CEO管理運營之五十總經(jīng)理薪酬智慧講座課件

全面薪酬策略———總經(jīng)理的薪酬智慧

主講人：馬志堅資深管理顧問管理學(xué)兼職教授上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁兼首席合伙人上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院EDP特聘課程教授2011年05月28日.山西馬志堅老師簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。先后就讀于上海財經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院，擁有高層管理人員工商管理碩士學(xué)位（EMBA）。法國格勒諾布爾管理學(xué)院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在職研究生?，F(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔任國際著名咨詢機構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù)15年的專業(yè)管理咨詢實踐經(jīng)驗，1996年至今累計主持和參與超過200家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項目，典型客戶包括：寶鋼集團、中國航空工業(yè)第一集團、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特、陜汽集團、寶雞卷煙廠、中建三局、武漢燃氣集團、黃山旅游集團等國際國內(nèi)知名企業(yè)。管理學(xué)兼職教授。2003年起先后應(yīng)邀擔任上海交通大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)、清華大學(xué)、華東理工大學(xué)等知名高校EMBA和總裁研修班特邀講師、課程教授或客座教授；還曾為300家以上的知名企業(yè)提供過管理層內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù)。

馬先生專長于從事商業(yè)模式設(shè)計、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃、集團化公司管控、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計、員工培訓(xùn)與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域為客戶提供全面的管理解決方案，并提供有效的現(xiàn)場實施輔導(dǎo)已出版音像課程目錄第一部分：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實踐第五部分：薪酬改革實施框架為什么有效的薪酬激勵總是可望不可及全面？策略？實施？您的鎖？典型企業(yè)的薪酬策略支持經(jīng)營目標支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機會平等反映員工的相對貢獻微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進計劃以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計對公司的長期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎(chǔ)公開、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開交流目標內(nèi)部公平性外部競爭力獎勵員工貢獻薪酬管理實施微軟MS惠普HP

刺激Vs.激勵基本戰(zhàn)略：

基于本土市場創(chuàng)新

打固定靶

進口替代

忘掉國外技術(shù)三一愿景：創(chuàng)建一流企業(yè)造就一流人才做出一流貢獻薪酬的本質(zhì)是有效平衡員工需求薪酬是指：能夠平衡員工需要的一切方法和手段自我實現(xiàn)人格尊嚴親情友情安全保障基本生存馬斯洛需求層次理論怎樣的的系統(tǒng)統(tǒng)性解解決方方案才才能有有效解解決薪薪酬激激勵的的問題題人力配配置系系統(tǒng)確保合合適的的員工工在合合適的的崗位位做合合適的的工作作整體績效管管理全面薪酬策策略目標標導(dǎo)導(dǎo)向向過程支支持和和監(jiān)督督業(yè)績結(jié)結(jié)果衡衡量工資獎金福利內(nèi)在報報酬固定工工資績績效工工資短期獎獎金長長期獎獎勵法定福福利額額外福福利充分授授權(quán)職職業(yè)發(fā)發(fā)展民民主管管理員工激激勵系系統(tǒng)企業(yè)文文化系系統(tǒng)資料來來源：德路科科咨詢詢德路科科長效效激勵勵機制制模型型市場經(jīng)經(jīng)濟條條件下下，薪薪酬管管理不不但作作為人人力資資源管管理關(guān)關(guān)鍵流流程的的核心心環(huán)節(jié)節(jié)，而而且其其本身身也具具有系系統(tǒng)化化的實實施流流程工作分分析與與崗位位設(shè)計計崗位/工作描描述崗位/職位評評估薪酬哲哲學(xué)組織架架構(gòu)設(shè)設(shè)計工資架架構(gòu)薪資調(diào)調(diào)整預(yù)預(yù)算薪資管管理薪酬調(diào)調(diào)查公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源策策略全面薪薪酬體體系資料來來源：：德路路科咨咨詢現(xiàn)代企企業(yè)薪薪酬管管理的的實施施框架架薪酬策策略績效哲哲學(xué)績效評評估績效策策略薪酬理理念必必須與與HR概念的的發(fā)展展而與與時俱俱進勞動人人事人事行行政人力資資源人力資資本戰(zhàn)略性性人力資資本分享剩剩余索索取權(quán)權(quán)股權(quán)和和StockOption長期激激勵個性化化薪酬酬彈性薪薪酬激勵以以全面面發(fā)展展和價價值導(dǎo)導(dǎo)向薪酬管管理自自始至至終必必須牢牢牢把把握的的兩對對基本本矛盾盾刺激Vs.激勵？？員工激激勵Vs.成本控控制？？您的鎖？目錄錄第一部部分：：基本本概念念與挑挑戰(zhàn)第二部部分：：典型型的薪薪酬策策略第三部部分：：針對對性的的薪酬酬政策策第四部部分：：典型型的薪薪酬管管理實實踐第五部部分：：薪酬酬改革革實施施框架架重新認認識““人””，重重構(gòu)人人企關(guān)關(guān)系創(chuàng)創(chuàng)新新人才才機制制企業(yè)家家決策層層執(zhí)行層層經(jīng)理人人職業(yè)人人命運共共同體體價值共共同體體事業(yè)共共同體體成長共共同體體利益共共同體體1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人員身身份關(guān)系類類型責(zé)任模模式資料來來源：：德路路科咨咨詢商業(yè)模模式創(chuàng)創(chuàng)新制度創(chuàng)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)管理協(xié)協(xié)調(diào)自覺合合作關(guān)鍵職職責(zé)個人發(fā)發(fā)展往往往是是具有有良好好潛質(zhì)質(zhì)的人人才最最為關(guān)關(guān)切的的酬賞賞人員配配置人員發(fā)發(fā)展業(yè)績與與薪酬酬組織架架構(gòu)崗位設(shè)設(shè)計人員招招聘知識型型員工工的全全面激激勵策策略資料來源：德路科咨詢

個人發(fā)展（技能、職業(yè)、人生體驗）強化績效薪酬基礎(chǔ)績效薪酬績效薪酬個人發(fā)展（技能、職業(yè)、人生體驗）價值觀與信念認同長效核心價價值觀觀：創(chuàng)創(chuàng)造健健康豐豐盛的的人生生客戶是是我們們永遠遠的伙伙伴人才是是萬科科的資資本“陽光照照亮的的體制制”持續(xù)的的增長長和領(lǐng)領(lǐng)跑價值觀觀造就就的萬萬科萬科宗宗旨：：建筑筑無限限生活活萬科認認為，，堅守守價值值底線線、拒拒絕利利益誘誘惑，，堅持持以專專業(yè)能能力從從市場場獲取取公平平回報報，是是萬科科獲得得成功功的基基石高管/領(lǐng)導(dǎo)型型人才才的激激勵策策略做事業(yè)業(yè)作精英英作伙伴伴做職業(yè)業(yè)做人人有平臺臺有授權(quán)權(quán)有信任任有報酬酬有未來來基本策策略：：全面面薪酬酬模型型酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)參與決策較大責(zé)任有興趣的工作個人成長機會豐富的信息多元化的活動直接薪酬

(directcomp.)非財務(wù)性的酬賞

（nonfinancialcomp.)間接薪酬

(indirectcomp./benefit)保健服務(wù)住房其他計劃津貼資助福利私人寬大的動聽培訓(xùn)秘書辦公室頭銜計劃基本工資加班津貼利潤分享股票期權(quán)績效獎金薪酬管管理的的最新新潮流流明顯顯區(qū)別別于傳傳統(tǒng)的的“延延期獎獎勵結(jié)結(jié)構(gòu)””,打破傳傳統(tǒng)的的“內(nèi)內(nèi)部公公平””觀念念,寬帶薪薪酬架架構(gòu)也也躍躍躍欲試試個性化化支付付基于能能力定定薪基基于業(yè)業(yè)績獎獎勵管理理扁平平化對績優(yōu)優(yōu)者快快速加加薪薪酬合合法性性來自自于市市場導(dǎo)導(dǎo)向而而不是是內(nèi)部部崗位位評估估面向更更高薪薪階層層的收收入再再分配配資料來來源：德路科科咨詢詢績效薪薪酬的的實施施流程程圖片資資料來來源：：麥肯肯錫分分析C.進行評評估與與評級級A.將業(yè)績績與薪薪酬相相掛鉤鉤D.進行反反饋B.設(shè)訂薪薪酬與與激勵勵水平平KPI能力獎金年度加薪KPI能力什么是是績效效？“沒有功功勞，，還有有苦勞勞”績效是是符合合客戶戶利益益、公公司利利益、、員工工利益益和社社會公公眾利利益的的有價價值的的工作作成果果什么是是績效效管理理？績效管管理=/=績效考考核績效管管理是是為了了實現(xiàn)現(xiàn)績效效目標標而開開展的的系統(tǒng)統(tǒng)化的的管理理過程程，包包括目目標設(shè)設(shè)定、、過程程管理理和結(jié)結(jié)果評評價三三個關(guān)關(guān)鍵階階段績效管管理的的根本本宗旨旨是促促進組組織和和個人人能力力的提提升，，并因因此而而提升升組織織和個個人的的業(yè)績績水平平對象不不同,績效內(nèi)內(nèi)容和和標準準也不不同不不可可一刀刀切操作作工工：：行為為績效效（行行為的的規(guī)范范性））業(yè)務(wù)務(wù)員員：：結(jié)果果績效效（結(jié)結(jié)果的的經(jīng)濟濟性））專業(yè)人人員：：目標標績效效（目目標、、過程程與結(jié)結(jié)果））經(jīng)理人人員：：全面面績效效（過過去績績效和和未來來績效效）決策策層層：：戰(zhàn)略略績效效（全全局性性和長長遠的的價值值）績效評評估：：物以以類聚聚人人以群群分能力23234KPI455優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進待改進待改進待改進合格合格合格良好良好合格良好良好DifferentiationCurve分化曲曲線5432125%5%5%5%60%ManageOut淘汰DevelopmentPlan發(fā)展計計劃具有正正確的的價值值觀GEFatalityChart模范人人物優(yōu)秀業(yè)業(yè)績者者邊緣人人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加加薪去除C類：沒有任任何獎勵人員比例20%70%10%70~80%0~10%典型的績效效薪酬方案案模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況況影響?yīng)劷鸾鸬谋壤芰υu估影影響年度工工資提升模型對KPI完成情況的的重視超過過對能力的的重視(因為通常獎獎金會高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情況況和能力影影響?yīng)劷鸬牡谋壤芰υu估也也影響年薪薪提升和獎獎金發(fā)放KPI完成情況與與能力影響響?yīng)劷鸢l(fā)放放以及年薪薪提升模型對KPI完成情況與與能力的重重視程度一一致平衡對硬性性與軟性指指標的側(cè)重重計算較困難難KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不夠直直接、清晰晰能力評估可可能較主觀觀，這會使使薪酬過高高或過低計算相對較較容易KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系很清晰晰客觀對能力的重重視可能會會不夠?qū)Σ荒芡瓿沙蒏PI的懲罰很嚴嚴厲確保對能力力的側(cè)重較較為平衡，，因為依據(jù)據(jù)市場情況況年薪的增增加可能會會很少KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不明確確能力評估可可能會較主主觀，這會會使薪酬過過高或過低低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅可以設(shè)計業(yè)業(yè)績－激勵勵矩陣，使使績效和回回報之間的的關(guān)系透明明化獎金表格占目標獎金金的％能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%工資表格比前一年的的提高幅度度能力10%注重獎勵KPI和能力的分分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得得不到或得得到很少獎獎勵注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%Sample特定條件下下的業(yè)績－－激勵矩陣陣獎金表格占目標獎金金的％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的的提高幅度度能力10%123430%-20%-20%-20%0%0%0%0%5%5%5%10%10%5%10%10%Sample典型的獎金金方案全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線基本目標獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標相對實用和和普遍的獎獎金模式現(xiàn)金薪酬80100140200基本工資基本工資+200%獎金基本工資+100%獎金目標完成率率（x%）資料來源：：麥肯錫分分析Sample另一種有效效的長期激激勵手段特點獎勵的數(shù)額額較大獎勵與未來來若干年公公司的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標直接掛鉤鉤獎勵的方案案事先溝通通，承諾滾動式操作作舉例關(guān)鍵業(yè)績指指標：市場場份額，利利潤，銷量量。。。2009年建立獎勵勵計劃，目目標獎金100,000元，考核：：2009，2010，2012的指標完成成情況2009獎勵計劃兌兌現(xiàn)日期：：20013-6-30之前獎勵計劃兌兌現(xiàn)時，實實際數(shù)額可可大于/等于/小于100000元，取決與與指標完成成情況2012年推出新的的獎勵計劃劃，連環(huán)環(huán)滾動……長期業(yè)績獎獎/延期現(xiàn)金計計劃職業(yè)發(fā)展激激勵方案能力力12123關(guān)鍵業(yè)績指標344主要帶頭人人提升到高一一級超級明星迅速提升保證足夠的的激勵手段段主要帶頭人人提升到高一級級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)導(dǎo)主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性性的發(fā)展支持持業(yè)績差警告提供有針對性性的發(fā)展支持持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性性的發(fā)展支持持業(yè)績差警告提供有針對性性的發(fā)展支持持業(yè)績差警告提供有針對性性的發(fā)展支持持員工升遷表目錄第一部分：基基本概念與挑挑戰(zhàn)第二部分：典典型的薪酬策策略第三部分：針針對性的薪酬酬政策第四部分：典典型的薪酬管管理實踐第五部分：薪薪酬改革實施施框架就業(yè)市場的供供需現(xiàn)狀生活成本公司文化和管管理理念組織機構(gòu)規(guī)模模/行業(yè)中的競爭爭地位工作性質(zhì)/環(huán)境/地點公司的支付能能力制定公司的薪薪酬政策必須須考慮一些基基本要素對外--在市場上具有有一定的競爭爭力地域--區(qū)域性/全國性競爭--可比照公司對內(nèi)--分配公平、合合理職責(zé)--工資架構(gòu)與水水平績效--充分利用變動動工資對個人--充分反映其個個人特性給公公司帶來的現(xiàn)現(xiàn)實和潛在價價值公司具備足夠夠的財務(wù)支付付能力和現(xiàn)金金流會計和稅務(wù)方方面符合國家家法律法規(guī)的的要求制定薪酬政策策的基本原則則0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-公司在市場上上的位置誤區(qū)：獲取取外界人力資資源的“價格格”越低越好好相對成本效力力=-------------------------------------人力資源所能能創(chuàng)造的價值值人力資源的成成本公司人力資源源政策應(yīng)充分分關(guān)注人工成成本的“相對對成本效力””Compensation薪酬P(guān)ERSONPOSITIONPERFORMANCE個人特性崗位描述PositionClarification技能(知識、技巧、、態(tài)度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設(shè)計OrganizationDesign責(zé)任分配AllocationofResponsibilities職位/崗位遠見見Vision使命命Mission目標標Goal績效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel薪酬政策必須須靈活運用、、并明確體現(xiàn)現(xiàn)各個主要薪薪資成份的效效用職位職位+績效職位+績效+個人基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利績效獎金利潤分成延期獎金績效獎金利潤分成延期獎金額外收入額外福利資料來源：DELUKERCONSULTINGSample薪資變動比例例/風(fēng)險度會直接接影響薪酬效效用如何激勵員員工的的緊迫感感工資/獎金比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90%/10%無動于衷極高極低85%/15%美妙的暗示高較低80%/20%漸有動力力穩(wěn)定稍有75%/25%引起關(guān)注注恰當有意識70%/30%動力驅(qū)使使適度較好的意意識65%/35%近乎冒險險可控積極60%/40%高風(fēng)險較弱較高極弱情緒高漲漲50%+孤注一擲擲一項調(diào)查查典型國家家/地區(qū)的CEO薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)資料來源源：華信信惠悅2004年全球高高管薪酬酬調(diào)查目錄錄第一部分分：基本本概念與與挑戰(zhàn)第二部分分：典型型的薪酬酬策略第三部分分：針對對性的薪薪酬政策策第四部分分：典型型的薪酬酬管理實實踐第五部分分：薪酬酬改革實實施框架架配合業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994老IBM的薪酬制制度各個級別別的薪酬酬都是主主要由：：薪水+少量獎金金+股票期權(quán)權(quán)/部門績效效工資工資待遇遇差別很很小：-原則上所所有員工工的工資資都會逐逐年增加加，評級級不合格格的除外外-高層與基基層員工工年度工工資漲幅幅差別不不大-工資增長長與當年年公司營營收（業(yè)業(yè)績）關(guān)關(guān)系不大大-所有技術(shù)術(shù)性員工工的工資資級別都都是統(tǒng)一一的，而而不區(qū)分分他們的的技能要要求差異啊（（如：軟軟件工程程師、硬硬件工程程師、銷銷售人員員以及會會計師））福利待遇遇在全美美公司中中無與倫倫比：-家長式管管理作風(fēng)風(fēng)/終身就業(yè)業(yè)的承諾諾-養(yǎng)老金、、醫(yī)療福福利、員員工鄉(xiāng)村村俱樂部部、優(yōu)越越的教育育機會等等配合業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994郭士納的的改革措措施薪酬策略略的重新新制定，，貫徹新新的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略所所要求的的新的管管理哲學(xué)學(xué)舊新平均均差差別別化固定獎金金變變動動獎金內(nèi)部標桿桿外外部部標桿津貼貼績績效效配合業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994郭士納的的改革措措施“股票期期權(quán)項目目”的3個重大改改革-首次向數(shù)數(shù)萬名員員工授予予股票期期權(quán)（1992—1,294名高級經(jīng)經(jīng)理，2001—72,494名各階層層員工，，非高層層人員獲獲授的SO=2*高層人員員獲授SO）-建立在股股票基礎(chǔ)礎(chǔ)上的工工資待遇遇制度，，構(gòu)成了了高級經(jīng)經(jīng)理薪酬酬中最大大的一塊塊；每年年的現(xiàn)金金薪酬與與公司股股票預(yù)期期價值掛掛鉤-高級經(jīng)理理必須拿拿錢購買買一定量量的公司司股票，，才可以以被授予予股票期期權(quán)*高級經(jīng)理理股權(quán)指指南職位所所購股股票價值值相當于于本人年年薪和年年終獎綜綜合增長長倍數(shù)首席執(zhí)行行官4高級副總總裁3其他全球球管理委委員會成成員2其他高級級領(lǐng)導(dǎo)集集團成員員1將重要員員工手里里不值錢錢的期權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)換成新新的期權(quán)權(quán)配合業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994郭士納的的改革措措施所有高級級經(jīng)理的的年終獎獎與IBM公司整體體業(yè)績掛掛鉤-最高層經(jīng)經(jīng)理的獎獎金全額額與公司司整體業(yè)業(yè)績掛鉤鉤-第2等級的高高級經(jīng)理理的獎金金60%取決于公公司整體體盈利狀狀況，40%由所在事事業(yè)部業(yè)業(yè)績決定定（*鼓勵和強化化團隊合作作，確保實實現(xiàn)整合公公司的戰(zhàn)略略）在IBM全范圍引進進和推行““浮動工資資制”，獎獎金（浮動動工資）與與公司整體體績效直接接掛鉤。。（1994——2000的6個財政年度度，共向IBM全球員工發(fā)發(fā)放了97億美元的獎獎金）廢除了家長長式福利制制度：最不不具有戰(zhàn)略略性，卻最最具有爭議議的改革。。*通過減少一一些家長式式的福利項項目，同時時每一個人人可以通過過浮動工資資計劃、認認購公司股股票和期權(quán)權(quán)計劃、以以及建立在在績效基礎(chǔ)礎(chǔ)上的加薪薪計劃，，擁有更大大的公司成成功獎金回回報通用電氣薪薪酬激勵的的核心觀念念薪金和獎勵勵制度的目目的是使員員工們工作作得更有效效率、也更更出色薪酬激勵有有效的秘訣訣是：只獎獎勵那些完完成了高難難度工作指指標的員工工。對做做出了成績績的人，公公司一般采采取發(fā)獎金金或者授予予股權(quán)的方方法，以示示表彰然而，獎勵勵的真正目目的應(yīng)該是是鼓勵他們們在以后更更加努力地地工作公司薪酬制制度的一個個關(guān)鍵原則則是，把薪薪酬中的一一大部分與與工作表現(xiàn)現(xiàn)直接掛鉤鉤通用電氣薪薪酬激勵五五原則GE公司根據(jù)以以下幾項準準則，按實實際績效付付酬：準則一：不不要把報酬酬和權(quán)力綁綁在一起準則二：讓讓員工們更更清楚地理理解薪酬制制度準則三：大大張旗鼓地地宣傳。為為一位應(yīng)當當受到獎勵勵的人頒獎獎時，盡可可能廣泛地地傳播這個個消息準則四：不不能想給什什么就給什什么。適當當嘗試一些些不用金錢錢的激勵方方法準則五：不不要凡事都都予以獎賞賞華為公司的的薪酬制度度華為基本法法內(nèi)部員工持持股計劃頻發(fā)離職員員工與公司司的訴訟同樣的計劃劃，不一樣樣的兌現(xiàn)比比例聯(lián)想薪資保保密政策的的理由早在聯(lián)想創(chuàng)創(chuàng)業(yè)初期，，柳傳志就就定下了工工薪保密這這一“天條”，至今它仍仍被列入聯(lián)聯(lián)想人的“職業(yè)操守”清單聯(lián)想認為：：在工薪不不保密情況況下，人們們總會感覺覺不平衡，，在這種情情緒支配下下就很難做做到敬業(yè)愛愛崗，當然然也更難調(diào)調(diào)動工作的的積極性聯(lián)想也知道道：某些關(guān)關(guān)系密切的的員工相互互透露薪酬酬在所難免免，但由于于大家都知知道觸犯這這一原則的的后果，就就不可能把把它作為投投訴的借口口，這樣不不保密的危危害就被限限制在兩個個人之間，，不會擴散散到更大的的范圍異議：工薪薪保密固然然可以在一一定程度上上消解員工工的不平衡衡感，但也也會因此帶帶來一個弊弊端：員工工在薪酬比比較中得到到的成就感感和激勵會會有所降低低對此聯(lián)想?yún)s卻認為：這這兩者之間間并不矛盾盾，也可以以做到兩者者兼得，關(guān)關(guān)鍵在于考考核的標準準是否明確確，是否有有相應(yīng)的政政策制度做做保障、是是否有相應(yīng)應(yīng)的文化理理念做支撐撐。聯(lián)想薪資保保密政策的的配套措施施雖然相互無無從知曉對對方的錢袋袋是否豐盈盈，但聯(lián)想想的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)并無神神秘可言：：根據(jù)崗位位、能力和和市場情況況而定的工工資，根據(jù)據(jù)完成目標標情況而定定的獎金，，各種津貼貼和表彰性性獎勵，此此外還有保保險、工作作午餐、帶帶薪休假、、出國考察察等福利，，以及為業(yè)業(yè)界所稱道道的認股權(quán)權(quán)如果員工想想了解明細細的標準，，他在公司司的任何部部門都可以以查到聯(lián)想對工薪薪保密的效效果比較滿滿意，并認認為經(jīng)過持持續(xù)不斷的的優(yōu)化，目目前聯(lián)想的的薪酬激勵勵體系也已已相對完善善、公平目前聯(lián)想薪薪酬體系的的軟肋在于于對員工溝溝通不夠。。“普通員工可可能只知道道工薪是保保密的，卻卻不知道這這個保密的的工薪是怎怎樣制定出出來的，這這樣他可能能會想到通通過打聽別別人的薪水水來求得一一種平衡。?！甭?lián)想在出臺臺人力資源源政策時往往往和管理理層溝通較較多，而與與員工溝通通較少，“如果只告訴訴員工必須須遵守某項項規(guī)定，他他就會感覺覺不舒服；；但如果讓讓他事先參參與政策的的制定，他他就會更容容易接受。?！甭?lián)想如何確確保保密薪薪酬的公平平確保公平的的三件利器器第一件是先先進的評估估考核工具具。聯(lián)想采采用世界著著名的CRG平衡體系對對員工的職職位、能力力價值進行行量化評估估，并參照照人才的市市場競爭環(huán)環(huán)境狀況，，以此確定定聯(lián)想的崗崗位級別工工資；采用用KPI指標來考核核員工績效效，以此確確定獎金數(shù)數(shù)額。這些些先進的工工具可以使使員工相信信，薪酬的的確能夠反反映自己對對公司的貢貢獻，并且且在市場上上也具有一一定的競爭爭力第二件是向向下看兩級級的管理制制度。“雖然咱倆相相互不知道道薪水多少少，但是咱咱倆的上級級很清楚，，他會根據(jù)據(jù)相關(guān)標準準為咱倆做做一個平衡衡，而他的的上級也要要以此來評評估他是否否公正，如如果藏有貓貓膩，那么么他在聯(lián)想想的未來職職業(yè)生涯就就會被葬送送?！迸c此同時，，人力資源源部對員工工的業(yè)績也也會有相應(yīng)應(yīng)的監(jiān)控審審視，如果果發(fā)現(xiàn)不公公，就會追追究直接管管理者的責(zé)責(zé)任。此外外，聯(lián)想還還設(shè)有員工工“進步信箱”，如果認為為自己受到到了不公正正待遇，可可以直接在在網(wǎng)上投訴訴，相關(guān)部部門會就此此展開調(diào)查查，并在規(guī)規(guī)定期限內(nèi)內(nèi)給員工一一個反饋第三件是誠誠信公平的的企業(yè)文化化?！皟H僅靠一些些標準和政政策是做不不好人力資資源工作的的，同樣，，公平的問問題也不是是僅僅憑著著制度、管管理者的公公正性和各各種評估工工具就能迎迎刃而解。。”更多需要的的是一種企企業(yè)文化和和理念的支支撐。目錄錄第一部部分：：基本本概念念與挑挑戰(zhàn)第二部部分：：典型型的薪薪酬策策略第三部部分：：針對對性的的薪酬酬政策策第四部部分：：典型型的薪薪酬管管理實實踐第五部部分：：薪酬酬改革革實施施框架架薪酬體體系的的評估估員工滿滿意度度調(diào)查查系統(tǒng)總總體評評價焦點深深入調(diào)調(diào)查激勵專專項評評價崗位充充實度度調(diào)查查人力數(shù)數(shù)量評評估崗位適適應(yīng)性性分析析人力質(zhì)質(zhì)量/結(jié)構(gòu)評評估人員配配置？關(guān)鍵鍵！能力素質(zhì)模型崗位描描述反思流流程與與組織織架構(gòu)構(gòu)組織框框架評評價人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略支支持度度評估估HR系統(tǒng)綜綜合評評估報報告重點關(guān)注核心人員員工薪薪酬滿滿意度度資料來來源：DELUKERCONSULTING薪酬改改革策策略的的選擇擇漸進式式改革革？休休克式式療法法？薪酬改改革的的實施施步驟驟設(shè)計計薪酬體體系評評估薪酬市市場調(diào)查查制定定改革方方案決策層層確認認改革方方案試點點反饋饋調(diào)整整確定定分階段段分層次次推行行全面推推行資料來來源：：DELUKERCONSULTING接受評價嘗試/測試理解員工個個人認識投入戰(zhàn)略業(yè)績評估組織結(jié)構(gòu)工作執(zhí)行報酬關(guān)鍵流程成果企業(yè)薪酬改改革的的成功功必須須基于于組織織和個個人兩兩方面的成成功轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變資料來來源：：Andersen企業(yè)變變革過過程中中的業(yè)業(yè)績變變化曲曲線時間業(yè)績改革實實施開開始A使A最小化化:改革初初期的的業(yè)績績下降降時期期使B最小化化:改革最最初階階段的的業(yè)績績下降降程度度使C最大化化:改革措措施實實施到到位之之后業(yè)業(yè)績的的上升升高度度使D最大化化:通過改改革促促進業(yè)績的的持續(xù)續(xù)提升升CDB資料來來源：：Andersen我們必必須充充分了了解人人們對對改革革/變化的的反應(yīng)應(yīng)不了解解情況況盲目樂樂觀漠視抵觸反感尋求退退路絕望了解現(xiàn)現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理理解產(chǎn)生希希望接受了解現(xiàn)現(xiàn)狀樂觀主動完完成持續(xù)發(fā)發(fā)展可以預(yù)預(yù)見，，實施施新的的流程程和管管理體體制的的過程程中會會有一一定時時期的的業(yè)績績下降降。這這種現(xiàn)現(xiàn)象是是對改改革/變化的的正常常反應(yīng)應(yīng)。預(yù)預(yù)期的的業(yè)績績增長長目標標，是是能夠夠通過過主動動改革革創(chuàng)新新、并并對轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的的過程程進行行積極極有效效的控控制管管理而而實現(xiàn)現(xiàn)的。。資料來來源：：Andersen歡迎交交流謝謝謝各各位9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。2022/12/202022/12/20Tuesday,December20,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。2022/12/202022/12/202022/12/2012/20/20225:03:58PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。2022/12/202022/12/202022/12/20Dec-2220-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。2022/12/202022/12/202022/12/20Tuesday,December20,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。2022/12/202022/12/202022/12/202022/12/2012/20/202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。20十十二二月月20222022/12/202022/12/202022/12/2015、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二月222022/12/202022/12/202022/12/2012/20/202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/202022/12/2020December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。2022/12/202022/12/202022/12/202022/12/209、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功??！。。2022/12/202022/12/20Tuesday,December20,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。2022/