XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系 課件

重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍—報告附件—重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍—報告附件—本次報告的主要內容附件部分內部運營管理狀況診斷報告中期報告財務預測模型KPI培訓本次報告的主要內容附件部分目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導

向上匯報的重點向下指導的方向KPI*考評體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“關鍵業(yè)績指標”KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能KPI考評體系的目標1.規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算（財務目標/非財務目標）2.明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權、利，控制經營風險3.及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助4.配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制KPI考評體系的目標1.規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經營計劃完成公司經營預算簽訂業(yè)績合同并根據目標評估業(yè)績制定資本預算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預算流程制定關鍵業(yè)績指標業(yè)務系統(tǒng)KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)基于KPI考評體系設計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經理事業(yè)部副總經理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內部管理人員基層人員總部職能部門領導業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經理基于KPI考評體系設計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管與KPI考評結果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓工作要點負責人中電技高層及中層經理、人事部、經發(fā)部遠卓管理顧問組中電技高層、人事部 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據三個判斷依據選擇各職位的KPI考評指標對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵與培訓方案考核過程與KPI考評結果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎工作要點KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調工作確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識）各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作人事部根據公司年度經營計劃與預算，組織制定KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經理批準之后正式實施KPI考評體系每位被考核人了解本部門目標，個人的KPI指標和相應目標被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作）被考核人根據計劃和相應目標執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結果分析（上下級之間溝通）信息中心負責公司中、高層經理和各部門KPI考核數(shù)據的匯集考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度KPI分值進行溝通公司組織部門以上經理召開季度經營總結會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎要求結果季度獎金結算年終考評和獎金結算季度*考評KPI考評期中KPI考評期前KPI考評期末*假設考核期為一季度人事部根據季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責匯集公司中、高層經理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度KPI分值進行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調離/降職等獎懲方案相應的確定下年度人員培訓計劃KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評指標的確定原則和分類KPI考評指標的確定方式KPI考評指標的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的評分等級：1分2分3分4分5分完成目標達到100％，則評分得分為4分以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化依各指標的重要性設定權重，最終的考評分是加權平均值實行180度考核（上級對下級，部門對部門）以“摸的著、看得見、努力能實現(xiàn)”為指導原則KPI考評指標是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個KPI考評指標是可操作的KPI考評指標是員工通過努力可達到的KPI考評指標應根據不同職位、業(yè)務特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控KPI考評指標的確定原則保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原則總體前提KPI考評指標的確定原則指標選擇評分原則總體前提KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定考核目的類別細分舉例實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產量計劃完成率科技進步貢獻率KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評指標的確定原則和分類KPI考評指標的確定方式KPI考評指標的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經理落實到人的“KPI考評指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理第四步：確立的“KPI考評指標”的標的具體指標00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標”影響巨大的“KPI考評指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力……KPI考評指標的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務價值為基礎，逐步展開、細化，盡量量化、具體到個人“價值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經理落實到人的“KPI資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產能力利用率……..………潛在的“KPI考評指標”舉例第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”，確定潛在“KPI考評指標”

資本投利潤投資銷售成本流動固定每噸市場價市場占有率倉儲利用率篩選依據對公司價值/利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率生產能力利用率每噸產品價格產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩選出“KPI考評指標”

篩選依據在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率如

資本投資回報銷售收入增長利潤……...每噸產品總成本每噸產品投資資產……...每噸產品價格市場占有率應收款天數(shù)……...產出率每噸產品電耗生產能力利用率……...月度/季度/年度報告頻率每日舉例總裁營銷付總裁經營付總裁工廠經理第三步：將“KPI考評指標”分配給各有關經理

月度/季度報告頻率每日舉例在未來三年中資本投資回報率(ROIC)達到30%將經營利潤率提高4%資產周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產出率提高6%每年提高生產能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標舉例第四步：確立各“KPI考評指標”的標的

在未來三年中資本投資回報率(ROIC)達到30%將經營利潤率目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評指標的確定原則和分類KPI考評指標的確定方式KPI考評指標的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下KPI考評指標的計算方法——KPI評分分值定義實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分完成目標額120%以上KPI考評指標的計算方法實際完成情況相遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI考評指標的計算方法

——對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數(shù)2位舉例遠超目標超過目標達到目標遠低目標低於目標定量銷售收KPI考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關于滿意度的考核結果，來自于對被

考核人周圍人員的調查戶用下屬被考核人上級相關部門滿意度綜合評價KPI考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關于滿意目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹建立KPI考評體系的一般程序1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績考核結果掛鉤的激勵

協(xié)商簽定業(yè)績合同

選擇考核指標設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃制定業(yè)績合同樣板交流結果分析及統(tǒng)計結合定期收集數(shù)據(需要管理信息系統(tǒng)支持)實施獎懲決定確定獎金數(shù)額，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核探討經營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案建立KPI考評體系的一般程序1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成

程序一：業(yè)績合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經營重點子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預算對總公司整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅動因素根據關鍵業(yè)績驅動因素設計有效的KPI考評指標選擇最能反映重點業(yè)績的KPI考評指標更新個人素質指標考核內容確定個人素質指標中的考核類別與評分標準確定不同考核類別之間的權重根據戰(zhàn)略重點制定各類KPI指標的權重人事部（建議）事業(yè)部（確認）事業(yè)部下屬分部門（確認）遠卓戰(zhàn)略項目組以年度預算為根據設定KPI考核指標的標的經營發(fā)展部財務部總公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商事業(yè)部總經理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分部門經發(fā)部人事部（建議）事業(yè)部（確認）事業(yè)部下屬分部門（確認）遠卓戰(zhàn)略項目組協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃負責單位人事部發(fā)約人受約人程序一：業(yè)績合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配（以工程事業(yè)部為例）制定總公司戰(zhàn)略和年度預算，設定總體目標制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預算與事業(yè)部整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定分部戰(zhàn)略，年度預算與分部整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定工程項目組整體目標及預算對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定事業(yè)部分部門以上管理者的KPI考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)項目組級經理的業(yè)績合同樣板示例分解事業(yè)部整體目標至各個KPI考評指標分解分部整體目標至各個KPI考評指標分解工程項目組目標至各個崗位的KPI考評指標事業(yè)部總經理、副總經理及總部職能部門經理業(yè)績合同初稿（KPI考評指標與目標值）與事業(yè)部總經理、副總經理及總部職能部門經理簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與分部經理及事業(yè)部職能部門經理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與項目組級經理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整體目標至各KPI考評指標

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃選擇考核指標按總公司年度預算確定KPI考評指標目標值工程項目組按項目組預算確定KPI考評指標目標值分部按分部預算確定KPI考評指標目標值事業(yè)部按事業(yè)部預算確定KPI考評指標目標值工程項目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責任方業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配（以工程事業(yè)部業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批準－職能部門全體人員，事業(yè)部總經理/副總經理、事業(yè)部下屬分部門總經理/副經理審核批準－職能部門全體人員、事業(yè)部總經理/副經理、事業(yè)部下屬分部門總經理/副經理發(fā)起－職能部門全體人員、事業(yè)部總經理/副經理、事業(yè)部下屬分部門總經理/副經理協(xié)助各級確定目標值提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據反饋意見和認同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、事業(yè)部總/副總經理、事業(yè)部下屬分部門總/副總經理業(yè)績合同收集、匯總業(yè)績合同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃選擇考核指標經營發(fā)展部公司總裁總部財務部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經理參與討論并認同簽訂業(yè)績合同協(xié)調推動簽訂過程責任方業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例）審核批準－事業(yè)部以內各部門副總經理以下及職能部門提供確定目標所需的數(shù)據發(fā)起－事業(yè)部以內事業(yè)部下屬分部門副總經理以下及職能部門簽訂業(yè)績合同事業(yè)部工程部、技術部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場管理部事業(yè)部財務部事業(yè)部總經理(2)反饋意見和認同制定事業(yè)部以內總經理以下及職能部門的業(yè)績合同提供意見提供意見協(xié)助各級確定目標值參與討論并認同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃選擇考核指標審核批準－事業(yè)部以內各部門副總經理以下及職能部門責任方業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例程序二：業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤公布結果分析及統(tǒng)計結合定期收集數(shù)據主要工作采集量化指標的考核期完成數(shù)據完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位人事部、財務部、信息中心總部人事部事業(yè)部人事部總裁、各事業(yè)部總經理及人事部負責單位程序二：業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤公布結果分析及統(tǒng)計結合定信息中心通過“KPI考評指標報告”向高層領導提供決策數(shù)據來源主要工作KPI清單財務總部人事部相關業(yè)務部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內外有關部門提供數(shù)據信息技術部門根據KPI原始數(shù)據來源和使用人需要設計并完成數(shù)據輸入/輸出信息中心在相關部門的幫助下設計KPI報告高層領導根據業(yè)務需要制定KPI指標清單定期輸出KPI報告至使用人參與人輸出高層領導根據管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務總部總經理人事部總經理經營發(fā)展部總經理遠卓顧問組相關部門（財務、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據來源信息中心輔助設計KPI的報告格式KPI解釋清單KPI報告模板信息中心根據原始數(shù)據來源和使用者需求，完成數(shù)據取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關部門定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人信息中心信息中心通過“KPI考評指標報告”向高層領導提供決策數(shù)據同時，信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額.....總公司ROIC=…...凈利=…...公司總裁財務類指標ROIC=……凈利=…...原始數(shù)據管理信息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別

KIP

權重

目標效益類營運類組織類處理原始數(shù)據計算KPI分析KPI數(shù)據將KPI數(shù)據和分析結果按要求輸出同時，信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫K程序三：根據業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定相應的激勵和培訓方案主要工作將各層級的本年度業(yè)績考核結果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經理召開公司年度經營總結會人事部根據年度KPI考核結果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經理單獨決定副總級干部的獎懲人事部負責實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理人事部總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理參與人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業(yè)績考核總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理通過考核結果，發(fā)現(xiàn)經營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結果為依據，制定下年度的人員培訓和提升/任免等激勵機制探討經營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案人事部總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理程序三：根據業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定采集匯總業(yè)績完成情況總公司高層領導財務總部業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達成總結季度業(yè)績達成總結月度業(yè)績達成總結年度經營計劃年度經營計劃年度經營計劃年度經營計劃事業(yè)部分部內的業(yè)績審核會事業(yè)部內的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會年度經營總結年度經營總結年度經營總結上報上報通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經營中的問題，并共同探討解決方案各事業(yè)部(如工程事業(yè)部)總經理財務部事業(yè)部下屬分部門工程項目組各層面的經營業(yè)績審核會各級經營業(yè)績審核會實施流程（討論）采集匯總業(yè)績完成情況總公司業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績目的： 在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者：

總經理、各副總經理主持者： 總經理會議時間：半天至一天總公司經營業(yè)績審核會議題：總結本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理本期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾確定本年度部門經理干部具體獎懲方案和下年度各位經理的工資調整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題總經理單獨決定副總級干部的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經營業(yè)績審核會，確定獎金數(shù)額和工資漲幅經營業(yè)績審核會內容目的： 在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目的:參加者:時間:交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領導清楚的掌握部門工作情況決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定

通報獎懲KPI指標權重KPI綜合得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層經理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理意見：簽名：日期：人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔舉例KPI指標權重KPI綜合得分得分對KPI得分的簡業(yè)績考核的結果將作為人員變動的根本依據高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調結果/成就業(yè)績能力潛力中堅力量進入下一個發(fā)展機會業(yè)績考核的結果將作為人員變動的根本依據高目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法建立KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹事業(yè)部年度KPI指標職能部門年度KPI指標1.利潤和人均利潤率1.公司總利潤額2.簽約額 2.職能計劃完成情況3.現(xiàn)金流完成情況3.部門費用控制4.客戶滿意度4.內部滿意度5.內部滿意度5.部門建設

6.研發(fā)—研發(fā)項目執(zhí)行—研發(fā)費用控制7.部門建設—項目管理—ISO管理2001年XXX公司對各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標

事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評估指標，公司根據相關項目調整季度評估指標舉例2001年XXX公司對各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標

2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標的具體設置

舉例2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標的具體設置

舉例2001年XXX公司對職能部門KPI指標的具體設置

舉例2001年XXX公司對職能部門KPI指標的具體設置

舉例XXX公司事業(yè)部內部KPI指標的逐級分解總經理利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內部滿意度研發(fā)部門建設XXX部門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費用控制內部滿意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費用控制內部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控制客戶滿意度內部滿意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內部滿意度費用控制項目進度、項目質量現(xiàn)金流項目現(xiàn)金流執(zhí)行客戶滿意度項目管理技術支持項目業(yè)績XXX部門業(yè)績內部滿意度費用控制利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內部滿意度研發(fā)部門建設舉例XXX公司事業(yè)部內部KPI指標的逐級分解總經理利潤及人均利潤季度KPI評分表實例指標新客戶開發(fā)數(shù)量銷售額完成率利潤計劃完成率部門費用率

權重30%30%30%

10%資料來源財務部財務部財務部

財務部部門經理以上人員季度KPI評分表KPI綜合評分得分目標值實際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時間部門職務XXXXX部副經理2002.1達標率67%119%104%

107%XX部舉例季度KPI評分表實例指標權重資料來源部門經理約定考核期的獎金計算方法月獎計算公式月度獎=當期基本工資╳部門月獎系數(shù)╳KPI綜合評分月（季）度獎系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)各部門KPI評分表(每期KPI評分結果）例：某經理月基本工資3000元，月度獎系數(shù)0.14，月度KPI綜合評分3月度獎＝3000*0.14*3＝1260元

例：某經理月基本工資3000元，季度獎系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分3季度獎＝3000*3*0.1*3＝2700元

季獎計算公式季度獎=當期基本工資╳部門季獎系數(shù)╳KPI綜合評分KPI綜合評分部門月（季）獎系數(shù)月基本工資舉例約定考核期的獎金計算方法月獎計算公式月（季）度獎系數(shù)確定表(中高層經理年度KPI考核報告KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層管理人員年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理意見：KPI指標新發(fā)展客戶數(shù)量銷售額完成率利潤計劃完成率業(yè)務單元費用率權重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經理2001.12XX部門本年度占用資金過多，管理費用過大據下屬反映，該副經理在合理分配下屬任務方面尚有改進之處該副經理本年度因資金問題多次與財務部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念...

XX副經理解釋：本年度占用資金過多、管理費用過大問題屬實，但這是由于市場原因，下年度應該可以改進，同時希望提高費用率指標；承認與財務部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認為自己并無任務分配不當?shù)膯栴}同意XX副經理的解釋...簽名：XXX日期：01.12.24舉例中高層經理年度KPI考核報告KPI得分得分對KPI得年度獎金計算方法年度獎計算公式:年度獎=月基本工資╳年度獎系數(shù)╳年度KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在討論年終分配方案時商議決定)各部門KPI評分表(當年KPI評分的平均值）年度KPI綜合評分年度獎系數(shù)月基本工資例1：某經理月基本工資為3000元，當年12個月的KPI平均值為3.5，年度獎系數(shù)為0.5，則年度獎=3000*0.5*3.5=5250元例2：該部門下屬員工基本工資總額為4000元，該部門當年12個月的KPI平均值為3.5，年度獎系數(shù)為0.4，則部門年度獎總額=4000*0.4*3.5=5600元舉例年度獎金計算方法年度獎計算公式:年終獎系數(shù)確定表(由公司高層重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍—報告附件—重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍—報告附件—本次報告的主要內容附件部分內部運營管理狀況診斷報告中期報告財務預測模型KPI培訓本次報告的主要內容附件部分目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導

向上匯報的重點向下指導的方向KPI*考評體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“關鍵業(yè)績指標”KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能KPI考評體系的目標1.規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算（財務目標/非財務目標）2.明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權、利，控制經營風險3.及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助4.配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制KPI考評體系的目標1.規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經營計劃完成公司經營預算簽訂業(yè)績合同并根據目標評估業(yè)績制定資本預算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預算流程制定關鍵業(yè)績指標業(yè)務系統(tǒng)KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)基于KPI考評體系設計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經理事業(yè)部副總經理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內部管理人員基層人員總部職能部門領導業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經理基于KPI考評體系設計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管與KPI考評結果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓工作要點負責人中電技高層及中層經理、人事部、經發(fā)部遠卓管理顧問組中電技高層、人事部 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據三個判斷依據選擇各職位的KPI考評指標對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵與培訓方案考核過程與KPI考評結果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎工作要點KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調工作確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識）各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作人事部根據公司年度經營計劃與預算，組織制定KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經理批準之后正式實施KPI考評體系每位被考核人了解本部門目標，個人的KPI指標和相應目標被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作）被考核人根據計劃和相應目標執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結果分析（上下級之間溝通）信息中心負責公司中、高層經理和各部門KPI考核數(shù)據的匯集考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度KPI分值進行溝通公司組織部門以上經理召開季度經營總結會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎要求結果季度獎金結算年終考評和獎金結算季度*考評KPI考評期中KPI考評期前KPI考評期末*假設考核期為一季度人事部根據季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責匯集公司中、高層經理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度KPI分值進行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調離/降職等獎懲方案相應的確定下年度人員培訓計劃KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評指標的確定原則和分類KPI考評指標的確定方式KPI考評指標的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的評分等級：1分2分3分4分5分完成目標達到100％，則評分得分為4分以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化依各指標的重要性設定權重，最終的考評分是加權平均值實行180度考核（上級對下級，部門對部門）以“摸的著、看得見、努力能實現(xiàn)”為指導原則KPI考評指標是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個KPI考評指標是可操作的KPI考評指標是員工通過努力可達到的KPI考評指標應根據不同職位、業(yè)務特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控KPI考評指標的確定原則保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原則總體前提KPI考評指標的確定原則指標選擇評分原則總體前提KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定考核目的類別細分舉例實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產量計劃完成率科技進步貢獻率KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評指標的確定原則和分類KPI考評指標的確定方式KPI考評指標的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經理落實到人的“KPI考評指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理第四步：確立的“KPI考評指標”的標的具體指標00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標”影響巨大的“KPI考評指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力……KPI考評指標的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務價值為基礎，逐步展開、細化，盡量量化、具體到個人“價值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經理落實到人的“KPI資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產能力利用率……..………潛在的“KPI考評指標”舉例第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”，確定潛在“KPI考評指標”

資本投利潤投資銷售成本流動固定每噸市場價市場占有率倉儲利用率篩選依據對公司價值/利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率生產能力利用率每噸產品價格產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩選出“KPI考評指標”

篩選依據在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率如

資本投資回報銷售收入增長利潤……...每噸產品總成本每噸產品投資資產……...每噸產品價格市場占有率應收款天數(shù)……...產出率每噸產品電耗生產能力利用率……...月度/季度/年度報告頻率每日舉例總裁營銷付總裁經營付總裁工廠經理第三步：將“KPI考評指標”分配給各有關經理

月度/季度報告頻率每日舉例在未來三年中資本投資回報率(ROIC)達到30%將經營利潤率提高4%資產周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產出率提高6%每年提高生產能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標舉例第四步：確立各“KPI考評指標”的標的

在未來三年中資本投資回報率(ROIC)達到30%將經營利潤率目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評指標的確定原則和分類KPI考評指標的確定方式KPI考評指標的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下KPI考評指標的計算方法——KPI評分分值定義實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分完成目標額120%以上KPI考評指標的計算方法實際完成情況相遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI考評指標的計算方法

——對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數(shù)2位舉例遠超目標超過目標達到目標遠低目標低於目標定量銷售收KPI考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關于滿意度的考核結果，來自于對被

考核人周圍人員的調查戶用下屬被考核人上級相關部門滿意度綜合評價KPI考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關于滿意目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析目錄KPI考評體系總體介紹建立KPI考評體系的一般程序1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績考核結果掛鉤的激勵

協(xié)商簽定業(yè)績合同

選擇考核指標設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃制定業(yè)績合同樣板交流結果分析及統(tǒng)計結合定期收集數(shù)據(需要管理信息系統(tǒng)支持)實施獎懲決定確定獎金數(shù)額，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核探討經營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案建立KPI考評體系的一般程序1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成

程序一：業(yè)績合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經營重點子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預算對總公司整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅動因素根據關鍵業(yè)績驅動因素設計有效的KPI考評指標選擇最能反映重點業(yè)績的KPI考評指標更新個人素質指標考核內容確定個人素質指標中的考核類別與評分標準確定不同考核類別之間的權重根據戰(zhàn)略重點制定各類KPI指標的權重人事部（建議）事業(yè)部（確認）事業(yè)部下屬分部門（確認）遠卓戰(zhàn)略項目組以年度預算為根據設定KPI考核指標的標的經營發(fā)展部財務部總公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商事業(yè)部總經理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分部門經發(fā)部人事部（建議）事業(yè)部（確認）事業(yè)部下屬分部門（確認）遠卓戰(zhàn)略項目組協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃負責單位人事部發(fā)約人受約人程序一：業(yè)績合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配（以工程事業(yè)部為例）制定總公司戰(zhàn)略和年度預算，設定總體目標制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預算與事業(yè)部整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定分部戰(zhàn)略，年度預算與分部整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定工程項目組整體目標及預算對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定事業(yè)部分部門以上管理者的KPI考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)項目組級經理的業(yè)績合同樣板示例分解事業(yè)部整體目標至各個KPI考評指標分解分部整體目標至各個KPI考評指標分解工程項目組目標至各個崗位的KPI考評指標事業(yè)部總經理、副總經理及總部職能部門經理業(yè)績合同初稿（KPI考評指標與目標值）與事業(yè)部總經理、副總經理及總部職能部門經理簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與分部經理及事業(yè)部職能部門經理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與項目組級經理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整體目標至各KPI考評指標

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃選擇考核指標按總公司年度預算確定KPI考評指標目標值工程項目組按項目組預算確定KPI考評指標目標值分部按分部預算確定KPI考評指標目標值事業(yè)部按事業(yè)部預算確定KPI考評指標目標值工程項目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責任方業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配（以工程事業(yè)部業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批準－職能部門全體人員，事業(yè)部總經理/副總經理、事業(yè)部下屬分部門總經理/副經理審核批準－職能部門全體人員、事業(yè)部總經理/副經理、事業(yè)部下屬分部門總經理/副經理發(fā)起－職能部門全體人員、事業(yè)部總經理/副經理、事業(yè)部下屬分部門總經理/副經理協(xié)助各級確定目標值提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據反饋意見和認同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、事業(yè)部總/副總經理、事業(yè)部下屬分部門總/副總經理業(yè)績合同收集、匯總業(yè)績合同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃選擇考核指標經營發(fā)展部公司總裁總部財務部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經理參與討論并認同簽訂業(yè)績合同協(xié)調推動簽訂過程責任方業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例）審核批準－事業(yè)部以內各部門副總經理以下及職能部門提供確定目標所需的數(shù)據發(fā)起－事業(yè)部以內事業(yè)部下屬分部門副總經理以下及職能部門簽訂業(yè)績合同事業(yè)部工程部、技術部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場管理部事業(yè)部財務部事業(yè)部總經理(2)反饋意見和認同制定事業(yè)部以內總經理以下及職能部門的業(yè)績合同提供意見提供意見協(xié)助各級確定目標值參與討論并認同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃選擇考核指標審核批準－事業(yè)部以內各部門副總經理以下及職能部門責任方業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例程序二：業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤公布結果分析及統(tǒng)計結合定期收集數(shù)據主要工作采集量化指標的考核期完成數(shù)據完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位人事部、財務部、信息中心總部人事部事業(yè)部人事部總裁、各事業(yè)部總經理及人事部負責單位程序二：業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤公布結果分析及統(tǒng)計結合定信息中心通過“KPI考評指標報告”向高層領導提供決策數(shù)據來源主要工作KPI清單財務總部人事部相關業(yè)務部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內外有關部門提供數(shù)據信息技術部門根據KPI原始數(shù)據來源和使用人需要設計并完成數(shù)據輸入/輸出信息中心在相關部門的幫助下設計KPI報告高層領導根據業(yè)務需要制定KPI指標清單定期輸出KPI報告至使用人參與人輸出高層領導根據管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務總部總經理人事部總經理經營發(fā)展部總經理遠卓顧問組相關部門（財務、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據來源信息中心輔助設計KPI的報告格式KPI解釋清單KPI報告模板信息中心根據原始數(shù)據來源和使用者需求，完成數(shù)據取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關部門定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人信息中心信息中心通過“KPI考評指標報告”向高層領導提供決策數(shù)據同時，信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額.....總公司ROIC=…...凈利=…...公司總裁財務類指標ROIC=……凈利=…...原始數(shù)據管理信息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別

KIP

權重

目標效益類營運類組織類處理原始數(shù)據計算KPI分析KPI數(shù)據將KPI數(shù)據和分析結果按要求輸出同時，信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫K程序三：根據業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定相應的激勵和培訓方案主要工作將各層級的本年度業(yè)績考核結果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經理召開公司年度經營總結會人事部根據年度KPI考核結果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經理單獨決定副總級干部的獎懲人事部負責實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理人事部總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理參與人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業(yè)績考核總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理通過考核結果，發(fā)現(xiàn)經營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結果為依據，制定下年度的人員培訓和提升/任免等激勵機制探討經營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案人事部總裁各事業(yè)部總經理職能部門總經理程序三：根據業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定采集匯總業(yè)績完成情況總公司高層領導財務總部業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達成總結季度業(yè)績達成總結月度業(yè)績達成總結年度經營計劃年度經營計劃年度經營計劃年度經營計劃事業(yè)部分部內的業(yè)績審核會事業(yè)部內的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會年度經營總結年度經營總結年度經營總結上報上報通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經營中的問題，并共同探討解決方案各事業(yè)部(如工程事業(yè)部)總經理財務部事業(yè)部下屬分部門工程項目組各層面的經營業(yè)績審核會各級經營業(yè)績審核會實施流程（討論）采集匯總業(yè)績完成情況總公司業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績目的： 在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者：

總經理、各副總經理主持者： 總經理會議時間：半天至一天總公司經營業(yè)績審核會議題：總結本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理本期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾確定本年度部門經理干部具體獎懲方案和下年度各位經理的工資調整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題總經理單獨決定副總級干部的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經營業(yè)績審核會，確定獎金數(shù)額和工資漲幅經營業(yè)績審核會內容目的： 在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目的:參加者:時間:交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領導清楚的掌握部門工作情況決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定

通報獎懲KPI指標權重KPI綜合得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層經理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理意見：簽名：日期：人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔舉例KPI指標權重KPI綜合得分得分對KPI得分的簡業(yè)績考核的結果將作為人員變動的根本依據高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低