企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點課件

企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點12022/12/21交流2

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)經(jīng)理人應(yīng)具備的基本觀念與角色定位員工輔導(dǎo)技巧

課程內(nèi)容管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上2022/12/16交流2課程內(nèi)容管理是建立管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元3企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令

一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。

——日本土光敏夫企業(yè)文化與價值觀企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令4一群人如果具有共同的理想,共同的未來,共同的思考問題的途徑和共同的解決問題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點加起來就是文化.文化的核心就是價值觀。價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化？什么是價值觀？

企業(yè)文化與價值觀一群人如果具有共同的理想,共同的未來,共同的思考問題的途5價值觀企業(yè)的目標企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價值觀價值觀在企業(yè)中的作用價值觀企業(yè)的目標企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價值觀價值觀6你的工作價值觀?1.

工作中對我最重要的是什么?我選擇工作時的主要考慮條件是什么?2.排出輕重順序3.若上述條件都存在,什么原因會讓我離開這份工作?4.當上項事件發(fā)生時,如何才能留住我?5.重復(fù)3、4項問題，直到求出非離開不可的價值要件。6.明確定義價值規(guī)則。7.與企業(yè)的價值觀融合8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價值觀及規(guī)則，以使自己樂于工作、產(chǎn)生更大動力？你的工作價值觀?7

第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)8德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?/p>

有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔責任和自我批評；誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包容度；作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學習，能團結(jié)一班人；

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有強烈的進取心與事業(yè)心，有9

公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個人利益；有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢”；

個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實靠得?。?/p>

……。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個德才兼?zhèn)?，先?0

辨證務(wù)實的思想方法；對“三要素”的深刻理解和運用；適應(yīng)進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學能力；悟性強，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能；與人交流的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、法律意識和公司規(guī)章的掌握；

……

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重辨證務(wù)實的思想方法；

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?1

有責任感、勇于承擔責任；睿智、高瞻遠矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗、能吃苦；

······ 。

員工心目中的好經(jīng)理有責任感、勇于承擔責任；

員工心目中的好經(jīng)理121、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負面的問題；孤芳自傲的經(jīng)理13

第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1、經(jīng)理首先是人力資源管理者2、經(jīng)理是上級決策的的推進者3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4、經(jīng)理的素質(zhì)與風格決定部門文化基本觀念第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與14

經(jīng)理的職責我是否夠格當經(jīng)理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？

３、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？

４、我是否樂意與人競爭？

５、我能夠自動將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當我采取一項決定時，能預(yù)料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會實踐諾言嗎？

９、我對利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽人說話嗎？

１３、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？

１４、我能忍受批評嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的職責我是否夠格當經(jīng)理？１、我的體力有很大15經(jīng)理的角色定位與職責

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事

----彼得·杜拉克經(jīng)理的角色定位與職責

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不16

經(jīng)理應(yīng)主動擔起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。

同時應(yīng)自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學到什么？”

運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。

主動對下屬的成長與發(fā)展負責。

組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。

經(jīng)理的角色認知經(jīng)理應(yīng)主動擔起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔17輔佐篇

如何有效輔佐上司

經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級是經(jīng)理的資源，及時的交流即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司交流，避免給他本來可以事先預(yù)測的危機，要體諒上司也需要部屬的支持。

經(jīng)理的角色認知輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋18共事篇

如何與其他經(jīng)理共事

不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。

交流不良通常是關(guān)系不良的表象。經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人在哪些事情上依賴我？部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找當事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。部門間的合作性工作應(yīng)交流后再制定計劃，以得到更好的配合。

經(jīng)理的角色認知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互19激勵篇

如何有效協(xié)助下屬

管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)。經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實分配給他們最能發(fā)揮長處的工作。再確認，他們有工具、時間、資源去完成工作。

經(jīng)理的職責激勵篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任20激勵篇

如何激勵下屬--評價與發(fā)展

若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這會傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點。用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建議和計劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見。最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么？”不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時，腳踏實地達到目標。

經(jīng)理的職責激勵篇

如何激勵下屬--評價與發(fā)展若專注于別人21激勵篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢

請勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如“你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！睅椭鷨T工找到更適合他發(fā)揮特長的位置。協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。要當眾表揚，批評最好在私下里。

經(jīng)理的職責激勵篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請勿空談某人22管理者本身可以改進的領(lǐng)域1.管理者的個人素質(zhì)2.管理者的管理風格3.管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度4.管理者對員工的了解5.進行科學管理的方法6.管理者與員工的關(guān)系7.除工作以外的個人魅力管理者本身可以改進的領(lǐng)域1.管理者的個人素質(zhì)23管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域1.部門內(nèi)的組織氣氛2.部門內(nèi)的人員配置3.部門內(nèi)工作的方式4.部門工作的重點及先后順序5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.部門的形象7.部門占有的資源管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域1.部門內(nèi)的組織氣氛24管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境2.員工的被認可的程度3.員工的工作技能4.員工的工作方法及習慣5.員工對待工作的態(tài)度6.員工的需求被滿足程度7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.員工之間的配合程度管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境25

管理者角色定位管理者角色定位26

管理者角色定位管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責任管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者角色定位管理者六種角色27

規(guī)劃者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門職能三、職能分解與下屬職責確認四、確定下屬職位說明書五、確定或改進部門主要工作流程六、確定或改進部門工作標準規(guī)劃者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向28管理營運者一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標二、制定工作計劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、績效考核與改善目標制定管理營運者一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標29

溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標準、目標、建議等向上：計劃、總結(jié)、建議等橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等二、保持或提高工作標準，達成目標三、保持員工工作士氣四、保持交流渠道暢通、溝通者一、傳遞信息30

團隊領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢二、促進組織化，提高團隊能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿、團隊領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢31

教練員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、實施在崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班人五、輔導(dǎo)問題員工六、辭退不合格員工、教練員一、招聘合格員工32角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異33骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工與管理者的區(qū)別34技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)35管理者直接責任計劃

決策

指揮

控制

推動

檢查

管理者直接責任計劃36

管理者領(lǐng)導(dǎo)責任對所負責區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及職責,以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負責。管理者領(lǐng)導(dǎo)責任對所負責區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及37

職權(quán)分解直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建議權(quán)等）職權(quán)分解直線指揮權(quán)38

技術(shù)技能人際技能概念技能技術(shù)技能39管理能力層級發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項目和變革管理業(yè)務(wù)績效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理能力層級發(fā)展40

管理技能提升：

有效管理能力保證管理技能提升：

有效管理能力41管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人42員工輔導(dǎo)技巧員工輔導(dǎo)技巧43

高

中度

低工作能力強

工作能力中等至強

工作能力弱至平平

工作能力弱

<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高

D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中工作的四個階段

工作的四個階段44工

作

意

愿

高工作能力低工作能力中等至強工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力強工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個階段D4D1工作的四個階段45D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)通常已經(jīng)習得一些技術(shù)，但由于無法達到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)已具有相當好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所以降低，有時是與工作相關(guān)的因素造成的，有時則是與工作無關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。

D1：工作能力弱，工作意愿高。46D1的需要

·他對工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標準是什么·知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集，以及會給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團隊組織的相關(guān)資料·實務(wù)訓(xùn)練·行動計劃-有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做·工作完成的時限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責任·工作成果經(jīng)常得到反饋D147D2的需要

·明確的目標·遠景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進步時得到贊揚·有人告訴他/她不必害怕犯錯誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機會討論他/她所顧慮的問題·參與制定決策與解決問題·鼓勵D2的需要48D3的需要

·一位平易近人的良師或教練·有機會表達他的顧慮·得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧·客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與與肯定·達成目標的障礙被清除D3的需49D4的需要

·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴D4的50高

支

持

行

為

低

指導(dǎo)行為

高高支持低指導(dǎo)行為支持

S3高指導(dǎo)高支持行為教練S2S4授權(quán)低支持低指導(dǎo)行為S1指令高指導(dǎo)低支持行為四個階段的管理高高支持高指導(dǎo)S4S1四個階51型態(tài)1：指令型—高指導(dǎo)/低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的角色和目標給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。

型態(tài)2：教練型—高指導(dǎo)/高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚部屬大致上正確的行為，同時繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)。

型態(tài)3：支持型—高支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者和部屬共同制定決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動部屬、傾聽、引發(fā)部屬的潛力，并予以鼓勵和支持。

型態(tài)4：授權(quán)型—低支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者提供適當?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨立作業(yè)，完成任務(wù)。型態(tài)1：指令型—高指導(dǎo)/低支持行為52

指令型（S1）配合發(fā)展階段以（D1）。指令型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對動工去做及學習的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。

教練型（S2）配合發(fā)展階段2（D2）

教練型適合低至中度發(fā)展階段。

D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間斷的高度指導(dǎo)可以提高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持之下得到改善。指令型（S1）配合53

支持型（S3）配合發(fā)展階段（D3）

支持型適合中至高度發(fā)展階段。

D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個階段的部屬已具備相當?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。

授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段4（D4）

授權(quán)型高度發(fā)展階段。

D4階段的部屬工作能力強，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低支持低指導(dǎo)行為最切合其用，因為D4部屬已經(jīng)能夠有效地獨立執(zhí)行任務(wù)了。

支持型（S3）配合54

階段式管理的三項技巧

診斷—評估部屬對指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系—在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對彼此的需要達成共識1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識階段式管55

建立伙伴關(guān)系□把階段式管理模式教給階段式管理并不是你“對”部屬你的部屬。

做什么，而是你“和”部屬一起做?！鯇χ饕呢熑畏秶?、目標好的工作成效起始于清楚明確及方針建立共識。的目標。□對預(yù)期的成效標準建立共識。

部屬需要知道做得好是什么樣子?！踽槍γ恳粋€目標，診斷部屬的

階段是針對特定的目標或任務(wù)而言。階段（D1，D2，D3或D4）。

□針對每一個目標，與部屬共同沒有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；一切依約定定一個適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)—情境而定。部屬可以預(yù)期從你那里獲得多少的指導(dǎo)和支持?！踉诩s定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進行后續(xù)好的工作成效是一段旅程，而步驟時，要繼續(xù)保持交流，當不是目的地。部屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時調(diào)整。

56

這是一個交流的時代，而不是比聲音與拳頭的時代透過交流冷戰(zhàn)時期結(jié)束了；透過交流不流血的民主達到了；透過交流人際的沖突能平和的化解。親子不交流，孩子變成街頭游童！夫妻不交流，雙人枕頭同床異夢！朋友不交流，雞同鴨講關(guān)系疏松！師生不交流，校園悲劇層出不窮！勞資不交流，伙計員工引起內(nèi)訌！同事不交流，工作學習做無用工！我們不交流，大好前程自己葬送！結(jié)語結(jié)語57謝謝大家謝謝大家58企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點592022/12/21交流60

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)經(jīng)理人應(yīng)具備的基本觀念與角色定位員工輔導(dǎo)技巧

課程內(nèi)容管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上2022/12/16交流2課程內(nèi)容管理是建立管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元61企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令

一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。

——日本土光敏夫企業(yè)文化與價值觀企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令62一群人如果具有共同的理想,共同的未來,共同的思考問題的途徑和共同的解決問題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點加起來就是文化.文化的核心就是價值觀。價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化？什么是價值觀？

企業(yè)文化與價值觀一群人如果具有共同的理想,共同的未來,共同的思考問題的途63價值觀企業(yè)的目標企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價值觀價值觀在企業(yè)中的作用價值觀企業(yè)的目標企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價值觀價值觀64你的工作價值觀?1.

工作中對我最重要的是什么?我選擇工作時的主要考慮條件是什么?2.排出輕重順序3.若上述條件都存在,什么原因會讓我離開這份工作?4.當上項事件發(fā)生時,如何才能留住我?5.重復(fù)3、4項問題，直到求出非離開不可的價值要件。6.明確定義價值規(guī)則。7.與企業(yè)的價值觀融合8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價值觀及規(guī)則，以使自己樂于工作、產(chǎn)生更大動力？你的工作價值觀?65

第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)66德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?/p>

有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔責任和自我批評；誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包容度；作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學習，能團結(jié)一班人；

德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重有強烈的進取心與事業(yè)心，有67

公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個人利益；有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢”；

個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實靠得??；

……。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個德才兼?zhèn)?，先?8

辨證務(wù)實的思想方法；對“三要素”的深刻理解和運用；適應(yīng)進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學能力；悟性強，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能；與人交流的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、法律意識和公司規(guī)章的掌握；

……

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重辨證務(wù)實的思想方法；

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?9

有責任感、勇于承擔責任；睿智、高瞻遠矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗、能吃苦；

······ 。

員工心目中的好經(jīng)理有責任感、勇于承擔責任；

員工心目中的好經(jīng)理701、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負面的問題；孤芳自傲的經(jīng)理71

第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1、經(jīng)理首先是人力資源管理者2、經(jīng)理是上級決策的的推進者3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4、經(jīng)理的素質(zhì)與風格決定部門文化基本觀念第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與72

經(jīng)理的職責我是否夠格當經(jīng)理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？

３、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？

４、我是否樂意與人競爭？

５、我能夠自動將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當我采取一項決定時，能預(yù)料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會實踐諾言嗎？

９、我對利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽人說話嗎？

１３、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？

１４、我能忍受批評嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的職責我是否夠格當經(jīng)理？１、我的體力有很大73經(jīng)理的角色定位與職責

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事

----彼得·杜拉克經(jīng)理的角色定位與職責

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不74

經(jīng)理應(yīng)主動擔起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。

同時應(yīng)自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學到什么？”

運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。

主動對下屬的成長與發(fā)展負責。

組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。

經(jīng)理的角色認知經(jīng)理應(yīng)主動擔起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔75輔佐篇

如何有效輔佐上司

經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級是經(jīng)理的資源，及時的交流即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司交流，避免給他本來可以事先預(yù)測的危機，要體諒上司也需要部屬的支持。

經(jīng)理的角色認知輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋76共事篇

如何與其他經(jīng)理共事

不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。

交流不良通常是關(guān)系不良的表象。經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人在哪些事情上依賴我？部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找當事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。部門間的合作性工作應(yīng)交流后再制定計劃，以得到更好的配合。

經(jīng)理的角色認知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互77激勵篇

如何有效協(xié)助下屬

管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)。經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實分配給他們最能發(fā)揮長處的工作。再確認，他們有工具、時間、資源去完成工作。

經(jīng)理的職責激勵篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任78激勵篇

如何激勵下屬--評價與發(fā)展

若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這會傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點。用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建議和計劃。”開始績效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見。最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么？”不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時，腳踏實地達到目標。

經(jīng)理的職責激勵篇

如何激勵下屬--評價與發(fā)展若專注于別人79激勵篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢

請勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如“你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！睅椭鷨T工找到更適合他發(fā)揮特長的位置。協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。要當眾表揚，批評最好在私下里。

經(jīng)理的職責激勵篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請勿空談某人80管理者本身可以改進的領(lǐng)域1.管理者的個人素質(zhì)2.管理者的管理風格3.管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度4.管理者對員工的了解5.進行科學管理的方法6.管理者與員工的關(guān)系7.除工作以外的個人魅力管理者本身可以改進的領(lǐng)域1.管理者的個人素質(zhì)81管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域1.部門內(nèi)的組織氣氛2.部門內(nèi)的人員配置3.部門內(nèi)工作的方式4.部門工作的重點及先后順序5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.部門的形象7.部門占有的資源管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域1.部門內(nèi)的組織氣氛82管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境2.員工的被認可的程度3.員工的工作技能4.員工的工作方法及習慣5.員工對待工作的態(tài)度6.員工的需求被滿足程度7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.員工之間的配合程度管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境83

管理者角色定位管理者角色定位84

管理者角色定位管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責任管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者角色定位管理者六種角色85

規(guī)劃者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門職能三、職能分解與下屬職責確認四、確定下屬職位說明書五、確定或改進部門主要工作流程六、確定或改進部門工作標準規(guī)劃者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向86管理營運者一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標二、制定工作計劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、績效考核與改善目標制定管理營運者一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標87

溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標準、目標、建議等向上：計劃、總結(jié)、建議等橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等二、保持或提高工作標準，達成目標三、保持員工工作士氣四、保持交流渠道暢通、溝通者一、傳遞信息88

團隊領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢二、促進組織化，提高團隊能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿、團隊領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢89

教練員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、實施在崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班人五、輔導(dǎo)問題員工六、辭退不合格員工、教練員一、招聘合格員工90角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異91骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工與管理者的區(qū)別92技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)93管理者直接責任計劃

決策

指揮

控制

推動

檢查

管理者直接責任計劃94

管理者領(lǐng)導(dǎo)責任對所負責區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及職責,以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負責。管理者領(lǐng)導(dǎo)責任對所負責區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及95

職權(quán)分解直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建議權(quán)等）職權(quán)分解直線指揮權(quán)96

技術(shù)技能人際技能概念技能技術(shù)技能97管理能力層級發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項目和變革管理業(yè)務(wù)績效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理能力層級發(fā)展98

管理技能提升：

有效管理能力保證管理技能提升：

有效管理能力99管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人100員工輔導(dǎo)技巧員工輔導(dǎo)技巧101

高

中度

低工作能力強

工作能力中等至強

工作能力弱至平平

工作能力弱

<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高

D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中工作的四個階段

工作的四個階段102工

作

意

愿

高工作能力低工作能力中等至強工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力強工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個階段D4D1工作的四個階段103D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)通常已經(jīng)習得一些技術(shù)，但由于無法達到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)已具有相當好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所以降低，有時是與工作相關(guān)的因素造成的，有時則是與工作無關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。

D1：工作能力弱，工作意愿高。104D1的需要

·他對工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標準是什么·知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集，以及會給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團隊組織的相關(guān)資料·實務(wù)訓(xùn)練·行動計劃-有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做·工作完成的時限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責任·工作成果經(jīng)常得到反饋D1105D2的需要

·明確的目標·遠景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進步時得到贊揚·有人告訴他/她不必害怕犯錯誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機會討論他/她所顧慮的問題·參與制定決策與解決問題·鼓勵D2的需要106D3的需要

·一位平易近人的良師或教練·有機會表達他的顧慮·得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧·客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與與肯定·達成目標的障礙被清除D3的需107D4的需要

·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴D4的108高

支

持

行

為

低

指導(dǎo)行為

高高支持低指導(dǎo)行為支持

S3高指導(dǎo)高支持行為教練S2S4授權(quán)低支持低指導(dǎo)行為S1指令高指導(dǎo)低支持行為四個階段的管理高高支持高指導(dǎo)S4S1四個階109型態(tài)1：指令型—高指導(dǎo)/低支持行為