單單元將負(fù)責(zé)責(zé)公司政策策和程序的的向下傳達(dá)達(dá)和執(zhí)行對銷售公司司/生產(chǎn)廠廠及下屬業(yè)業(yè)務(wù)或運(yùn)營營單元提供供職能服務(wù)務(wù)所發(fā)生的的成本由相相關(guān)單單位位負(fù)擔(dān)*不包括策略略規(guī)劃職能能部門職能中心的的關(guān)系必須須集中以便便：實(shí)現(xiàn)公司對對資源和經(jīng)經(jīng)營的有效效控制制定有效的的政策并使使其得到貫貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，，有效地降降低成本、、提高質(zhì)量量和效率為給銷售公公司/生產(chǎn)產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)務(wù)單元的決決策提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的支持持服務(wù)建立立基礎(chǔ)制定良好的的培訓(xùn)計(jì)劃劃，以提高高支持功能能的雇員的的技能和為為他們的長長遠(yuǎn)發(fā)展提提供機(jī)會(huì)理由為了有效地地集中財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)、信信息技術(shù)和和其它支持持功能，總總部職能中中心必須：：確定建立企企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃(ERP)的信息工具具來支持多多層次的服服務(wù)需求建立各功能能領(lǐng)域的能能力和管理理技能建立考核總總部職能部部門業(yè)績的的管理體系系前提條件潛在風(fēng)險(xiǎn)對于某些業(yè)業(yè)務(wù)單位，，由于過去去總部職能能的控管程程度較低，，與集中管管理體制可可可能發(fā)生生抵觸，因因此，高高層管理應(yīng)應(yīng)采取適應(yīng)應(yīng)措施來對對應(yīng)這種情情況如管理不當(dāng)當(dāng)，這些總總部職能中中心可能產(chǎn)產(chǎn)生官僚作作風(fēng)，以致致相關(guān)部門門會(huì)重新試試圖建立自自己的職能能體系如果總部職職能中心只只專注于成成本的降低低，可能在在提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)和及時(shí)的的服務(wù)方面面造成不良良影響考核總部職職能的業(yè)績績和建立有有效的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制可能能會(huì)有困難難，因?yàn)檫@這些一向也也不是股份份公司的管管理強(qiáng)項(xiàng)報(bào)告關(guān)系BC業(yè)務(wù)單元總部職能中中心運(yùn)營單元總部職能業(yè)務(wù)單元總總部職能股份公司總總部職能部部門AD集中管理模模式項(xiàng)目成果示例17明確、簡化化組織層次次設(shè)計(jì)，不不同的管管理層次賦賦予不同的的管理使命命與任務(wù)項(xiàng)目成果示例銷售公司股份公司生產(chǎn)廠策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行總經(jīng)理成本組物資部財(cái)務(wù)部分管副總調(diào)研組維修組采購組應(yīng)付組應(yīng)收組職能管理部市場推廣部售後服務(wù)部廠長人事組現(xiàn)場工藝組工段職能管理部工藝部制造部財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)處...業(yè)務(wù)管理18確定企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的崗位位責(zé)任是企企業(yè)走向成成功的保證證確定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向和和經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)分配資源制定公司經(jīng)經(jīng)營政策提供專業(yè)化化的管理職職能幫助事業(yè)部部改善經(jīng)營營業(yè)績和充充分發(fā)揮各各部門的聚聚合力創(chuàng)造共同的的公司文化化和價(jià)值觀觀建立協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制建立保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)運(yùn)營單位事業(yè)部最高管理層層和總部職職能中心職責(zé)各級組織制定事業(yè)部部策略獲取和分配配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部部，業(yè)務(wù)部部和運(yùn)營單單位之間的的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和和創(chuàng)造價(jià)值值對企業(yè)形象象建設(shè)做出出貢獻(xiàn)建立保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部部的經(jīng)營目目標(biāo)控制資源的的使用編制和改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)流程程最大限度地地增加資本本收益各級組織的的分工最大限度增增加企業(yè)價(jià)價(jià)值增加銷售收收入優(yōu)化資產(chǎn)使使用有效配置資資源績效考核增加投資回回報(bào)控制

運(yùn)營營成本19組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的核心心在于明確確各個(gè)崗位位之間的匯匯報(bào)關(guān)系以以及各個(gè)崗崗位的職責(zé)責(zé)與權(quán)限上下級關(guān)系直屬匯報(bào)上上級：營銷副總下屬人員：：片區(qū)總經(jīng)理理、客戶服服務(wù)部、渠渠道銷售部部、清欠部部任職要求崗位名稱所屬部門教育背景：：主要管理權(quán)限組織關(guān)系銷售總監(jiān)銷售部能力/技能：資歷經(jīng)驗(yàn)：：熟悉國內(nèi)藥藥品市場的的銷售運(yùn)作作機(jī)制，對對Xx產(chǎn)品銷售的的行業(yè)發(fā)展展趨勢有深深入了解有杰出的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌有較強(qiáng)的策策劃能力有良好的計(jì)計(jì)劃制定能能力和實(shí)施施組織能力有良好的團(tuán)隊(duì)合作意識有很強(qiáng)的溝溝通協(xié)調(diào)能能力大學(xué)本科學(xué)學(xué)歷，營銷銷管理、商商業(yè)或醫(yī)學(xué)學(xué)專業(yè)5年以上區(qū)域域銷售管理理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)對年度銷售售計(jì)劃/預(yù)算制定有有牽頭組織織和計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容建議權(quán)權(quán)對片區(qū)年度度銷售計(jì)劃劃/預(yù)算的落實(shí)實(shí)分解有決決策權(quán)對年度片區(qū)區(qū)業(yè)務(wù)費(fèi)用用和管理費(fèi)費(fèi)用有決策策權(quán)對片區(qū)銷售售預(yù)算追加加有決策權(quán)權(quán)對片區(qū)總經(jīng)經(jīng)理的任免免有建議權(quán)權(quán)對線經(jīng)理的的任免有決決策權(quán)對商業(yè)客戶戶的銷售政政策制定有有牽頭組織織和建議權(quán)權(quán)對片區(qū)銷售售管理政策策有建議權(quán)權(quán)和決策權(quán)權(quán)對銷售隊(duì)伍伍獎(jiǎng)勵(lì)政策策有建議權(quán)權(quán)對老款清收收政策制定定有建議權(quán)權(quán)銷售總監(jiān)片區(qū)總經(jīng)理（24位）渠道銷售部部客戶服務(wù)部部清欠部*線經(jīng)理營銷副總項(xiàng)目成果示例20組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的核心心在于明確確各個(gè)崗位位之間的匯匯報(bào)關(guān)系以以及各個(gè)崗崗位的職責(zé)責(zé)與權(quán)限（（續(xù)）主要績效領(lǐng)域*崗位職責(zé)計(jì)劃/分析：提出全國性性的年度銷銷售預(yù)測向片區(qū)總經(jīng)經(jīng)理落實(shí)確確定的片區(qū)區(qū)銷售目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)片區(qū)總總經(jīng)理制定定片區(qū)年度度銷售計(jì)劃劃/預(yù)算業(yè)務(wù)監(jiān)控：：監(jiān)督銷售計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行行進(jìn)展，確確定改善策策略報(bào)告：向營銷副總總匯報(bào)年度度、季度、、月度銷售售計(jì)劃執(zhí)行行進(jìn)度和費(fèi)費(fèi)用控制情情況向公司提供供有效的市市場信息財(cái)務(wù)管理：：審批片區(qū)年年度費(fèi)用監(jiān)督片區(qū)總總經(jīng)理的費(fèi)費(fèi)用使用審批片區(qū)總總經(jīng)理的預(yù)預(yù)算追加申申請負(fù)責(zé)銷售貨貨款回籠負(fù)責(zé)老款清清欠目標(biāo)確確定和任務(wù)務(wù)下達(dá)人力資源管管理：負(fù)責(zé)片區(qū)總總經(jīng)理的管管理（任免免提議、考考核、獎(jiǎng)懲懲建議）決定片區(qū)總總經(jīng)理提出出的對線經(jīng)經(jīng)理的任免免建議確定銷售隊(duì)隊(duì)伍培訓(xùn)策策略和年度度計(jì)劃制度建立/業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)：：建議銷售組組織結(jié)構(gòu)，，建立銷售售管理控制制系統(tǒng)和客客戶服務(wù)制制度確定總體銷銷售政策審批片區(qū)的的銷售隊(duì)伍伍獎(jiǎng)勵(lì)提成成方案崗位使命建立總體的的銷售管理理體系，實(shí)實(shí)現(xiàn)對銷售售渠道拓展展、客戶服服務(wù)、銷售售控制、銷銷售隊(duì)伍管管理的高效效運(yùn)作確保銷售部部實(shí)現(xiàn)年度度市場目標(biāo)標(biāo)和銷售任任務(wù)財(cái)務(wù)績效：：產(chǎn)品總銷售售額總體銷售費(fèi)費(fèi)用和可控控市場費(fèi)用用的控制*目標(biāo)市場/客戶績效：：重點(diǎn)品種的的鋪貨率（（%）商業(yè)客戶渠渠道建設(shè)進(jìn)進(jìn)展?fàn)I運(yùn)管理績績效：客戶服務(wù)管管理體系的的運(yùn)作效率率貨款回籠率率總體老款清清收率銷售管理機(jī)機(jī)制的建設(shè)設(shè)成效人員學(xué)習(xí)/發(fā)展：人均銷售額額銷售隊(duì)伍能能力培養(yǎng)項(xiàng)目成果示例21為了使管理理流程設(shè)計(jì)計(jì)的結(jié)果具具有可操作作性，畢馬馬威管理咨咨詢公司會(huì)會(huì)向首創(chuàng)集集團(tuán)交付細(xì)細(xì)化的操作作描述（流流程設(shè)計(jì)結(jié)結(jié)果示意：：集團(tuán)年度度計(jì)劃和預(yù)預(yù)算制定流流程）集團(tuán)總裁規(guī)劃發(fā)展部部各全資單位位財(cái)務(wù)部各控股單位位各成本中心心（含管理理部門）各參股單位位開始-集團(tuán)年年度計(jì)劃和和預(yù)算制定定流程-提出計(jì)劃和和預(yù)算的指指導(dǎo)原則將戰(zhàn)略實(shí)施施方案分解解為經(jīng)營計(jì)計(jì)劃下發(fā)制訂年年度計(jì)劃和和預(yù)算的通通知提交年度計(jì)計(jì)劃/預(yù)算算草案提交年度計(jì)計(jì)劃/預(yù)算算草案提供預(yù)算模模板提交年度計(jì)計(jì)劃/預(yù)算算草案（通過董事事會(huì)）提交交年度計(jì)劃劃/預(yù)算草草案（通過董事事會(huì)）提交交年度計(jì)劃劃/預(yù)算草草案提交年度計(jì)計(jì)劃/預(yù)算算草案匯總年度預(yù)預(yù)算匯總年度計(jì)計(jì)劃審核年度計(jì)計(jì)劃和預(yù)算算下達(dá)年度計(jì)計(jì)劃和預(yù)算算十月十一月十二月項(xiàng)目成果示例22各流程的設(shè)設(shè)計(jì)主要是是突出各管管理流程中中的重點(diǎn)3.1人力規(guī)劃人力資源規(guī)規(guī)劃是一個(gè)個(gè)持續(xù)的動(dòng)動(dòng)態(tài)過程，，應(yīng)隨組織織發(fā)展作適適當(dāng)調(diào)整；；公司人力力需求計(jì)劃劃必須根據(jù)據(jù)公司經(jīng)營營計(jì)劃和營營運(yùn)目標(biāo)以以及人力市市場供需狀狀況(通過過人力供需需計(jì)劃匹配配等技術(shù)措措施)，包包括競爭對對手的用人人策略的改改變而隨時(shí)時(shí)更新加強(qiáng)人力預(yù)預(yù)算管控及及成本統(tǒng)計(jì)計(jì)的辦法，，加強(qiáng)員工工成本效益益的意識3.2招招募/3.3培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的招招聘與培訓(xùn)訓(xùn)由人力資資源部按既既定日程自自主展開，，省卻不必必要的呈報(bào)報(bào)和裁決，，從而提高高效率，減減少行政成成本和實(shí)施施的“前置置時(shí)間“注意人才資資料庫的建建立與維護(hù)護(hù)，員工技技能檔案也也要隨每次次培訓(xùn)而及及時(shí)更新，，培訓(xùn)評估估要分別歸歸檔存查培訓(xùn)項(xiàng)目正正式啟動(dòng)之之前，必須須先確認(rèn)公公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展需求和和員工職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展需求，并并由績效評評估成果分分析并確認(rèn)認(rèn)技能發(fā)展展需求，以以保證培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容和參參加人員的的切實(shí)有效效3.4薪薪資規(guī)劃分析、修正正薪資資料料并比對國國際先進(jìn)同同行企業(yè)的的通用做法法，結(jié)合上上海電力實(shí)實(shí)際情況，，就公司宏宏觀薪資架架構(gòu)向最高高管理層提提出重要建建議管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力資源管理流程流程3.1人力力規(guī)劃3.2招招募3.3培培訓(xùn)3.4薪薪資規(guī)劃3.5晉晉升管理項(xiàng)目成果示意23各流程主要要是強(qiáng)調(diào)各各部門之間間的協(xié)調(diào)和和相互支持持3.1人力規(guī)劃流程人力資源部各部門分管人事行政副總/COO/CEO3各部門年度人力需求計(jì)劃公司年度人力需求計(jì)劃預(yù)算評估開始招聘計(jì)劃和日程表培訓(xùn)計(jì)劃和日程表分析未來市場的競爭要求，評估所需人力是否存在及現(xiàn)有人力技能分析未來技能需求及預(yù)估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過項(xiàng)目成果示意24對各種流程程的設(shè)計(jì)必必須有詳細(xì)細(xì)的說明參考資料和和表單參考市場狀狀況和動(dòng)向向及員工的的工作小結(jié)結(jié)和自我技技能評估，，產(chǎn)生各部部門年度人人力需求計(jì)計(jì)劃參考行業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢分分析資訊和和戰(zhàn)略性中中長期人力力需求各部門年度度人力需求求計(jì)劃參考人力市市場行情，，產(chǎn)生公司司年度人力力需求計(jì)劃劃產(chǎn)生招聘計(jì)計(jì)劃和日程程表，培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃和日日程表流程步驟說說明1.各部門從實(shí)實(shí)際業(yè)務(wù)出出發(fā)，分析析未來的市市場狀況和和競爭形勢勢，并藉此此來核查、、評估現(xiàn)有有的人員配配備(數(shù)目目和素質(zhì))和技能水水平。2.人力力資源部根根據(jù)行業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢，，分析未來來為贏得或或維持競爭爭優(yōu)勢而必必須具備的的人員技能能，并綜合合考慮人力力市場的供供應(yīng)，通過過人力供需需計(jì)劃匹配配等技術(shù)措措施，以現(xiàn)現(xiàn)有技能與與未來需求求之間的差差距作為預(yù)預(yù)估的人力力需求。3.人力力資源部匯匯總整理各各部門呈交交的年度人人力需求計(jì)計(jì)劃，依照照政府相關(guān)關(guān)法規(guī)和企企業(yè)人事政政策作審核核并與人力力資源部所所作的人力力需求預(yù)估估結(jié)果作比比較，通過過從宏觀角角度作部門門之間的平平衡和調(diào)整整，從而決決定總體的的人員需求求。4.人人力力資資源源部部評評估估為為完完成成計(jì)計(jì)劃劃的的人人力力配配置置所所需需的的預(yù)預(yù)算算，，包包括括招招聘聘、、培培訓(xùn)訓(xùn)及及薪薪資資調(diào)調(diào)整整等等方方面面的的花花費(fèi)費(fèi)。。5.由由公公司司決決策策高高層層核核準(zhǔn)準(zhǔn)人人力力資資源源部部呈呈交交的的年年度度人人力力需需求求計(jì)計(jì)劃劃：：分分管管人人事事行行政政的的副副總總初初審審，，COO或CEO終審審。。通通過過的的年年度度人人力力需需求求計(jì)計(jì)劃劃將將是是人人力力資資源源部部制制定定招招聘聘計(jì)計(jì)劃劃和和日日程程表表以以及及培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃和和日日程程表表的的主主要要依依據(jù)據(jù)。。3.1人力力規(guī)規(guī)劃劃流流程程項(xiàng)目成果示意25企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)該該建建立立明明確確的的考考核核體體系系以以保保證證員員工工的的積積極極性性的的充充分分發(fā)發(fā)揮揮，，績績效效體體系系的的建建立立必必須須以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)為為依依據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和策策略略提高高凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)回回報(bào)報(bào)率率提高高企企業(yè)業(yè)盈盈利利水水平平提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率財(cái)務(wù)務(wù)方方面面客戶戶方方面面內(nèi)部部營營運(yùn)運(yùn)方方面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長方方面面控制制合合理理的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高高市市場場份份額額提高高經(jīng)經(jīng)銷銷商商滿滿意意度度提高高最最終終客客戶戶滿滿意意度度建立立良良好好的的企企業(yè)業(yè)和和品品牌牌形形象象提高高客客戶戶盈盈利利提高高技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新水水平平提高高對對市市場場的的洞洞察察力力提高高客客戶戶關(guān)關(guān)系系管管水水平平提高高供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理水水平平建立立并并持持續(xù)續(xù)改改善善企企業(yè)業(yè)流流程程和和制制度度提高高職職能能管管理理水水平平持續(xù)續(xù)提提高高員員工工技技能能水水平平創(chuàng)建建企企業(yè)業(yè)文文化化提高高員員工工滿滿意意度度提高高應(yīng)應(yīng)用用系系統(tǒng)統(tǒng)的的應(yīng)應(yīng)用用水水平平提高高整整體體勞勞動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.526由上上而而下下的的績績效效目目標(biāo)標(biāo)建建立立總經(jīng)經(jīng)理理部門門小組組企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)務(wù)性性指指標(biāo)標(biāo)非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性指指標(biāo)標(biāo)崗位位關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素/指指標(biāo)標(biāo)27績效效的的考考核核必必須須可可量量化化關(guān)鍵鍵成成功功因因素素增加加客客戶戶價(jià)價(jià)值值和和盈盈利利水水平平關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)提高高市市場場份份額額提高高經(jīng)經(jīng)銷銷商商滿滿意意度度提高高最最終終客客戶戶滿滿意意度度建立立良良好好的的企企業(yè)業(yè)和和品品牌牌形形象象