consuling機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書

某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇1996年2002年221萬(wàn)2002年民營(yíng)企業(yè)數(shù)量比1996年增長(zhǎng)了170%1996年2002年2002年民營(yíng)從業(yè)人員比1996年增長(zhǎng)了150%2936萬(wàn)1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資金比1996年增長(zhǎng)了461%21000億1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長(zhǎng)了128%7300億資料來(lái)源：中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局主要問(wèn)題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問(wèn)題描述爆發(fā)時(shí)期解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對(duì)外來(lái)人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過(guò)度對(duì)戰(zhàn)略理解的不充分，沒(méi)有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來(lái)的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢(shì)能力被用之殆盡，弱勢(shì)能力沒(méi)有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)在走向規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)途中，普遍地遇到了市場(chǎng)、管理、技術(shù)和資金等問(wèn)題，其中管理問(wèn)題尤為突出家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)型向管理優(yōu)勢(shì)型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問(wèn)題日益突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營(yíng)企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段y認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況寧波x是一家于1994年設(shè)立的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業(yè)有限公司、x八音琴事業(yè)部、x電機(jī)有限公司、韻理精機(jī)有限公司、x高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性子公司公司資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營(yíng)企業(yè)的寧波x是一家國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)等20多個(gè)國(guó)家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一；x八音琴國(guó)際市場(chǎng)占有率為25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)95%以上公司技術(shù)實(shí)力公司具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級(jí)職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機(jī)械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動(dòng)化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動(dòng)調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長(zhǎng)足發(fā)展寧波x目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)釹鐵硼產(chǎn)品在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波x的前面八音琴產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有待于開發(fā)，國(guó)際市場(chǎng)容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯客戶僅限于國(guó)外汽車維修商，過(guò)于單一，風(fēng)險(xiǎn)較大在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國(guó)內(nèi)整車配套市場(chǎng)困難較大…………經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，寧波x遇到了跨越式發(fā)展過(guò)程中的瓶頸，進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期經(jīng)過(guò)初步訪談，y總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括：控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確總公司對(duì)于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要公司管理層級(jí)不明確，高層有時(shí)出現(xiàn)越級(jí)管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計(jì)公司管理層級(jí)股份公司和控股股東的管理體系沒(méi)有分開人才缺乏，收入偏低高管激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動(dòng)部分比例過(guò)小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的作用發(fā)展戰(zhàn)略體系沒(méi)有在公司上下達(dá)成共識(shí)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縮短差距、確立優(yōu)勢(shì)？八音盒如何引導(dǎo)消費(fèi)、增加產(chǎn)品的附加值？電機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？……企業(yè)文化并沒(méi)有貫徹到公司的日常工作中生產(chǎn)管理水平需要加強(qiáng)，成本費(fèi)用控制不嚴(yán)部分流程、部分部門的運(yùn)作效率較低公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，投資決策沒(méi)有形成程序化和制度化……考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等基礎(chǔ)性問(wèn)題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)建立控股股東具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)架構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)體系民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需解決的三個(gè)核心問(wèn)題公司發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實(shí)際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍本次咨詢項(xiàng)目所解決的重點(diǎn)問(wèn)題y希望能夠夠通過(guò)以上上幾個(gè)方面面的工作，，在短期內(nèi)內(nèi)解決公司司面臨的關(guān)關(guān)鍵基礎(chǔ)性性問(wèn)題，從從而迅速體體現(xiàn)管理咨咨詢的成效效，為雙方方將來(lái)進(jìn)一一步合作奠奠定基礎(chǔ)短期目標(biāo)明確公司的的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，為設(shè)計(jì)計(jì)科學(xué)的、、具有針對(duì)對(duì)性的咨詢?cè)兎桨傅於ǘɑA(chǔ)確立符合市市場(chǎng)機(jī)制、、具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的控股股公司股權(quán)權(quán)架構(gòu)確定集團(tuán)管管理模式，，以達(dá)到控控制和靈活活的最佳平平衡點(diǎn)；調(diào)調(diào)整集團(tuán)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，使之符符合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和管理理模式的要要求健全公司的的高管激勵(lì)勵(lì)體系，并并充分發(fā)揮揮股權(quán)激勵(lì)勵(lì)的作用長(zhǎng)期目標(biāo)加強(qiáng)并鞏固固公司在新新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境下所需需的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力使公司在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)日益激激烈的市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境下保保持穩(wěn)固持持續(xù)的增長(zhǎng)長(zhǎng)和發(fā)展，，成為一流流的上市公公司通過(guò)項(xiàng)目參參與培養(yǎng)內(nèi)內(nèi)部管理人人才，實(shí)施施人才戰(zhàn)略略，建立公公司的高級(jí)級(jí)人才梯隊(duì)隊(duì)項(xiàng)目背景及及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容容和思路項(xiàng)目的工作作步驟和主主要工作成成果項(xiàng)目安排、、運(yùn)作方式式y(tǒng)相關(guān)咨詢案案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)簡(jiǎn)介目錄本次咨詢項(xiàng)項(xiàng)目的整體體思路分為為四個(gè)階段段公司內(nèi)部管管理診斷明確公司的的發(fā)展經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管管理診斷明確公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)搭建公司管管理體系健全高管激激勵(lì)體系優(yōu)化公司治治理機(jī)制外部薪酬調(diào)調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激激勵(lì)方案職工持股會(huì)會(huì)改革政策策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改改革實(shí)施方方案股權(quán)利益分分配原則及及實(shí)施方案案，以及分分配權(quán)轉(zhuǎn)為為所有權(quán)的的方案理順精機(jī)公公司和股份份公司的組組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)調(diào)整和整合合確定集團(tuán)公公司管理模模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公公司的組織織結(jié)構(gòu)第一階段的的工作是公公司內(nèi)部管管理診斷，，并明確公公司經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，為項(xiàng)項(xiàng)目后期制制定方案做做好前期的的準(zhǔn)備工作作公司內(nèi)部管管理診斷明確公司的的發(fā)展經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管管理診斷明確公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)搭建公司管管理體系健全高管激激勵(lì)體系優(yōu)化公司治治理機(jī)制首先是公司司內(nèi)部管理理診斷，其其主要內(nèi)容容主要包括括以下幾個(gè)個(gè)方面管理診斷的的主要內(nèi)容容公司管理模模式和組織織結(jié)構(gòu)：公司管理的的集分權(quán)程程度、子公公司經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中遇到到的困難、、公司組織織結(jié)構(gòu)設(shè)置置是否符合合公司戰(zhàn)略略、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作作情況………x精機(jī)公司股股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀：原股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)對(duì)于公司司經(jīng)營(yíng)管理理造成的障障礙、股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整整方案對(duì)于于公司未來(lái)來(lái)發(fā)展的影影響、股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)改革革方案實(shí)施施過(guò)程中可可能遇到的的困難………公司高管績(jī)績(jī)效和薪酬酬體系現(xiàn)狀狀：高管績(jī)效考考核體系設(shè)設(shè)計(jì)存在的的問(wèn)題、實(shí)實(shí)施效果、、對(duì)考核結(jié)結(jié)果應(yīng)用的的激勵(lì)效果果進(jìn)行判斷斷、高管薪薪酬結(jié)構(gòu)、、成本、分分析薪酬與與考核掛鉤鉤的程度與與激勵(lì)效果果……發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；；確定工作重重點(diǎn)；為后期的方方案制定指指明方向并并奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)其次是明晰晰公司整體體的發(fā)展目目標(biāo)，以及及各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)公司整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)磁體材料經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)八音盒經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及及客戶市場(chǎng)份額……銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及及客戶市場(chǎng)份額……銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及及客戶市場(chǎng)份額…………業(yè)務(wù)銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及及客戶市場(chǎng)份額……項(xiàng)目第二階階段的主要要工作是優(yōu)優(yōu)化x精機(jī)機(jī)公司的治治理機(jī)制公司內(nèi)部管管理診斷明確公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)搭建公司管管理體系健全高管激激勵(lì)體系優(yōu)化公司治治理機(jī)制職工持股會(huì)會(huì)改革政策策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改改革實(shí)施方方案股權(quán)利益分分配原則及及實(shí)施方案案，以及分分配權(quán)轉(zhuǎn)為為所有權(quán)的的方案寧波x精機(jī)機(jī)公司是上上市公司的的控股公司司主要股東持持股情況寧波x精機(jī)公司60.01%寧波中建房地地產(chǎn)開發(fā)公司司7.08%廣州證券4.40%中國(guó)機(jī)電出口口產(chǎn)品投資公公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國(guó)際信托托投資公司0.36%……數(shù)據(jù)來(lái)源：寧寧波x（集團(tuán)）股份份有限公司二二OO三年中期報(bào)告告由于歷史原因因，x精機(jī)公公司多于90％的股權(quán)由由職工持股會(huì)會(huì)持有，股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)的法律律地位較不明明確，也難以以適應(yīng)公司的的發(fā)展需求x精機(jī)公司股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到到個(gè)人職工持股會(huì)約約93％竺總公司創(chuàng)始時(shí)期期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時(shí)期期骨干員工其他100多多名員工通常說(shuō)來(lái)，職職工持股會(huì)是是伴隨股份合合作制企業(yè)的的發(fā)展而產(chǎn)生生的，是特殊殊歷史階段的的產(chǎn)物，具有有較大局限性性法律地位障礙礙在我國(guó)現(xiàn)有的的法律中，沒(méi)沒(méi)有任何一部部全國(guó)性的法法律給予職工工持股會(huì)以明明確的法律地地位以及相應(yīng)應(yīng)的規(guī)范管理理，只是在地地方或部委的的政府規(guī)章中中對(duì)職工持股股會(huì)有一些規(guī)規(guī)定。由于沒(méi)沒(méi)有法律地位位，職工持股股會(huì)理論上無(wú)無(wú)法作為一個(gè)個(gè)企業(yè)發(fā)起人人，參與企業(yè)業(yè)的發(fā)起設(shè)立立。目前，在在地方政策支支持下，職工工持股會(huì)得以以成立，但存存在法律上的的障礙社團(tuán)法人身份份障礙職工持股會(huì)的的社團(tuán)法人身身份與職工持持股的贏利動(dòng)動(dòng)機(jī)相矛盾。。在《全國(guó)社社會(huì)團(tuán)體登記記管理?xiàng)l例》》中規(guī)定，社社團(tuán)法人是不不以贏利為目目的的機(jī)構(gòu)，，而職工持股股是以贏利為為目的的。因因此，由社團(tuán)團(tuán)法人作為職職工持股主體體，是忽視了了職工持股的的贏利動(dòng)機(jī)，，并不合適股份“小而平平均”帶來(lái)的的負(fù)面影響基于歷史原因因，職工持股股會(huì)中的股份份往往存在““小而平均””的特征。小小而均等的持持股會(huì)一方面面并沒(méi)有起到到讓持股職工工享有“分享享剩余價(jià)值””的激勵(lì)，還還往往造成了了公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)中所設(shè)定定的監(jiān)督機(jī)制制動(dòng)力不足的的運(yùn)營(yíng)“隱患患”。由此也也就產(chǎn)生了兩兩大類比較顯顯著的糾紛：：一是對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者監(jiān)督不力力；另一種是是“嚴(yán)重內(nèi)耗耗”加重了管理機(jī)機(jī)制改進(jìn)的難難度由于中國(guó)企業(yè)業(yè)發(fā)展的歷程程造成了大多多數(shù)企業(yè)職工工“主人翁””意識(shí)過(guò)重，，因此在企業(yè)業(yè)實(shí)行諸如全全員持股或大大部分員工持持股時(shí)，職工工兼有股東和和勞動(dòng)者的雙雙重身份加重重了管理機(jī)制制改進(jìn)的難度度因而很多企業(yè)業(yè)在二次改制制的時(shí)候，對(duì)對(duì)職工持股會(huì)會(huì)進(jìn)行了清理理。x精機(jī)也也已經(jīng)就此提提出了具體的的改革方案新x精機(jī)公司股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)原來(lái)約7％量量化到個(gè)人的的部分不變竺總：35％％創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干干：10％其他100多多名員工：10％其他：38％％在這個(gè)新的股股權(quán)結(jié)構(gòu)方案案下，y將制制定股權(quán)改革革實(shí)施方案和和利益分配原原則現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)改革革實(shí)施方案原有股東的退退出機(jī)制和價(jià)價(jià)格制定38％％股份份的分分配原原則新舊股股份的的置換換原則則……新股權(quán)權(quán)的利利益分分配原原則股權(quán)利利益分分配原原則分配權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)化化為所所有權(quán)權(quán)的條條件和和實(shí)施施方式式…………y方案案的制制定將將遵循循以下下幾個(gè)個(gè)原則則力求穩(wěn)穩(wěn)定、、公平平，方方案的的執(zhí)行行過(guò)程程和結(jié)結(jié)果不不能造造成動(dòng)動(dòng)蕩，，阻礙礙公司司的發(fā)發(fā)展股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)最最優(yōu)，，能夠夠適應(yīng)應(yīng)公司司的發(fā)發(fā)展和和市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)制制的要要求股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)和和實(shí)施施方案案的設(shè)設(shè)計(jì)能能夠推推動(dòng)公公司的的發(fā)展展使得股股權(quán)和和分配配權(quán)能能夠成成為高高管激激勵(lì)的的手段段之一一最終使使x精精機(jī)公公司在在治理理機(jī)制制上成成為規(guī)規(guī)范的的市場(chǎng)場(chǎng)化運(yùn)運(yùn)作的的股份份制公公司，，企業(yè)業(yè)機(jī)制制靈活活，充充滿了了蓬勃勃向上上的活活力，，也在在真正正意義義上組組建起起x集集團(tuán)公公司x精機(jī)公公司（寧波波x集團(tuán)公公司））x股份公公司控股60％％示意投資公公司光通信信紡織……12家家子公公司在項(xiàng)目目的第第三階階段，，y將將為寧寧波x集團(tuán)團(tuán)公司司搭建建管理理體系系架構(gòu)構(gòu)公司內(nèi)內(nèi)部管管理診診斷明確公公司發(fā)發(fā)展目目標(biāo)搭建公公司管管理體體系健全高高管激激勵(lì)體體系優(yōu)化公公司治治理機(jī)機(jī)制理順精精機(jī)公公司和和股份份公司司的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)子公司司的調(diào)調(diào)整和和整合合確定集集團(tuán)公公司管管理模模式設(shè)計(jì)集集團(tuán)公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)首先需需要根根據(jù)上上市公公司進(jìn)進(jìn)行規(guī)規(guī)范的的市場(chǎng)場(chǎng)化運(yùn)運(yùn)作的的要求求，以以及公公司發(fā)發(fā)展需需要，，理順順精機(jī)機(jī)公司司和股股份公公司的的管理理組織織體系系原來(lái)管管理體體系x精機(jī)公公司x股份公公司控股60％％12家家子公公司管理體體系完完全重重合新管理理體系系x精機(jī)公公司x股份公公司控股60％％12家家子公公司獨(dú)立的的管理理體系系獨(dú)立的的管理理體系系已成立立辦公公室、、規(guī)劃劃投資資部、、財(cái)務(wù)務(wù)部，，還需需要設(shè)設(shè)置………部部門劃清與與精機(jī)機(jī)公司司在組組織上上的聯(lián)聯(lián)系，，根據(jù)據(jù)股份份公司司獨(dú)立立運(yùn)作作的需需要設(shè)設(shè)置部部門然后，，需要要對(duì)子子公司司進(jìn)行行調(diào)整整和整整合子公司司的業(yè)業(yè)務(wù)和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況況集團(tuán)公公司的的資源源配備備子公司司資源源利用用情況況集團(tuán)公公司對(duì)對(duì)于子子公司司的管管理深深度……公司業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向和和目標(biāo)標(biāo)整合子公司司合并并子公司司注銷銷重新劃劃分子子公司司業(yè)務(wù)務(wù)分工工和管管理權(quán)權(quán)限重新劃劃分子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍圍和市市場(chǎng)……并針對(duì)對(duì)不同同子公公司的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)和業(yè)業(yè)務(wù)特特點(diǎn)，，確定定子公公司的的定位位以及及集團(tuán)團(tuán)公司司的管管理目目標(biāo)集團(tuán)總總部加強(qiáng)對(duì)對(duì)于某某些核核心業(yè)業(yè)務(wù)和和具有有較大大發(fā)展展?jié)摿αΦ臉I(yè)業(yè)務(wù)的的管理理，并并根據(jù)據(jù)這些些業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)發(fā)展要要求，，相應(yīng)應(yīng)地加加強(qiáng)某某些領(lǐng)領(lǐng)域里里的管管理職職能子公司司A集團(tuán)需需要加加強(qiáng)對(duì)對(duì)這些些子公公司的的管理理和控控制，，參與與較多多子公公司的的日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策潛力業(yè)業(yè)務(wù)；；處于關(guān)關(guān)鍵發(fā)發(fā)展階階段子公司司B重視子子公司司戰(zhàn)略略方向向的制制定，，關(guān)注注公司司發(fā)展展，參參與子子公司司的重重大戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策過(guò)過(guò)程核心業(yè)業(yè)務(wù)；；較為成成熟子公司司C對(duì)子公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策參與與較少少，只只注重重投資資決策策，合合并子子公司司業(yè)務(wù)務(wù)，或或伺機(jī)機(jī)退出出淡出業(yè)業(yè)務(wù)在此基基礎(chǔ)上上設(shè)計(jì)計(jì)針對(duì)對(duì)不同同子公公司的的管理理模式式。管管理模模式實(shí)實(shí)際上上是確確定集集權(quán)和和分權(quán)權(quán)的程程度集團(tuán)公公司定定位（財(cái)務(wù)務(wù)管理理？戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理？？操作作管理理？））各子公公司集權(quán)？？分權(quán)？？集分權(quán)權(quán)結(jié)合合的度度？確定集集分權(quán)權(quán)程度度的原原則應(yīng)遵循循集權(quán)權(quán)與分分權(quán)相相結(jié)合合的原原則實(shí)行絕絕對(duì)的的集權(quán)權(quán)或是是分權(quán)權(quán)都是是不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的的集權(quán)與與分權(quán)權(quán)相結(jié)結(jié)合是是企業(yè)業(yè)保持持統(tǒng)一一性和和靈活活性的的客觀觀要求求集權(quán)與與分權(quán)權(quán)相結(jié)結(jié)合是是保證證二者者互相相取長(zhǎng)長(zhǎng)補(bǔ)短短的基基本結(jié)結(jié)構(gòu)形形式影響集集權(quán)和和分權(quán)權(quán)程度度的主主要因因素業(yè)務(wù)單單元發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)及及生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)環(huán)境條條件企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)規(guī)模企業(yè)管管理水水平和和干部部條件件……根據(jù)集集權(quán)和和分權(quán)權(quán)程度度的不不同，，管理理模式式通常常被劃劃分為為三種種財(cái)務(wù)管管理型型戰(zhàn)略管管理型型操作管管理型型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行管理理和考考核，，總部無(wú)無(wú)業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門門投資回回報(bào)通過(guò)投投資業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化追求公公司價(jià)價(jià)值最最大化化財(cái)務(wù)控控制法律企業(yè)并并購(gòu)多種不不相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)的投投資運(yùn)運(yùn)作以戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行管理理和考考核，，總部一一般無(wú)無(wú)具體體業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門門公司組組合的的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展展投資業(yè)業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略略優(yōu)化化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同效效應(yīng)的的培育育財(cái)務(wù)控控制戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與控制制人力資資源相關(guān)型型或單單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總總部業(yè)業(yè)務(wù)管管理部部門對(duì)對(duì)下屬屬企業(yè)業(yè)的日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)作作進(jìn)行行管理理各分公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)行行為的的統(tǒng)一一與優(yōu)優(yōu)化公司整整體協(xié)協(xié)調(diào)成成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)業(yè)成功功因素素的集集中控控制與與管理理財(cái)務(wù)控控制戰(zhàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)術(shù)新業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)發(fā)人力資資源單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的運(yùn)運(yùn)作，，但有有地域域局限性性三種不不同的的管理理模式式對(duì)比比公司與與下屬屬分公司的的關(guān)系系發(fā)展目目標(biāo)管理手手段應(yīng)用方方式示意對(duì)于不不同的的子公公司應(yīng)應(yīng)采取取不同同的集集分權(quán)權(quán)管理理模式式，無(wú)無(wú)論哪哪種模模式集集團(tuán)總總部都都應(yīng)該該明確確“331”原原則331重大決決策資產(chǎn)受受益人事任任免戰(zhàn)略管管理—企業(yè)業(yè)未來(lái)來(lái)方向向制定定決策策—實(shí)施施全面預(yù)預(yù)算管管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算—財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算—資本本支出出預(yù)算算運(yùn)行監(jiān)監(jiān)控管管理—報(bào)損損報(bào)告告—審計(jì)計(jì)—集團(tuán)總總部負(fù)負(fù)責(zé)公公司重重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策—對(duì)于于具備備獨(dú)立立法人人地位位、由由公司司擁有有全部部產(chǎn)權(quán)權(quán)的全全資子子公司司，由由集團(tuán)團(tuán)總部部委任任高層層管理理人員員，按按照統(tǒng)統(tǒng)一決決策實(shí)實(shí)施經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理—對(duì)于于擁有有部分分產(chǎn)權(quán)權(quán)的控控股或或參股股公司司，公公司按按持股股比例例參加加公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)工作作—對(duì)于于公司司所屬屬二級(jí)級(jí)以下下子公公司及及交叉叉持股股公司司，公公司按按照上上述諸諸種方方式直直接或或間接接控制制或參參與經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策三大權(quán)權(quán)利三大經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理產(chǎn)權(quán)事事務(wù)管管理通常來(lái)來(lái)講，，具體體決策策權(quán)利利的歸歸屬應(yīng)應(yīng)根據(jù)據(jù)子公公司的的定位位，以以及該該項(xiàng)決決策的的特征征來(lái)定定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到到公司司長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展的決決定與行業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵成功功因素素高度度相關(guān)關(guān)的決決策具有規(guī)規(guī)模效效應(yīng)的的行為為需要統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的行行為關(guān)于公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與與營(yíng)運(yùn)運(yùn)控制制的行行為將對(duì)公公司整整體造造成重重大影影響的的高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的的決定定品牌管管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃營(yíng)銷與與渠道道發(fā)展展基本本策略略新業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略與與財(cái)務(wù)務(wù)控制制網(wǎng)絡(luò)升升級(jí)短期決決策具體的的業(yè)務(wù)務(wù)操作作型決決策需要作作出快快速反反應(yīng)的的決策策影響面面小，，且低低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的決決定專家型型決策策網(wǎng)絡(luò)維維護(hù)市場(chǎng)推推廣渠道發(fā)發(fā)展如絕大大部分分的品品牌和和營(yíng)銷銷的管管理工工作應(yīng)應(yīng)該由由集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一一集權(quán)權(quán)管理理

子公司理由

品牌與營(yíng)銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司總之，，集團(tuán)團(tuán)針對(duì)對(duì)不同同子公公司的的集分分權(quán)程程度不不同，，其目目標(biāo)在在于實(shí)實(shí)現(xiàn)控控制和和靈活活的最最佳平平衡點(diǎn)點(diǎn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)公公司整整體和和各業(yè)業(yè)務(wù)的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)子公司司A集權(quán)（（控制制）分權(quán)（（靈活活）子公司司B子公司司C子公司司D控制與與靈活活的平平衡和和統(tǒng)一一最佳平平衡點(diǎn)點(diǎn)：由由集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略和子子公司司業(yè)務(wù)務(wù)定位位等因因素決決定集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的的程序序和內(nèi)內(nèi)容具體到到職能能部門門的設(shè)設(shè)置，，y將將根據(jù)據(jù)寧波波x的的戰(zhàn)略略要求求和業(yè)業(yè)務(wù)特特點(diǎn)，，按照照各職職能單單位之之間的的依賴賴程度度來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整后后，y將制制定部部門職職責(zé)部門職責(zé)示意主要職職能：：1.為為保保證公公司各各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的的正常常進(jìn)行行，制制定各各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)管管理制制度并并負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施。2.財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算與核核算管管理2.1負(fù)負(fù)責(zé)編編制財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算并并監(jiān)督督財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算的執(zhí)執(zhí)行，，及時(shí)時(shí)向各各部門門提供供預(yù)算算執(zhí)行行情況況等相相關(guān)財(cái)財(cái)務(wù)信信息；；2.2負(fù)負(fù)責(zé)會(huì)會(huì)計(jì)核核算工工作；；2.3負(fù)負(fù)責(zé)成成本計(jì)計(jì)劃、、核算算、分分析和和考核核，進(jìn)進(jìn)行決決算分分析，，提交交決算算報(bào)告告；2.4參參與制制定公公司財(cái)財(cái)務(wù)考考核指指標(biāo)。。3.資資金金計(jì)劃劃管理理和資資金支支出管管理3.1公公司資資金的的調(diào)度度，合合理安安排資資金的的使用用；3.2負(fù)負(fù)責(zé)全全公司司現(xiàn)金金流量量的計(jì)計(jì)劃、、預(yù)測(cè)測(cè)，合合理安安排現(xiàn)現(xiàn)金流流，編編制資資金使使用計(jì)計(jì)劃；；3.3對(duì)對(duì)資金金計(jì)劃劃的執(zhí)執(zhí)行情情況進(jìn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督和和控制制。4.實(shí)實(shí)施施日常常的出出納和和會(huì)計(jì)計(jì)工作作，并并進(jìn)行行財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表的編編制和和統(tǒng)計(jì)計(jì)4.1財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表及及會(huì)計(jì)計(jì)科目目明細(xì)細(xì)表的的編制制；4.2有有關(guān)收收入的的單據(jù)據(jù)審核核及賬賬務(wù)處處理；；4.3各各項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用支支付審審核及及賬務(wù)務(wù)處理理；4.4應(yīng)應(yīng)收賬賬款賬賬務(wù)處處理；；4.5負(fù)負(fù)責(zé)審審核會(huì)會(huì)計(jì)憑憑證，，編制制公司司對(duì)外外會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表表和內(nèi)內(nèi)部管管理報(bào)報(bào)表，，并向向有關(guān)關(guān)部門門上報(bào)報(bào)統(tǒng)計(jì)計(jì)資料料；4.6進(jìn)進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)以以及財(cái)財(cái)務(wù)狀狀況分分析，，為公公司管管理層層提供供決策策依據(jù)據(jù)。5.稅稅收收和保保險(xiǎn)工工作5.1協(xié)協(xié)調(diào)與與稅務(wù)務(wù)、銀銀行等等部門門關(guān)系系；5.2辦辦理公公司保保險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)。。6.固固定定資產(chǎn)產(chǎn)和物物資的的管理理工作作及賬賬務(wù)處處理6.1負(fù)負(fù)責(zé)固固定資資產(chǎn)的的清查查盤存存工作作；6.2負(fù)負(fù)責(zé)庫(kù)庫(kù)存核核算情情況的的匯總總分析析。7.負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)提出出公司司財(cái)務(wù)務(wù)的各各類崗崗位專專業(yè)培培訓(xùn)、、技能能培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃劃，并并按照照有關(guān)關(guān)部門門的要要求組組織實(shí)實(shí)施。。8.承承辦辦公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)交辦辦的其其他工工作。。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門項(xiàng)目第第四階階段的的主要要內(nèi)容容是健健全公公司高高管激激勵(lì)體體系公司內(nèi)內(nèi)部管管理診診斷明確公公司發(fā)發(fā)展目目標(biāo)搭建公公司管管理體體系健全高高管激激勵(lì)體體系優(yōu)化公公司治治理機(jī)機(jī)制外部薪薪酬調(diào)調(diào)查設(shè)計(jì)薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股股權(quán)激激勵(lì)方方案考慮到到寧波波地區(qū)區(qū)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展和和人力力資源源市場(chǎng)場(chǎng)狀況況，寧寧波x作為為一家家民營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)，尤尤其應(yīng)應(yīng)該重重視吸吸引人人才、、留住住人才才和激激勵(lì)人人才的的工作作本次咨咨詢項(xiàng)項(xiàng)目選選取公公司高高層管管理人人員的的薪酬酬激勵(lì)勵(lì)體系系作為為突破破點(diǎn)高層管理人人員集團(tuán)公司級(jí)級(jí)管理人員員集團(tuán)公司部部門負(fù)責(zé)人人集團(tuán)、股份份公司下屬屬子公司總總經(jīng)理、副副總經(jīng)理制定薪酬激激勵(lì)體系外部薪酬調(diào)調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬激激勵(lì)結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激激勵(lì)方案高管激勵(lì)體體系的設(shè)計(jì)計(jì)原則———責(zé)任、權(quán)權(quán)利、利益益與成果相相結(jié)合，培培育高層管管理人員的的歸屬感和和認(rèn)同感，，分享企業(yè)業(yè)成長(zhǎng)的快快樂(lè)高管人員承承擔(dān)的責(zé)任任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需需要的能力力與素質(zhì)事業(yè)部和地地區(qū)業(yè)務(wù)的的發(fā)展，銷銷售額和市市場(chǎng)份額的的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)………具有豐富的的管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及及其他方面面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的的戰(zhàn)略眼光光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與與公司利益益相結(jié)合，，短期收益益與長(zhǎng)期激激勵(lì)約束相相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益在這個(gè)原則則的基礎(chǔ)上上，本階段段的內(nèi)容分分為三部分分。首先是是進(jìn)行外部部薪酬調(diào)查查國(guó)際標(biāo)桿企企業(yè)薪資研研究地方薪酬水水平研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手薪資水水平寧波x的薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)和水平y(tǒng)外部薪酬調(diào)調(diào)研方法和和途徑：y行業(yè)研究部部門數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)支持y訂閱的專業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)研究究報(bào)告y咨詢案例解解決方案國(guó)家和地方方政府統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)……第二步是設(shè)設(shè)計(jì)高管薪薪酬構(gòu)成部部分及各部部分之間的的比例薪酬福利結(jié)結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資年終績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)激勵(lì)管理類崗位位薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)體系一覽覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)子公司總、、副總經(jīng)理理集團(tuán)部門負(fù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理理人員基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金其它員工級(jí)別100%根據(jù)職務(wù)類類型和級(jí)別別的不同，，y將設(shè)計(jì)有針針對(duì)性的薪薪酬各部分分占總額的的比例福利結(jié)構(gòu)則則根據(jù)當(dāng)?shù)氐胤珊蛯帉幉▁的傳統(tǒng)進(jìn)行行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會(huì)保障現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、、副總經(jīng)理理集團(tuán)部門負(fù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理理人員示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)第三步是設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期股股權(quán)激勵(lì)方方案。首先先需要研究究國(guó)內(nèi)有關(guān)關(guān)股權(quán)激勵(lì)勵(lì)的政策法法規(guī)《關(guān)于國(guó)有有高新技術(shù)術(shù)企業(yè)開展展股權(quán)激勵(lì)勵(lì)試點(diǎn)工作作的指導(dǎo)意意見》《中共中央央、國(guó)務(wù)院院關(guān)于加強(qiáng)強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新新，發(fā)展高高科技、實(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化化的決定》》指出“民民營(yíng)科技企企業(yè)是發(fā)展展我國(guó)高新新技術(shù)產(chǎn)業(yè)業(yè)的一支新新生力量，，在我國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)和科技技發(fā)展中起起到越來(lái)越越重要的作作用。”““允許和鼓勵(lì)勵(lì)技術(shù)、管管理等生產(chǎn)產(chǎn)要素參與與收益分配配。在部分高高新技術(shù)企企業(yè)中進(jìn)行行試點(diǎn)，從從近年國(guó)有有凈資產(chǎn)增增值部分中中拿出一定定比例作為為股份，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)獻(xiàn)的職工特特別是科技技人員和經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理人人員”。““允許民營(yíng)科科技企業(yè)采采用股份期期權(quán)等形式式，調(diào)動(dòng)有有創(chuàng)新能力力的科技人人才或經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理人才才的積極性性?！痹凇吨泄仓兄醒腙P(guān)于制制定國(guó)民經(jīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)會(huì)發(fā)展第十十個(gè)五年計(jì)計(jì)劃的建議議》中，政政府提出：：要“積極極扶持中小小企業(yè)特別別是科技型型企業(yè)，促促進(jìn)中小企企業(yè)向‘專專、精、特特、新’的的方向發(fā)展展?！薄耙獮楦黝惼笃髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)造平等的的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境，支持、、鼓勵(lì)和引引導(dǎo)私營(yíng)企企業(yè)、個(gè)體體企業(yè)尤其其是科技型型中小企業(yè)業(yè)健康發(fā)展展?！薄肮膭?lì)資本、、技術(shù)等生生產(chǎn)要素參參與收益分分配。隨著生產(chǎn)產(chǎn)力的發(fā)展展，科學(xué)技技術(shù)工作和和經(jīng)營(yíng)管理理作為勞動(dòng)動(dòng)的重要形形式，在社社會(huì)生產(chǎn)中中起著越來(lái)來(lái)越重要的的作用。””“在新的的歷史條件件下，要深深化對(duì)勞動(dòng)動(dòng)和勞動(dòng)價(jià)價(jià)值理論的的認(rèn)識(shí)。建建立健全收收入分配的的激勵(lì)機(jī)制制和約束機(jī)機(jī)制。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人和科技技骨干實(shí)行行年薪制和和股權(quán)、期期權(quán)試點(diǎn)。”我國(guó)已出臺(tái)臺(tái)的鼓勵(lì)民民營(yíng)科技型型企業(yè)進(jìn)行行股權(quán)激勵(lì)勵(lì)的基本政政策然后對(duì)比研研究各種股股權(quán)激勵(lì)工工具，從中中選取最適適合寧波x的股權(quán)激激勵(lì)形式股票期權(quán)授予激勵(lì)對(duì)對(duì)象的一種種權(quán)利，激激勵(lì)對(duì)象可可以在規(guī)定定的時(shí)期內(nèi)內(nèi)以事先確確定的價(jià)格格購(gòu)買一定定數(shù)量的本本公司流通通股票限制性股票票為實(shí)現(xiàn)某一一特定目標(biāo)標(biāo)，無(wú)償將將一定數(shù)量量限制性股股票贈(zèng)與或或以較低價(jià)價(jià)格售與激激勵(lì)對(duì)象，，股票的出出讓受到限限制，只有有當(dāng)激勵(lì)對(duì)對(duì)象完成預(yù)預(yù)定目標(biāo)后后，激勵(lì)對(duì)對(duì)象才可出出讓限制性性股票并從從中獲益股票獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)勵(lì)對(duì)象一定數(shù)數(shù)量的股份，，激勵(lì)對(duì)象自自贈(zèng)與起享受受分紅權(quán)，如如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)預(yù)定的業(yè)績(jī)目目標(biāo)，則獲得得獎(jiǎng)勵(lì)股票的的所有權(quán)。如如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)，則獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)股票期末末歸還公司，，當(dāng)年的分紅紅不必歸還延期支付為激勵(lì)對(duì)象設(shè)設(shè)計(jì)一攬子薪薪酬收入計(jì)劃劃，其中部分分屬于股權(quán)激激勵(lì)收入，不不在當(dāng)年發(fā)放放，按公司股股票公平市價(jià)價(jià)折算成股票票數(shù)量，在一一定期限后或或激勵(lì)對(duì)象退退休時(shí)，以公公司股票形式式或根據(jù)屆時(shí)時(shí)股票市值以以現(xiàn)金方式支支付業(yè)績(jī)股票確定一個(gè)合理理的年度業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)，如果果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)經(jīng)過(guò)卓有成效效的努力后實(shí)實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)預(yù)定的年度業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，則則贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)對(duì)象一定數(shù)量量的股票。業(yè)業(yè)績(jī)股票在一一定年限以后后才可以獲準(zhǔn)準(zhǔn)兌現(xiàn)讓激勵(lì)對(duì)象持持有一定數(shù)量量的本公司的的股票，這些些股票是公司司無(wú)償贈(zèng)與激激勵(lì)對(duì)象的、、或者是公司司補(bǔ)貼激勵(lì)對(duì)對(duì)象購(gòu)買的、、或是激勵(lì)對(duì)對(duì)象自行出資資購(gòu)買持股計(jì)劃結(jié)合x精機(jī)公公司股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)改革實(shí)施方方案，設(shè)計(jì)公公司股權(quán)激勵(lì)勵(lì)方案內(nèi)容確定股權(quán)激勵(lì)勵(lì)形式確定股權(quán)激勵(lì)勵(lì)對(duì)象授予對(duì)象業(yè)績(jī)績(jī)考核指標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)確定行權(quán)價(jià)格格確定行權(quán)數(shù)量量確定行權(quán)時(shí)間間確定行權(quán)方式式確定激勵(lì)股票票的分配權(quán)及及其轉(zhuǎn)換方式式確定激勵(lì)股票票的交易權(quán)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施施方案調(diào)整規(guī)規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化化，調(diào)整法人人治理結(jié)構(gòu)確定激勵(lì)股票票的其他股東東權(quán)利確定激勵(lì)股權(quán)權(quán)股東的退出出機(jī)制確定激勵(lì)股權(quán)權(quán)的來(lái)源……項(xiàng)目背景及目目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和和思路項(xiàng)目的工作步步驟和主要工工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介介目錄階段一：工作作步驟主要工作步驟驟:項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介介紹項(xiàng)目組成成員，以及項(xiàng)項(xiàng)目組成員的的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工工作完成時(shí)間間和階段匯報(bào)報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象象，確認(rèn)實(shí)地地采訪計(jì)劃以以及工作內(nèi)容容公司內(nèi)部管理理診斷收集公司相關(guān)關(guān)資料，包括括年度報(bào)告、、戰(zhàn)略規(guī)劃、、財(cái)務(wù)報(bào)告、、各項(xiàng)規(guī)章制制度等訪談：對(duì)公司司的中高層管管理人員采取取分別訪談，，對(duì)一般員工工采取座談會(huì)會(huì)的方式，了了解公司管理理工作中存在在的問(wèn)題設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷卷，并對(duì)調(diào)查查問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析析綜合所有信息息，對(duì)公司存存在的管理問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)結(jié)，形成報(bào)告告明確公司的發(fā)發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)明確公司整體體的發(fā)展經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)明確各子公司司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)公司內(nèi)部管理理診斷明確公司的發(fā)發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)階段一：主要要工作成果工作成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資資料公司管理診斷斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二：工作作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟驟:職工持股會(huì)改改革政策研究究研究國(guó)家有關(guān)關(guān)職工持股會(huì)會(huì)的改革政策策研究地方有關(guān)關(guān)職工持股會(huì)會(huì)的改革政策策研究周邊地區(qū)區(qū)職工持股會(huì)會(huì)的改革成功功案例股權(quán)結(jié)構(gòu)改革革實(shí)施方案研究x精機(jī)公司原股股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司計(jì)劃劃的新股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司新股股權(quán)結(jié)構(gòu)改革革計(jì)劃實(shí)施中中可能遇到的的障礙和問(wèn)題題制定公司股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)實(shí)施方案股權(quán)利益分配配原則及實(shí)施施方案制定股權(quán)利益益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為為所有權(quán)的條條件和實(shí)施方方式職工持股會(huì)改改革政策研究究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革革實(shí)施方案股權(quán)利益分配配原則及實(shí)施施方案階段二：主要要工作成果工作成果公司股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)改革實(shí)施方方案公司股權(quán)利益益分配原則及及實(shí)施方案階段三：工作作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟驟:理順精機(jī)公司司和股份公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)了解目前x精機(jī)公司的組組織結(jié)構(gòu)了解目前x股份公司的組組織結(jié)構(gòu)分清兩個(gè)組織織體系的職能能和運(yùn)作要求求子公司的調(diào)整整和整合根據(jù)子公司的的業(yè)務(wù)和運(yùn)作作情況，確定定子公司在集集團(tuán)中的定位位和發(fā)展方向向制定子公司的的整合計(jì)劃，，包括需要合合并的、撤銷銷的子公司規(guī)范子公司的的運(yùn)作，包括括劃分子公司司的業(yè)務(wù)分工工和管理權(quán)限限，以及經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)場(chǎng)確定集團(tuán)公司司管理模式根據(jù)子公司的的定位，確定定集團(tuán)公司對(duì)對(duì)于子公司的的管理目標(biāo)根據(jù)管理目標(biāo)標(biāo)確定管理的的集分權(quán)管理理原則和不同同子公司的管管理模式制定針對(duì)不同同子公司的管管理權(quán)限劃分分方案設(shè)計(jì)集團(tuán)公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司司組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整方案制定各部門的的部門職責(zé)理順精機(jī)公司司和股份公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)子公司的調(diào)整整和整合確定集團(tuán)公司司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)階段三：主要要工作成果工作成果集團(tuán)公司管理理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整方方案集團(tuán)公司部門門職責(zé)階段四：工作作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟驟:外部薪酬調(diào)查查研究國(guó)際同類類企業(yè)薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)研究地方薪酬酬水平設(shè)計(jì)高管薪酬酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司高管管薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)職務(wù)和級(jí)級(jí)別的不同，，確定薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中各部分分所占比例設(shè)計(jì)公司福利利體系設(shè)計(jì)高管股權(quán)權(quán)激勵(lì)方案研究有關(guān)民營(yíng)營(yíng)企業(yè)股權(quán)激激勵(lì)的政策和和法規(guī)研究對(duì)比不同同股權(quán)激勵(lì)工工具的特點(diǎn)，，確定公司所所需采取的股股權(quán)激勵(lì)方式式制定公司高管管股權(quán)激勵(lì)方方案外部薪酬調(diào)查查設(shè)計(jì)高管薪酬酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高管股權(quán)權(quán)激勵(lì)方案階段四：主要要工作成果工作成果公司高層管理理人員薪酬激激勵(lì)體系報(bào)告告公司高層管理理人員股權(quán)激激勵(lì)實(shí)施方案案項(xiàng)目提交成果果匯總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段三集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門職責(zé)階段四公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）*注：在項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行過(guò)程中，，y將根據(jù)公司和和項(xiàng)目需要，，提供2次（（內(nèi)容待定））相關(guān)培訓(xùn)。。項(xiàng)目背景及目目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和和思路項(xiàng)目的工作步步驟和主要工工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介介目錄問(wèn)題分析的深深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容的的具體體性雙方溝溝通的的及時(shí)時(shí)性員工訪訪談的的充分分性項(xiàng)目成成果的的可行行性成果執(zhí)行行的持續(xù)續(xù)性y認(rèn)為項(xiàng)項(xiàng)目的成成功依賴賴于以下下六個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素素：項(xiàng)目董事事和總監(jiān)監(jiān)二名項(xiàng)目經(jīng)理理一名項(xiàng)目成員員三名支持人員員按項(xiàng)目要要求配置置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注：1、配備備寧波x項(xiàng)目人員員的目的的：協(xié)助助y項(xiàng)目組與與公司內(nèi)內(nèi)部人員員進(jìn)行溝溝通；利利用公司司內(nèi)部人人員的行行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、對(duì)公公司的深深入理解解以及其其它成功功經(jīng)驗(yàn)，，使項(xiàng)目目解決方方案更具具有針對(duì)對(duì)性、實(shí)實(shí)用性和和借鑒性性；有選選擇地幫幫助y項(xiàng)目組完完成基礎(chǔ)礎(chǔ)性工作作，同時(shí)時(shí)為公司司培養(yǎng)管管理人才才。2、支持持人員屬屬項(xiàng)目組組編外人人員，按按需要為為項(xiàng)目組組提供數(shù)數(shù)據(jù)收集集和分析析支持，，工作地地點(diǎn)在y。項(xiàng)目小組組人員構(gòu)構(gòu)成總體項(xiàng)目目把握在各階段段討論主主要建議議及方案案每月一次次討論項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)程程組織內(nèi)內(nèi)部溝通通清除項(xiàng)目目進(jìn)程中中遇到的的障礙決策每月按項(xiàng)項(xiàng)目安排排訪談安排排根據(jù)需要要安排隨隨機(jī)溝通通主要責(zé)任任溝通時(shí)間間具體制定定工作計(jì)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展日常工作作的協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部溝通通至少每周周一次訪談安排排根據(jù)需要要隨時(shí)溝溝通非正式溝溝通收集數(shù)據(jù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析析相關(guān)人員員訪談提出建議議及方案案制作相關(guān)關(guān)報(bào)告文文件訪談安排排根據(jù)項(xiàng)目目需要隨隨時(shí)溝通通項(xiàng)目經(jīng)理理項(xiàng)目成員員項(xiàng)目董事事項(xiàng)目人員員職責(zé)注：項(xiàng)目目正式啟啟動(dòng)后，，經(jīng)雙方方協(xié)商后后，不排排除對(duì)每每階段的的內(nèi)容和和計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整項(xiàng)目時(shí)間間安排共10周周時(shí)間周1階段一階段二第一次匯匯報(bào)第二次匯匯報(bào)階段四終期匯報(bào)報(bào)2345678910階段三項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)公司內(nèi)部部管理診診斷明確公司司的發(fā)展展經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)職工持股股會(huì)改革革政策研研究股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)改革實(shí)實(shí)施方案案股權(quán)利益益分配原原則及實(shí)實(shí)施方案案理順精機(jī)機(jī)公司和和股份公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)子公司的的調(diào)整和和整合確定集團(tuán)團(tuán)公司管管理模式式設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)外部薪酬酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)權(quán)激勵(lì)方方案項(xiàng)目背景景及目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)內(nèi)容和思思路項(xiàng)目的工工作步驟驟和主要要工作成成果項(xiàng)目安排排、運(yùn)作作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢?cè)儼咐e舉例y管理咨詢?cè)兒?jiǎn)介目錄客戶前身身是成立立于1983年年的煙臺(tái)臺(tái)合成革革總廠，，是目前前國(guó)內(nèi)唯唯一能夠夠配套生生產(chǎn)異氰氰酸酯、、聚氨酯酯合成革革、聚酯酯多元醇醇、聚氨氨酯樹脂脂、氯堿堿等五大大系列產(chǎn)產(chǎn)品的大大型輕化化工聯(lián)合合企業(yè)，，是中國(guó)國(guó)第一個(gè)個(gè)聚氨酯酯工業(yè)基基地，是是中國(guó)人人工制革革行業(yè)的的龍頭企企業(yè)。WH集團(tuán)，被被列入全全國(guó)520戶重重點(diǎn)支持持企業(yè)，，并被認(rèn)認(rèn)定為國(guó)國(guó)家級(jí)企企業(yè)技術(shù)術(shù)中心和和國(guó)家級(jí)級(jí)高新技技術(shù)企業(yè)業(yè)，也是是山東省省重點(diǎn)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)之一。?？蛻舯尘熬鞍咐唬海簓曾為為煙臺(tái)某某合成革革集團(tuán)有有限公司司——WH集團(tuán)團(tuán)提供集集團(tuán)管理理模式咨咨詢服務(wù)務(wù)通過(guò)訪談?wù)労蛦?wèn)卷卷調(diào)研，，y總結(jié)出客客戶需要要在以下下關(guān)鍵方方面改進(jìn)進(jìn)企業(yè)的的管理建立與集集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略相相一致的的管理模模式，明明確集團(tuán)團(tuán)職能定定位。建立與管管理模式式相適應(yīng)應(yīng)的總部部的部門門設(shè)置及及部門職職責(zé)。明明確總部部職能部部門和子子公司管管理層崗崗位設(shè)置置和責(zé)權(quán)權(quán)利關(guān)系系。管理模式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立與管管理模式式相適應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)務(wù)與管理理流程。。管理流程程建立與完完善集團(tuán)團(tuán)績(jī)效管管理體系系。績(jī)效管理理建立與管管理模式式、組織織結(jié)構(gòu)、、管理流流程、績(jī)績(jī)效考核核相適應(yīng)應(yīng)的管理理制度管理制度度通過(guò)理順順管理結(jié)結(jié)構(gòu)，為為以后的的IT規(guī)劃與信信息化建建設(shè)奠定定基礎(chǔ)。。企業(yè)信息息化客戶需要要解決的的主要問(wèn)問(wèn)題在充分結(jié)結(jié)合先進(jìn)進(jìn)集團(tuán)管管理理論論和WH集團(tuán)的實(shí)實(shí)際情況況，的基基礎(chǔ)上，，設(shè)計(jì)WH集團(tuán)的管管理模式式，2.依依據(jù)集團(tuán)團(tuán)管理模模式，明明確集團(tuán)團(tuán)總部在在集團(tuán)管管理中的的定位，，及集團(tuán)團(tuán)總部與與子公司司的集分分權(quán)關(guān)系系；依據(jù)WH集團(tuán)總部部職能定定位，設(shè)設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，制定定部門職職責(zé)，確確定崗位位職責(zé)和和職位說(shuō)說(shuō)明書；；設(shè)計(jì)全面面的集團(tuán)團(tuán)管理流流程，制制定和完完善相關(guān)關(guān)管理制制度；建立集團(tuán)總總部和權(quán)屬屬公司的績(jī)績(jī)效考核體體系，設(shè)計(jì)計(jì)完善的集集團(tuán)各責(zé)任任中心績(jī)效效考核體系系。y解決方案案在整個(gè)咨詢?cè)冺?xiàng)目期間間，我們?yōu)闉榭蛻暨M(jìn)行行了四次培培訓(xùn)：1、WH集團(tuán)管理模模式培訓(xùn)；；2、WH集團(tuán)信息化化建設(shè)培訓(xùn)訓(xùn)：3、WH集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)和員工工考核培訓(xùn)訓(xùn)：4、WH集團(tuán)管理控控制系統(tǒng)培培訓(xùn)。y給予客戶戶的其他增增值服務(wù)YTWH合成革集團(tuán)團(tuán)有限公司司，是位于于煙臺(tái)的一一家大型輕輕化工聯(lián)合合企業(yè)，是是中國(guó)第一一個(gè)聚氨酯酯工業(yè)基地地，是中國(guó)國(guó)人工制革革行業(yè)的龍龍頭企業(yè)。。為了推進(jìn)進(jìn)集團(tuán)信息息化建設(shè)，，保持集團(tuán)團(tuán)公司持續(xù)續(xù)發(fā)展，我我們聘請(qǐng)y管理顧問(wèn)有有限公司進(jìn)進(jìn)行了《集集團(tuán)管理模模式咨詢》》項(xiàng)目。在在為期兩個(gè)個(gè)月的咨詢?cè)冞^(guò)程中，，y咨詢顧問(wèn)們們?cè)诔浞譁蠝贤ǖ幕A(chǔ)礎(chǔ)上提供方方案、培訓(xùn)訓(xùn)方法，不不僅全面提提升了公司司的管理水水平而且提提升了管理理人員的管管理理念。。y顧問(wèn)在工作作中勤奮進(jìn)進(jìn)取，盡職職盡責(zé)，善善于結(jié)合客客戶具體情情況提供切切實(shí)可行的的個(gè)性化解解決方案，，表現(xiàn)了出出色的專業(yè)業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)對(duì)雙方的合合作及成果果YTWH十分滿意，，本次咨詢?cè)儗?duì)本公公司的長(zhǎng)期期發(fā)展具有有深遠(yuǎn)意義義?？蛻粼u(píng)價(jià)NBBF集團(tuán)有限公公司是一家家集文具的的研制開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)銷銷售和國(guó)際際商貿(mào)服務(wù)務(wù)于一體的的大型民營(yíng)營(yíng)制筆集團(tuán)團(tuán)。公司成立于于1994年，目前前公司注冊(cè)冊(cè)資金1005萬(wàn)美美元，現(xiàn)有有資產(chǎn)4.5億元，，員工4000余人人，占地面面積126000平平方米。BF集團(tuán)近幾年年銷售額每每年增長(zhǎng)30％以上上，2003年銷售售收入達(dá)6600萬(wàn)萬(wàn)美元。BF集團(tuán)是中國(guó)國(guó)制筆行業(yè)業(yè)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)領(lǐng)先于其它它公司的龍龍頭企業(yè)。。案例二：y曾為寧波波某集團(tuán)有有限公司提提供管理體體系與人力力資源管理理提升咨詢?cè)兎?wù)客戶背景客戶將公司司分成經(jīng)營(yíng)營(yíng)、生產(chǎn)、、行政等六六大系統(tǒng)，，各系統(tǒng)各各自為政，，本位主義義及其嚴(yán)重重－各部門只只向各自的的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)負(fù)責(zé)－系統(tǒng)間溝溝通，經(jīng)常常必須通過(guò)過(guò)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能進(jìn)行行－遇到問(wèn)題題，各系統(tǒng)統(tǒng)間相互推推諉現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重客戶需要解解決的主要要問(wèn)題(一一)y打破了客戶戶的“系統(tǒng)統(tǒng)”觀念，，而代之以以分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的概念；；同時(shí)推出出責(zé)任中心心考核方案案－各分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)對(duì)所有的部部門或分廠廠進(jìn)行考核核，打破部部門只向““系統(tǒng)”領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的的局面－推行責(zé)任任中心考核核，引入相相關(guān)部門互互相考核的的機(jī)制，打打破各部門門各自為政政的局面－明確考核核責(zé)任，杜杜絕推諉責(zé)責(zé)任的現(xiàn)象象y解決方案案(一)客戶的研發(fā)發(fā)能力成為為公司發(fā)展展的瓶頸，，理順產(chǎn)品品開發(fā)流程程是目前客客戶當(dāng)務(wù)之之急－客戶產(chǎn)品品品種繁多多，銷售人人員一味迎迎合客戶需需求，導(dǎo)致致產(chǎn)品開發(fā)發(fā)任務(wù)異常常繁重－產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過(guò)程中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行行不力，造造成重復(fù)開開發(fā)現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重－模具制造造廠管理混混亂，新開開發(fā)的模具具長(zhǎng)期拖延延移交時(shí)間間，導(dǎo)致新新產(chǎn)品不能能及時(shí)面市市客戶需要解解決的主要要問(wèn)題(二二)y對(duì)客戶的新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程進(jìn)行行了重組，，調(diào)整了產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)部部門的組織織結(jié)構(gòu)－將原來(lái)客客戶多種不不同類型產(chǎn)產(chǎn)品完全共共享開發(fā)資資源的狀況況轉(zhuǎn)變?yōu)榉址窒盗挟a(chǎn)品品單獨(dú)開發(fā)發(fā)，統(tǒng)一制制模，統(tǒng)一一試制樣品品的開發(fā)模模式－新的開發(fā)發(fā)模式讓產(chǎn)產(chǎn)品外形和和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)人員更加加專業(yè)化，，提高開發(fā)發(fā)效率，更更加有利于于促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的推進(jìn)進(jìn)y解決方案案(二)客戶的人力力資源管理理體系不規(guī)規(guī)范，薪酬酬體系混亂亂，中高層層管理崗位位和關(guān)鍵崗崗位流動(dòng)過(guò)過(guò)快，員工工責(zé)任心差差－崗位冗余余人員多，，人浮于事事現(xiàn)象嚴(yán)重重－沒(méi)有績(jī)效效考核體系系，員工沒(méi)沒(méi)有積極性性－同崗不同同酬現(xiàn)象較較為嚴(yán)重－由于企業(yè)業(yè)文化和激激勵(lì)手段等等原因，外外來(lái)中高層層職業(yè)經(jīng)理理難以在公公司發(fā)揮主主要作用，，出現(xiàn)大量量人才流失失現(xiàn)象客戶需要解解決的主要要問(wèn)題(三三)y通過(guò)深入調(diào)調(diào)研分析，，確定了裁裁員方案；；制定了員員工考核方方案，薪酬酬方案；建建立了高管管激勵(lì)體系系，理順了了人力資源源管理體系系－經(jīng)過(guò)深入入的工作分分析與現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)訪談和調(diào)調(diào)研，y確定了切實(shí)實(shí)可行的裁裁員操作方方案－為客戶建建立了一套套可操作的的員工績(jī)效效考核方案案，調(diào)動(dòng)員員工工作積積極性－通過(guò)外部部薪酬調(diào)查查與內(nèi)部崗崗位相對(duì)重重要性評(píng)價(jià)價(jià)，確定了了對(duì)內(nèi)公平平，對(duì)外有有競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬體系系－為客戶理理順了人力力資源管理理的管理制制度和流程程體系，提提高了人力力資源管理理的執(zhí)行力力－建立了公公司高管激激勵(lì)體系y解決方案案(三)NBBF集團(tuán)有限公公司是中國(guó)國(guó)最大的民民營(yíng)制筆企企業(yè)，98年底開始始與咨詢公公司的合作作，先后聘聘請(qǐng)了三家家國(guó)際、國(guó)國(guó)內(nèi)管理咨咨詢公司提提供咨詢服服務(wù)，但是是他們都折折戟沉沙，，無(wú)功而返返。在企業(yè)業(yè)面臨管理理轉(zhuǎn)型的關(guān)關(guān)鍵時(shí)期，，我們經(jīng)過(guò)過(guò)對(duì)數(shù)十家家國(guó)際、國(guó)國(guó)內(nèi)咨詢公公司的仔細(xì)細(xì)篩選，最最后選擇了了中西結(jié)合合、實(shí)戰(zhàn)派派的代表———y管理咨詢做做為我們的的合作伙伴伴，進(jìn)行了了《管理體體系與人力力資源管理理提升咨詢?cè)儭?。在為期三個(gè)個(gè)月的咨詢?cè)冞^(guò)程中，，y咨詢顧問(wèn)們們勤奮、嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)業(yè)。診斷準(zhǔn)準(zhǔn)確，堅(jiān)持持原則，措措施科學(xué)可可行。不僅僅圓滿完成成了項(xiàng)目，，而且贏得得了公司富富有正義感感的廣大員員工的尊敬敬。讓我們們理解了什什么是真正正的管理咨咨詢。我為為我們的正正確選擇深深感慶幸和和欣慰，他他們以職業(yè)業(yè)素養(yǎng)證明明了：y是中國(guó)最出出色的管理理咨詢公司司!NBBF集團(tuán)有限公公司總裁：：邱智銘2004年年3月5日日客戶評(píng)價(jià)項(xiàng)目概況：：客戶成立于于2001年2月，，是位于北北京中關(guān)村村科技園區(qū)區(qū)的一家高高新技術(shù)企企業(yè)，致力力于寬帶多多媒體通訊訊視頻會(huì)議議技術(shù)產(chǎn)品品的技術(shù)研研究和產(chǎn)品品開發(fā)、生生產(chǎn)和銷售售。公公司司成立短短短兩年多時(shí)時(shí)間內(nèi)，獲獲得了高速速發(fā)展期，，其主要產(chǎn)產(chǎn)品H.323MCU憑借完全自自主開發(fā)的的知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)和卓越的的性能，成成為唯一一一家可以與與國(guó)際生產(chǎn)產(chǎn)同類產(chǎn)品品的產(chǎn)業(yè)巨巨頭相抗衡衡的國(guó)內(nèi)廠廠家，2002年年該產(chǎn)品在在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)占有率達(dá)達(dá)到了30％以上，，已經(jīng)成為為我國(guó)寬帶帶多媒體通通信領(lǐng)域行行業(yè)的一匹匹黑馬。公公司在高速速發(fā)展過(guò)程程中，法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)不合理、、公司缺乏乏吸引和留留住關(guān)鍵人人員的有效效手段等管管理問(wèn)題逐逐漸暴露，，已經(jīng)明顯顯制約了公公司進(jìn)一步步發(fā)展?？蛻絷P(guān)關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題：：1.公公司司現(xiàn)階階段的的法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)不合合理，，股東東會(huì)、、董事事會(huì)及及經(jīng)理理層的的人員員責(zé)權(quán)權(quán)不清清；2.做做為為高科科技企企業(yè)，，人才才的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)至至關(guān)重重要，，公司司缺乏乏吸引引和留留住關(guān)關(guān)鍵人人員的的有效效手段段；3.需需要要建立立一套套完善善的績(jī)績(jī)效考考核體體系。。案例三三：y曾為為某高高新技技術(shù)企企業(yè)提提供法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)與與核心心人員員股權(quán)權(quán)激勵(lì)勵(lì)解決決方案案y解決決方方案案：：1.完完善善法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，進(jìn)進(jìn)一一步步明明確確了了公公司司股股東東會(huì)會(huì)、、董董事事會(huì)會(huì)、、經(jīng)經(jīng)理理層層之之間間的的權(quán)權(quán)利利和和責(zé)責(zé)任任，，明明確確了了股股東東、、決決策策者者和和經(jīng)經(jīng)理理層層各各自自充充當(dāng)當(dāng)?shù)牡慕墙巧?，通通過(guò)過(guò)制制訂訂股股東東會(huì)會(huì)董董事事會(huì)會(huì)議議事事規(guī)規(guī)則則和和總總經(jīng)經(jīng)理理工工作作細(xì)細(xì)則則幫幫助助公公司司建建立立了了一一套套科科學(xué)學(xué)高高效效的的決決策策機(jī)機(jī)制制。。2.幫幫助助客客戶戶設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)了了體體現(xiàn)現(xiàn)崗崗位位價(jià)價(jià)值值、、市市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)價(jià)值值并并且且和和績(jī)績(jī)效效考考核核相相結(jié)結(jié)合合的的薪薪酬酬體體系系。。3.根根據(jù)據(jù)平平衡衡記記分分卡卡、、關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的基基本本原原理理，，結(jié)結(jié)合合客客戶戶的的實(shí)實(shí)際際情情況況，，幫幫助助客客戶戶設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)了了定定量量和和定定性性相相結(jié)結(jié)合合的的績(jī)績(jī)效效考考核核方方案案。。4.在在核核心心人人員員股股權(quán)權(quán)激激勵(lì)勵(lì)方方面面，，結(jié)結(jié)合合客客戶戶的的實(shí)實(shí)際際情情況況，，引引入入了了干干股股、、期期股股和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)股股等等工工具具，，幫幫助助客客戶戶設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)出出一一套套基基于于業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的開開發(fā)發(fā)式式的的股股權(quán)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，為為公公司司今今后后吸吸引引、、保保留留和和激激勵(lì)勵(lì)核核心心員員工工奠奠定定了了基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。y培訓(xùn)訓(xùn)與與服服務(wù)務(wù)：：1.結(jié)結(jié)合合實(shí)實(shí)際際情情況況，，組組織織了了多多次次的的相相關(guān)關(guān)管管理理理理念念、、知知識(shí)識(shí)和和技技能能的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，為為